Цитаты из аудиокниги «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента», страница 5

Высокая управленческая квалификация как раз предполагает, что наказывать… некого и не за что, потому как вся работа выполняется должным образом, в полном соответствии с ТЗ (техническим

сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций – огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если

Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.

Выбирая вместо изменения самого́ человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства… И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного – двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать? Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный

Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться – личным влиянием, а не «через кассу».

Так вот, ответственному человеку зачастую просто невозможно понять безответственное поведение другого человека. А раз нельзя понять и допустить, что такое в принципе возможно, то очень трудно это учесть, предусмотреть, и обдумать методы профилактики и нейтрализации.

сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.

Дополнительная информация: значимость 1