Цитаты из аудиокниги «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента», страница 4

правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут

я должен пользоваться его уважением и обладать должным авторитетом как руководитель; ✓ на нашей общей с 9 до 18 часов территории должна работать прозрачная и понятная система координат; ✓ он должен совершить проступок; ✓ под наш разговор я бы запланировал не менее одного часа; ✓ наш разговор должен проходить наедине (об этом мы с вами еще не говорили).

оклад? Мое мнение: платят за качественное (!) выполнение всех обязанностей (поручений) при соблюдении всех положенных правил. Мы, назначая оклад, авансируем оплату знаний, умений и отношения к работе. По умолчанию оклад должен соответствовать рыночной стоимости сотрудника или иметь совместно согласованные отклонения.

Дано: ✓ Есть реально достижимая цель более высокого уровня. ✓ Есть ресурсы для ее достижения. ✓ Есть поддержка для рьяных. ✓ Есть вознаграждение за достижение цели. ✓ Нет опции «Что-то мне не очень хочется».

Ошибка – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование».

Но, может быть, сотрудника, работающего «выше нормы», можно просто отпустить, а того, кто «в норме», отпустить, но с отработкой? Это справедливо? Мне кажется, что да. А вам? Мы ведь решили, что у нас есть два интегрированных показателя: «норма» и «выше нормы». «Ниже нормы» мы можем допустить только временно, с пониманием причин, инструментов воздействия и контролем динамики улучшения.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого́ человека, второе – на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче.

Основные тезисы главы 5 Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса • Результат руководителя – понимание причины или причин проступка подчиненного. Если этого достигнуть не удалось, то весьма вероятно повторение проступка. • Результат подчиненного – понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Кроме этого, он должен быть уверен, что его «жизнь» в компании не окончена, а его усилия по изменению модели своего поведения будут и поощрены, и поддержаны. Ему должны быть неприятны и свое поведение, и сама процедура наказания. • Цель наказания заключается в нужном для дела изменении поведения сотрудника. Это может произойти потому, что сотрудник изменил свое отношение к правильным и неправильным моделям поведения, или потому, что он решил изменить свое поведение, не изменив отношения в целом. • Проступок подчиненного может вызвать у руководителя целый комплекс неподходящих эмоций и создать целый набор неправильных мотивов. Если такое случится, то целей вы не достигнете и нужных результатов не получите, так как вместо наказания будете выполнять что-то другое. Прежде чем приступать к наказанию, очистите свою душу.

руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Ошибка – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование». Проступок – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и