Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того – решили не информировать меня о своем решении?

Забыл – значит не зафиксировал. С тех пор, как человечество изобрело письменность, слово «забыл» я считаю издевательством. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию и договоренность на любом уместном для этого носителе, будь то блокнот, диктофон, записная книжка в телефоне или веревка с завязанными на ней узелками в соответствии с принципами узелкового письма индейцев майя. Я достаточно демократичен, чтобы не навязывать подчиненным методы фиксирования информации, но если сотрудник на должности менеджера и выше нуждается в консультации по этому вопросу, то для меня это будет одним из признаков профессиональной непригодности. Именно сотрудник отвечает за качественное отображение сообщенной ему информации.

Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину.

Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать.

А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать – отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому – «есть такая работа…» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию – лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся – сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю: Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того – решили не информировать меня о своем решении?

делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат – работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист. А как же быть с идеей о том, что руководитель должен во всем показывать пример подчиненным? Конечно, должен – в отношении к работе, в соблюдении принципов и правил, но не в самой работе с точки зрения ее содержания. Руководителю платят за управление, а не за непосредственное производство результатов. Мы рассматриваем полноценную структуру, а не ее весьма частный случай (исключение): маленькую группу ассистентов во главе с Великим Мастером. Часто руководитель-эксперт никак не может забыть любимую специальность. Вместо того, чтобы обучать сотрудников, обеспечивать им возможность развития квалификации, не позволять им оставаться в «неумехах» и  с помощью своих управленческих компетенций формировать поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента), он предпочитает работать сам. Потому что, повторюсь, работать он умеет хорошо, а вот управлять – плохо. Конечно, какую-то часть работы всегда нужно будет выполнять самому. Не всё и не всегда можно и нужно делегировать. Но такая работа должна занимать примерно 15–20 % времени на уровне руководителя полноценного отдела и уменьшаться по мере продвижения вверх в корпоративной иерархии.

Для формирования правильной корпоративной культуры лучше, чтобы сотрудники были преданы не столько лично руководителю, сколько интересам компании, – при одновременном уважении к авторитету руководителя, занимающего свое кресло не исторически, но по праву профессионала.

Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете. Сотрудник не имеет права нарушить договоренность,

Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства… И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного – двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать? Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный