Читать книгу: «Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса», страница 3

Обзор источников

Все содержание Части 1 и Части 2 книги состоит из слов и идей Джеффа Безоса.

Часть 1, «Послания акционерам», состоит из обращений, отправленных Джеффом Безосом акционерам Amazon.com в апреле каждого года.

Часть 2, «Жизнь и работа», составлена из следующих записей интервью и выступлений Джеффа Безоса:

• Экономический клуб Вашингтона, 13 сентября 2018 года (интервью Дэвиду Рубинштейну);

• Пресс-конференция в честь запуска программы The Climate Pledge 19 сентября 2019 года;

• Конференция преобразователей, организованная Washington Post 18 мая 2016 года;

• Обращение Джеффа Безоса к выпускникам Принстонского университета 2010 года;

• Конференция 2019 г. по стратегической оборонной инициативе Рейгана (RNDF), Институт Рональда Рейгана (председательствующий Фред Райан, интервьюер Роджер Закхейм). 7 декабря 2019 года;

• Мероприятие 9 мая 2019 года, Вашингтон, округ Колумбия, посвященное презентации лунного посадочного модуля Blue Moon, разработанного компанией Blue Origin;

• Разговор Джеффа Безоса с его братом Марком Безосом на саммите LA17 4 ноября 2017 года.

Разделы Части 2 взяты из указанных источников:

• «Мой талант в жизни» (интервью Экономическому клубу),

• «Решающий момент в Принстоне» (интервью Экономическому клубу),

• «Мы – то, что мы выбираем»: Обращение к выпускникам Принстона в 2010 году (речь Джеффа Безоса перед выпускниками),

• «Находчивость» (Стенограмма разговора Джеффа Безоса и Марка Безоса),

• «Почему я перешел от хедж-фонда к продаже книг» (интервью Экономическому клубу),

• «Поиск первопричины» (интервью Экономическому клубу),

• «Создание богатства» (интервью Экономическому клубу),

• «Идея для Prime» (интервью Экономическому клубу),

• «Планируя на три года вперед» (интервью Экономическому клубу),

• «Откуда взялась идея Amazon Web Services» (интервью Экономическому клубу),

• «Alexa, ИИ и машинное обучение» (конференция Washington Post),

• «Традиционные магазины и Whole Foods» (интервью Экономическому клубу),

• «Приобретение Washington Post» (интервью Экономическому клубу),

• «Доверие» (интервью RNDF),

• «Гармония работы и личной жизни» (Стенограмма разговора между Джеффом Безосом и Марком Безосом),

• «Рекрутинг талантов: вам нужны наемники или миссионеры?» (интервью RNDF),

• «Решения» (интервью RNDF),

• «Конкуренция» (интервью RNDF),

• «Государственный контроль и крупные компании» (интервью Экономическому клубу),

• «Программа поддержки климата» (пресс-конференции по программе The Climate Pledge),

• «Фонд Безоса Day One/День 1» (интервью Экономическому клубу),

• «Цель освоения космоса» (Вашингтон, округ Колумбия, мероприятие проекта Blue Origin),

• «Это все еще День 1 для Америки» (Замечания, подготовленные Джеффом Безосом к его показаниям судебному подкомитету по антимонопольному, коммерческому и административному праву Комитета Палаты представителей США 29 июля 2020 года).

Часть 1
Послания акционерам

Все дело в долгосрочной перспективе (1997)

В 1997 году Amazon.com прошел много важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 миллиона клиентов, обеспечив 838 %-ный рост выручки до 147,8 миллиона долларов, и укрепили свое лидерство на рынке, несмотря на появление агрессивных конкурентов.

Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы хорошо справимся. Сегодня онлайн-торговля экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция ускорит сам процесс открытий. Amazon.com использует Интернет, чтобы создавать реальную ценность для своих клиентов, и, делая это, надеется создать устойчивую франшизу даже на зрелых крупных рынках.

У нас есть «окно возможностей», поскольку более крупные игроки еще только направляют ресурсы на реализацию онлайн-потенциала, а клиенты – новички в покупках через Интернет – восприимчивы к формированию новых отношений. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с заслуживающими доверия предложениями и потратили значительную энергию и ресурсы на повышение осведомленности потребителей, трафика и продаж.

Наша цель состоит в том, чтобы быстро укрепить и расширить нынешнюю позицию, в то время как мы начинаем использовать возможности онлайн-торговли в других областях. Мы нацелены на крупные рынки, в которых видим значительные возможности. Подобная стратегия не лишена риска: она требует серьезных инвестиций и четких действий против зрелых лидеров франчайзинга.

Все дело в долгосрочной перспективе

Мы считаем, что фундаментальный показатель нашего успеха – акционерная стоимость, которую мы сумеем создать в долгосрочной перспективе. Этот показатель будет прямым результатом нашей способности расширить и укрепить нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более очевидным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, большую оборачиваемость капитала и, соответственно, лучшую отдачу от инвестиций.

Наши решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать активно инвестировать в расширение и приумножение клиентской базы, в продвижение бренда и инфраструктуры по мере приближения к созданию устойчиво востребованной франшизы.

Благодаря нацеленности на долгосрочную перспективу мы можем принимать решения и взвешивать альтернативы иначе, чем другие компании. Поэтому мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли убедиться, что он соответствует и вашей инвестиционной философии.

Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.

Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не дают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.

Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.

Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.

Мы поделимся с вами нашими стратегическими идеями, когда сделаем смелый выбор (насколько позволит конкурентное давление), чтобы вы могли сами оценить степень обоснованности наших долгосрочных инвестиций в лидерство.

Мы будем упорно трудиться, чтобы разумно тратить средства и поддерживать нашу культуру бережливости. Мы понимаем важность постоянного укрепления культуры бережливого отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.

Мы сбалансируем внимание к росту с акцентом на долгосрочную прибыль и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, потому что считаем, что масштаб имеет центральное значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

Мы сохраним в приоритете наем и удержание разносторонне талантливых сотрудников и по-прежнему будем вознаграждать их опционами на акции, а не наличными деньгами. Мы знаем, что наш успех в значительной степени зависит от способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании, а следовательно, быть им.

Мы не настолько дерзки, чтобы утверждать, что все вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она такова, и мы многое упустили бы, не объяснив суть подхода, который приняли и продолжим реализовывать.

На основе сказанного мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, прогресса компании в 1997 году и перспектив на будущее.

Одержимость клиентами

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предложить клиентам очевидную ценность. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить покупателям то, что они просто не могли получить иным способом, и начали продавать книги. Мы предоставили им гораздо больший выбор, чем возможно в реальном магазине (такой магазин, как наш, теперь занимал бы шесть футбольных полей), создав удобный для поиска и просмотра формат. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы упорно стремились улучшить качество покупок и в 1997 году существенно усовершенствовали его.

Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в один клик и гораздо больше контента, вариантов просмотра, отзывов и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличив потребительскую ценность. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное пользователями. Повторные покупки и сарафанное радио, объединившись, превратили Amazon.com в лидера рынка онлайн-книготорговли.

По многим меркам, Amazon.com прошел в 1997 году долгий путь.

Продажи выросли с $15,7 млн в 1996 году до $ 147,8 млн – на 838 %.

Общее число аккаунтов клиентов выросло со 180 000 до 1 510 000 – рост на 738 %.

Доля заказов постоянных клиентов выросла с более чем 46 % в четвертом квартале 1996 года до более чем 58 % за тот же период 1997 года.

С точки зрения охвата аудитории, по данным Media Metrix, наш сайт поднялся с девяностого места и вошел в топ-20.

Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo! Excite, Net-scape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.

Инфраструктура

В течение 1997 года мы упорно работали над расширением нашей бизнес-инфраструктуры, чтобы поддержать значительно возросший трафик, продажи и уровень обслуживания.

Штат сотрудников Amazon.com вырос со 158 до 614 человек, и мы значительно усилили управленческую команду.

Размер сортировочного центра вырос с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая 70 %-ное расширение наших филиалов в Сиэтле и запуск в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.

Запасы выросли до более чем двухсот тысяч наименований в конце года, что позволило улучшить доступность товаров для клиентов.

Остатки денежных и инвестиционных средств на конец года составили 125 миллионов долларов благодаря IPO, проведенному в мае 1997 года, и кредиту в размере 75 миллионов долларов, что обеспечило нам значительную стратегическую гибкость.

Наши сотрудники

Успех прошедшего года – это результат работы талантливой, умной, трудолюбивой группы, и я очень горжусь тем, что являюсь частью этой команды. Установка высокой планки в нашем подходе к найму была и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.

Здесь нелегко работать (когда я провожу собеседования с претендентами, то говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или быть очень умным, но в Amazon.com вы не можете выбрать два стиля из трех»), но мы трудимся над созданием чего-то важного для наших клиентов, о чем мы все сможем рассказать своим внукам. Такие вещи не бывают простыми. Нам невероятно повезло, что у нас есть группа преданных своему делу сотрудников, чья страсть и готовность идти на жертвы создают Amazon.com.

Цели на 1998 год.

Мы все еще находимся на ранней стадии обучения тому, как создать новую ценность для клиентов с помощью интернет-торговли и мерчендайзинга. Наша цель – продолжать укреплять и расширять бренд и клиентскую базу. В то время как компания растет, создание исключительного удобства для пользователей, возможностей выбора и обслуживания требуют постоянных инвестиций в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить музыкальные записи к нашему продуктовому предложению и считаем, что со временем разумными могут стать и инвестиции в другие товары. Мы также видим, что существуют значительные возможности для лучшего обслуживания клиентов за рубежом, например, сокращение сроков доставки и улучшение качества сервиса. Безусловно, большая часть проблемы для нас заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в расстановке приоритетов инвестиций.

Теперь мы знаем гораздо больше об онлайн-коммерции, чем когда Amazon.com только был создан, но нам еще предстоит узнать очень много. Хотя мы настроены оптимистично, но должны сохранять бдительность и действовать оперативно. Проблем и препятствий, с которыми мы столкнемся, претворяя в жизнь долгосрочное видение Amazon.com, несколько: агрессивная, профессиональная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения обязательств; риски продуктовой и географической экспансии; необходимость крупных постоянных инвестиций для удовлетворения расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже давно говорили, онлайн-книготорговля и интернет-торговля в целом должны стать очень большим рынком, и вполне вероятно, что ряд компаний увидят в этом значительную выгоду. Мы испытываем удовлетворение от сделанного и еще более воодушевлены тем, что намереваемся сделать.

1997 год был поистине невероятным. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение.

Одержимость (1998)

Последние три с половиной года были для нас захватывающими. Мы обслужили в общей сложности 6,2 миллиона клиентов, достигли к концу 1998 года дохода в 1 миллиард долларов, запустили музыкальные, видео- и сувенирные магазины в Соединенных Штатах, открыли магазины в Великобритании и Германии и совсем недавно запустили Amazon.com Auctions.

Мы прогнозируем, что следующие три с половиной года будут еще более захватывающими. Мы работаем над созданием ресурса, к которому смогут обратиться десятки миллионов клиентов, чтобы найти и открыть для себя все, что они хотят купить, онлайн. Это действительно День 1 для Интернета, и если мы достойно выполним наш бизнес-план, он останется Днем 1 для Amazon.com. Учитывая все произошедшее, это непросто понять, но мы думаем, что возможности и риски, которые ждут нас впереди, превосходят те, что мы оставили позади. Нам придется принять немало сознательных и обдуманных решений, некоторые из которых будут смелыми и нетрадиционными. Надеюсь, одни из них приведут к победам, хотя, конечно, другие окажутся ошибочными.

Краткий обзор итогов 1998 года

Ориентация на клиентов помогла нам добиться значительных успехов в 1998 году:

Объем продаж вырос со 148 миллионов долларов в 1997 году до 610 миллионов долларов – на 313 %.

Общее количество аккаунтов пользователей выросло с 1,5 миллиона в конце 1997 года до 6,2 миллиона в конце 1998 года – рост более чем на 300 %. Несмотря на столь значительное увеличение числа новых клиентов, процент заказов, размещенных на веб-сайте постоянными клиентами, вырос с более чем 58 % в четвертом квартале 1997 года до более чем 64 % за тот же период 1998 года.

Наше первое крупное расширение предложения продукта – музыкальный магазин Amazon.com стал ведущим онлайн-ритейлером музыки, проработав свой первый полный квартал.

В четвертом квартале, после запуска в октябре британских и немецких магазинов под брендом Amazon и с Amazon.com технологиями, их совокупные продажи выросли почти в четыре раза по сравнению с третьим кварталом, сделав Amazon.co.uk и Амазонка. de ведущими онлайн-продавцами книг на своих национальных рынках.

За добавлением музыкальных записей в ноябре последовало добавление видео и сувениров/подарков, и всего за шесть недель мы стали ведущим онлайн-ритейлером видео.

25 % наших продаж в четвертом квартале 1998 года пришлось на Amazon.co.uk, Amazon.de, а также продажи музыки, видео и подарков на Amazon.com – все это совершенно новые бизнесы.

Мы значительно улучшили качество обслуживания клиентов с помощью таких инноваций, как покупка в один клик, подарок по клику, рейтинг товаров на складе и мгновенные рекомендации.

Рост выручки и числа клиентов в 1998 году, а также достижение устойчивого роста в 1999 году зависели и зависят от расширения инфраструктуры компании. Некоторые основные моменты:

В 1998 году число наших сотрудников выросло примерно с 600 до более чем 2100, и мы значительно усилили управленческую команду.

Мы открыли сортировочные центры и центры обслуживания клиентов в США и Германии, а в начале 1999 года объявили об аренде высокомеханизированного сортировочного центра площадью около 323 000 квадратных футов в Фернли, штат Невада. Последнее дополнение более чем удвоит нашу общую дистрибьюторскую мощность и позволит еще значительнее сократить время доставки товаров до почтовых ящиков клиентов.

Товарные запасы выросли с 9 миллионов долларов в начале года до 30 миллионов долларов к концу года, что позволило улучшить доступность продукции для клиентов и снизить себестоимость товаров за счет прямых закупок у производителей.

Остатки денежных и инвестиционных средств после размещения высокодоходных долговых бумаг в мае 1998 года и конвертируемых долговых бумаг в начале 1999 года в настоящее время составляют более 1,5 миллиарда долларов (на формальной основе), что обеспечивает нам значительную финансовую мощь и стратегическую гибкость.

Нам повезло, что мы извлекаем выгоду из бизнес-модели, которая благоприятствует притоку денежных средств и эффективна с точки зрения капитализации. Поскольку нам не нужно строить традиционные магазины или снабжать их товарами, централизованная модель распределения позволила поднять наш бизнес до уровня продаж в миллиард долларов, имея товаров на складах всего на 30 миллионов долларов и основных средств (сооружений и оборудования) еще на 30 миллионов долларов. В 1998 году мы получили 31 миллион долларов денежного потока от операционной деятельности, который с лихвой компенсировал добавленную остаточную стоимость в размере 28 миллионов долларов.

Наши клиенты

Мы намерены создать самую клиентоориентированную компанию в мире. Мы считаем аксиомой, что клиенты восприимчивы ко всему новому и умны и что имидж бренда следует за реальностью, а не наоборот. Наши клиенты говорят, что выбирают Amazon.com, и рассказывают о нас своим друзьям из-за большого выбора товаров, простоты использования, низких цен и сервиса, который мы предоставляем.

Но покой нам только снится. Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны пребывать в страхе и каждое утро просыпаться в ужасе, но не из-за конкурентов, а из-за клиентов. Именно они сделали наш бизнес таким, как сегодня. Нас связывают тесные отношения, и мы обязаны им очень многим. Мы знаем, что клиенты будут лояльны – вплоть до той секунды, когда кто-то другой не предложит им лучшее обслуживание.

В каждой инициативе мы должны постоянно совершенствоваться, экспериментировать и внедрять инновации. Нам нравится быть первопроходцами, это генетически заложено в компании и идет ей во благо, потому что для успеха нам необходим пионерский дух. Мы гордимся тем разнообразием, которое создали благодаря постоянным инновациям и неустанному вниманию к опыту клиентов, и мы считаем, что наши инициативы 1998 года отражают это: музыкальные, видео- британские и немецкие магазины, как и наш американский книжный магазин, являются лучшими в своем роде.

Работайте усердно, получайте удовольствие, творите историю

Невозможно добиться результатов в такой динамичной среде, как Интернет, не имея выдающихся сотрудников. Работа над созданием пусть небольшого кусочка истории не может быть простой, и мы обнаруживаем, что все идет так, как должно! Теперь у нас есть команда из двухсот умных, трудолюбивых, страстно преданных людей, для которых клиенты важнее всего. Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться единственным наиболее значимым элементом успеха Amazon.com.

При проведении встреч, посвященных найму, мы просим сотрудников, принимающих решения, прежде обдумать три вопроса:

Будете ли вы восхищаться этим человеком? Подумайте о тех, кем вы когда-либо восхищались. Скорее всего, вы смогли чему-то научиться у этих людей или в чем-то брали с них пример. Что касается меня, то я всегда старался работать только с теми, кем восхищаюсь, и я призываю других быть столь же требовательными. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе.

Повысится ли средний уровень эффективности группы, если в нее войдет этот человек? Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна непрерывно подниматься. Я прошу людей представить себе компанию через пять лет. В тот момент каждый из нас должен оглянуться и сказать: «Сегодня стандарты так высоки – я рад, что в свое время попал сюда!»

В какой области новый человек может стать суперзвездой? Многие обладают уникальными навыками, интересами и мнениями, которые способны обогатить рабочую среду для всех нас, и зачастую это даже не связано с работой как таковой. Одна наша сотрудница в свое время была победительницей Национального конкурса по правописанию (кажется, в 1978 году). Подозреваю, что это не слишком помогает ей в повседневной работе, но благодаря ей всем нам работать куда веселее, ведь можно иногда остановить ее в холле и быстро спросить, как пишется слово «звукоподражание»!

Цели на 1999 год

Глядя в будущее, мы считаем, что общие возможности электронной коммерции огромны и 1999 год станет важным годом. Хотя Amazon.com занял прочные лидерские позиции, можно с уверенностью утверждать, что конкуренция еще больше усилится. Мы планируем активно инвестировать, чтобы заложить фундамент для многомиллиардного дохода компании, безупречно и с высокой эффективностью обслуживающей десятки миллионов клиентов. Хотя такой уровень инвестирования в будущее является дорогостоящим и сопряжен со многими рисками, мы считаем, что он обеспечит лучший сквозной опыт для пользователей и фактически станет наименее рискованным долгосрочным подходом к созданию стоимости для инвесторов.

Составляющие нашего плана на 1999 год вряд ли вас удивят.

Дистрибьюторский потенциал. Мы намерены создать значительную сортировочную инфраструктуру, чтобы обеспечить поддержку всех заказов наших клиентов, с быстрым доступом к глубоким товарным запасам.

Потенциал систем. Мы будем расширять возможности наших систем, чтобы поддерживать аналогичные уровни роста. Перед группой систем стоит важная задача: расшириться, чтобы соответствовать краткосрочному росту, реструктурировать системы для соответствия масштабу в многие миллиарды долларов и десятки миллионов клиентов, создать системы для новых инициатив и инноваций, а также повысить операционное совершенство и эффективность. И все это притом, что магазин с доходом в миллиард долларов, имеющий восемь миллионов клиентов, открыт и доступен круглосуточно.

Обещание бренда. Amazon.com – все еще небольшая и молодая компания по сравнению с крупными офлайн-ритейлерами, и мы должны обеспечить создание широких, прочных отношений с клиентами в этот критический период.

Расширение предложения товаров и услуг. В 1999 году мы продолжим расширять масштаб текущих предложений продуктов и услуг, а также добавим новые инициативы. Amazon.com Auctions – наше самое последнее дополнение. Если кто-то из вас еще не попробовал новый сервис, я призываю вас бежать – а не идти пешком – на www.amazon.com и нажать на вкладку Auctions. Будучи клиентом Amazon.com, вы уже зарегистрированы как для участия в торгах, так и для продаж. Как продавец, вы имеете доступ к восьми миллионам опытных онлайн-покупателей Amazon.com.

Кадровый резерв и технологии. Наш бизнес значительно усложнился благодаря новым продуктам, услугам, расширению географии, приобретениям и дополнениям к существующей бизнес-модели. Мы намерены инвестировать в команды, процессы, коммуникацию и практику развития персонала. Таким образом, масштабирование является серьезным вызовом и одним из самых сложных элементов нашего плана.

Amazon.com за прошедший год сделал ряд шагов вперед, но нам еще предстоит многому научиться и многое сделать. Мы сохраняем оптимизм, но также знаем, что должны сохранять бдительность и актуальность. Мы сталкиваемся со многими проблемами и препятствиями. Среди них – агрессивная, профессиональная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения обязательств, связанные с расширением, и необходимость постоянных крупных инвестиций для удовлетворения растущих рыночных возможностей.

Самое важное, что я мог сказать в этом письме, уже сказано в прошлогоднем послании, где подробно описывался наш долгосрочный инвестиционный подход. Поскольку у нас так много новых акционеров (в этом году мы печатаем более 200 000 таких писем – в прошлом году их было около 13 000), мы приложили к новому посланию прошлогоднее. Я приглашаю вас прочитать раздел под названием «Все дело в долгосрочной перспективе». Возможно, вы захотите прочитать его дважды, чтобы убедиться, что мы – именно та компания, в которую вам стоит инвестировать. Как там говорится, мы не утверждаем, что наша философия верна, но просто провозглашаем, что она наша!

Еще раз выражаю искреннюю благодарность клиентам, акционерам и всем присутствующим здесь людям, которые ежедневно страстно трудятся над созданием важной и прочной компании.