Читать книгу: «HBR. Настольная книга лидера»

Name: HBR. Настольная книга лидера
ISBN: 978-5-9614-3772-0

Рон Ашкеназ, Брук Мэнвилл

Шрифт:

Переводчик М. Кульнева

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Введение

Линда управляла отделом маркетинга в среднего размера интернет-магазине. Ее деятельность была вполне успешной: команда, которой она руководила, помогла добиться устойчивого роста продаж в течение шести кварталов, и ее ценили за умение сотрудничать и эффективность работы. Кроме того, Линда состояла в потребительском совете компании, и ее уважал генеральный директор и другие руководители.

Но ей казалось, что она застряла на месте. Все ее инновационные идеи вежливо выслушивались на совещаниях, но не получали дальнейшего развития: «Да, Линда, это интересная идея, но на настоящий момент не слишком реальная». Она неоднократно выдвигала свою кандидатуру на более высокие посты в компании, но постоянно проигрывала более опытным людям со стороны. Ей хотелось иметь больше влияния, и порой она даже подумывала о том, чтобы уйти в другую компанию. Но, когда возникали такие предложения, Линда не могла представить себе, как она сможет достичь успеха на новой работе.

Линда, с одной стороны, была разочарована из-за того, что не могла играть более важную роль, а с другой – испытывала приступы смущения и неуверенности: «Нужна ли какая-то мистическая трансформация для того, чтобы стать лидером? Нужно ли мне стать Шерил Сэндберг, чтобы исполнить свои профессиональные мечты?»

Друзья Линды по бизнес-школе Сэм и Натали задавались такими же вопросами. Они также стремились обрести новые лидерские возможности, но испытывали трудности.

Сэм, который всегда быстро учился и усердно работал, прошел путь от финансового менеджера до операционного директора в развивающейся некоммерческой организации. «Мне очень нравится работать здесь, и мне подчиняется сотня людей, – с гордостью говорил он Линде. – Но я все равно просыпаюсь по ночам и мучаюсь сомнениями, могу ли я с этим справиться».

Натали, восходящая технологическая звезда в Кремниевой долине, очень хотела основать свою собственную компанию. У нее был неплохой менеджерский опыт и список потенциальных сотрудников, которые с удовольствием присоединились бы к ней. Но ей не хотелось начинать собственный бизнес только для того, чтобы инвесторы потом заставили ее передать бразды правления более опытному топ-менеджеру. Она чувствовала, что управление целой компанией – это более серьезная и пугающая задача, чем все, что ей приходилось делать до сих пор.

Линда, Сэм, Натали, эта книга – для вас. Если вы наткнулись на стену, пытаясь овладеть навыками лидера (как это происходит со многими профессионалами в середине их карьеры), эта книга обязательно вам поможет. Также она будет полезна для тех, кто хочет перейти на новый уровень в своей карьере или расширить рамки имеющихся обязанностей, начать свой собственный бизнес или просто оказывать больше влияния, оставаясь на своем месте. Она – для работников любых организаций: традиционных компаний, стартапов, некоммерческих или правительственных, и даже более неформальных или сетевых предприятий.

Прорыв на новый уровень лидерства потребует от вас начать мыслить по-новому и, возможно, даже изменить восприятие самого себя. Вы приобретете больше привилегий, но при этом будете и больше рисковать – ваши повседневные действия окажутся у всех на виду. Но самое главное, эта перемена потребует от вас поступать иначе. Если раньше вы были сосредоточены на собственном обучении, сотрудничестве с коллегами и исполнении чьих-то указаний, то теперь успех вашей деятельности будет больше зависеть от того, какие указания будете давать вы сами и как вы будете мобилизовать других людей для их исполнения. В этой книге вы найдете описание сфер, в которых вам будет необходимо совершенствоваться, и способы развития соответствующих способностей.

Сосредоточьтесь на основах

Современный мир отчаянно нуждается в новых и лучших лидерах. Растущая глобальная конкуренция, постоянные требования повышения эффективности и повсеместные социальные и экономические проблемы создают ситуацию, при которой роль лидера важна как никогда. Кроме того, организации продолжают меняться (как и всегда): они становятся менее иерархичными, более сетевыми, более гибкими и более технологичными.

Эти перемены порождают потребность в руководстве и рекомендациях, что, в свою очередь, приводит к появлению огромного количества книг, статей и других методических материалов по развитию лидерских способностей и знаний. В любом книжном магазине можно найти тысячи наименований подобных книг, и каждый год появляются новые. Многие из них действительно полезны, но, помимо них, растет и количество внешне привлекательных быстрых решений, которые наводняют рынок, лишь внося в него хаос.

Однако, несмотря на вихрь перемен и какофонию советов, в своей основе лидерство не изменилось: суть его сегодня, как и всегда, состоит в работе с другими людьми ради достижения общих целей.

Учитывая это, мы считаем, что любому целеустремленному начинающему лидеру для того, чтобы достичь успеха и найти верный путь в эти сложные времена, нужно отключиться от внешних шумов и сосредоточиться на основах. Эта книга построена на идеях, изложенных в разное время в статьях журнала Harvard Business Review, на нашем профессиональном опыте, а также опыте ряда лучших мировых руководителей. Она поможет вам обрести прочный фундамент в вашей деятельности и преодолеть те барьеры, с которыми столкнулись Линда, Сэм и Натали.

Здесь вы найдете обзор некоторых наиболее важных исследований и уроков по лидерству, увидевших свет в Harvard Business Review за последние 40 лет. За это время многое изменилось, но многие аспекты лидерства остались неизменными. Большинство проверенных временем схем и идей сегодня применяются с тем же успехом, как в те дни, когда они были впервые опубликованы. Мы ссылаемся на эти тщательно отобранные статьи из HBR в главах книги, и все они перечислены в разделе «Список литературы» в конце книги (если вы встретили в тексте упоминание о статье из HBR, там вы сможете найти полную информацию о ней).

Мы построили на основании этих идей единый подход, описанный в этой книге, руководствуясь 60 годами опыта, имеющегося у нас на двоих, – опыта работы в качестве идейных вдохновителей, консультантов, работающих с топ-менеджерами корпораций из рейтинга Fortune 50, компаниями по оказанию профессиональных услуг, благотворительными организациями и стартапами. За это время мы наблюдали в действии сотни лидеров. И не просто наблюдали, а обучали их и помогали им в моменты трансформаций, кризисов и прорывов. Мы стояли с ними плечом к плечу, когда они боролись со своими недостатками, развивались и обретали знания.

Наконец, мы побеседовали почти с 40 действующими топ-менеджерами, которые любезно согласились поделиться с нами своими взглядами на базовые практики лидерства, а также озарениями и историями из жизни.

Давайте начнем с определения контекста: что вообще такое лидерство? Невозможно учиться чему-то, если не понимать, что это такое и почему это важно. Когда вы осознаете контекст, мы вкратце сформулируем для вас, что содержится в этой книге и как это сможет помочь вам совершенствоваться в роли лидера.

Что такое лидерство?

Если вы хотите стать лидером или развивать свои лидерские способности, что это на самом деле значит?

У термина «лидерство» никогда не было точного определения. Для кого-то он означает просто высшую ступень в организационной иерархии. Для других же это набор профессиональных качеств, совершенно отличный от набора, необходимого для менеджера любого звена. Профессор Абрахам Залезник описал их в знаковой статье 1977 г. под названием «Менеджеры и лидеры: в чем разница?» (Managers and Leaders: Are They Different?), где утверждал, что задача менеджеров – укрощать хаос с помощью контроля и четких процессов, в то время как настоящие лидеры процветают в условиях неизвестности, творчества и открытий, инициируя кардинальные перемены. Есть и те, кто воспринимает лидеров как героев, чей почти мифический успех кажется недостижимым, – таких как Стив Джобс и Шерил Сэндберг. А есть и совершенно противоположное понимание, когда лидером называют звезду детской футбольной команды или младшего менеджера с большим количеством подписчиков в соцсетях.

На наш взгляд, потенциал лидерства имеется практически у каждого, а организации – и общество в целом – выигрывают, когда большее количество людей развивают в себе соответствующие навыки и берут на себя инициативу в решении насущных задач.

Однако для целей этой книги мы определяем лидерство как:

Оказание значительного положительного влияния – путем построения организации людей, совместно работающих ради достижения общей цели.

Оказание значительного положительного влияния

«Оказание значительного положительного влияния» означает получение таких результатов, как крупное преобразование бизнеса, масштабный рост или новое предложение, меняющее рынки. Тот тип лидерства, который мы описываем, это не просто управление большим проектом; дело здесь в масштабе результатов, которых удается достичь. Эта книга поможет вам оказать именно такое влияние в сфере вашей деятельности путем поощрения и поддержки ваших последователей, что со временем приведет к появлению большего количества ценностных предложений, нежели эти последователи могли бы создать самостоятельно.

Мы хотим, чтобы вы ставили перед собой большие цели и понимали, что требуется для их достижения. Главы книги содержат примеры деятельности успешных лидеров, которые тем или иным образом изменили свой рынок или конкурентную арену (подробнее об этих историях см. во врезке «О случаях из практики»). Например, один из лидеров, с которыми мы беседовали, Сирейна Мэйша из AIG, рассказывает о том, как на своем прошлом месте работы в американском отделении компании XL по страхованию имущества и от несчастных случаев ей довелось руководить преобразованиями, которые принесли компании огромную выгоду. Даррен Уокер, президент Ford Foundation, объясняет, как он преобразовал мировую благотворительность, перенеся традиционные программы социальной справедливости в цифровую сферу. Паула Кергер, президент PBS, дает еще один пример значительного влияния, основанного на расширении предложения образовательных услуг детям и сообществам по всей стране. (Чтобы ваше представление было полным, хотим упомянуть о том, что мы работали с этими и другими описанными в книге лидерами в качестве коучей и консультантов.)

Конечно, мы будем говорить не только о генеральных директорах и президентах компаний, и мы не хотим, чтобы вы думали, что только они должны являться для вас ролевыми моделями или что только они способны оказать значительное положительное влияние, – тем более что вы, возможно, еще достаточно далеки от управления целой организацией. Однако шаги, которые совершили эти топ-менеджеры, и трудности, которые они смогли преодолеть, могут послужить уроком для лидеров любого уровня и в организации любого типа. Например, даже если вы пока не достигли той стадии, когда сможете разрабатывать стратегию для целой организации, вам, возможно, придется разрабатывать стратегию роста для конкретного продукта или конкретной инициативы. Или, даже если пока в ваши обязанности не входит функциональное планирование для всей организации, вы должны будете подобрать первоклассную команду для какого-то проекта в вашей сфере компетенции.

О случаях из практики
Каждая из пяти основных глав этой книги начинается с подлинной истории о том, как тот или иной руководитель применил наши схемы на практике в своей организации и чего ему удалось достичь в результате. Вы узнаете о создании общего видения для Всемирного банка, о развитии стратегии общественного телевидения, намеренного преобразования функциональных ролей в Ford Foundation, подъеме в результатах XL Insurance и стремлении к инновациям в Thomson Reuters.
Мы выбрали эти и другие случаи потому, что они демонстрируют, как выглядят наши схемы на практике в различных организациях, сталкивающихся с теми же трудностями, с которыми сегодня или завтра можете столкнуться и вы. Мы специально подобрали в качестве примеров организации из разных секторов – коммерческого, некоммерческого и общественного – с долгой историей, а не новоиспеченные фирмы. Каждый из этих примеров показывает силу лидеров, которые с помощью данных методов оказывают значительное влияние в жестких бизнес-условиях, в ситуации внутреннего сопротивления и при наличии собственных личностных ограничений. Мы используем эти истории, чтобы преподать вам конкретные уроки, которые вы сможете применять в вашей ситуации, даже если ваша организация имеет другой размер и относится к другому сектору и если вы занимаете более низкую должность.

Почему «положительное» влияние?

Мы не случайно подчеркиваем использование слова «положительный» в нашем определении лидерства.

Мы считаем, что понятие лидерства подразумевает ответственность за оказание не просто какого-то влияния, но именно влияния, которое способно обеспечить позитивные перемены в достижении социально или экономически важных целей. Мы хотим, чтобы наша схема давала именно это, а не некий двусмысленный или даже отрицательный результат. Да, действительно, многие описанные здесь методы способны повысить эффективность деятельности какой-нибудь преступной или террористической организации, но мы надеемся, что вы будете использовать их для того, чтобы обеспечивать благополучие людей и честное и открытое накопление богатства и человеческого капитала в условиях рыночной экономики.

Построение организации людей

Лидерство – это не только оказание влияния; оно также опирается на деятельность с участием других людей. Лидеры должны быть мастерами построения и развития коллективной работы, вдохновляя и организуя людей в движении к общей цели или целям. С незапамятных времен организации служили инструментом координации людей и наилучшего использования их талантов. И лидеры, с которыми мы работали в течение многих лет, всегда говорили нам, что построение и мотивирование организации – это самая сложная (и самая важная) часть их работы.

Мы используем термин «организация» применительно не только к традиционным корпорациям, таким как, например, Procter & Gamble или Cisco Systems, но и к некоммерческим предприятиям, стартапам, подразделениям более крупных компаний, правительственным структурам и даже более свободно связанным группам людей, действующих как неформальные сообщества или виртуальные сети, – таким как профессиональные объединения, союзы общественных деятелей, исследовательские коллективы и т. д. Везде, где люди могут быть собраны вместе и мотивированы для работы по достижению общей цели, у лидера (или нескольких сотрудничающих лидеров) есть возможность оказать большое положительное влияние.

Но упорядочение и мотивация этих коллективных усилий – очень сложная задача. Чтобы лидер был успешным, он должен решать фундаментальные дилеммы, связанные с человеческим фактором в совместной работе: разнообразными сильными сторонами, отношениями, опытом, амбициями, убеждениями и ограничениями членов коллектива. И все это необходимо как-то рационализировать и соотносить с общей стратегией и курсом общей деятельности.

Так, например, влияние Сирейны Мэйши проявилось в развитии и упорядочении различных групп в XL Insurance, многие из которых обладали противоречащими друг другу взглядами на удовлетворение потребностей клиентов. Даррену Уокеру пришлось сформировать новую культуру и справиться с рядом серьезных противников, чтобы переключить Ford Foundation на новые задачи обеспечения социальной справедливости в цифровой сфере. Паула Кергер с командой достигла успеха в преобразовании детского телевидения, искусно мобилизовав местные сети общественных телестанций вокруг нового стратегического набора предложений.

Разница между лидерами и менеджерами

В этой книге мы пользуемся терминами «менеджеры» и «лидеры» и, как и Залезник, считаем, что они означают разные вещи. На наш взгляд, лидеров отличает от всех прочих именно влияние из нашего определения: влияние лидеров за некий промежуток времени превосходит влияние менеджеров.

Но мы вовсе не хотим сказать, что лидерам не нужны управленческие навыки или что они не выполняют функцию менеджеров. В начале своей карьеры лидер должен овладеть базовыми навыками управления и совершенствовать их путем многократного применения на практике. Со временем, однако, к этим навыкам добавляются уникальные лидерские способности и способы мышления. Люди, которые не могут совершить этот качественный скачок, остаются менеджерами и продолжают вносить свой вклад на этой позиции. Но те, кто оказывается способен дополнить свой менеджерский репертуар лидерскими способностями, многократно увеличивают свою ценность.

Можете представить по аналогии, как великие дирижеры должны сохранять связь с инструментами солистов своего оркестра (и часто умеют играть на них). Однако, помимо этого, они должны научиться выходить за рамки понимания отдельного инструмента и обеспечивать слаженное звучание всего оркестра.

Хотя лидерство можно определить иначе, чем менеджмент, оно все же происходит от него и при правильных действиях создает скачок во влиянии (рис. I.1). Лидеры обретают свое отличие – свое значительное влияние – посредством глубокого осмысления, постоянного обучения и реальной практики менеджмента, затем добавляя к этому набору действия, характерные исключительно для настоящих лидеров.

Как развить в себе лидерские качества: шесть методов

Если вы твердо решили стать настоящим лидером, как вы будете овладевать навыками и знаниями, которые для этого требуются? Лучше всего – в живой практике, делая что-то и обучаясь непосредственно в процессе работы. Каждый может и должен работать над развитием этих способностей начиная с первых лет своей карьеры. Мы сами наблюдали это в своей работе: все концептуальные схемы, программы тренингов, персональные оценки, практические упражнения и истории побед и поражений по-настоящему доходят до человека только тогда, когда ему приходится применять их в реальном времени, с реальными людьми и реальными последствиями. Конечно, тренинги, инструкции и литература могут быть полезны, но ничто не сможет сравниться с овладением реальной практикой и обучением на реальном опыте.

В нашем подходе «возвращение к основам» мы идентифицировали шесть обязательных и вневременных областей практики для начинающих лидеров, каждая из которых стала темой отдельной главы в этой книге. Это не энциклопедия лидерства (см. врезку «Гибкие навыки»), а скорее описание специфических обязательных областей, которые отличают людей, способных оказывать наибольшее влияние.

● Построение общего видения (глава 1). Успешные лидеры с помощью видения объединяют и мотивируют организации, запускают инновации и амбициозные проекты. Видение дает общие цели и картину будущего успеха и является критически важным первым шагом в достижении заметного влияния с помощью других людей.

● Разработка стратегии (глава 2). Следующий шаг к значительному влиянию после видения – разработка скоординированной последовательности действий, направленных на успех организации: создание исключительных ценностей, удовлетворение потребностей клиентов, победа в конкурентной борьбе. Лидеры осуществляют это, заставляя свое предприятие ответить на важнейшие вопросы о том, где и как нужно бороться с конкурентами, а затем действовать в соответствии с полученными ответами.

Гибкие навыки
Посмотрев на наш перечень лидерских практик, вы можете задуматься о том, почему мы не включили в него методики создания культуры победителей или раздел о межличностных аспектах лидерства. Разве это не важно? Конечно, важно: эти «гибкие» элементы лидерства крайне важны для создания положительного организационного влияния. Почти все лидеры, с которыми мы беседовали или работали, подчеркивали это мнение, равно как и авторы статей в HBR.
Однако построение культуры и прочных отношений с людьми не возникает само по себе; оно вплетено во все шесть наших практик. То, как вы действуете, осваивая эти практики, – ваше поведение и ценности, которые вы моделируете и поощряете, – оказывает огромное влияние на культуру, которую вы создаете в вашей команде, подразделении или компании. Но это поведение – составная часть процессов построения видения, разработки стратегии, привлечения выдающихся людей, получения результатов, новаторства ради будущего и вашего личностного роста. Вы как лидер все время создаете культуру. В каждой главе мы будем останавливаться на способах осуществления этого.
В то же время культура не возникает сама по себе как результат ваших поступков. Вы как лидер должны осознавать, какую культуру вы хотите видеть в вашей организации, и намеренно изменять ее при необходимости. Вы можете использовать определенные рычаги, чтобы подталкивать ее формирование в нужном направлении. Мы обсудим это в главе 3, посвященной привлечению выдающихся людей, потому что многие из этих рычагов связаны с людьми: кого вы нанимаете, поощряете, выделяете и продвигаете; как вы оцениваете эффективность деятельности и как вы работаете над развитием людей, чтобы они приняли ценности и модели поведения, имеющие большое значение для общей победы. Кроме того, в главе 5 – об инновациях – также есть раздел о построении подлинно инновационной культуры.

● Привлечение выдающихся людей (глава 3). Для хорошего лидера самое важное – это люди. Он нанимает, вовлекает, развивает и обеспечивает совместную работу членов организации, предлагая им взаимовыгодное сотрудничество: «Если вы сделаете все возможное, чтобы помочь нам процветать как коллективу, мы сделаем все возможное, чтобы помочь вам процветать как личности».

● Сосредоточение на результатах (глава 4). Принятые на работу и вовлеченные в общую деятельность организации люди обеспечивают результаты, порождающие влияние. Умный лидер организует процессы, позволяющие людям работать совместно таким образом, чтобы их главной целью было достижение устойчиво высокой эффективности.

● Новаторство ради будущего (глава 5). Победоносные стратегии и высокие результаты не имеют бессрочной гарантии. Лидер должен учитывать как настоящую, так и будущую ситуацию и добиваться устойчивости и творческого подхода от своей организации, чтобы всегда оставаться на гребне волны на рынке, в отрасли и бизнес-моделях, опережая конкурентов.

● Управление собой (глава 6). Хотя для достижения нужного влияния необходимы коллективные усилия организации, нельзя забывать о том, что лидер также является ее частью. Критически важная роль, которую он играет, требует от него вложений в собственный рост – развитие понимания себя, постоянное обновление и достаточная устойчивость для того, чтобы поддерживать собственную эффективность на должном уровне.

Первые пять глав книги составляют логическую последовательность: лидеры начинают с видения, затем преобразуют его в деятельность, разрабатывая стратегии, управляя людьми и процессами, внедряя долгосрочные инновации и т. д.

Но в реальности эти практики вовсе не всегда осуществляются последовательно: они не зависимы друг от друга, часто перекрываются и подвержены итерации. Так, например, видение, стратегия и инновации очень тесно связаны, и вам необходимо управлять людьми и результатами на всех этапах работы. Более того, шестая практика (стать лидером для самого себя) является основой всей остальной деятельности. Ее описание могло бы составить первую главу в этой книге, но мы решили поместить ее в конец, чтобы еще раз подчеркнуть, насколько лидерам необходимо постоянно совершенствоваться во всех областях. Кроме того, мы хотели опровергнуть широко распространенное мнение о том, что лидерство связано только с развитием собственных навыков. На наш взгляд, лидеры должны строить организации и достигать устойчивых результатов, в то же самое время постоянно работая над собой.

Каждый лидер осваивает эти практики по-своему и подгоняет их под свойства собственной личности, свои склонности, увлечения и ситуации. Но общая суть, отраженная в соответствующих главах, остается неизменной.

Практика практик

Чтобы оказать влияние с помощью организации, вы должны постоянно повторять свои попытки, размышлять над их результатами и на основе этого совершенствоваться. Поэтому мы и называем эти сферы развития практиками. Успешные лидеры постоянно делают это, работая над их улучшением.

Этот путь для каждого свой. Вы можете, к примеру, вступить на него в начале карьеры, начав работать в качестве менеджера с более опытным лидером и присоединившись к нему в освоении каких-то из практик. Со временем вам, скорее всего, представится возможность самому стать ответственным за те или иные описанные нами практики (построение видения, стратегии и т. д.). Впервые занявшись этим, вы необязательно сразу достигнете успеха (это в порядке вещей). Но, размышляя на каждом этапе о ваших победах и поражениях, вы сможете добиться позитивных перемен и будете продолжать искать возможности для обучения.

Двигаясь дальше, вы приобретете во всех шести практиках определенный опыт, который позволит вам создавать все больше ценности с помощью людей из своей команды, подразделения или компании. Каждый новый результат будет опираться на предшествующие успехи: вы сможете взять в свои руки контроль над разработкой нового продукта, который станет хитом, или стать ответственным за преобразования, которые изменят важный рынок или создадут новые возможности для развития вашей компании.

Достигая новых уровней профессионализма в каждой из практик, вы испытаете значительный рост эффективности и увидите, как люди начнут следовать за вами, а также, возможно, приобретете прочную репутацию как специалист в своей отрасли. Люди будут стремиться попасть в вашу команду. Клиенты начнут обращаться лично к вам. Вы будете представлять компанию на крупных конференциях. Вы сможете использовать этот импульс для того, чтобы внедрять инновации на вашем месте работы или начать свое собственное дело, но в любом случае вы будете оказывать масштабное влияние. Вы станете настоящим лидером, способным объединить людей вокруг значимой коллективной цели и обеспечить результаты, необходимые для ее достижения.

Карта, которая поможет вам в пути

На рис. I.2 приведена концептуальная карта этой книги. Мы представляем каждую из лидерских практик отдельно, но вы как лидер будете применять их одновременно. Вам предстоит объединять их уникальным для вас и вашей организации способом в зависимости от имеющегося контекста. Опираясь на них, вы сможете добиваться значительного влияния, действуя с помощью других людей (это и есть лидерство). Но на этом все не кончается: чтобы постоянно двигаться вперед, вы должны постоянно практиковаться, делать что-то, размышлять над результатами и извлекать из них уроки, чтобы оказывать влияние, вдохновлять вашу организацию и переходить на новые уровни.

Итак, давайте начнем.

1
Построение общего видения

Роль лидера заключается в том, чтобы вдохновлять людей достигать всего, на что они способны, и помогать им находить силы для этого.
ДЭВИД ГЕРГЕН

Все выдающиеся организации обладают исключительным, четким и простым видением – видением, которое чтит и подкрепляет основную цель организации, а кроме того, создает картину того, куда организация стремится и чего надеется достичь в будущем. Возьмем, к примеру, видение DuPont, которое заключается в том, чтобы «быть самой динамичной технологической компанией в мире, создающей устойчивые решения, обеспечивающие более качественную, безопасную и здоровую жизнь для людей повсюду». Или видение Facebook – «давать людям возможность делиться информацией и делать мир более открытым и связанным». У подразделений и команд в рамках организаций также имеется свое видение. Так, например, видение Nest, подразделения Alphabet (материнской компанией которой изначально была Google), занимающегося технологиями умных домов, состоит в создании «внимательного дома – дома, который заботится о людях внутри и о мире вокруг».

Практика построения видения – ключевой компонент вашей способности оказывать значительное влияние как лидер. Руководите ли вы целой организацией или лишь ее частью, видение дает вам отправную точку для стратегического планирования, привлечения талантов, постановки целей и стимулирования людей к поиску новых и лучших способов выполнения задач. Не менее важно, что видение помогает сплачивать группы и отдельных людей (которые могут выполнять совершенно разную работу) и задавать им общее направление деятельности, при этом вдохновляя их на решение общей задачи, которая превосходит конкретные выполняемые ими функции.

Ваша роль как лидера – сформировать убедительное видение, которое подходило бы вашей организации (отделу, команде) и среде, в которой она функционирует, а затем периодически пересматривать его при изменении условий. Создавая, оттачивая или пересматривая ваше видение должным образом в должное время, вы сможете оказывать огромное влияние на направление движения вашей организации и на эмоциональную вовлеченность сотрудников. Но такого рода видение не приходит само откуда-то сверху. Практика создания видения непроста по следующим причинам:

● Может быть сложно определить правильный момент для внедрения нового видения; это должно происходить не слишком часто, чтобы не утомлять людей, но и не слишком редко, чтобы избежать застоя.

● Очень просто поскромничать при построении видения; чтобы выполнять свои функции, видение должно быть смелым.

● Многие из ваших коллег и клиентов имеют конкурирующие взгляды и идеи, и вам нужно свести их все к единому направлению.

● Процесс может потребовать много времени, поэтому вам необходимо выделить его для создания видения, несмотря на то, что одновременно у вас будут иметься какие-то более краткосрочные задачи, которые могут казаться безотлагательными и насущными.

● Если вы не генеральный директор, вам будет необходимо связать видение вашей команды или бизнес-подразделения с общим видением вашей компании – при этом так, чтобы оно не теряло своей энергии и смысла. Иногда это просто усеченная версия общего корпоративного видения, в других же случаях ваше видение может несколько от него отличаться, хотя и не противоречить.

При переходе от менеджмента к лидерству очень важно сразу справиться с этими трудностями. И хотя это не должно быть самым первым делом для вас, вам нужно будет время от времени возвращаться к формулировке общего видения, потому что оно служит основой для многих других практик, которые делают вас успешным лидером. Если вы действуете в относительно небольшом масштабе в рамках вашей команды или отдела, вы приобретете опыт и уверенность, которые помогут вам в построении более широкого видения на будущих этапах вашей карьеры.

Начав осваивать эту практику, лидер в первую очередь должен понять, что такое удачное видение; затем ему нужно осуществить процесс определения видения для своей организации или подразделения. Чтобы вам было понятнее, что это значит, давайте рассмотрим, как Джим Вулфенсон сформулировал новое видение для Всемирного банка в целом и как другие руководители банка затем создали замечательные варианты видения для своих команд.

Создание видения для Всемирного банка

Когда Вулфенсон в 1995 г. стал президентом Всемирного банка, почтенный институт был в осадном положении. Организация успешно поддерживала развитие мировой экономики после Второй мировой войны и помогала демократическим социальным и экономическим системам во времена холодной войны. Но после падения в 1989 г. Берлинской стены неожиданно оказалось, что Запад победил и квазиполитическое назначение Всемирного банка больше не имеет смысла. Кроме того, открытие мировых финансовых рынков и восход китайской и других азиатских экономик означало, что у развивающихся стран появился доступ к капиталу из иных источников – помимо Всемирного банка. Тем временем банк подвергался критике за пренебрежение такими проблемами, как охрана окружающей среды, сохранение местных культур, борьба с коррупцией, социальная справедливость и прочие. К тому моменту как Вулфенсон занял свой пост, противники банка объединились в общественное движение под лозунгом «Пятидесяти лет достаточно», подвергая сомнению необходимость существования Всемирного банка.

Эти нападки со стороны сильно подорвали моральный дух в организации. Кроме того, в результате проведенного самим банком исследования оказалось, что треть его проектов не дает желаемых экономических результатов.

В этих критических условиях Вулфенсон понял, что необходимо восстановить убедительное общее видение, которое подкрепляло бы идею о необходимости банка и придало новых сил сотрудникам. «Реконструкция» и «укрепление Западного блока» больше не имели смысла, а цель «экономического развития» в широком смысле, хотя и сохраняла важность, была слишком размытой, чтобы найти живой отклик как среди сотрудников банка, так и вовне. Нужно было что-то иное.

Основываясь на активных обсуждениях и дебатах с высшим руководством, Вулфенсон решил, что главным фокусом работы банка теперь должно стать искоренение нищеты. Впервые на эту сферу деятельности обратил внимание один из его предшественников – Роберт Макнамара, но затем она была предана забвению из-за годами длящихся долговых кризисов, структурных перестроек и прочих проблем развития. В 1996 г., по оценкам Всемирного банка, более 28 % населения Земли жило в крайней бедности (с доходом менее $1,9 в день), и такое печальное положение вещей требовало незамедлительного вмешательства.

Вулфенсон осознавал, что он не может просто сформулировать новое видение для банка совместно с командой топ-менеджеров, а затем спустить его сверху всем остальным. Необходим был диалог со всеми заинтересованными сторонами: нужно было прислушаться к ним и протестировать новые идеи таким образом, чтобы они почувствовали, что сами помогали создать это видение. Для этого он попросил Кэролайн Энсти, главу отдела коммуникаций, набросать черновик заявления о видении, которое отражало бы намерение Вулфенсона сфокусировать усилия банка на искоренении нищеты, а затем привлечь к этому благородному делу многочисленных партнеров. Этот документ был использован для того, чтобы заручиться поддержкой клиентов, правительственных чиновников, членов попечительского совета и топ-менеджеров. Команда Энсти проводила исследования в фокус-группах и организовывала дискуссии на различных совещаниях, выездных мероприятиях и лидерских конференциях. Сам Вулфенсон принимал активное участие во многих обсуждениях и регулярно анализировал постепенно оформляющееся видение с Энсти и другими.

В результате выкристаллизовалась одна фраза, которая со временем была увековечена в камне на стене штаб-квартиры банка в Вашингтоне, округ Колумбия: «Наша мечта – мир, свободный от нищеты».

В результате дискуссий с заинтересованными сторонами также были сформулированы другие послания, касающиеся целей организации, таким образом, полное видение стало выглядеть так:

Наша мечта – мир, свободный от нищеты.

● Бороться с нищетой убежденно и профессионально, добиваясь устойчивых результатов.

● Помогать людям помогать самим себе и окружающей среде, обеспечивая их ресурсами, делясь знаниями, развивая навыки и строя партнерские отношения в общественном и частном секторах.

● Быть первоклассным институтом, способным привлекать, увлекать и воспитывать разнообразных и преданных общему делу сотрудников, обладающих исключительными способностями, умеющих слушать и учиться.

Со временем благодаря регулярным повторениям и использованию на практике это заявление (а также цели, которые оно описывало) стало антидотом для любых критиков со стороны, призывающих к закрытию банка. Кроме того, оно помогло лидерам организации четко сформулировать стратегические цели и расставить приоритеты – как на корпоративном уровне, так и в различных регионах, странах и технологических сетях, в которых она действовала. Искоренение нищеты как главная цель стало устойчивым мерилом прогресса не только для самого банка, но и для других международных организаций, в том числе ООН. Это видение оказалось близко и сотрудникам на личном уровне, так как многие из них либо сами были родом из бедных стран, либо часто путешествовали в экономически неблагополучные регионы в связи со своей работой.

Однако сила видения Всемирного банка не ограничивается формулировкой стратегии и обеспечением вовлеченности. Она также объединяет всех работников, позволяя банку как можно эффективнее использовать вклад каждого из них. В банке, как и во многих других организациях, работают люди с самыми разными способностями и опытом, выполняющие самые разные функции. Здесь есть экономисты, агрономы, специалисты по водным ресурсам, гражданские инженеры, бухгалтеры, секретари, писатели, администраторы и многие другие, распределенные по разным уровням, отделам и местным филиалам. Но благодаря общему видению «мира, свободного от нищеты» эти отдельные личности, каждая из которых вносит свой конкретный вклад, ощущают, что они делают общее дело, вместе стремясь к достижению великой цели. Они не просто пишут отчеты, проводят исследования или выдают кредиты; каждый из них – часть организации, которая хочет сделать лучше жизнь миллионов людей.

Это видение пронизывает всю организацию. Лидеры региональных подразделений и функциональных отделов Всемирного банка разрабатывают собственные формулировки видения и объединяют своих подчиненных вокруг более конкретных задач, связанных с искоренением бедности. Так, например, Миеко Нишимицу, вице-президент Южно-Азиатского регионального отделения, главный акцент делает на борьбе с бедностью на уровне сельских поселений – в частности, потому, что многие из более ранних проектов экономического развития просто не дошли до них. Деннис Уиттл, руководитель стратегической команды, разработал видение, основанное на использовании для борьбы с бедностью идей со всего мира, не полагаясь только на экспертов банка. В результате его команда создала «рынок развития» для решений, направленных на искоренение нищеты, который затем стал неотъемлемой частью стратегического подхода банка.

Что такое видение?

Прежде чем рассказать, как вы будете создавать видение для своего подразделения, команды или отдела, нужно объяснить, что такое на самом деле видение и какие его особенности заставляют его работать так, как сработало для Всемирного банка видение, разработанное под руководством Вулфенсона.

Видение нередко означает для разных людей разные вещи; в организациях его часто путают с миссией, ценностями и т. д. Эти понятия действительно отчасти перекрываются, но мы считаем, что видение дает вам уникальную возможность проявить себя как лидера. Это краеугольный камень, который вы как лидер периодически можете оценивать критически и в чем-то изменять, как это сделал Вулфенсон во Всемирном банке. Никто другой не сделает это за вас; это ваша обязанность – катализировать и поддерживать как процессы определения видения, так и особую смелость вашего подхода.

Итак, чем же видение отличается от миссии или ценностей компании? Миссия организации – это ее долгосрочное, практически неизменное предназначение – уникальный смысл ее существования. Для Всемирного банка миссией является обеспечение финансовой и технической поддержки экономического развития неблагополучных регионов мира. Миссией сети клиник может быть «обеспечение полного спектра услуг по здравоохранению для целевого рынка», а некоего производителя – «разработка, производство, продажа и обслуживание определенных продуктов для малого и среднего бизнеса». Подобные формулировки определяют бизнес, к которому относятся, и могут быть найдены в его учредительных документах или заявлениях основателей, а также выявлены в беседах с членами совета директоров и топ-менеджерами.

Ценности также достаточно устойчивы, хотя и могут подвергаться некоторому влиянию времени. Это основополагающие правила, в соответствии с которыми предприятие в целом и отдельные его сотрудники должны работать. Обычно ценности – это нечто более личное; это принципы идеального поведения, которым должны следовать люди при выполнении своих обязанностей в организации. Например, во Всемирном банке кодекс поведения, называемый «Жизнь согласно ценностям», содержит конкретные указания на то, как сотрудники должны взаимодействовать с коллегами, клиентами, гражданским обществом и местными сообществами, а также как менеджеры в идеале должны вести себя с подчиненными.

Видение же – это картина того, чего хочет достичь ваша организация или ее подразделение за последующие несколько лет, или того, на что будут направлены ее усилия в долгосрочной перспективе. Видение подразумевает направление – не то, как именно добраться куда-то (это стратегия), и не ближайшие цели, поддающиеся количественной оценке, а контекст, в рамках которого могут быть сформулированы эти стратегии и цели. Для Всемирного банка принятие идеи избавления мира от нищеты стало вполне материальным изменением направления деятельности организации, которое ранее заключалось в восстановлении стран после Второй мировой войны и поддержке демократического капитализма во время холодной войны. А на уровне подразделений видение Денниса Уиттла, основанное на использовании идей со всего мира, оказалось значительной переменой по сравнению с предшествующей стратегией полной зависимости от собственных экспертов банка. (В табл. 1.1 показаны отличия видения от миссии и ценностей.)

На самом деле разные лидеры могут по-разному воспринимать видение (другое классическое определение того, как сочетаются идеи и что составляет эффективное видение, см. во врезке «Элементы видения»).

Элементы видения
В своей классической, опубликованной в HBR статье «Построение видения вашей компании» (Building Your Company’s Vision) Джим Коллинз и Джерри Поррас говорят о том, что видение состоит из двух слитых воедино элементов – вашей долгосрочной миссии и ваших целей. Основываясь на своих исследованиях организаций, которые были «созданы, чтобы выжить», они говорят:
«Хорошо продуманное видение состоит из двух основных компонентов – ключевой идеологии и представления о будущем… Ключевая идеология, “инь” нашей схемы, определяет, за что мы боремся и почему мы существуем. “Инь” неизменна и дополняет “ян” – представление о будущем. Это то, чем мы хотим стать, чего хотим достичь и что создать, – то, что требует значительных перемен и прогресса для достижения цели».
Для объединения этих двух элементов, объясняют они, вы должны «понимать разницу между тем, что никогда не должно меняться, и тем, что должно быть открыто для перемен, – между тем, что по-настоящему свято, а что – нет».
Так, например, для Всемирного банка поддержка экономического развития с помощью займов и технических консультаций – это неизменный «инь», который говорит о том, зачем существует данная организация; в то же время «мир, свободный от нищеты» – это «ян», представление о будущем.

Что делает видение убедительным

Установить направление недостаточно. Чтобы быть эффективным стимулом и объединяющим стратегическим мотивом, видение должно обладать определенными характеристиками.

Правильное видение вдохновляет, оно похоже на мечту, просто и убедительно. Это утверждение такого рода, которое заставляет вас быть частью коллектива, вместе с другими работать над воплощением этого видения. Оно порождает эмоциональный отклик. Кроме того, видение должно быть ясным: если оно запутанно или нечетко, никто не будет за ним следовать. И наконец, оно должно быть смелым: вы должны подталкивать вашу организацию к тому, чтобы смотреть в будущее, видеть возможности, ждущие за углом, и бесстрашно указывать на что-то далекое впереди (список соответствующих критериев, которые помогут вам в работе над формулировкой видения, см. во врезке «Критерии организационного видения»).

Видение «мира, свободного от нищеты» Всемирного банка обладает всеми этими характеристиками. Оно просто, убедительно и вдохновляюще, и оно позволяет руководителям банка ставить как стратегические, так и промежуточные цели и расставлять приоритеты для проектов, регионов, стран и организации в целом (см. больше примеров видения на уровне организаций и подразделений во врезке «Другие примеры видения»).

Критерии организационного видения
● Содержит картину будущего.
● Смело.
● Просто и ясно.
● Эмоционально убедительно.
● Вдохновляет.
● Создает контекст для стратегического планирования.

Другие примеры видения
Официальные формулировки видения различных других реальных компаний приведены в табл. 1.2.

ТАБЛИЦА 1.2

Заявления о видении

Но не у каждого лидера есть возможность построить столь же далекоидущее видение, как у вышеупомянутых крупных корпораций. Однако и то видение, которое вы создаете для своего отдела, все равно должно иметь достаточную силу для вас и ваших сотрудников и давать всем вам чувство, что вы делаете нечто большее, чем просто работу. Поэтому, какой бы ни была ваша организация, подумайте о том, как ваша команда может оказать трансформирующее (или крайне позитивное) влияние на ваших внутренних или внешних потребителей (см. примеры в табл. 1.3).

ТАБЛИЦА 1.3

Заявления о видении для малых предприятий и подразделений крупных компаний

Смелость

Видение служит не для того, чтобы вы делали чуть больше, чем делаете сегодня. Оно определяет принципиально новое направление, которое способно создавать новые ценности для организации и его составных частей – не для завтрашнего дня, а на долгие годы. Как сказал нам Доминик Бартон, один из партнеров McKinsey, «менеджеров беспокоит состояние существующих путей и безопасность поездов. Лидеры же перекладывают пути, чтобы они вели в другое будущее».

Такая смелость видения очень важна, потому что именно она вдохновляет и служит путеводной звездой для людей в организации. Джим Коллинз и Джерри Поррас описывают «большие, волосатые и страшные цели», сокращенно БВСЦ:

У всех компаний есть цели. Но одно дело – просто иметь цель, и совершенно другое – стать преданным какому-то огромному и пугающему делу, подобному восхождению на Эверест. Истинная БВСЦ ясна и убедительна, она служит единственной точкой приложения усилий для всех и катализатором командного духа. У нее есть ясно видимая финишная черта, так как организация должна знать, когда цель будет достигнута, а людям нравится стремиться к финишной черте. БВСЦ завлекает людей – она протягивает к ним лапы и хватает их. Она осязаема, конкретна, и от нее бегут мурашки по спине. Люди сразу осознают ее; ее практически никогда не нужно разъяснять.

Возьмем, к примеру, видение MD Anderson Cancer Center в Хьюстоне, штат Техас. Оно заключается в том, чтобы «сделать рак историей», что имеет двойной смысл: во-первых, разрабатывать революционные научные методы, которые войдут в историю, а во-вторых, полностью искоренить онкологические заболевания. Это видение близко как исследователям, врачам и обслуживающему персоналу, так и донорам, пациентам и членам их семей. Кроме того, оно легко запоминается, жизненно и определенно смело. Его смелость подкрепляется осуществлением в различных отделениях клиники более 10 конкретных амбициозных программ, направленных на снижение смертности и страданий больных определенными формами рака в определенные периоды времени.

Конечно, масштаб видения вашей команды может быть несколько меньше, чем уничтожение рака или искоренение нищеты в мире, но, чтобы быть эффективным, оно все равно должно превосходить по значимости вашу повседневную работу. Например, Сирейна Мэйша в AIG руководит подразделением под названием Blackboard Insurance, которое стремится усовершенствовать коммерческое страхование с помощью развития технологий искусственного интеллекта и анализа данных, преобразующих весь процесс, а тем самым и всю отрасль. А команда кадровиков одной нашей знакомой крупной корпорации сформулировала свое видение вокруг идеи о том, чтобы сделать компанию одним из пяти лучших мест для работы в Соединенных Штатах и объектом стремлений выпускников технических учебных заведений.

Для убедительного видения смелость означает в первую очередь не финансовый успех, а стремление дать что-то действительно значимое потребителю или обществу в целом. В статье из HBR «Успешные стартапы не считают получение прибыли своей главной миссией» (Successful Startups Don’t Make Money Their Primary Mission) Кевин Лос, операционный директор AngelList, описывая успешные новые предприятия, говорит о том, что, если целью организации является исключительно зарабатывание денег, она не способна преодолеть сложные периоды. Конечно, ей нужно зарабатывать, чтобы осуществить свое видение, но, если в этом видении не содержится источника направления и вдохновения для сотрудников, организация обречена на провал. И таких примеров множество. Google не рассчитывала изначально стать организацией с одной из самых больших рыночных стоимостей в мире, она хотела «организовать всю мировую информацию и сделать ее доступной для всех». Видение Apple не заключалось в достижении астрономической стоимости акций; оригинальная формулировка Стива Джобса выглядела как «дать что-то миру, создав инструменты для мышления, продвигающего человечество вперед».

Каскад видения

Обратите внимание на то, что видение и связанные с ним БВСЦ – это прерогатива не только генеральных директоров и корпоративного уровня руководства. Если вы, как Мэйша, являетесь лидером подразделения отдела или просто команды, вы можете построить свое собственное смелое видение. Но для такого видения существует дополнительный критерий: оно должно поддерживать общее видение организации и придерживаться с ним одного направления.

Так, например, отдел Мэйши в AIG был сосредоточен на страховании размещения ценных бумаг, но его видение сочеталось с общим видением компании – использованием технологий и статистического анализа для преобразования страхования в целом. Амбициозные программы отделений MD Anderson также по сути были видениями, созданными главами этих отделов, при этом все они поддерживали общее видение «сделать рак историей».

Создаете ли вы видение для целой организации или на его основании строите видение для вашего конкретного подразделения, всегда помните об этих определениях и требованиях. Они помогут вам отточить и усовершенствовать ваше видение (и помогут сделать то же самое вашей команде) в процессе его разработки.

Выработка видения

Реальную практику выработки видения, соответствующего этим стандартам, можно разбить на четыре последовательные ступени. Первая: определить, подходящее ли вообще сейчас время для создания или пересмотра видения вашей организации или команды. Вторая: принять первоначальный набросок вашего видения в качестве отправной точки. Следующий шаг – вовлечь вашу команду и других заинтересованных лиц в совместную разработку более четкого видения. И наконец, вы должны помочь вашим людям объединить их труд с видением, чтобы они понимали, какое значение имеет их вклад.

Ступень 1. Определите, подходящее ли сейчас время

Кем бы вы ни были – генеральным директором или руководителем подразделения, отдела или производства, – вы периодически должны спрашивать себя, есть ли у вас правильное видение для вашей организации и не пора ли модифицировать его или разработать новое. Это еще более важно, если вы только что взяли на себя роль лидера.

Но очень часто, особенно если вы – новый лидер, необходимо так много всего сделать, что очень легко погрязнуть в повседневных делах и забыть об установлении направления или отложить это на потом.

Даже те, кто давно занимает руководящий пост, порой становятся слишком пассивными; пребывание на одном и том же посту в одной и той же организации часто делает лидеров слепыми к изменениям условий – по крайней мере пока их мир не окажется потрясен каким-либо кризисом и показатели не упадут. Но для настоящего лидера крайне важно всегда оставаться настроенным на то, что происходит вокруг. Вы как лидер можете – и должны – точно определять, когда наступает момент для пересмотра видения.

Когда возникает необходимость в новом видении

Иногда бывает очевидно, что необходимо отточить или полностью пересмотреть ваше видение из-за изменившейся ситуации в мире или возникновения новых возможностей для организации, как это произошло со Всемирным банком. Или же может просто стать понятно, что намеченный ранее путь больше никуда не ведет.

Но потребность в новом видении не всегда столь очевидна. Так, например, когда Патрик О’Салливан стал генеральным директором британской компании Eagle Star Insurance, ее топ-менеджеры сказали ему, что дела идут хорошо и видение компании доказало свою верность; дешевого страхования имущества и от несчастных случаев вполне достаточно. Однако, когда О’Салливан поближе познакомился с показателями, он понял, что существующая бизнес-модель неудачна и Eagle Star выживает лишь потому, что недооценивает свои резервы, а от давления рынка ее прикрывает материнская компания – British American Tobacco. В результате О’Салливан провел свои первые несколько месяцев на посту, встречаясь со своими непосредственными подчиненными, другими менеджерами и группами сотрудников, чтобы донести до них критичность сложившейся ситуации. Когда люди начали осознавать ее тяжесть, он смог перейти к обсуждению с ними нового видения для компании, основанного на идее «построение успеха через обслуживание клиентов». В конечном итоге это привело к большим переменам в Eagle Star и ее последующей продаже Zurich Financial Services.

Еще одна ловушка кроется в том, что Коллинз и Поррас называют синдромом «мы на месте». Это происходит, когда ваш отдел или команда достигли чего-то действительно выдающегося, но не заменили достигнутую цель новой. В такой ситуации у команды (и у вас) может возникнуть искушение все время оглядываться назад, наслаждаясь тем, как вы все замечательно проделали, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы не будете внимательны, это чувство удовлетворенности собой пустит корни и вы можете проглядеть очередную угрозу или очередного конкурента, появившегося на горизонте. Чтобы преодолеть этот синдром, нужна новая задача, новое видение и новая цель.

Например, Intuit потратила 20 лет на осуществление своего видения, состоявшего в изменении подхода к управлению личными финансами, и в процессе превратилась в гиганта программирования с Quicken в качестве флагманского продукта. Однако, когда она оказалась на вершине, другие компании стали копировать ее успех, выходя на рынок и находя новые способы привлечения клиентов. Когда Брэд Смит стал гендиректором в 2008 г., он понял, что компания так зациклилась на добавлении дополнительных характеристик к существующим продуктам, что полностью лишилась большой цели на будущее. Поэтому он начал совместно со своей командой строить новое видение – «стать наиболее ориентированной на дизайн компанией в мире», переключив организацию на доставление удовольствия потребителям. Это новое видение привело Intuit к изменению взгляда на дизайн своих продуктов, внедрению новых навыков, распродаже существующих продуктов (включая Quicken) и пересмотру многих принципов работы.

Найти возможности для этого нелегко, особенно учитывая постоянную нехватку времени, свойственную всем руководителям. Выделить специальное время для построения видения сложно, так что очень часто это крайне важное дело оказывается отложенным в долгий ящик. Поэтому лучше каждый год выделять в своем расписании время на критический анализ вашего видения, чтобы всегда понимать, продолжает ли оно соответствовать своему предназначению. Так, например, бывший гендиректор GE Capital Гэри Вендт каждый год перед началом процесса стратегического планирования просил всех руководителей проводить «мечтательные сессии» со своими командами. Таким образом у каждой команды появлялась возможность на какой-то момент остановиться и помечтать о том, чего может достичь их бизнес в ближайшие несколько лет, как он станет иным и лучшим, и на основании этого оценить, способно ли нынешнее видение привести его туда.

Когда стоит сохранить прежний курс

В деле пересмотра курса вашей организации не должно быть спешки. Нередко видение прекрасно выдерживает испытание временем и на протяжении многих лет не требует существенного изменения. На выработку видения требуется много времени и труда, а слишком быстрая смена курса может оказаться деструктивной; так что, вполне возможно, все, что вам нужно сделать, – убедиться, что все это понимают.

Если вы действительно хотите сохранить существующее видение, по крайней мере пока, донесите это до своей команды и организации. Новым лидерам нередко кажется, что они должны заявить о себе и незамедлительно преобразовать видение своего отдела или компании или что другие ждут этого от них. Но поскольку видение – это большая цель, на достижение которой требуются годы, вполне разумно, может быть, сказать, что направление все еще верно, просто «мы еще не достигли цели». Затем вы можете сконцентрировать свои усилия – и всех остальных – на том, что необходимо для того, чтобы продолжать движение вперед, не терять темпа или найти какие-то новые способы осуществления того же видения. Главное – открыто сообщить о вашем решении и не оставлять людей в неведении и ожидании, когда же вы сделаете большое объявление.

Наконец, даже если вы и ваша команда уверены, что новое видение необходимо, возможно, это не первое, что вы должны сделать как новый лидер. Иногда есть более насущные проблемы, с которыми нужно справиться, особенно если они касаются выживания или стабилизации фирмы. Луису Герстнеру, бывшему гендиректору IBM, которому компания досталась в начале 1990-х гг. в момент серьезного финансового кризиса, приписывают неверную цитату. Якобы он сказал: «Последнее, что нужно IBM, – это видение». Такая фраза звучала странно из уст выдающегося топ-менеджера, который ранее был консультантом в McKinsey и был известен своим визионерским и стратегическим мышлением. На самом деле он сказал: «Последнее, что нужно IBM в данный момент, – это видение». Герстнер помог IBM пересмотреть видение компании, сделав ее из поставщика компьютерного оборудования поставщиком интегрированных решений. Но он начал этот процесс только на втором году своего руководства, вначале разобравшись с проблемами притока денежных средств, собрав правильную лидерскую команду и преобразовав структуру компании.

Как понять, нужно ли вам новое видение

Чтобы понять, требуется ли вашей организации новое видение, сначала оцените существующее. Есть ли оно вообще? Отвечает ли оно критериям удачного видения, обозначенным ранее в этой главе? (Больше вопросов вы найдете в табл. 1.4 «Пора ли вашей компании строить или пересматривать свое видение?».)

ТАБЛИЦА 1.4

Пора ли вашей компании строить или пересматривать свое видение?

Если вы проходите собеседование на руководящую должность, вы должны спросить у каждого интервьюера о видении – не только всей компании, но и подразделения, которое вам, возможно, предстоит возглавить. Так вы сможете быстро определить, существует ли оно вообще или нужно ли вам менять то видение, которое уже есть. В каких-то случаях это будет очевидно – если в организации имеются какие-либо проблемы или критическая ситуация (и, возможно, в этом случае вас именно для этого и нанимают). Однако может быть и так, что вы увидите потребность в новом видении, в то время как другие не будут ее замечать.

Даже если вы не новичок в своей организации или уже давно занимаете свою должность, стоит периодически проверять, всем ли понятно видение, путем бесед со случайной выборкой людей из вашей организации или подразделения – в количестве примерно 15–20 человек. Попросите каждого из них быстро изложить свой взгляд на то, к чему, по его мнению, стремится ваша организация и как он к этому относится. Если вы получите много разнообразных ответов или ответы будут не слишком убедительны, значит, скорее всего, пора поработать над новым или обновленным видением. Вы также должны периодически спрашивать у себя и своей команды, произошли ли за последнее время какие-то значительные перемены в бизнес-окружении, технологиях или конкурентной ситуации, которые могли бы подтолкнуть вас к пересмотру видения.

Ступень 2. Разработайте черновой набросок видения

Когда вы определили, что пришла пора обновить или пересмотреть видение, вам нужно наметить отправную точку для того, чтобы запустить процесс и донести до других ваш взгляд на то, что должно быть в него включено. Это не значит, что вы должны быть единственным визионером для вашей компании или ее части; но в то же самое время вы не можете полностью отстраниться от процесса, просто выдав вашей команде чистый лист.

Основываясь на обширных исследованиях с участием тысяч сотрудников различных организаций, профессора Джеймс Кузес и Барри Познер в своей статье «Чтобы вести за собой, постройте общее видение» (To Lead, Create a Shared Vision) делают вывод о том, что способность смотреть вперед – это вторая по значимости характеристика из всех, которые люди хотят видеть в лидерах, уступающая только честности. Иными словами, ваши последователи – те, кем вы руководите, – ждут, что вы будете провидеть, предрекать и указывать им направление для движения. В зависимости от вашего положения в организации это может означать разное. На более низких уровнях вы можете сосредоточиться на том, чтобы подсказывать людям новые возможности для более быстрой и эффективной реализации проектов или существенного улучшения обслуживания клиентов; на более высоких – искать способы повышения влияния вашего отдела в последующие несколько лет; на уровне гендиректора – намечать путь для вашего предприятия к сияющим вершинам на следующее десятилетие, который увлечет и вдохновит всех.

Для этого Кузес и Познер настоятельно рекомендуют начинать с разговоров с вашими коллегами – как непосредственными подчиненными, так и сотрудниками из других подразделений. Выясните, каковы их идеи, мечты, помыслы, надежды и переживания о будущем вашей команды, подразделения или организации. Докопайтесь до их стремлений и узнайте, что вдохновляет их, чтобы выработанное вами видение находило отклик в душах тех, кто будет участвовать в его осуществлении (один из способов для достижения этого см. во врезке «Упражнение на создание видения»).

Конечно, на этом нельзя останавливаться. Кроме этого, вам нужно включить в видение ваши собственные мысли и мечты. Видение может быть построено на здравом деловом чутье и ваших знаниях. Просканируйте горизонт. Что происходит в вашей отрасли или вашем секторе экономики? Есть ли неудовлетворенные потребители, рынок или общественные потребности, которые ваша организация или подразделение способны удовлетворить? Имеются ли новые технологии, которые вы могли бы использовать? Как вы можете сделать вашу организацию отличающейся от конкурентов (или даже от других подразделений вашей компании)? Если же говорить о более личных вещах, какое влияние хотели бы оказывать вы в ближайшие несколько лет или более? Что может заставить вас почувствовать, что ваш вклад действительно значим?

Размышляя об этом, начните складывать воедино варианты, возможности и утверждения «что, если…». Например, когда Джим Вулфенсон обдумывал видение для Всемирного банка, он рассматривал возможности сосредоточиться на мерах мирового экономического развития или добиться того, чтобы определенное число стран достигло желаемого уровня финансового благополучия. Но со временем он окончательно утвердился в идее искоренения бедности. Это отчасти объяснялось тем, что ему довелось услышать во время своих поездок по развивающимся странам о неудовлетворенных потребностях и бездействии властей. Но кроме этого на решение повлияло и его глубокое убеждение в том, что мир может стать лучше, и его стремление улучшить жизни конкретных людей. Иными словами, при формировании отправной точки на него повлияли и личные ценности.

Упражнение на создание видения
Узнать, какие идеи по поводу видения имеются у членов вашей команды, можно, попросив их переформулировать их официальные должности так, чтобы они отражали те ценности, которые они хотели бы создавать, и то влияние на потребителя, которое они хотели бы иметь. Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл в своей статье из HBR «Креативные названия должностей способны стимулировать работу» (Creative Job Titles Can Energize Workers) описывает, как изменение названий должностей повышает удовлетворенность и вовлеченность людей, давая им лучшее понимание того, как именно их работа способствует созданию ценностей и влияет на потребителя. Disney – прекрасный пример такого подхода. Сотрудники тематических парков развлечений называются здесь действующими лицами, а инженеры – имаджинерами. Такие названия соответствуют общему видению компании – «делать людей счастливыми».
Лиор Арусси, основатель и гендиректор Strativity – фирмы, изучающей потребительский опыт, – использует этот подход, чтобы помочь командам увлечься тем, чего они потенциально способны достичь вместе, – то есть в разработке командного видения. Например, сотрудники отдела продаж придумали такие должности, как «директор по первому впечатлению покупателей», «менеджер по исполнению потребительских желаний» и «раскатыватель красной дорожки». Все это демонстрирует, как команда хочет заставить клиентов чувствовать себя особенными в своих взаимодействиях с компанией, и служит прекрасной основой для командного видения. (Если хотите узнать больше, прочтите книгу Арусси «Меняйся быстрее, чем наступит завтра»¹.)

Размышляя о формулировке первого наброска видения для вашей организации или подразделения, подумайте о том, как вы будете реагировать на проблемы в бизнесе, но при этом будьте честны сами с собой. Вот на что стоит обратить внимание:

● Какие общие, а также частные ценности и убеждения, связанные с миссией вашей организации или работой вашего подразделения, существуют у вас?

● Как в действительности ваши лидерские ценности и убеждения будут положительно влиять на организацию или подразделение?

Определив главный фокус или тему вашего «чернового» видения, также не забудьте о смелости и вдохновении. Не останавливайтесь на видении, которое явно осуществимо для вас; предпочтительным является то, что требует творческого мышления, открытий и экспериментов. Помните, что ваша цель – вдохновлять и мотивировать, а не просто говорить людям, что они должны делать.

В то же самое время не взваливайте всю ношу на себя. Как отмечают Кузес и Познер, ваша работа заключается не в том, чтобы быть посланником из будущего, у которого есть все ответы. Ваша работа – начать разговор, указать направление и задавать провокационные вопросы, которые помогут каждому вдохновиться тем, что лежит перед вами.

Ступень 3. Привлеките заинтересованные стороны

Наметив собственные черновые идеи, вовлеките других в их разработку и реализацию. Привлечение людей с разными взглядами на задачу гарантирует вам построение наилучшего возможного видения и также послужит толчком к интересу со стороны всей организации. Например, во Всемирном банке Вулфенсон и его команда топ-менеджеров активно вовлекали различные заинтересованные стороны в итерационный процесс совместного создания видения на основании главной идеи искоренения нищеты. С участием других людей ему удалось создать видение, которое нашло отклик в сердцах у всех, при этом многие чувствовали, что они внесли свой вклад в этот процесс.

Все организации разные, и в каждой ситуации есть свои уникальные особенности и участники; однако, чтобы привлечь заинтересованные стороны, в первую очередь вы должны определить, кто именно вам нужен, а затем решить, как будет происходить процесс их привлечения.

Кого стоит привлекать?

Выбирая, кого вовлечь в процесс, вы должны подумать, кто сможет внести ценный вклад и показать вам различные перспективы, а также кто заинтересован в участии. Вот вопросы, которые стоит задать себе:

● Хотите ли вы ограничиться небольшим количеством людей? Нужно ли включать в процесс только ваших непосредственных подчиненных или стоит расширить команду до группы сотрудников или даже до всего отдела или организации? Работать с небольшой группой руководителей проще и быстрее, вы сможете сами контролировать все дискуссии, но при этом вы можете лишить права голоса и оттолкнуть многих других. И большого отклика вы не получите. В то же время, когда вы привлекаете многих людей, каждый из них ждет, что его идеи будут учтены, и может испытать разочарование, если не увидит их применения. Поэтому вам нужно очень аккуратно управлять ожиданиями людей.

● Хотите ли вы привлечь вашего начальника или других топ-менеджеров? В какой-то момент ваш босс должен будет познакомиться с вашим видением и одобрить его, так как он (или она) также несет ответственность за направление и цели более крупного подразделения или всего предприятия. Поэтому на самом деле вопрос состоит не в том, привлекать ли босса, а в том, когда именно это сделать. Вероятно, разумно будет еще на раннем этапе предупредить его о том, что вы переосмысливаете или меняете видение, поделиться своими мыслями и получить от него определенную реакцию и идеи. Двигаясь дальше, продолжайте держать его в курсе и приветствуйте его вклад. К тому моменту, как вы представите ваше видение ему и другим членам руководства, они уже должны быть в курсе происходящего и принимать в нем участие. Если вы разрабатываете видение для предприятия, следуйте тем же принципам, вплоть до обращения к совету директоров.

● Нужно ли вовлекать в процесс потребителей? Ваши потребители и другие люди, не являющиеся сотрудниками вашей организации, могут дать вам ценную идею. Видение, как правило, бывает более полноценным, если к нему добавлен взгляд со стороны – пользователей, покупателей или потребителей услуг вашей организации, поэтому мы советовали бы вам вовлечь в процесс потребителей (внутренних и внешних). Для примера рассмотрим ConAgra Foods. Когда Гэри Родкин стал генеральным директором в 2005 г., это был преимущественно холдинг, который управлял множеством известных брендов, приобретенных им за долгие годы (таких, как Hunt’s, Orville Redenbacher, Hebrew National, Chef Boyardee, Marie Calendar, Butterball и др.). Вступив в должность, Родкин много общался с потребителями и обнаружил, что они фактически не воспринимают ConAgra Foods как единую компанию. Для ConAgra Foods было сложно использовать на благо свой размер в продажах крупным ритейлерам, таким как Walmart, потому что они выстраивали свою работу с каждым брендом как с некоей отдельной единицей. Общение Родкина с покупателями позволило ему выработать новое видение и превратить ConAgra в 18-миллиардную «компанию с единым управлением», которая могла взаимодействовать с Walmart и другими с гораздо более сильных позиций.

Однако, размышляя о вовлечении потребителей, не забывайте о том, что, возможно, у вас уже есть вся необходимая информация от них, полученная из различных бесед и встреч, опросов, обратной связи и т. д. Если это действительно так, польза от дополнительного обращения к ним будет уже невелика. Однако ближе к концу процесса вы должны поделиться формирующимся у вас видением с несколькими ключевыми клиентами, чтобы посмотреть на их реакцию и использовать ее для проверки верности вашего пути.

Каким должен быть процесс?

Что собой представляет процесс вовлечения людей, создания чувства ответственности и формирования видения, которое соответствовало бы описанным выше критериям?

Вы сами должны определить, каких именно людей вы будете привлекать. Это зависит от ваших предпочтений и конкретной ситуации. Но есть ряд типичных подходов. Один из них – запустить процесс с помощью первичного чернового наброска. Другой – познакомить команду с ключевыми принципами, на которых вы хотели бы построить видение, а затем дать ей возможность сделать первичный набросок (так поступил Вулфенсон во Всемирном банке). Третий – разработать вопросы, которые затем обсудить с фокус-группами или в ходе интервью, а затем использовать выявленные темы для формирования видения. При выборе подходящего для вас пути подумайте о том, как вы будете встраивать в процесс свою собственную точку зрения. Собираетесь ли вы настаивать на ней (как на принципе)? Хотите ли вы, чтобы она стала отправной точкой для обсуждения (как черновой набросок)?

Так, например, при пересмотре видения в Уэслианском университете его президент Майкл Рот начал с составления первичного наброска с участием нескольких коллег. Но университет состоял из множества различных частей (разных факультетов, преподавателей разных дисциплин, студентов, обслуживающего персонала, братств), каждая из которых имела свой взгляд на вещи, поэтому он понимал, что их вариант подвергнется серьезной критике. Так и случилось. Как рассказывал Рот, видение должно было как-то примирить «противоречия между тем, как одновременно быть мыслителями не от мира сего и эффективно действовать на благо общества, сохранять элитарность и щедро делиться своим духовным богатством. Мы хотели стать домом и для химиков, и для музыковедов». Но, проводя дискуссии и реагируя на обратную связь, его команда постепенно меняла свою формулировку и видела, как она совершенствуется. По мнению Рота, именно этот процесс активного диалога определил широту окончательного видения.

Но такой диалог необходимо вовремя закончить. Когда Рот почувствовал, что команда близка к финишу – видение уже достаточно удачно, он объявил, что процесс будет полностью прекращен через 10 дней. В конечном итоге было сформулировано следующее видение Уэслианского университета:

Предоставлять образование, которое характеризуется смелостью, научной точностью и практическим идеализмом… где выдающиеся преподаватели работают в тесной взаимосвязи со студентами, пользуясь преимуществами синтеза дисциплин, чтобы изучать мир с помощью всего многообразия инструментов… в то же время строя разнообразное, энергичное сообщество студентов, преподавателей и обслуживающего персонала, способных думать критично и креативно и ценящих независимость мышления и духовную щедрость.

С точки зрения Рота, дальнейшие дискуссии не могли добавить ничего существенного, сделали бы заявление слишком сложным и вряд ли значительно улучшили бы амбициозный и вдохновляющий взгляд на то, куда должна двигаться школа.

Конечно, процесс сотрудничества при выработке нового видения может быть и менее формальным и не столь продуманным заранее. Ричард Обер, в настоящее время занимающий пост генерального директора New Hampshire Charitable Foundation, раньше управлял небольшой, но развивающейся некоммерческой организацией. Однажды ему пришло в голову несколько идей, которые, на его взгляд, могли бы пригодиться для рекламного буклета по сбору средств, и он наскоро записал их на листке бумаги. Через несколько дней на заседании комитета по развитию он достал этот листок, и один из членов комитета заметил: «Это не просто для буклета – это видение для целой организации!» Остальные присутствующие согласились с этим. После этого Обер стал показывать листок другим людям в своей организации, чтобы дополнить и усовершенствовать свои идеи. Он представил их на общем собрании и попросил внести предложения, что стоит оставить, что убрать, а что добавить. В результате все участники процесса ощутили свой вклад в это новое видение.

Вовлечение других людей в процесс формулировки видения может быть непростым для лидера, особенно если вы сами уже четко представляете, какую цель хотите поставить перед вашей организацией или командой. Для такого рода дискуссий необходимо, чтобы лидер понимал, что не является единственным вместилищем мудрости и что, возможно, не у него есть самые лучшие ответы, – прекрасный урок скромности! Необходимо, чтобы вы слушали больше, чем вещали. Но при этом вы не должны быть пассивны; вы должны активно участвовать в процессе, обращаясь к людям, задавая вопросы, замечая их предложения и реагируя на них, вы узнаете о различных взглядах на задачу. Кроме того, необходимо активно синтезировать эти идеи и взгляды, объединяя и комбинируя их по-новому. Ваше собственное представление о будущем может быть отражено в конечном продукте в разной степени, но, как бы то ни было, ваша креативность и энергия всегда будут необходимы для постоянного обучения, установления закономерностей и четкости формулировок.

Ступень 4. Объедините труд людей с видением

Когда формулировка видения как такового завершена, легко счесть, что дело сделано, особенно если вы уже привлекли к процессу большое количество сотрудников вашей организации или команды. Однако на самом деле это лишь начало. Следующий и, возможно, наиболее важный шаг – оживить ваше видение, показав всем в вашей команде или компании, как конкретно их работа связана с ним.

Многие лидеры считают, что, если они провели несколько презентаций и совещаний, развесили несколько постеров и распространили какие-то видеоматериалы, людям сразу станет понятно видение компании и то, как с ним связана их конкретная работа. Но, притом что все эти действия действительно необходимы для понимания цели организации, они не слишком помогают людям связать видение со своим повседневным трудом или осознать его эмоциональный потенциал.

Обсуждайте

Когда вы распространяете видение в вашем отделе или организации, настаивайте на том, чтобы менеджеры всех уровней обсуждали со своими подчиненными взаимосвязь видения и их работы. Желательно проводить такие беседы не однократно и не только каждый год во время очередного совещания по планированию, а регулярно, чтобы сотрудники могли соотносить новые проекты, инициативы и задачи с общим направлением движения и обретать эмоциональную вовлеченность.

Некоторые из этих бесед вам следует проводить лично, но также необходимо поощрять работу других руководителей и менеджеров вашей организации в этом направлении. На таких сессиях просите всех подумать о том, как можно связать их конкретный труд с видением компании. Как соотносятся с ним различные инициативы и проекты? Как то, что уже было сделано, помогло компании в движении к осуществлению этого видения? И если какие-то действия кажутся не связанными с ним, нужно ли как-то изменить подход или вообще отказаться от них?

Расскажите историю

Ключевой навык в продвижении видения – способность рассказать хорошую историю, поддерживающую его. В некоторых бизнес-школах составление и рассказывание историй даже входит в обязательную программу. История может связать видение компании с конкретными людьми, ситуациями и эмоциями, помогая сотрудникам почувствовать, что их труд действительно имеет значение.

Например, Вулфенсон и его команда во Всемирном банке воплотили видение искоренения нищеты, назвав конкретные проекты и сельские поселения, где банк смог оказать реальное влияние на жизни людей. Родкин в ConAgra объяснил видение компании с единым управлением, рассказывая о том, как ее сотрудники работают сообща в товарных группах и эффективно используют масштабы закупок для получения наилучшего результата.

Энн Малкахи в Xerox целенаправленно применяла этот подход в период переориентации компании в конце 1990-х гг. Стараясь спасти фирму от банкротства, Малкахи осознала, что ее людям необходимо ощущение предназначения, превосходящего повседневные задачи и операции. Поэтому, объединив усилия с одним из членов своей команды, она написала вымышленную историю, которая могла бы появиться в The Wall Street Journal через несколько лет. В ней рассказывалось, как Xerox смогла выйти из кризиса и добиться успеха. Малкахи рассчитывала, что ей удастся создать «историю, в которой люди смогут увидеть себя и сказать: “Да, я хочу быть частью этого”». Метод настолько удачно работал на протяжении многих лет, что ей приходилось даже напоминать людям, что эта статья не была подлинной.

Другой способ рассказать историю – визуализировать ее. Методика, которую можно назвать «Таблица “до” и “после”», может помочь лучше представить, где вы находитесь сейчас и к чему вы стремитесь, чтобы подчеркнуть заданное направление. (В табл. 1.5 в качестве примера взято видение, сформулированное Родкиным для ConAgra.)

ТАБЛИЦА 1.5

Таблица «до» и «после» для видения ConAgra

Вопросы для размышления

■ Упорядочение видения. Есть ли у вашей команды четкое общее видение большой цели? Если да, соотносится ли оно с вашим личным видением и более общим видением компании?

■ Определение времени. Пора ли пересмотреть или обновить видение вашей команды? Зачем работать над видением именно в этот момент? Что это сможет изменить?

■ Взгляд в будущее. До какого предела в будущем видение вашей команды способно создавать вдохновение и чувство предназначения у каждого из сотрудников? Достаточно ли далеко оно распространяется для того, чтобы обеспечить творческий подход к работе?

■ Смелость. С какими большими идеями связано видение вашей команды? Можете ли вы нарисовать такую картину будущего, которая заставила бы всех с удовольствием работать для ее воплощения в жизнь и задействовала бы не только их разум, но и эмоции?

■ Заинтересованные стороны. Кого вы должны привлечь к созданию или изменению видения вашей команды? Ее членов? Внутренних или внешних потребителей? Вашего начальника? Другие заинтересованные стороны?

■ Процесс. Какой процесс требуется вам для создания или изменения видения вашей команды? Составите ли вы первоначальный вариант сами? Передадите ли вы работу над ним команде? Будете ли вы проводить общие встречи? Воспользуетесь ли средствами виртуального общения или внутренней социальной сетью?

■ Коммуникация. Какие истории вы можете использовать для оживления вашего видения, чтобы оно не оставалось лишь лозунгом или броской фразой? Можете ли вы отразить видение в виде таблицы «до» и «после»?

2
Разработка стратегии

Суть стратегии в том, чтобы делать выбор… Одна из функций лидера – вырабатывать стратегическое мышление у других сотрудников организации, а также в нужный момент говорить «нет».
МАЙКЛ ПОРТЕР

В главе 1 мы познакомились с понятием видения – практикой построения единой картины будущего успеха. Чтобы осуществить видение, вам понадобится стратегия – скоординированный набор конкретных действий, направленных на воплощение видения в жизнь и оказания влияния на рынок. Итак, знакомьтесь: вторая практика лидерства.

Многие дискуссии о стратегии сегодня выглядят как пустословие (предложения подходящих для всех способов достижения величия) или бессмысленное отрицание (заявления о том, что современные темпы развития экономики не оставляют места для стратегии). Но на самом деле стратегия всегда зависит от конкретной ситуации, в которой находится компания, и, несмотря на то, что ее эволюция зашла уже гораздо дальше простого корпоративного планирования, вряд ли можно сказать, что идея исчерпала себя.

Развитие стратегического мышления и умение делать правильный стратегический выбор помогут вашему росту как лидера. Некоторые из топ-менеджеров, с которыми мы говорили, подчеркивали, насколько успешная стратегия способна повысить как влияние организации, так и успех самого лидера. Революционная стратегия розничных продаж генерального директора American Express France Дэвида Уинна в 1990-х гг. раскрыла перед ним блестящие карьерные возможности. Генерала Стэнли МакКристала превозносили за смелую стратегию, которая позволила значительно подорвать силы «Аль-Каиды» во время войны в Ираке. Энн Малкахи стала одним из самых влиятельных гендиректоров своего времени благодаря стратегии, спасшей Xerox от банкротства.

Но стратегия касается не только генеральных директоров. Общая корпоративная стратегия большинства организаций поддерживается более частными стратегиями отдельных бизнес-единиц, направленными на развитие конкретных продуктов или управление конкретными инициативами. Стратегия на любом уровне создает для вас широкие возможности для оттачивания ваших лидерских навыков – в процессе анализа ситуации, в которой находится ваше подразделение, осмысления различных вариантов работы на вашем рынке и формирования общей заинтересованности в конкретном курсе. Кроме того, вы учитесь тому, зачем, как и когда следует отстаивать принятые решения – говорить «нет» инициативам, которые противоречат вашей стратегии.

Мы покажем вам основы этой практики, а затем проведем через шесть ступеней выработки стратегии – от определения процесса до принятия и осуществления решений, чтобы вы имели возможность повысить свое влияние как лидера.

Начнем с недавнего примера процесса выработки стратегии в достаточно крупной организации: как небольшая команда лидеров Public Broadcasting Service (PBS) в циклическом процессе адаптивного обучения разработала стратегию для круглосуточного детского образовательного канала. Эта стратегия, результатом которой стал запуск одного из наиболее успешных проектов в современной истории PBS, началась как инициатива снизу и смогла преодолеть изначальные сомнения генерального директора.

Стратегия для детского канала в PBS

Программы для детей давно были частью культурной и образовательной миссии PBS. Но таким любимым многими передачам, как «Улица Сезам» и «Тигренок Даниэль и его соседи», постоянно приходилось конкурировать за эфирное время с другими программами местных станций, так что часы детского образовательного вещания всегда были ограничены.

В 2005 г. PBS совершила стратегический поворот, направленный на увеличение охвата детской аудитории за рамками сетки вещания местных каналов, входящих в систему. Она присоединилась к консорциуму партнеров для запуска дополнительного национального канала, посвященного исключительно детским передачам (первоначально он получил название PBS Kids Sprout), который должен был распространяться через кабельные и спутниковые сети в дневное и вечернее время. Вначале каналу сопутствовал успех, но в 2013 г. из-за того, что некоторые из партнеров поменяли приоритеты, а также ряда других образовательных проблем, PBS (под руководством Паулы Кергер) решила отказаться от участия в этом проекте.

Вслед за этим Лесли Ротенберг, старший вице-президент и генеральный менеджер по детскому и образовательному вещанию, стала искать новые возможности для расширения образовательных услуг PBS для детей. В процессе бесед с менеджерами местных станций и знакомства со статистикой для лучшего понимания закономерностей, связанных с детской аудиторией, она поняла, что существует неудовлетворенная потребность в более качественных детских передачах, особенно в выходные дни. Она была убеждена, что, если PBS независимо от партнеров создаст свои собственные вещательные услуги для детей, это позволит не только расширить дошкольную аудиторию, но и реализовать видение, на котором настаивала Кергер, – повысить охват детей в семьях, которые не могут позволить себе кабельные каналы или не имеют доступа к широкополосному интернету. Ротенберг подала Кергер идею создания нового центрального детского канала PBS.

Вначале та отнеслась к этому скептически. «Я не думала, что для нас одних здесь был достаточно большой рынок и что у местных станций есть необходимый для такого канала диапазон частот, – вспоминает Кергер. – Я сказала Лесли, что она должна убедить меня реальными цифрами и жизнеспособной новой стратегией».

Ротенберг начала собирать данные и разрабатывать экономическое обоснование. Кергер периодически встречалась с ней, чтобы обсудить полученные результаты, сохраняя при этом жесткость подхода. С самого начала Кергер настаивала на том, что новая стратегия должна отвечать на три вопроса: «Существует ли потребность рынка и возможность для PBS сделать это в одиночку?», «Захотят ли и будут ли способны местные станции распространять этот канал?», «Может ли PBS организационно развивать и поддерживать проект при имеющемся уровне инвестиций?».

«Эта концепция должна подчиняться рынку и быть устойчивой. Мы не можем разбазаривать ресурсы на идею-однодневку», – сказала Кергер Ротенберг. Но со временем генеральный директор начала видеть потенциал идеи. «Сфера СМИ менялась из-за наступления цифровой эры – и это было особенно верно для детского вещания. Я предложила Лесли поработать над стратегией вместе с Айрой Рубенштейном – главой нашего отдела цифрового маркетинга».

В процессе совместной работы Ротенберг и Рубенштейн начали видеть преимущества межплатформенного подхода. Основываясь на исследованиях, которые доказывали, что дети лучше учатся, когда у них есть возможность играть в игры и смотреть видео, направленные на одну и ту же образовательную цель, Ротенберг и Рубенштейн стали искать способы интегрировать обучающие игры в телепрограммы. Они начали привлекать другие отделы PBS (технологический, партнерских отношений и т. д), в том числе инженерный в лице Ренара Дженкинса, чтобы расширить инновационное мышление и более конкретно проработать оперативные детали.

Постепенно Кергер взяла на себя роль наставника этой расширенной команды. Она не ослабляла давления, но поощряла подход, основанный на сотрудничестве, и помогала членам команды учиться друг у друга. Так они решали технические проблемы, например расширение охвата вещания, и параллельно развивали педагогические идеи на пересечении цифровых технологий и телевещания. Кроме того, они старались найти способы уменьшить затраты.

Когда Кергер поставила цель привлечь к сотрудничеству на постоянной основе достаточное количество местных станций, чтобы обеспечить устойчивость нового сервиса, стратегическая команда начала проводить регулярные встречи с лидерами местных каналов. Эти дискуссии помогли команде наметить основные характеристики новых программ и оценить условия, необходимые для запуска и поддержания канала.

Все эти исследования и дискуссии позволили команде раскрыть ряд возможностей для ответов на вопросы Кергер, а затем сузить свои открытия до конкретных окончательных ответов. Вот что у них получилось:

● Количественно измеримая рыночная возможность для запуска круглосуточного детского канала, предлагающего программы свойственного для PBS высокого качества, действительно существует, особенно при привлечении более широкой аудитории, в том числе семей с низкими доходами (через обычное телевещание) и тех, кто пользуется интернет-телевидением (через новые цифровые сервисы).

● Также существует возможность распространить вещание PBS на ряд общественных институтов, к примеру больницы, где у детей много свободного времени для просмотра телепрограмм в разное время суток.

● У станций, входящих в систему, есть возможности для круглосуточного вещания этих программ в своих районах, и значительное их число уже готово к участию в проекте.

● Новый круглосуточный детский сервис может быть финансово жизнеспособным, если построить его на существующих программах и постепенно добавлять к ним цифровые функции и если другие отделы PBS, помимо «детской» команды, согласятся сделать этот проект приоритетным. С учетом такого подхода возможно поддерживать сервис при существующем бюджете, так как отделы компании разделят между собой обязанности по развитию и решению текущих операционных задач путем более тесного взаимодействия.

Для PBS и команды следование этим рекомендациям во многом представляло сложность. Успех инициативы зависел от участия достаточного числа телестанций и от готовности PBS перераспределить людские ресурсы и операционный бюджет.

Однако уверенный подход команды стимулировал снижающее затраты сотрудничество и помог сгладить острые углы. Вместо того чтобы соперничать за бюджет, участники проекта делились ресурсами, чтобы избежать дублирования усилий и функций. Детский отдел сократил разработку нового контента, решив вместо этого положиться на существующие образовательные программы. Цифровая команда сосредоточила свои усилия на том, чтобы вывести канал в онлайн-режим посредством прямой трансляции. А инженеры сделали техническое обеспечение нового канала своим главным приоритетом. Кергер объясняет ряд принятых решений как часть стратегического процесса: «Мы решили временно пожертвовать развитием новых программ ради того, чтобы построить более прочную и долговременную платформу для роста, которая в последующие годы смогла бы обеспечить нам еще больше новых передач».

Когда Кергер приняла стратегическое предложение команды, она начала сама пропагандировать запуск нового сервиса по всей организации. Во второй половине 2016 г., когда достаточное количество входящих в сеть станций официально заявили о своей заинтересованности и были достигнуты соответствующие соглашения сторон, генеральный директор дала проекту зеленый свет. Круглосуточный канал, получивший окончательное название PBS KIDS 24/7, был официально открыт в январе 2017 г.

Благодаря совместной работе генерального директора и стратегической команды с местными станциями было создано уникальное предложение – единственный круглосуточный общенациональный образовательный некоммерческий канал, дополненный ссылками на обучающие компьютерные игры, доступные для разнообразных цифровых устройств, используемых детьми дома и в любом другом месте. PBS KIDS 24/7 – увлекательный, межплатформенный, интерактивный и педагогически выдержанный – стал уникальным явлением на рынке. И ему сопутствовал успех: большое количество станций, принявших участие в проекте в первый год вещания канала, сделали его доступным для 95 % имеющих телевизоры американских семей. Это был большой шаг вперед в осуществлении видения Кергер и миссии организации: рейтинги PBS среди детей в целом повысились на 23 %, а среди детей из малообеспеченных семей был отмечен рост популярности на 85 %.

Кергер считает стратегию разработки и запуска этого проекта одним из наиболее успешных событий за время своей работы в компании. Она спешит отдать должное Лесли Ротенберг и всей ее команде, которая создала этот продукт совместными усилиями. (Кергер до сих пор помнит чувство гордости и удивления, которое она испытала, увидев, сколько людей, приложивших усилия для реализации этого проекта, пришло на праздник в честь запуска нового канала.) PBS KIDS 24/7 в дальнейшем стал ценной частью более широкой корпоративной стратегии PBS, направленной на развитие и распространение качественного некоммерческого контента, усиление позиций станций, входящих в сеть, и построение инновационной культуры.

Что такое стратегия?

Мы определяем стратегию как упорядоченный набор действий, который должны выполнить организации, подразделения и команды, чтобы достичь успеха: создать значительное ценностное предложение для потребителя, изменить принципы функционирования, одолеть конкурентов и двигаться к осуществлению сформулированного видения. Лидеры вырабатывают стратегию, помогая своим людям выбрать, где и как конкурировать за потребителей, чтобы превзойти конкурентов. (Наше понимание этого вопроса основано на выдающихся трудах Питера Друкера, Алана Лафли, Роджера Мартина и Майкла Портера.)

Последовательное выполнение упорядоченного набора действий напоминает нам о том, что стратегия не может быть случайной. Хотя компаниям и отдельным инициативам иногда удается достигать успеха просто благодаря появлению в нужное время в нужном месте, устойчивый успех требует целенаправленных действий. Стратегия PBS KIDS 24/7 была выбрана не наугад; все действия были скоординированы Ротенберг и всей командой под руководством Кергер.

Фраза «где и как конкурировать» указывает на возможности и варианты решений, которые вы должны просеять, чтобы найти наилучшие для вашей организации или инициативы. Создавая товары, услуги или иные бизнес-программы, вы должны решить, на каких конкретно областях сосредоточиться (например, на потребителе в определенном географическом районе, отрасли или рыночном пространстве) и как именно вы будете удовлетворять потребности этих выбранных потребителей (например, предлагая определенное сочетание преимуществ, цен, брендинга, дополнительных услуг и т. д.). Так, для своей новой инициативы в PBS Ротенберг и ее команда решили предложить сочетание телевизионного и интернет-вещания, а кроме того, не сотрудничать с другими сетями, как это было раньше, в случае со Sprout.

Идея выбора здесь очень важна, потому что, согласно знаменитому высказыванию Майкла Портера, «стратегия связана с тем, чего вы решаете не делать, не меньше, чем с тем, что вы решаете делать». Признак неудачной стратегии – попытки быть всем для всех и нехватка смелости для того, чтобы сосредоточиться на чем-то конкретном. Наилучшие стратегии развивают предложения, нацеленные на какую-то уникальную и надежную точку воздействия, – например, оптимальный набор характеристик, удовлетворяющий потребности определенных потребителей; предложение такого набора по оптимальной цене; формулировка предложения на основании конкретных сильных сторон вашей команды; а также исполнение всего вышеперечисленного так, чтобы конкурентам было сложно обойти вас в этой игре. Найдите правильную точку воздействия, и победа будет весьма возможной.

Стратегический процесс

Конечно, стратегии иногда терпят крах (в том числе громкий, как вы сами прекрасно знаете). Ваш рост как лидера должен строиться не только на успехах, но и на обучении на ошибках. В процессе выработки стратегии вы также, скорее всего, совершите их немало. Не уклоняйтесь от трудных задач. Но как развивающийся лидер вы должны понимать, почему стратегии бывают неудачными. Две типичные ловушки таковы:

● Неверная оценка внешней рыночной ситуации и/или внутренних возможностей, необходимых для стратегии.

● Неожиданное для вас появление нового фактора, меняющего правила игры в вашем бизнесе, – например, новой технологии или конкурента.

В сегодняшней динамичной мировой экономике подобные риски возникают все чаще. Вы должны пытаться сделать все возможное, чтобы минимизировать их, но даже лучшие стратеги иногда оказываются захваченными врасплох.

Практика стратегии меняется по мере того, как лидер все более целенаправленно стремится защитить себя от неудач и учится приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Длительные, углубленные сами в себя процессы планирования прежних дней уступили место гораздо более гибким, открытым, кратким и подразумевающим обучение на практике подходам – отражающим новый образ мышления и так называемые бережливые методы, которые мы можем наблюдать во многих стартапах Кремниевой долины. (Суть подобного мышления резюмировал Стив Бланк в статье «Почему метод бережливого стартапа меняет все» (Why the Lean Start-Up Changes Everything), но на самом деле эти идеи были впервые предложены Ритой Гантер Макграт и Йеном Макмилланом еще в 1995 г. в статье «Планирование на основании открытий» (Discovery-Driven Planning)). Бережливый метод может казаться более неформальным и практичным, но он не лишен собственной структуры и логики. Выдающиеся лидеры все равно осуществляют целенаправленный и структурированный процесс решения задач и прорабатывают решения, формирующие их стратегию. Так же должны поступать и вы.

Итак, каковы же обязательные ступени этого процесса? Каков наилучший способ найти оптимальный баланс между, с одной стороны, анализом и осмотрительностью, которые необходимы для принятия правильных решений, и, с другой стороны, скоростью, гибкостью и готовностью к адаптациям, что подходит для сегодняшней стремительно меняющейся обстановки?

Разработка процесса принятия стратегических решений

Вы не принимаете стратегические решения и не делаете выбор в вакууме. Вы формулируете их в целенаправленном процессе решения задач, работая с другими людьми и затрачивая на это определенное время. Даже если выработка стратегии в настоящее время происходит быстрее, более неформально и гибко, чем при использовании устаревших подходов к планированию, ряд методологических принципов способны отточить ваше мышление и структурировать ваше обучение. Давайте рассмотрим некоторые типичные ступени этого процесса, которые помогут вам сделать правильный выбор и выработать действительно удачную стратегию.

Ступень 1. Подготовьте сцену

Для начала нужно точно определить, чего вы в целом хотите достичь своей стратегией и как именно вы хотите это делать. Начните с простого списка ключевых вопросов и заданий, которые будут направлять вас в пути.

● Цель. Зачем вообще вы разрабатываете новую стратегию? Что создает потребность или возможность сделать это? Нужен ли вам свежий подход для реализации существующего видения или у вас только что появилось новое видение? Ваша стратегия должна начинаться с ответа на простой, но важный вопрос о ваших намерениях.

Кергер в PBS помогла Ротенберг оформить и уточнить ее мечту о расширении детской аудитории с помощью нового телеканала, спросив ее, существует ли потребность в этом и, если да, способна ли их сеть осуществить это самостоятельно.

● Аудитория и заинтересованные стороны. Кто может получить преимущества от новой стратегии, кто должен участвовать в ее выработке и кто в конечном итоге должен ее одобрить? Главными заинтересованными сторонами могут быть, к примеру, влиятельные лица вашей организации, члены совета директоров или люди на местах, которые будут непосредственно участвовать в деятельности согласно этой стратегии. Также, в тот или иной момент, стратегия может коснуться потребителей, партнеров и других игроков вне вашей организации. (Вы должны оценить, насколько велик риск того, что такие дискуссии за пределами вашей компании могут раскрыть ваши идеи конкурентам, в сравнении с преимуществами получения ценного вклада.)

В PBS Кергер объяснила Ротенберг, что стратегия, направленная в конечном итоге на зрителей, все же должна быть построена – и принята – как всей организацией, так и лидерами местных станций, входящих в сеть.

● Масштаб, ограничения и потенциальные проблемы деятельности. В каких областях и аналитических единицах должна работать стратегия? (То есть вырабатываете ли вы стратегию для конкретного бизнес-подразделения или для более крупной части предприятия?) Существуют ли какие-то ограничения, на которые нужно обратить внимание с самого начала? Если стратегия будет принята, какие последствия это будет иметь? Как она скажется на других корпоративных подразделениях? На потребителях? На бренде? И т. д.

В PBS новый канал начинался как сервисная стратегия в рамках отдела детского образования, но по мере своего развития затронул большинство остальных частей организации. С самого начала идея соответствовала более широкому видению компании. В то же самое время Кергер строго ограничила объем доступных для новой услуги инвестиций.

● Участники, вовлеченность, результаты. Какая команда будет работать над созданием стратегии? Как ее участники будут сотрудничать друг с другом и с более широким кругом заинтересованных сторон? Будут ли выездные семинары, виртуальные конференции, совещания по стратегическому планированию? В каком количестве, когда и т. д.? Какую конечную форму будет иметь стратегия?

Создание любой стратегии требует нахождения нужного баланса между участием ключевых заинтересованных сторон и экспертов в решении проблем и поддержанием ограниченного масштаба деятельности с целью сохранения гибкости и практичности. Лучшие проекты, как показывает пример PBS, являются в своем роде гибридными – организованными как небольшая центральная команда, которая затем периодически вовлекает других участников по мере надобности. Команда под руководством Ротенберг и Рубенштейна была собрана из специалистов по детскому вещанию и технологиям из разных подразделений PBS, но они периодически встречались с другими руководителями и менеджерами станций, входящих в сеть, которые вносили свой вклад в формирование проекта (см. врезку «Не делайте этого в одиночку»).

Не делайте этого в одиночку
Какой бы ни была ваша роль (и степень власти), вы не должны считать, что весь процесс разработки стратегии лежит на ваших плечах. Вам предстоит одобрить окончательную стратегию, создание которой вы контролируете, но очень важно, чтобы вы осознавали все ограничения и возможности, влияющие на вашу работу, а также понимали, кто разделит с вами ответственность за результат. Если вы должны разработать стратегию для вашего подразделения, которая станет частью общей стратегии компании, вы, скорее всего, получите определенные установки и ресурсы, которые будут ограничивать ваши возможности.
Однако при любом уровне вашей ответственности следует избегать искушения быть всевидящим и героическим «решателем». Результат вашей работы будет более качественным, если вы будете привлекать к процессу других людей (обращаться к профессионалам, сотрудничать с людьми внутри и вне организации), чтобы гарантировать правильную постановку задач и изучение наиболее ценных идей. Также полезно заручиться помощью и учесть взгляд со стороны на анализ и моделирование финансовых последствий и проблем, связанных с воплощением различных идей. Свежий взгляд может спасти вас от неизбежной предвзятости суждений.
Выдающиеся лидеры, с которыми мы общались, подчеркивают важность незашоренности и открытости для других точек зрения при принятии стратегических решений. Кергер признает, что вначале слишком скептически отнеслась к предложенной Ротенберг идее нового детского канала. Но, надо отдать ей должное, несмотря на это, она смогла сохранить открытость и дать шанс инициативе, в которой сомневалась.
Стараться минимизировать свои личные предубеждения особенно важно в тех случаях, когда вы слышите возражения и сомнения по отношению к вашим собственным идеям. Лучшие лидеры сознательно прислушиваются к окружающим и знают, как держать в узде собственное мнение. Если вы можете выслушивать оппонентов, это значит, что вы «понимаете, почему бизнес не должен функционировать по принципу статус-кво», как мудро заметила Тамара Лундгрен – гендиректор Schnitzer Steel.
Кроме того, если вы не принимаете во внимание точки зрения других людей в вашей организации или непосредственных участников вашей команды, это значит, что вы берете абсолютно всю работу на себя – а это, как правило, не лучший вариант. Чарли Браун, основатель фирмы Context Partners, сказал нам следующее: «Когда я только основал свою компанию, мне казалось, что у гендиректора должны быть ответы на все вопросы. Я продолжал лезть из кожи вон, пока мои сотрудники и клиенты не сказали мне: “[Твоей компании] будет гораздо лучше, если ты перестанешь пытаться делать все сам. Стратегия требует правильного использования возможностей других людей”. Теперь вся наша деятельность подчиняется этому правилу».

В начале работы с вашей командой определите, каким должен быть конечный продукт вашего труда и для кого он будет предназначен. Будет ли это письменный план, презентация для вашего босса или докладная записка для генерального директора? Будет ли он включать в себя (как это обычно бывает) конкретные цели и задачи, методы осуществления видения, анализ, обоснование какой-либо инициативы, финансовую модель, конкурентный анализ, оценку рисков и преимуществ и т. д.?

Обдумайте, как вы будете излагать другим окончательную стратегию и распространять ее на всю организацию. Подключение к процессу многих заинтересованных сторон, в том числе работников на местах, сгладит путь к принятию стратегии всеми остальными. Для тех, кто не принимал в ее разработке активного участия, правильная коммуникация будет особенно важна. Кергер в PBS обращала внимание на то, что успех стратегии PBS KIDS 24/7 во многом был обусловлен тем, как широко и последовательно команда строила сотрудничество и разжигала энтузиазм в различных подразделениях организации.

Ступень 2. Поставьте стратегические цели

После этого подготовительного этапа обсудите с командой, как должен происходить успешный процесс разработки стратегии – как лучше всего представить себе конечный результат. Затем перейдите к каким-то конкретным целям и к тому, как ваша стратегия поможет вашей организации двигаться к осуществлению видения будущего (см. врезку «Как стратегия связана с видением»).

Так как разработка стратегии в бережливом стиле требует повторяющихся циклов обучения и эволюции мышления, в процессе вашей работы, скорее всего, будут появляться различные варианты стратегического выбора, но, каким бы ни был путь вперед, конечные показатели успеха (то, чего вы в конечном итоге стараетесь достичь) обычно остаются неизменными. Выбирайте показатели, которые четко передают ценности и влияние, соответствующие видению вашей команды и компании в целом. Выбранные вами цели также должны находить отклик у основных заинтересованных сторон.

В случае с PBS KIDS Кергер и ее стратегическая команда еще на раннем этапе договорились о том, что программы нового канала должны охватить определенную аудиторию (это определялось числом дочерних станций, которые согласились бы участвовать в проекте), при этом особый акцент был сделан на предоставлении услуги малообеспеченным семьям. Кроме того, они понимали, что канал и его программное наполнение должны соответствовать общей миссии PBS – повышению образованности нации, а также корпоративной стратегии создания и распространения качественных программ, обеспечения деятельности входящих в сеть местных станций и поддержки инноваций.

Различные предприятия и различные стратегии используют разные показатели успеха. Для подразделения, стремящегося, к примеру, выйти на новый уровень роста рынка, стратегической целью может стать достижение высоких финансовых показателей для конкретных потребительских сегментов или высокого процента дохода, получаемого от новых продуктов. Для общественной или правительственной организации, чья деятельность посвящена, скажем, искоренению бедности, стратегической целью будет обеспечение питанием и жильем людей в той или иной общине или повышение уровня занятости в ней. Видением Дэвида Уинна, который стал генеральным директором терпящего крах American Express Bank во Франции, стало оживление организации при помощи знаний и опыта глобальной корпорации в области потребительских финансов; он поставил такие стратегические цели, как снова сделать банк прибыльным и увеличить его долю на рынке в сравнении с конкурентами. Миссией генерала Стэнли МакКристала в Ираке было подавление терроризма «Аль-Каиды»; он создал видение установления мира в Ираке и Афганистане, которые перестали бы быть убежищем для террористов. Стратегической целью, которую он поставил перед собой, было уничтожить или захватить как можно больше лидеров «Аль-Каиды».

Хорошая стратегия должна стимулировать людей к достижению ограниченного набора важных целей, понятных для всех заинтересованных сторон; кроме того, она должна простыми словами объяснять, как их достижение будет отражать прогресс в осуществлении видения. (Большие цели всегда естественным образом разбиваются на конкретные задачи и промежуточные результаты для исполнительного планирования; см. главу 4.)

Как стратегия связана с видением
Так как успешная стратегия следует из видения, вы на раннем этапе должны соотнести ее с общей картиной успеха для вашей команды и вашей организации. Здесь мы возвращаемся к практике видения. Если у вашей команды нет четкого понимания общего предназначения, вокруг которого она может сплотиться, вы не сможете проделать с ней стратегическую работу по достижению успеха такого рода. Если вы плохо представляете себе конечный пункт вашего движения, то как вы сможете выбрать правильный путь к нему? Четкость видения конечной цели также позволит вам более мудро подойти к рассмотрению различных вариантов этого пути.
Также вы должны спросить себя о глубинной мотивации: не является ли потребность в новой стратегии на самом деле потребностью в новом видении? Будьте честны. Иногда видение не требует обновления или изменения; но это может стать видно только после того, как вы начнете разрабатывать новую стратегию.
Так как видение и стратегия тесно связаны друг с другом («куда мы хотим попасть, как мы собираемся это сделать»), они часто развиваются в тандеме. Если вы считаете, что вместе со стратегией вам стоит переработать (или заново разработать) видение, следите за тем, чтобы этот двойной процесс не превратился в бесконечную петлю или чтобы ваша стратегия не принуждала организацию к более глубоким изменениям в формулировке ее предназначения, чем это на самом деле нужно. В конечном итоге видение должно быть достаточно широким и устойчивым, чтобы поддерживаться различными стратегиями в различных ситуациях. При переменах на рынке, изменении технологий и конкурентной ситуации вам может потребоваться разработка новых стратегий для достижения той же самой картины успеха, которая отражена в существующем видении вашей организации.

Ступень 3. Осознайте существующую ситуацию

После того как вы установили цели, связанные с видением и стратегией вашего подразделения или компании, займитесь со своей командой анализом существующего положения вещей. Честно оцените ее деятельность – уровень производительности, активы, способности, основания для конкуренции и т. д. Потом сделайте то же самое для общей среды, в которой существуют и действуют ваше подразделение и вся компания, рассмотрите изменения «ландшафта» (перемены предпочтений потребителей, появление новых конкурентов, новые технологии, требующие реструктуризации бизнес-моделей, и т. д.), а также угрозы и новые возможности, возникающие из-за этих изменений. Такая двойная оценка даст вам отправную точку для развития идей и возможностей для улучшения или преобразования вашей конкурентной ситуации и принятия решений, связанных с предоставлением отличительных ценностных предложений.

1.Арусси Л. Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса. – Мн.: Поппури, 2019..

Бесплатный фрагмент закончился.