Читать книгу: «Клёвая лекция об эффективном менеджменте (не содержит холестерина!)», страница 2

Глава 3. Одно движение пилочкой для ногтей – и нет Юлия Цезаря

Самое время для небольшого упражнения. Мне нужен доброволец из аудитории. Вот вы, молодой человек! Да смелее, подходите… Повернитесь лицом к товарищам, посмотрите им в глаза и улыбнитесь. Да просто так, для настроения. Итак… Встанем прямо. Ноги на ширине плеч, руки вытянули в стороны… Медленно перевели взгляд с левого среднего пальца руки на правый. Ме-е-е-е-е-е-едленно…

Хочу успокоить – это не утренняя зарядка. Кончик правого пальца – это условное время зарождения планеты Земля. Кончик ноготка левого среднего пальца – сегодняшний день, двадцать первый век. Ваши вытянутые руки образно выражают время существования Земли. Мысленно нанесем на руки и тело цифры. Итак, ноготок правого пальца – 4,5 миллиарда лет тому назад. Земля только что появилась. Горячая, бурлящая, пока неживая. Ближе к локтю Земле около миллиарда лет, она остыла, покрылась мантией. Движемся взглядом по руке дальше. Правое плечо – возникновение на земле клеточной жизни. Проскакиваем всё тело от подмышки до подмышки, вплоть до локтя левой руки – протерозойская эра. Земле уже 3,5 миллиарда лет, появляются беспозвоночные. Запястье левой руки (600 миллионов лет до нашей эры) – костные рыбы, амфибии. В середине ладошки – млекопитающие. А вот вторая фаланга среднего пальца левой руки! 65 миллионов лет тому назад здесь исчезают динозавры. И наконец!!! Вот здесь, под ноготком, – появление человека! Этого царя природы! Хозяина вселенной! Идем дальше, но уже с лупой в руках. Ближе к концу ноготка – средний каменный век, появились у человека лук и стрелы, и уж совсем на кончике ноготка – календарь майя, это около 11 тысяч лет до нашей эры. Сегодня пилкой вы поправили ноготок и срезали последний потоп, 4 тысячи лет до нашей эры. И Юлия Цезаря – он погиб за полвека до нашей эры. Одним движением пилки вы срезали тысячелетия. Человек-то, оказывается, с ноготок!!!

Так вот как он молод, этот царь и хозяин природы! А теперь ответьте на вопрос: неужели вы верите, что за столь ничтожно короткий промежуток времени человек сильно изменился?

Отбросим цивилизационные атрибуты, эту шелуху, скрывающую сущность человека. Всё как прежде.

«Милая, я подарю тебе звезду», – говорит мужчина, поковыривая спичкой в зубах после сытного обеда, когда любимая моет посуду. Он это говорил и тысячу лет назад, и вчера вечером.

Женщина выбирает сильного и красивого. Раньше это было гарантией того, что он, мужчина, – добытчик, обязательно принесет мамонта и они будут сыты. Правда, сейчас достаточно кошелька, чтобы тот же мамонт был у вас. Потому физическая сила отходит на второй план, но суть остается: чтобы быть сытым.

Мужчина выбирает большую грудь и тонкую талию, которая подчеркивает роскошный зад, потому что генетически в нем сидит программа по выбору репродуктивной самки. Детали прогресса, которые обрамляют жизнь человека, машины, небоскребы, счета, сауны и прочее, и прочее, на самом деле не скрыли его душу и поступки. Мы все нуждаемся в одних и тех же вещах, мы хотим быть сытыми, быть в безопасности, нам необходимо общение, каждый стремится стать значимым для окружающего его мира.

К чему такой пример с распростертыми руками? Ведь книга о менеджменте, и лучше бы сразу рассказать, как и что делать, чтобы эффективно заработал ваш бизнес. Но запомните, пожалуйста, этот пример про возраст человека и его эволюцию, в этом ключ к пониманию того, что менеджмент строится не на правилах и приемах из учебников, а на привычках и логике, унаследованной от предков.

Свое выступление на совещании у директора крупного промышленного предприятия я начал с фразы: «Можете меня поздравить! Я знаю всех людей в вашем городе, которые искренне хотят перемен». Потом, выждав, как положено хорошему актеру, театральную паузу, добавил: «Да, всех знаю. Это младенцы в мокрых пеленках…»

Вздох облегчения: ну как же, это не с нашего завода.

Улыбка директора, и вопрос: «Вы считаете, мы не хотим перемен?»

Конечно! Это противоречит природе человека. Мы говорим о среднестатистическом человеке. Все хотят больше получать и меньше работать! Подавляющее большинство! Но никто при этом не хочет, чтобы вокруг него что-то менялось кардинально, а особенно – чтобы кардинально менялся сам человек. Бернард Шоу говорил, что человек благоразумный пытается переделать себя под окружающий мир, человек неблагоразумный мир переделывает под себя. Поэтому прогресс на земле всецело зависит от людей неблагоразумных, которых, как вы сами понимаете, не так уж и много.

А если вы кого и назовете человеком неблагоразумным, то как минимум он на вас обидится.

Глава 4. Менеджмент: не руководить, а исхитряться!

Ладно. Уговорили, нетерпеливые вы мои. Сейчас пойдут дельные советы. Возьмите лист бумаги и напишите десять моих советов, как правильно управлять компанией, как мотивировать коллектив, как достигать целей, как повысить вовлеченность сотрудников.

Совет 1. Напишите свою главную цель.

Совет 2. Напишите план действий (для тех, кто решил на этом месте выйти из зала с моей лекции об эффективном менеджменте, см. анекдот в конце этой главы).

Совет 3. Напишите, что вы думаете о соседях.

Совет 4. А что это вы зависли? Причем тут соседи? Правильно, ни при чем! Стоп! Если вы решили записать оставшиеся мои советы, то зря. Я прошу вас отложить ручку и порвать этот листок с советами. И выбросить!

Итак, порвали и выбросили!!! Без сожаления!!!

А знаете почему? Потому что не может быть семь, десять или двадцать советов, которые помогут. Они наверняка есть, но они не работают! Во всяком случает так, как вам хотелось бы.

Я очень хотел научиться играть в теннис. И, как инженер, подошел к этому процессу основательно. Поскольку с физической подготовкой у меня был полный порядок (всю жизнь занимался спортом – легкая атлетика, футбол, плавание), то, как я полагал, мне не хватало только теоретических знаний о теннисе. Я начитался всяких книг и выбрал одну, которая, как мне казалось, отражает многообразие этой игры и содержит кучу полезных советов. Называлась она, кажется, «100 советов по игре в теннис». На страницах книги выдающиеся мастера тенниса (там были и победители турниров Большого шлема) давали по одному совету (иллюстрация прилагалась). Сто мастеров – сто советов! Чего проще! Я стал запоминать: так, при ударе справа поворачиваю корпус, прячу ракетку, смотрю на мяч, держу ракетку, как птичку… И т. д., и т. п. Это было трудно, но я старался. Более того, я запомнил много советов, и, когда вышел на корт, то понял, что сейчас обыграю любого. Я стал поворачивать корпус, потом я стал прятать ракетку от соперника… Потом посмотрел на табло – там уже счет 0:40. Это оказалось невозможным! Невозможно воспользоваться всеми советами, ибо они были на сознательном уровне, а мне их нужно было перевести на бессознательный! А это требовало времени и постоянных тренировок. Отсюда вывод: хотите что-то поменять, возьмите три – и только три, ни одним больше – только три совета, которые вы способны держать в памяти и оперативно использовать. И пользуйтесь.

И я взял на вооружение три совета, связал их и забил себе в голову так, что они на автомате стали руководить моим телом. И я заиграл сразу, на второй день. А уж потом я в течение тридцати лет совершенствовался, но начало положили три совета…

В этом отрывке ключевой момент: перевод из сознательной плоскости в подсознательную! Вот это и стоит запомнить.

Но эта книжка не столько о менеджменте, сколько о гениальных идеях гениальных людей. Разговор пойдет о трех величайших системах, которые создают ту мотивационную среду, что позволяет достигать поставленные цели. А ведь это мечта любого руководителя!

И эти системы настолько органичны, что позволяют не ломать человека, не выдергивать его из комфортной зоны, они построены на понимании законов развития человека, и функционирование этих систем есть продолжение его натуры.

Мы привыкли воспринимать слово менеджмент как руководство, управление. Менеджмент есть производное от слова manage, которое имеет одно из замечательных значений – исхитряться, умудряться. Мне кажется, именно этот смысл более подходит для слова «менеджмент». Умудриться найти ответ на неразрешимый вопрос, ухитриться выйти из безвыходной ситуации, принять верное решение при полном или частичном отсутствии информации – искусство сродни фокусу. С той лишь разницей, что в фокусе есть двойное дно и реальное оказывается бутафорским. Разница между нахождением в менеджерском кресле и на эшафоте заключается в том, что на эшафоте теряют голову только раз.

Если спросить, что такое менеджмент, то среди ответов часто встретим:

• менеджмент – это правила

• менеджмент – это искусство,

• менеджмент – это постоянное решение задач бизнеса.

Вы говорите, что менеджмент – это правила? Но если менеджмент – это правила, то есть японский, американский, немецкий опыт управления. Есть международные стандарты систем менеджмента, воплотившие лучший мировой опыт. То есть эти правила уже созданы и записаны.

Вы утверждаете, что менеджмент – это искусство? Вы имеете в виду, что это хитросплетение таких материй, часто недоступных пониманию нашего сознания? Это такие сложности во взаимодействии действующих лиц компании, на фоне которых и страсти шекспировских героев меркнут? Погодите, если это искусство, то есть же приемы, позволяющие высокое искусство создавать. Есть система Станиславского!

Вы считаете, что менеджмент – это постоянное решение задач? И задач не арифметических (ибо там в конце учебника всегда есть ответ), а задач изобретательских? Но позвольте, есть теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), и она дает направление, более того, описывает алгоритм, как такие задачи решаются.

Системы есть, а понимания того, как взять и использовать эти бриллианты мудрости человечества, нет. Нам обязательно подавай учебник по менеджменту, где обязательно дадут семь, десять или двадцать советов, что и как сделать правильно.

Кстати, продолжим рассказ о том, как я знакомился с искусством эффективного менеджмента.

Это было давно, еще в прошлом веке (в начале 1970-х годов). Какая солидная фраза получилась для человека, перешагнувшего из одного века в другой. Но я ее не для того сказал, чтобы подчеркнуть свою древность. Оказалось, что я был в нужном месте в нужный час. Запускали большой завод бытовых кондиционеров. Проект японский, оборудование и технологии тоже японские.

Но, что было не менее важным, – система менеджмента качества являлась отражением набиравшей обороты TQM (Total Quality Management), благодаря которой японцы выбивались в то время в мировые лидеры. То есть по факту система менеджмента в чисто японском виде была в двух местах в мире – в Японии и на бакинском заводе бытовых кондиционеров.

Мысль вне очереди

Когда я говорю о системе менеджмента качества, это вовсе не значит, что имею в виду диаметр детали или чистоту поверхности внешнего кольца подшипника, например. Качество – это и правильная работа банковского клерка, и вежливость персонала гостиницы, и мастерство презентации страхового или рекламного агента, это и умение использовать статистические методы начальником отдела продаж и т. п.

Итак, вернемся к заводу. Помню свое первое впечатление выпускника технического вуза. Я увидел большое количество людей в белых халатах – это были контролеры. Первая мысль: «Они же ничего не производят, а только проверяют. Надо их за станки поставить, пусть пользу приносят!» Под пристальным взглядом японцев служба контроля качества делала свое дело. Кондиционеры получались на славу. Служба ОТК была самой многочисленной из технических отделов. Мы их уважали и боялись, без их подписи ни одна партия деталей не перемещалась по цеху.

Смысл менеджмента в рамках завода сводился к управлению производственными процессами и выпуску качественной продукции. Служба технического контроля злобствовала (ну, нам, производственникам, так казалось), товар на стадии сборки получался высокого качества, но груды бракованных деталей возле станков росли не переставая. Каждый контролер на своем рабочем месте останавливал брак и гордился своей работой. Я, как технолог, искал причины брака, спасал бракованный материал и видел в контролерах только врагов. Но нас, как обычно, подводили поставщики: вместо одних материалов привозили какие-то аналоги, мы постоянно что-то где-то заменяли, рационализировали, а тут еще давление плана и принятых обязательств сделали систему отклонений допустимой – вдоль конвейеров скапливались бракованные двигатели, компрессоры, кондиционеры. Да, брак ловили, но слишком поздно. Тогда мне очень хотелось, чтобы руководство завода стало собственником и начало считать свои собственные деньги. Но был социализм, и всё было народное, а значит – ничье. Я реально видел, как тотальный контроль качества не приводит к ликвидации больших издержек, связанных с браком.

Кому-то может показаться, что борьба за качество не имеет отношения к его компании, которая продает, допустим, запчасти. Но вы хотите, чтобы ваш продавец хорошо продавал? Вы хотите, чтобы он грамотно выстраивал взаимоотношения с клиентом? Потому вы сами и выступаете в роли контролера его действий и из-за этого постоянного контроля у вас нет ни суббот, ни воскресений, да и о семье вы вспоминаете от случая к случаю. Чем вы отличаетесь от службы ОТК, которая обеспечивала качество в недалеком прошлом?

Тут я вспоминаю ситуацию с госприемкой. Идея родилась в период правления Андропова, а вступила в жизнь уже при Горбачеве. В момент перестройки высшим руководителям страны показалось, что надо чуть закрутить гайки, поднять дисциплину – и экономика пойдет вверх. Качество улучшится, конкурентоспособность продукции повысится, и страна заживет новой жизнью. И вот что случилось на нашем заводе. Стали эту службу создавать. Собрали лучших специалистов. Зарплату предложили побольше, условия труда получше. Выделили под нее один этаж в заводском небоскребе. Мне приятно признаться, что я отказался от этой работы. Подсказывала интуиция, что это дело временное. А теперь вопрос на засыпку: что случилось с качеством продукции на заводе, когда из него выдернули около двадцати первоклассных специалистов, которые вчера еще обеспечивали качество продукции, и поселили на высоком этаже в тепличных условиях с новыми обязанностями с сегодняшнего дня проверять и принимать продукцию завода?

Правильно, качество продукции в одно мгновение рухнуло! Я делаю вывод по своему заводу, а это семь тысяч работников, 430 тысяч кондиционеров в год. Что-то мне подсказывает, что и по всей стране такое случилось. Госприемка ушла из жизни, как дурной сон, явившись еще одним доказательством того, что про менеджмент как науку никто в стране и не думал.

Но думали о качестве японцы, американцы, немцы, англичане. И вот что произошло в мире, когда там увидели, что в контроле качества нет гарантии его обеспечения. Появилась идея встраивать качество изделия уже в самом начале производства. Контролеров стало меньше, но барьеров на выпуске брака значительно прибавилось. Путь от контроля качества (QC – Quality Control) к гарантии качества (Quality Assurance) занял десяток лет. Гарантия качества стала составной частью производства. Входной контроль материалов, обучение работников, создание инфраструктуры, способствующей выпуску высококачественной продукции, профилактика оборудования – это элементы управления, которые дополнили контроль качества. Развитие рынков, их глобализация и интернационализация, рост грамотности потребителей сыграли роль в появлении идеи менеджмента качества, в которой контроль и гарантия качества стали составными частями стройной системы. Одна концепция дополнялась и развивалась другой, появился принцип ориентации на потребителя, вообще чуждый стройной системе добывания сверхплановых показателей.

Сам менеджмент достаточно непредсказуем. Там, где люди, вероятность возникновения нестандартной ситуации достаточно велика. И правильно реагировать на нее – и есть показатель мастерства менеджерского персонала. Тем более странно словосочетание «стандарты менеджмента». Оно плохо воспринимается, когда руководитель только подумает о том, что именно его уникальный стиль руководства (а покажите мне такого руководителя, который другого мнения о себе) приведет к успеху его компанию. И как это может быть втиснуто в рамки какого-то стандарта? Но об этом поговорим чуть позже.

Обещанный анекдот для тех, кто собирался выйти из зала

Маленький Джимми играл во дворе, когда увидел, что мимо дома проехал папа на своей машине. В машине сидела какая-то тетенька, и Джимми это заинтересовало. Он побежал за машиной и увидел, что машина свернул в сквер. Там машина остановилась. Джимми увидел, что папа обнимает тетеньку, потом снимает с нее блузку, потом… Джимми побежал домой. «Мама, мама, – закричал он с порога, – я видел, папа с тетей… на машине… в саду… блузка… он… она…» —сбиваясь от возбуждения, кричал Джимми. «Погоди, сынок, – сказала мама. – Ты это всё расскажешь вечером за обедом». Когда вечером семья уселась за столом, мама сказала: «Джимми, солнышко, расскажи папе, что ты сегодня видел». «Папа, папа! Я видел тебя с тетей, вы в машине целовались, а потом ты стал делать то, что делал наш сосед Робсон с нашей мамой, когда ты был в командировке!» Мораль: дослушайте до конца! Ну что за привычка делать поспешные выводы?