Читать книгу: «Конечный бенефициар»

Эта книга…

Для собственников компаний – как смотреть на своих менеджеров со стороны;

Для менеджеров компаний – как смотреть на себя со стороны;

Для секретарей (корпоративных) – как смотреть на акционеров и менеджеров со стороны;

Для создателей стартапов – как построить свою модель управления компанией;

Для предпринимателей – что вы теряете, пока не создали компанию, и как вы счастливы, пока еще не сделали этого;

Для будущих предпринимателей – взгляд на человека как на продукт: быть продуктом самому либо создавать продукт. Выбор за вами.

Для всех остальных (и вышеперечисленных тоже) – детективный сюжет, загадка, конфликт, кульминация, развязка. Ну и… что такое корпорация на примере человеческого тела.

Конечный бенефициар – это лицо или несколько лиц, которые прямо или косвенно владеют юридическим лицом или оказывают существенное влияние на принятие им решений. Бенефициарный владелец может быть не указан в правоустанавливающих документах, являясь при этом фактическим собственником всех активов и извлекая выгоду из деятельности организации, не раскрывая своей личности.

Бенефициарные владельцы часто скрываются за цепочкой из номинальных фирм и директоров, что может использоваться для нелегальных целей, например, для отмывания доходов, полученных преступным путем, финансирования терроризма, осуществления коррупции. В легальных целях такие владельцы могут скрывать личность для налогового планирования.

Wikipedia

ПРЕДИСЛОВИЕ
PREFACE

Вы держите в руках книгу, нарочно написанную в художественном стиле для более лёгкого и увлекательного чтения. В ней, согласно детективному жанру, вы найдете и предысторию, и вступление, и загадку, и кульминацию, и конфликт, и развязку, и, разумеется, хеппи-энд. Не предусмотрена, правда, любовная сюжетная линия. Но поверьте: здесь это было бы лишним.

Однако книга эта отнюдь не для досуга как такового. В ней автор хотел поднять глубинные вопросы предпринимательства, менеджмента, корпоративного управления, фидуциарных обязанностей и конфликта интересов, контроля и мотивации, проблем органического роста и управления бизнес-процессами, стратегического планирования, командной работы и синергии, монополии и конкуренции.

Автор книги является специалистом в сфере корпоративного управления с 8-летним опытом, который в повседневной работе на себе ощутил все вышеперечисленные аспекты ведения среднего и большого бизнеса. В его практике корпоративные слияния крупных банков и покупка иностранных активов, управление рядом стратегических проектов, а также тысячи часов различного рода встреч, переговоров и совещаний: общие собрания акционеров, заседания наблюдательных советов, сессии комитетов, совещания профильных рабочих групп.

Организовывая, готовясь и принимая участие в данных мероприятиях, где постоянно вырабатывались решения наивысшего уровня, автор всегда старался анализировать истинные мотивы, причины и предпосылки принятия тех или иных резолюций, извлечь выводы из последствий их имплементации или… неисполнения.

В конечном счёте он научился чувствовать, какое решение будет принято, а какое – нет, какое – исполнят, а какое – будут саботировать, какой процесс в организации пройдет молниеносно, а какой – будет длиться годами, несмотря на его «высокую важность» и «первоочередность». Будучи юристом по профессии, он знает цену корпоративному нормотворчеству, но знает также, как бесценна истинная внутренняя мотивация. При ее наличии коллективу, делающему бизнес, не нужны строгие правила, подробные указания и тотальный контроль.

Эти знания и умозаключения вы найдёте здесь. На первый взгляд может показаться, что эта книга написана только для предпринимателей, собственников бизнесов, руководителей разных уровней и топ-менеджеров. Не совсем так. Упомянутая аудитория часть изложенного в книге уже знает или чувствует, более того – сталкивается с теми или иными аспектами в повседневной деятельности. Для них книга послужит обобщением и дополнением приобретённого опыта.

Книга эта больше для тех, кто еще только хочет быть предпринимателем или управленцем. Она, в частности, призывает задуматься, почему ловля рыбы на удочку парой любителей не является бизнесом в классическом его понимании, хотя слово «бизнес» прямо означает «занятость». Также почему воспитание родителем троих детей не называется менеджментом, хотя налицо малый отдел с руководителем и подчиненными.

Она для тех, кто яснее хочет отдавать себе отчет, что все наши намерения и поступки в большинстве своём являются и предпринимательством, и менеджментом. Осталось осознанно заняться этими вещами. А также что жизнь наша – нескончаемая череда решений, которые мы принимаем ежесекундно. И может, пора уже принять одно из них, отложенное в долгий ящик, долгожданное и ключевое?

Вступление
Introduction

Задумывались ли Вы, просматривая рейтинг Forbes либо иной список самых богатых и влиятельных людей страны, что в действительности стоит за цифрой с девятью нулями в графе их состояния? Активы, скажете Вы. Соглашусь, спорить бессмысленно. А что такое активы в вашем понимании? Ну как же! Денежные средства, ценные бумаги, коммерческая недвижимость, бизнес… Опять в точку.

На последнем хотелось бы остановиться более подробно. Да, именно на бизнесе. Ведь, если подумать, всё перечисленное до бизнеса так или иначе с ним связано и является его инструментом, основой или результатом.

Есть одно остроумное определение этого самого бизнеса: «Это отнимание денег без правонарушения».

Самое интересное, что данное определение и максимально лаконично, и по сути верно. Ведь цель любого бизнеса подразумевает именно изымание средств из кармана клиента: деньги, кажется, – единственная субстанция, отдавая которую, даже якобы по собственной воле, всё равно чувствуешь утрату.

Со второй частью определения, правда, не все так очевидно. Правонарушение. Если в Вашем бизнесе такое не практикуется, то с достижением определенного количества нулей в статье Revenue оно попросту будет Вам инкриминировано. Да-да, не должностным лицам вроде президента, гендиректора или компании в целом, а лично Вам.

Если Вы – конечный бенефициар.

Дорогой читатель

Обращаем ваше внимание на то, что все упомянутые в книге герои и организации являются выдуманными, а события и процессы искусственно смоделированы. Каждый персонаж и действие в книге имеют свое специальное назначение для максимально полного и доступного освещения автором ключевых идей и концепций. Данные идеи и концепции сформированы на основе многолетнего опыта автора в корпоративном управлении разными сферами бизнеса, являются обобщенными без привязки к реальным лицам, бизнес моделям или компаниям.

Поэтому любые совпадения, аналогии и сопоставления с реальными людьми, компаниями, организациями, событиями исключительно случайны.

РЕЗОЛЮЦИЯ 1: (У)ПРАВЛЕНИЕ
RESOLUTION 1: GOVERNANCE

Глава 1. Вирус предпринимательства
Chapter 1. Virus of Entrepreneurship

– Меня никто в молодости им не заразил. И не родился я с этим недугом – не унаследовал его от родителей. И в нашей стране, кажется, невозможен взрыв эпидемии предпринимательства. Видимо, иммунитет так непробиваемо силен еще с советских времен…

В телевизионной студии сидел мужчина чуть старше сорока, брюнет, среднего роста, спортивного телосложения, в темно-синем, явно дорогом, костюме и белой рубашке без галстука.

– Добрый вечер, дорогие телезрители, кто присоединился к нам после рекламной паузы, – обратилась в камеру ведущая программы. – Сегодня в рамках телешоу Business Talk мы беседуем с основателем и руководителем крупнейшей и успешнейшей компании экспресс-доставки «Ветер Перемен» Проданом Виктором Андреевичем. Мы попросили нашего гостя поделиться своим видением предпринимательства как такового.

И оказалось, что предпринимательство – это вирус. Но не стоит пугаться, по мнению гостя нашей студии, нам не грозит эпидемия. Напротив, вирус этот предельно избирателен, и в нашей стране им могут заразиться единицы. Как по мне, очень интересная и свежая мысль, не находите?

Вопрос явно был адресован аудитории и не предполагал ответа, однако гость поспешил прокомментировать:

– Ксения, боюсь показаться нескромным, утверждая, что мысль моя свежа или уникальна. Напротив, «вирус предпринимательства» – понятие довольно распространенное в развитых странах и уже практически является разделом курсов обучения ряда бизнес-школ.

– Ну что ж, мы обязательно засчитаем скромность в Ваш актив, – с улыбкой прокомментировала объяснения гостя ведущая. – Тем не менее, в студии от Вас прозвучал довольно недвусмысленный намек. Скажите, под иммунитетом от предпринимательства, видимо, Вы имеете в виду неспособность или нежелание, лень либо инертность наших соотечественников, верно?

– Должен признать, Ксения, что Вам удалось достаточно красочно развить мою мысль, – улыбнулся гость. – Приблизительно это я и имел в виду.

– А Вы не боитесь такими заявлениями, я бы сказала даже, обвинениями, в адрес нашей целевой аудитории накликать на себя ее гнев?

– Что Вы, напротив, таким заявлением целевую аудиторию я только подогрею, ведь если человек смотрит Вашу программу, значит, он уже порядком простужен.

Ведущая явно осталась довольна таким ответом. Ей явно импонировали манера общения гостя и то, как на его реплики реагировал зал. И она опять обратилась к публике:

– Впервые в нашей передаче мы разговариваем на тему бизнеса в аллегорической форме, что отнюдь не мешает пониманию, а только добавляет красок и жизни, – обратившись теперь к гостю, добавила: – Премного Вам признательна, Виктор Андреевич, за Ваш творческий подход.

Данная реплика явно не оставила равнодушными ни зал, ни участников шоу. В помещении прошелся лёгкий гул одобрительного смеха и зазвучали аплодисменты.

– Ну что ж, продолжая в том же духе, попробую Вам подыграть, – продолжала ведущая. – Подогреть целевую аудиторию, по-Вашему, означает, что пора им уже и затемпературить, так?

– Именно так, Ксения. Воспалительный процесс – вот что нам нужно, – искренне улыбаясь, сказал гость.

– Да, но мы не закончили с вопросом об иммунитете, – подметила ведущая. – Конечно, он может быть унаследован либо естественным образом приобретен. Однако, мне кажется, во многом резистентность к предпринимательству искусственно привита, так сказать, профилактическими мерами, не находите?

– О да, Вы абсолютно правы, – согласился бизнесмен. – Бюрократия, зарегулированность, коррупция, централизация – далеко не полный перечень препятствий. Многие относят эти явления к так называемым объективным причинам или бедам. В моем же понимании это пункты в списке оправданий каждого непредпринимателя, – в последнем слове гость заметно сделал упор на частице «не-». – Знаете, когда-то мой тренер говорил: чтобы стать чемпионом, мало сначала превзойти свои слабости, а потом победить собственно соперника. Нужно также, образно говоря, выиграть у рефери.

После реплики гостя ведущая как бы что-то вспомнила.

– Уважаемые телезрители, прошу прощения, мною была упущена одна из немаловажных страниц биографии нашего гостя. Виктор Андреевич в прошлом боксер, победитель и призер многих первенств и чемпионатов, мастер спорта. Этот факт объясняет наличие у Виктора Андреевича обязательных качеств предпринимателя высокого класса, таких как целеустремленность, настойчивость, дисциплинированность, выдержка и терпение.

Из зала прозвучали громкие аплодисменты, означавшие явное одобрение озвученных достижений и качеств бизнесмена.

– Таким образом, наш гость недвусмысленно дал понять, – продолжала ведущая, – что для победы на бизнес-ринге недостаточно иметь полный набор личных качеств и побеждать в конкурентной борьбе. Нужно также уметь работать в рамках существующей политической и регуляторной среды.

– Я бы добавил, с Вашего позволения, Ксения, – сказал бизнесмен. – Государственное регулирование есть необходимое зло, и оно присуще каждой стране. В странах, где ниже налоги и на поверку легче начать бизнес, могут быть иные неудобства в виде повышенной зарегулированности отдельной отрасли либо отличные от налоговых платежи социального, муниципального или экологического содержания, повышенный уровень раскрытия и обмена информацией с международными организациями типа Интерпола. А если Вам посчастливилось начать бизнес в стране, где это уж слишком легко, учтите, там легко и другим, а значит – Вас ждёт жёсткая конкуренция.

– Резонно, – характерно подняв брови, заметила ведущая. – Так как же Вы решились стать предпринимателем, как смогли заразиться?

– Где-то на четвертый год после института мне менее комфортно стало жить в статусе наемного рабочего. Имею в виду не только труд сам по себе, но и образование, и профессию, и повседневную деятельность, и режим работы, и отношение ко мне окружающих, и мое к ним отношение, и уровень заработка, и даже сам способ зарабатывания денег. Да и вообще отношение к деньгам как таковым.

– Вы начали понимать, что в Вашей жизни что-то не так и, наверное, пора что-то делать? – поинтересовалась Ксения.

– Ну, от понимания до действия прошло ещё четыре года. Мало знать о болезни. Чтобы ее ощутить, нужно действительно заразиться. И вот я начал постепенно вводить в свой ум инъекции того самого вируса предпринимательства, читая книги бизнес-тренеров, изучая биографии богатейших мира сего, посещать тренинги, семинары по самоусовершенствованию, встречаться с уже известными мне «живыми» предпринимателями моего города. Я приставал к ним как банный лист к одному месту, всё расспрашивал и не давал проходу. И удивлял меня тот факт, что ни у кого не было шаблона или способа, как поступать, что делать, как себя вести, чтобы стать успешным. Теперь я отчетливо понимаю, что единого рецепта действительно не существует: у каждого всегда будут свои особенности. У каждого будет разная стартовая позиция, сфера деятельности, способ мышления, внешняя среда, разной интенсивности влияние и разная реакция на влияние. Разные промежуточные и конечные результаты.

– А было у них что-то общее, обязательный набор качеств? – всё пыталась копнуть поглубже ведущая.

– Да. И здесь я никому ничего нового не поведаю. Это дисциплина, настойчивость, изобретательность, склонность к риску, психологическая стойкость… – гость якобы собирался продолжить перечень, но сделал паузу.

Ведущая решила заполнить возникший вакуум:

– Вы упоминаете о риске, Виктор Андреевич. Это, наверное, самый решающий фактор для большинства. Ведь предприниматель в случае неудачи, если теряет, то теряет, по сути, всё, а наёмный рабочий – всего лишь работу.

– Предприниматель может потерять три вещи, – ответил гость с видом академика. – Это деньги, репутация и уверенность в себе. Потеря и первого, и второго не помешает настоящему предпринимателю начать всё заново. Потеря уверенности в себе самая тяжкая, самая трудно восстановимая. Для многих это бывает уже невозможно.

– Спасибо, трудно с Вами не согласиться, Виктор Андреевич.

Теперь, обращаясь к телезрителям, ведущая попыталась резюмировать:

– Итак, идея гостя программы заключается в том, что если по-настоящему стать предпринимателем, то обратной дороги нет. Человек, однажды ощутивший на себе бремя полной ответственности за себя и за других, свободу самостоятельного принятия решений, чувство риска до мурашек по коже и дрожи в коленях, дисциплинированной последовательности в стремлении к цели и… горечь поражения, или сдается, или идет на следующий круг, уже никогда не обрывая спираль. Он всегда будет готов начать заново.

Ксения сделала многозначительную паузу, которая среди прочего означала, что как раз время для аплодисментов. Позволив залу полностью излить эмоции в рукоплесканиях, ведущая продолжила:

– Виктор Андреевич, извините, если для Вас это не совсем приятная тема, но я просто обязана задать Вам один вопрос. Обязана в первую очередь потому, что почти каждый второй, написавший нам в студию, интересовался недавней «войной» (в кавычках) «Ветра Перемен» с Антимонопольным комитетом. Как известно, Вы вышли из этой борьбы победителем. Вы бы не могли прокомментировать Ваше отношение к обвинениям в злоупотреблении монопольным положением.

– Ничего, Ксения, я даже благодарен Вам за этот вопрос, – без тени упрека либо недовольства начал гость. – Видите ли, монополия монополии рознь, и наши зрители это должны знать. Повсюду мы можем наблюдать за паразитической деятельностью разных крупных монополий. Они высасывают ресурсы, истощают породные богатства, развращают власть, выводят за пределы страны целые капиталы. При этом сами гниют изнутри, ничего хорошего не суля ни клиенту внутреннему, то есть своему персоналу, ни клиенту внешнему – своему потребителю.

Я же за монополии продуктивные и прогрессивные. Это компании, однажды занявшие свою нишу рынка и предоставляющие на нем блага исключительного качества за приемлемую цену. Это их свойство попросту исключает наличие иного игрока на том же рынке, а значит, и конкуренцию. Следовательно, компания не должна думать о конкурентном преимуществе, постоянно пребывать в процессе урезания издержек, бесконечном и болезненном поиске компромисса между ценой и качеством.

В результате цены у такой компании на оптимальном уровне, качество высочайшее, персонал улыбчив и жизнерадостен и никто в принципе не ропщет на отсутствие альтернативы её продукту. В мире есть такие компании, мы знаем яркие примеры сказанного, согласитесь.

Невольно у большинства присутствующих в мыслях отпечатались логотипы крупнейших мировых монополистов, таких как Google, Facebook, Amazon, Microsoft, к которым справедливо относились слова спикера, особенно о «предоставлении благ исключительного качества».

– А почему? – продолжал бизнесмен. – Да потому что они дорожат своим монопольным положением. Досталось оно им не вследствие протектората власти или нечестной игры. Они его заслужили заботой о клиенте, умением понимать и, что сейчас более важно, предугадывать наши с Вами желания. Такие монополисты ежесекундно работают над усовершенствованием своей продукции, каналов поставки, лояльности персонала и так далее.

У таких компаний есть операционный простор для создания и поддержания крепкой корпоративной культуры, развития кадрового потенциала, готовность экспериментировать и выделять ресурсы на инновации, заботиться об окружающей среде и быть социально ответственными, двигаться вперед равномерно и продуманно… и даже уметь моделировать будущее, – на последнем Виктор Андреевич сделал особое ударение. Он вкладывал в понятие «уметь моделировать будущее» осознанный и глубокий смысл. «Да, великие компании обязаны это делать, без этого навыка они просто не смогут быть великими», – думал он.

Ксения сияла, осознавая, что рейтинги ее программы сейчас на высоте. Нечасто у нее в гостях бывают люди такого «пошива».

– Отличный тост! Как сказал бы наш шеф-редактор! – с задором сказала она. – Мне просто нечего добавить. Уверена, Вы только что удовлетворили всех без исключения своим объяснением. Мне только остается напомнить зрителям, что у нас в гостях блестящий бизнесмен и сооснователь крупнейшей компании экспресс-доставки «Ветер Перемен» Продан Виктор Андреевич.

Далее следовали еще примеры из жизни, частные вопросы и общение с залом. Но если бы среди присутствующих был достаточно проницательный человек, от него бы не ускользнула еле ощутимая тревога в глазах спикера. Он говорил искренне, честно, правдиво и убедительно. Но как-то всё равно отвлеченно.

На то была причина. Много лет назад им лично созданный солидный бизнес теперь находился в серьезной опасности. Постоянные мысли об этом скрыть было непросто.

Глава 2. Компания
Chapter 2. The Company

Компания «Ветер Перемен» насчитывала уже двадцать тысяч сотрудников. Близилось ее пятнадцатилетие. За эти годы она пережила период мучительного рождения, развития, укрепления; были и спады, и подъёмы, и финансовый кризис, и кризис политический, и время активного роста, и период ожесточенной борьбы. Сейчас же настал период неопределенности.

Однако неопределенность сегодняшняя была абсолютно не чета всем иным неопределенностям, испытанным компанией, и в первую очередь ее основателями, на их жизненном пути. Как и каждое новое начало, новый замысел, новая идея, создание компании экспресс-доставки в стране, где абсолютное большинство населения даже не осознавало потребности в этом, было просто-таки вызовом той самой неопределенности.

Первые три года существования никто не мог сказать, выживет бизнес или нет, сформируется ли стабильный спрос в нужном объеме, хватит ли одолженных правдами и неправдами денег дотянуть до «нулевой» окупаемости, не опустятся ли руки у трёх друзей тянуть впроголодь этот проект.

Не опустились. И во многом благодаря энергии, несгибаемости и воле основного идеолога проекта. Продан Виктор Андреевич был тем наиболее несогласным со статус-кво. Статус этот заключался в следующем: чтобы послать в подарок маме небольшого размера фен из города в город за триста километров, в лучшем случае необходимо было самостоятельно упаковать его, приехать на вокзал, договориться с проводником, дать ему денег, попросить друга встретить посылку, отвести и вручить её маме. Почему же, спрашивается, это не может сделать курьер? Вот он и стал со своими товарищами на несколько лет таким курьером. Так прошло около пяти лет.

Следующие за этим три года были ознаменованы неопределенностью конкурентной. Компания начала становиться на ноги, пошли первые прибыли, которые сразу же направлялись на усиление мощностей, увеличение площади доставки, усовершенствование сервиса. Однако спрос осознал не только потребитель, но и прозорливые предприниматели. Начали появляться логистические компании, курьерские сервисы, даже подразделения экспресс-доставки национального оператора почтовой связи.

Но не этих конкурентов опасались в «Ветре Перемен». Опасения были связаны с потенциальной экспансией мировых игроков экспресс-доставки¹. Действительно, некоторые из них начали доставлять в страну и из нее грузы, открывать представительства и даже отделения в городах-миллионниках. Однако дальше дело не пошло. Причиной тому стала следующая неопределенность – мировой финансовый кризис.

А вот этот фактор в некотором смысле даже сыграл на руку компании «Ветер Перемен». Кризис пришелся на период активного развития инфраструктуры за счет накопленных за предыдущие годы ресурсов. Поскольку компания развивалась абсолютно из своего кармана, не прибегая к сторонней финансовой помощи, долгового удушения она не испытала. Напротив, ощутила заметное снижение издержек на развитие в результате уменьшения аппетитов разных игроков рынка: от арендодателей до… представителей налоговой службы. А вот провала спроса не наблюдалось, что стало сюрпризом даже для них. Возможно, из-за сужения сферы деятельности слабых конкурентов и частичного свёртывания деятельности мировых грандов.

Был также период неопределенности политической. Но это больше касалось личностей основателей, чем компании как таковой. Компания же всегда оставалась аполитичной и в сговор с представителями власти вступала исключительно эпизодично – с конкретной целью. Целью в большинстве случаев было сделать так, чтобы отстали.

А вот собственники, и в первую очередь Виктор Андреевич, после осознания себя состоятельными людьми задумались о более высоких задачах, чем просто накопление капитала. Многим их знакомым это было странно, ведь они по общим меркам не стали еще даже большими бизнесменами, не говоря уже об уровне олигархов. Тем не менее нельзя было не согласиться и не отдать должное позиции, высказанной главным собственником в ответ на очередное «непонимание»: «Из своей страны я уезжать не хочу, а внутри её вокруг себя вижу бедность и бесправие, унылость и тупость, безразличие и невежество. Посему, даже имея миллионы, благополучную семью, неплохое здоровье и любимое занятие, не могу почувствовать себя до конца счастливым, будучи членом такого общества».

Решили пойти в политику. Для начала плавно, без громких лозунгов, обещаний и больших капиталовложений. Но их поход туда, кроме разочарования, потери времени, нервов и сил, не принес ничего. Правда, были налажены некоторые полезные знакомства в политических кругах – очень ценные, как оказалось впоследствии. Поэтому результат оправдал горький опыт «попытки морального разложения»: им удалось достаточно рано узнать о готовившемся рейдерском захвате их бизнеса одной крупной промышленно-финансовой группой.

Вот тут-то началось самое интересное. В течение буквально месяца собственникам пришлось взглянуть совсем под иным углом на свою компанию, приёмы ведения бизнеса, ключевой персонал, конъюнктуру рынка и страну в целом.

Уникальные свойства и преимущества компании – величина и объёмы продаж, многочисленный и «преданный» персонал, узнаваемость бренда – оказались угрозой ее существованию. Стартом активных «боевых действий» стало уведомление Антимонопольного комитета о начале расследования факта злоупотребления монопольным положением.

Да, компания рассматривала себя как монополиста, действительно была таковой и ясно отдавала себе в этом отчет. Более того, считала такое положение вещей нормальным и правильным. При этом осознавала потенциальную угрозу от государственного стража рыночной конкуренции и, ничего особо в этом направлении не предпринимая, спокойно наращивала объёмы продаж и, соответственно, долю рынка.

Но так и близко не считали государственные чиновники, обычные пользователи услуг и уж тем более конкуренты. «Конкуренции быть! Она драйвер прогресса каждой отрасли на рынке», – так думают все, точнее, подавляющее большинство. Поэтому после «наезда» не то что помощи, даже понимания ждать было неоткуда.

До сих пор национальное антимонопольное законодательство ограничивалось примитивными санкциями в виде предупреждений и наложения денежных штрафов на компанию или материального взыскания руководству.

Теперь же, очевидно, благодаря активному лобби, законодатель озадачился более изощренными способами расправы над злостными нарушителями рыночного паритета. Как всегда, решено было перенимать прогрессивный иностранный опыт и в этом направлении. Посему сразу несколько законопроектов ждали своего рассмотрения в первом чтении, дабы своевременно предоставить адекватный инструментарий Антимонопольному комитету в его праведном деле наказания монополиста.

Дело завертелось, и компании угрожало принудительное деление. Начались проверки, обмен килограммами бумажной корреспонденции, суды и длительные, но безрезультатные переговоры с представителями власти.

Вдобавок к Антимонопольному комитету начали действовать вражеские специалисты по корпоративному рейдерству с целью отсудить у собственников доли в компании с последующим использованием их в различных схемах корпоративного шантажа, блокирования принятия ключевых решений и замораживания активов.

Но наиболее ощутимый ущерб не столько компании, а скорее вере собственников в людей и свою команду принесла атака на персонал. Росло количество внутренних нарушений: от банального воровства до серьезных злоупотреблений служебным положением. В главном офисе начались случаи тотального саботажа и прямого препятствования операционной деятельности. Стали создаваться, как грибы после дождя, профсоюзы – у рабочих внезапно и очень остро возникло убеждение, что их трудовые права ущемляются.

Участились случаи просто-таки предательства ближайших соратников, с которыми начинали бизнес, в которых свято верили и которым раздавали руководящие посты с привилегиями только за то, что «мы с ними прошли и огонь, и воду…» и «они, несмотря ни на что, до сих пор с нами». Как раз от таких людей собственники менее всего ожидали, но более всего получили отрезвляющих оплеух.

Не один раз впоследствии пожалел Виктор Андреевич, что до сих пор не провел ряд «гигиенических» мероприятий с целью проверки своей команды. Одно из таких подсказал приятель по бизнесу с сомнительным прошлым.

– Ты о маски-шоу слышал когда-нибудь, Витя? – спросил как-то раз приятель.

– Слышать приходилось, но пока, слава богу, не более, – отвечал Виктор Андреевич.

– А я вот как-то нанял одну респектабельную охранную контору, чтобы они у меня в главном офисе внезапный обыск с пристрастием учинили. Раньше все этого боялись, как огня, вот и я решил потренироваться, подготовиться на всякий случай.

Представь себе: в один прекрасный день вламывается в мой офис дюжина парней в чёрном и балаклавах с нашивками на спинах налоговой полиции. Кладут всех лицом в пол, изымают документацию и магнитные носители, а людей избирательно начинают допрашивать.

Через неделю получил полнейший отчет о рейде с аудиоматериалами. До чего же интересны оказались реакции людей и результаты допросов, Витя! Многие из тех, в ком души не чаял и чуть ли не в долю хотел ввести, сразу начинали «сотрудничать», а некоторые, о ком бы и не подумал, напротив, стояли, как партизаны, на своем, мол, «что хотите со мной делайте, своих не сдам». Народ до сих пор не знает, что это была учебная тревога. А вот мне и партнерам это дело дало много больше, чем могли ожидать.

Соучредителям же компании «Ветер Перемен» приобретать мудрость работодателя пришлось в реальном времени, без учебных тревог.

Итак, боевые действия велись на трёх фронтах.

Свои выводы о людях партнеры облекли в концепцию «корабля с неполным экипажем». Компания – это корабль в море непредсказуемости, разного рода неприятностей, но и в то же время неограниченных возможностей, у руля капитан с двумя равнозначными по статусу первыми помощниками, отвечающими за свои участки: партнерами Продана Виктора Андреевича были друзья по вузу Красивин Андрей Валерьевич и Савченко Игорь Борисович.

Количество палуб у корабля зависит от направлений и сложности бизнеса и, соответственно, структуры управления. Команда корабля – ключевые сотрудники, их количество должно составлять приблизительно три четверти от максимально необходимого. Таким образом всегда должно быть место для принятия в клуб достойных, а наличие свободных мест – обеспечиваться политикой постоянной ротации на основе оценки как объективных, так и субъективных качеств.

Понятие «старый и надежный друг» больше не будет работать – так вместе решили. Свой профессионализм необходимо будет теперь доказывать результатами и высокой продуктивностью, а преданность – лояльным поведением в стрессовых ситуациях.

Но всё это оставалось пока в головах собственников только на уровне теории, не описано, не разработано, не внедрено на практике. Было не до этого… Сейчас инструментом борьбы были увольнения, переаттестация, негласная проверка, разговоры по душам, угрозы и поощрения – действия согласно сложившейся ситуации.

Бороться с «антимонопольной» угрозой решили не особо сложным, как оказалось, способом. На одном из многочисленных совещаний юристы представили своё видение выхода из сложившейся ситуации.

– Мы можем обязать наших сотрудников, которые управляют отделениями, зарегистрировать предпринимательскую деятельность и работать как отдельные бизнесы под нашим брендом по схеме франчайзинга.

– То есть Вы предлагаете банальное деление? – спросил Виктор Андреевич.

Другой на месте этого юриста, вероятно, бы смутился от такого прямого вопроса, засомневавшись в собственном незаурядном предложении ключевому собственнику компании. Этот же без промедления выпалил:

– Ну да!

– Мне нравится, так и действуем, – резюмировал главный.

Очень быстро, практически за месяц, из одной крупной компании экспресс-доставки появилось несколько тысяч физических лиц – предпринимателей. Эти предприниматели де юре² осуществляли независимую частную деятельность под одним брендом и платили за это владельцу нематериального актива, то есть «Ветру Перемен», направляя основную часть прибыли посредством роялти³.

Вследствие такого выделения вес материнской компании на рынке экспресс-доставки фактически упал ниже двадцати пяти процентов. Каждый в отдельности оператор-частник занимал долю рынка менее одного процента. Такое распределение лишало оснований признания кого-либо из них монополистом. А обвинить не троих, не дюжину, а тысячи игроков рынка в преступном монопольном сговоре и доказать причинно-следственную связь такого сговора национальный страж рыночной конкуренции оказался не в силах.

Как впоследствии оказалось, идея разделения позитивно сказалась и на оптимизации налогов – частные предприниматели платили государству обязательных платежей на порядок меньше, чем совокупно с дохода должна была крупная компания.

Не всё однозначно и просто, однако, было в вопросе корпоративном. Если бизнес как процесс вследствие «примитивного деления» был спасён, то тело его и голова – материнская компания – оставалась в опасности захвата львиной доли корпоративных прав. Выход из ситуации предложили консультанты из «Большой четверки»⁴.

Было предложено сделать компанию псевдопубличной – вывести половину её уставного капитала на торговую площадку фондовой биржи. После мучительных раздумий и рассмотрения альтернативных вариантов собственники приняли это предложение.

Вследствие многих месяцев ожесточенных боев за свой бизнес оба партнера Виктора Андреевича согласились уменьшить свои доли в уставном капитале до одного процента, предоставив таким образом возможность вывода на фондовый рынок пятидесяти процентов капитала. Сразу после ІРО⁵ надёжный иностранный инвестиционный фонд должен был выкупить за «справедливую» цену весь пакет акций, раздробить его и распределить между ассоциированными компаниями. А через год, когда всё уляжется, – порционно распродать акции с целью максимального повышения котировочной цены капитала компании.

Сказать оказалось намного легче, чем сделать. Правилам фондовых бирж нужно соответствовать. Компания же не имела ни корпоративного управления как такового, ни системы внутреннего контроля, ни даже декларативно кодекса этики или антикоррупционной политики, а знакомство с понятием прозрачности ведения бизнеса (business conducting transparency) у многих вызвало что-то вроде когнитивного диссонанса⁶. Всё пришлось делать очень быстро и «на коленке». В результате выйти удалось на самую захудалую и еще развивающуюся фондовую площадку мира в Азии.

Кроме имеющихся огромных рисков, добавлялся риск непрофессионализма биржи как таковой, начиная с её специалистов и, скажем так, не самых качественных правил ведения деятельности и до собственно контроля совершения сделок и технического обеспечения торгов. Он же (риск) впоследствии и реализовался, создав наибольшую неопределенность из всех, случившихся с компанией с самого её основания и до сих пор.

Именно в момент начала вторичной распродажи акций меньшими пакетами, которые предполагалось выставить за минимальную цену якобы в режиме свободной торговли, на несколько секунд случился сбой программы электронных торгов. Этого хватило, чтобы весь пакет акций купил один ловкий брокер. Акции моментально были сняты с торгов по приказу нового собственника. Проворный спец, по-видимому, получив неплохой бонус, на продуктивный контакт с представителями компании впоследствии не выходил.

Новым сособственником оказалась компания на Сейшельских островах, владельцем которой была компания из Панамы. Та, в свою очередь, имела еще ряд собственников из других оффшорных юрисдикций. Корни последних терялись где-то в бассейне Карибского моря. Конечного бенефициара, естественно, установить не удалось.

Глава 3. Тайный собственник
Chapter 3. Mystery Owner

– Даже 30:30:40 будет несправедливо по отношению к Вите. Он автор и главный идеолог всего, что мы делаем. Без него мы бы не начали, не продолжали бы с таким упорством эти годы, без него мы бы попросту опустили руки в один из тех дней, когда кражи и утери грузов за день пожирали недельный заработок, – в пылу разговора с партнёрами высказывался Красивин Андрей.

– Соглашусь с тобой, Андрей, но больше знаешь, почему? – отвечал Савченко Игорь. – Сужу сейчас даже не по заслугам и прошлым победам, вложенному труду и проявленному упорству каждого из нас троих, а по готовности и далее на том же уровне грести вперед. Надо признать: у Вити больше нас обоих горят глаза, даже ещё больше сейчас. И эти две лампочки перегорят ой как не скоро.

– Да, Игорек, ты как никто умеешь красиво констатировать факты, – пошутил над другом Андрей Валерьевич.

Все трое улыбнулись. Продан Виктор молчал, он был готов принять любое «разумное» решение. Шёл четвёртый год работы компании. Замысел создания частной службы экспресс-доставки оправдал себя и уже давно перерос просто проект. Нужно было создавать компанию в полноценном ее понимании. И, соответственно, распределить доли.

– Да, фактом также является то, что двадцать пять процентов – это блокирующий пакет согласно нашему уставу. Так что блокпакет плюс один процент сверху вполне достаточно для нас, тунеядцев, – сказал, улыбаясь, Андрей Валерьевич.

– Значит, ты предлагаешь 26:26:48… – как бы про себя заметил Игорь.

– Да, ты явно неплох в роли Капитана Очевидности, дружище! – ответил Андрей Валерьевич. Опять на лицах засияли улыбки. И это были улыбки спокойствия, уверенности и полного взаимопонимания.

Так и решили: 26 %:26 %:48 %. Таковым более чем на десять лет стало соотношение долей в бизнесе троих друзей, которые больше не возвращались к этому вопросу и, вероятно, никогда бы не вернулись, если бы не события наших дней.

* * *

– Соотношение теперь будет три на четыре. И мы в меньшинстве? – спросил партнеров Игорь Борисович.

– Да, Игорь, но он не назначает никого своего, в резолюции чётко указано, что предложить должны мы, – ответил партнеру Виктор Андреевич.

– Это пока он своих не предлагает. Если тут никакого подвоха, то почему не оставить всё так, как есть? В набсовете мы трое плюс три человека, и этих троих пусть, если хочет, назначает он, – озвучил свою точку зрения Андрей Валерьевич.

– В резолюции сказано… – начал было отвечать Виктор Андреевич.

– Я знаю, что сказано в резолюции! Большинство независимых директоров и всё такое, – не без раздражения оборвал его Андрей Валерьевич.

В разговоре между партнерами сегодня и намека на юмор или полное согласие не было. Обсуждалась первая резолюция от компании – собственника пятидесятипроцентного пакета акций, пришедшая буквально через месяц после IPO. В резолюции было предложение увеличить количество членов и пересмотреть состав наблюдательного совета управляющей компании «Ветер Перемен».

– Что за независимые директора? Я по-английски не читаю, уж простите, – поинтересовался Игорь Борисович.

– Это специалисты… Если мне позволено будет закончить свою мысль… – Виктор Андреевич, многозначительно сделав паузу, посмотрел на Андрея Валерьевича в упрек за грубость. – … Которые обладают солидным опытом в отрасли конкретного бизнеса, финансах, корпоративном управлении и так далее. И самое главное – не являются связанными с собственниками или компанией личными или деловыми отношениями. Такие специалисты якобы являются полностью автономными в своих суждениях и принятии решений. Их в наблюдательном совете должно быть большинство.

– Звучит резонно, но и не без подвоха. У нас совместно ровно столько же акций, сколько и у него, мы при желании преспокойно можем саботировать это решение, – опять как будто озвучивая мысли вслух, сказал Игорь Борисович.

– Да, можем избрать такую тактику и посмотрим, что будет, – предложил Андрей Валерьевич.

– Я вам скажу, что будет, – жёстким, но этим двоим очень знакомым тоном сказал Виктор Андреевич. – Влезем опять в корпоративную войну, в которой, напомню вам, мы оказались, мягко говоря, не сильны. Мы умеем делать бизнес, так, может, незнакомцы, что стоят за оффшорными фирмами, научат им грамотно управлять. Не вижу ничего угрожающего в расширении компетенции и веса независимого мнения набсовета.

В итоге на резолюцию был отправлен ответ: набсовет будет заново сформирован в течение желаемых шести месяцев. Обновлённый устав и состав наблюдательного органа, как и предлагалось в резолюции, были вынесены на утверждение акционеров и проголосованы.

* * *

Теперь, после IPO, компания, по сути, управлялась двумя собственниками. Первый, он же Продан Виктор Андреевич, был здесь, вживую, персонально ежедневно приходил на работу и с утра до вечера занимался управлением как таковым. То есть таковым, каким он видел себе процесс управления довольно большой компанией. За последние годы он интуитивно выработал несколько глобальных подходов к дальнейшему управлению «Ветром Перемен». На изменения его подтолкнули книги известных бизнес-тренеров из Соединенных Штатов, разные тренинги, в том числе за рубежом, программа МВА местного пошива (тогда не было времени отрываться от оперативных дел, чтобы посвятить год учебе за границей, да и английский он толком еще не знал). Ну и сам процесс управления бизнесом, хотя и в меньшей мере, чем все предыдущие каналы просветления.

Действительно, как ни парадоксально, само по себе управление бизнесом, пребывание непосредственно в делах компании, постоянное принятие стратегических и тактических решений больше не приводили его к высокоуровневым, качественным, прогрессивным решениям – решениям об изменениях, о развитии, об эволюции, стиле и манере управления компанией с целью её дальнейшего успешного роста и развития.

Он ощущал, что то, как управляется компания, уже себя изжило, что нужно применить иные подходы, и он теперь знал, что такие подходы есть, – их не нужно придумывать, изобретать. Они давно разработаны за рубежом. И даже в нашей стране приняты на вооружение в некоторых больших бизнес-структурах и финансово-промышленных группах. Но, опять же, это понимание не приходило от работы как таковой. Операционное управление отбирало всё его внимание, творческие силы и энергию вообще. Он решал проблемы за проблемами, вопросы за вопросами, проводил совещания за совещаниями. Таким образом он качественно, продуктивно, своевременно управлял компанией. Но больше не развивал, не улучшал, не контролировал, не мотивировал, не привносил элементы лидерства. Короче говоря, не занимался тем, чем должен заниматься собственник.

И проблема эта была уже довольно ощутима, но понимание, как её решать, просто не могло вырасти из повседневной деятельности. А только возможность переключиться на иное, абстрагироваться от рутины, переконцентрировать внимание, освободить разум, тело, наконец, – для восприятия качественно новой информации, увязывания её с целями, задачами и потребностями компании. Всё это дали на самом деле тренинги, книги, поездки, общение с известными в мире бизнеса людьми. А не сама работа как таковая.

В этом и заключался парадокс для Виктора Андреевича. «Вот делаю бизнес, зарабатываю деньги, создаю продукт. Потом приходит осознание, что для движения далее нужно что-то новое, да и по сути понятное и желаемое. Но только когда приходишь на тренинг человека, который умеет хорошо говорить, сводить статистические данные и готовить презентации, это что-то начинает приобретать форму, наполняться смыслом. Именно этот человек учит нас – бизнесменов – улучшать производительность, управлять персоналом, систематизировать бизнес-процессы, выстраивать структуру компании, коммуникации, контроль и тому подобное! – искренне удивлялся Виктор Андреевич. – И мы, услышав и увидев всё это, ощущаем на себе «вау-эффект». Мы, построившие бизнес, заработавшие солидные деньги, создавшие тысячи рабочих мест. Мы прилетаем за тридевять земель на тренинг за сумасшедшие деньги к человеку, который собрал, проанализировал, немного приукрасил и в удобном формате подал нам информацию. Сам при этом он ничего не создал, не структурировал, не заработал».

Да, Виктор Андреевич мог бы прийти к этим гениальным идеям сам. Одно «но» – если бы у него была еще одна голова и дополнительные двадцать четыре часа в сутки… Поэтому приходилось мириться с тем, что есть определенные люди, обеспечивающие доведение до бизнесменов очевидных на первый взгляд вещей для их дальнейшего развития.

Вторым собственником был неизвестный иностранец, скрывавшийся за дюжиной оболочек юридических лиц. «А может, и не иностранец… А может, это группа лиц…» – думал Виктор Андреевич. Одно он знал точно – это чужак, он не знает истории компании, не знает её лично, посему не может сопереживать за неё так, как он, Продан Виктор Андреевич, создатель и идеолог. Он (или они) точно не любит эту компанию, как дело всей своей жизни. И даже, скорее всего, пятидесятипроцентный пакет акций компании является только одним из многочисленных активов в портфеле какого-то безликого фонда. Но почему-то в представлении Виктора Андреевича это был один человек. Вероятно, на одного человека досадовать легче, удобнее, что ли.

Поэтому Виктора Андреевича совсем не порадовала резолюция неизвестного бенефициара. Нет, пришли правильные указания, верные, прогрессивные, нужные. Но бесило именно то, что он и сам об этом всём знал или догадывался. И мог самостоятельно дать эти команды, был уже готов к этому. А теперь получается, что это всё необходимо делать с инициативы неизвестного зарубежного инвестора, который, самое обидное, был прав.

Резолюция поступила в виде предложения в повестку дня общего собрания акционеров компании. Оформлена бумага была надлежащим образом, исключающим неповиновение по формальным причинам. В силу величины пакета акций вопрос обязательно подлежал рассмотрению.

Первое указание мажоритарного собственника было если не о главном на сегодня для компании, то, как минимум, об очень важном. О высшем руководстве. Были выдвинуты чёткие требования по формированию нового состава наблюдательного совета – высшего органа управления компанией после общего собрания акционеров. Предложено расширить состав до семи членов и все четыре позиции, кроме трёх учредителей, заполнить независимыми директорами. Ещё был ряд рекомендаций по улучшению корпоративного управления компанией. И если бы этим первые требования неизвестного собственника ограничились, то, вероятно, они бы были приняты с уважением и полной готовностью их исполнить, поскольку резонность их была налицо.

Однако первая резолюция содержала второй пункт, который также в принципе касался вопросов корпоративных. В нём говорилось о дивидендах. Конкретно – требовалась выплата всех накопленных и нераспределённых доходов компании.

Такая наглость новоиспеченного сособственника не оставляла шансов на надлежащую оценку и должное отношение к вполне вменяемым руководящим пожеланиям первой части резолюции. Все три учредителя, которые первыми ознакомились с текстом послания, практически в один голос провозгласили «его» (им всем также было удобней во всех бедах обвинять одно лицо) врагом народа, то есть их личным врагом, а значит и первым вредителем самой компании.

Вредительство заключалось в самом факте требования выплаты дивидендов в первый же месяц получения прав на долю в компании. И в какой период?! Когда компания ещё вполне не оправилась от последствий рейдерского захвата! Но самое тяжкое преступление заключалось даже не в дивидендах как таковых, а в их объёме. Видите ли, новый собственник пожелал получить выплату дивидендов за все предыдущие отчётные периоды, в которых прибыль оставалась нераспределённой. В нашем случае это оказалась сумма, растущая в течение последних восьми лет в арифметической прогрессии.

Первой реакцией, конечно же, было ни в коем случае не платить, начать судиться и вообще стать в жёсткую оппозицию к такому «партнеру по команде». Но оказалось, что по законодательству страны регистрации компании право на часть предыдущей нераспределенной прибыли распространялось и на периоды до приобретения компанией публичного статуса.

Одномоментная выплата пятидесяти процентов накопившейся за восемь последних лет прибыли могла привести к огромнейшему кассовому разрыву, покрыть который было бы нелегко даже с помощью дюжины лояльных к компании банков.

С резолюцией постепенно ознакамливалось всё большее количество лиц. Враг номер один приобретал всё больше недоброжелателей. И никто, конечно же, не задумался, причиной или, может, всё-таки следствием потенциально огромной дыры в балансе компании были действия этого «врага». Никому и в голову не пришло оценить качество проработки корпоративных рисков консультантами, которые выводили компанию на биржу. Никто особо не вспомнил увещеваний предыдущего финансового директора о необходимости создания резервного и дивидендного фондов в компании. И, конечно же, никто даже в мыслях не упрекнул соучредителей за устоявшуюся практику изымать «дивиденды» (так лишь называлась отдельная статья в конфиденциальном управленческом отчете) за все предыдущие годы в кеше, естественно, не отображая это должным образом в официальных финансовых документах.

Предать окончательной анафеме заморского недоброжелателя не позволила лишь его осведомлённость о финансовых отчетах компании, на основании которых он предложил осуществить выплату его части дивидендов на протяжении двух лет ежемесячно ровными частями. Логика данного решения была изложена в резолюции, подкрепленная расчётами текущей и потенциальной ликвидности компании и уверением в полном понимании её финансового состояния.

Логике, правда, поддавались лишь выплаты, начиная со второй и далее. Первая сумма значительно превышала ежемесячные платежи и никак не коррелировала с ними. Это подкрепляло сведущих лиц во мнении, что при таком внезапном выкупе всего пятидесятипроцентного пакета акций «Ветра Перемен» не обошлось без финансового левериджа⁷.

Таким образом, большинство представителей высшего руководства компании уже порядком ненавидело нового неизвестного собственника. Его дальнейших действий ждали с опаской, все наибольшие мнимые и реальные риски связывали только с ним, от него хотели бы избавиться, но никто не знал, как. Хотя бы потому, что никто не знал, кто он.

Также практически у всех без предварительного сговора возникло убеждение, что в компанию в ближайшее время будет внедрён агент этого самого неизвестного собственника. И если внедрен он будет тайно, выявить его, скорее всего, будет сложно. А значит, не исключено, что агент уже среди них…

Глава 4. Наблюдательный совет
Chapter 4. Supervisory Board

Существующий наблюдательный совет был создан на скорую руку для целей соответствия требованиям к корпоративному управлению. Работал он формально, членами его были три совладельца и три приближенных к ним лица в качестве формальных независимых директоров. Этим троим собственники полностью доверяли, однако принести пользу компании в таком статусе они явно не могли.

Это прекрасно понимал Виктор Андреевич. Более того, на самом деле он, в сущности, обрадовался требованию изменить существующее положение дел. Он давно помышлял о создании надёжного управленческого каркаса компании, на который можно будет опереться в дальнейшем. Он ощущал уже практически непреодолимую необходимость отойти от операционного управления, дабы предаться вопросам стратегической важности. Создание эффективного наблюдательного совета, естественно, не обеспечило бы полностью решения этой проблемы, но с этого явно следовало начинать.

Странно, но вполне разделяя общее чувство неприязни к чужаку, с получением этой резолюции он немного укрепился во мнении, что дело ещё не проиграно. Что даже у этой сегодняшней неопределенности будет конец. И что их соперник необязательно жаден и беспринципен… «А может, это и не соперник вовсе?..» – таким вопросом даже однажды задался Виктор Андреевич. Но эта мысль вплыла почти подсознательно. Пока всеобщее негативное настроение полностью превалировало.

Был объявлен негласный поиск специалистов высокого уровня и репутации в сфере корпоративного управления, финансов, потребительских рынков и рынков капитала. Через три месяца были подобраны соответствующие кандидаты, количественный и качественный состав наблюдательного совета переформатировали. Не все кандидаты были, судя по основным критериям законодательства и лучших практик, независимы, однако опытны и мотивированы работать в качестве топ-советников в компании «Ветер Перемен».

Главой наблюдательного совета был избран умудрённый опытом соучредитель инвестиционного фонда. Седой, среднего роста Майкл Гиббс был гражданином США, имел гарвардский диплом МВА и обширный послужной список в сфере консалтинга как у нас, так и за рубежом.

Вторым, пока не совсем независимым членом наблюдательного совета стал Томашевский Кирилл. Родом он был из национального инвестбанкинга, согласно его СV, успешно закрыл множество инвестиционных сделок. Заморского образования не имел, но был достаточно проактивен и в знании английского языка уступал разве что американцу. Уже почти год управлял отдельным направлением бизнеса компании «Ветер Перемен» – международной доставкой.

Для целей убеждения неизвестного акционера в независимости Кирилла была написана целая петиция, в которой приводился перечень его полезных качеств и давалось обещание в конце года сместить его с руководящей должности в компании, оставив в статусе только члена набсовета. А через год после этого, согласно законодательству, он будет считаться полностью независимым⁸. Надеялись, что возражений не возникнет, но на всякий случай держали в запасе ещё одного кандидата с подобным профилем.

Кстати говоря, Кирилл был автором идеи о защите от корпоративного захвата компании путем частичного выведения её капитала на площадку фондовой биржи. Он же и привлек консультантов, осуществивших этот манёвр.

Ещё одним членом набсовета был избран широко известный в определенных кругах консультант нескольких правительственных организаций, включая Министерство энергетики. Собственники познакомились с ним ещё во время их попытки сделать политическую карьеру, и именно он был одним из помощников в деле защиты от рейдерского захвата, чем снискал любовь и уважение к себе.

С ним также Андрей Валерьевич и Игорь Борисович продвигали впоследствии несколько социальных и бизнес-проектов. Виктор Андреевич принимал в этом участие эпизодично и, соответственно, общался с Платоном намного меньше. Платон Давыдов – так звали этого члена наблюдательного совета. Имя древнегреческого мыслителя льстило и ему самому, и многим его знакомым, которые считали Платона достаточно умным и глубокомыслящим человеком.

«А Вы знаете Платона Давыдова?» – «О, да, я имел честь быть знакомым с этим достойным человеком». Подобные диалоги можно было услышать на некоторых вечерних раутах с участием преимущественно правительственных служащих.

Последней в списке «клуба независимых», как в шутку их называл Андрей Валерьевич, была дама. Лариса Ольховская, аудитор, финансовый аналитик, партнер аудиторской компании, которая занималась финансовой оценкой отдельных процессов «Ветра Перемен». Это была аудиторская фирма не из «Большой четверки», поэтому в будущем году проводить общий аудит финансовой отчетности ей доверять не собирались. Тем не менее, за достаточно приемлемую плату контора проводила ряд сложных «гигиенических» мероприятий: от организации ревизий до построения методологий отдельных видов расчётов. Результаты работы были налицо, а Лариса практически жила в компании последние полгода и уже достаточно хорошо знала её финансовую «историю болезни».

Необходимо отдать должное команде соучредителей, которые неформально подошли к подбору своих директоров, дабы только угодить влиятельному неприятелю. Не все кандидаты были кристально чисты и независимы в смысле связанности интересов с компанией по формальным признакам. Однако все они имели солидный профиль и, что самое главное, тем или иным способом позитивно зарекомендовали себя перед учредителями. А именно доверие было определяющим фактором. И отстаивать такой подход в случае несогласия Виктор Андреевич был намерен жёстко.

При набсовете были созданы коллегиальные совещательные органы – комитеты. Это соответствовало лучшим практикам, ну и, собственно, резолюции номер один. Комитетов пока было два: комитет по аудиту и финансам и комитет по корпоративному управлению. Их возглавили независимые директора. Первый вполне ожидаемо возглавила Лариса Ольховская, второй – Майкл Гиббс. В состав каждого комитета обязательно вошёл минимум один из соучредителей.

На удивление, предложения и по составу, и по организации работы набсовета, вынесенные на голосование общего собрания акционеров, были полностью поддержаны неизвестным собственником через своего представителя.

Работа совета началась, даже как-то резво и на первый взгляд продуктивно. Успели провести два заседания наблюдательного совета. Состоялось также несколько заседаний комитетов. Однако уже на второй месяц стало очевидным, что процессы, связанные с работой органов совещательно-надзирательной компетенции, требуют определённого подхода к их обеспечению.

Организация работы наблюдательного совета на должном уровне является непростой задачей по множеству причин. Например, независимые члены, по сути, являются внешними лицами с точки зрения общего трудового распорядка компании, элементов доступа к базам данных, вопросов конфиденциальности и внутрикорпоративных средств коммуникации. Коммуникация сама по себе между членами наблюдательного совета и менеджментом компании также является отдельным непростым вопросом, каким бы странным это ни казалось на первый взгляд. По этим «фронтам» должен быть установлен эффективный канал оперативного обмена важной информацией.

Качество принятых решений высшим органом управления в конечном счёте определяется результатами их исполнения, а между решением и исполнением лежит немаловажный элемент – фиксация. Так, решения, принимаемые коллективно руководством, затрагивают самые разные сферы знаний: от финансов до человеческих ресурсов, от внутриотраслевых процессов до решений, влияющих на права и обязанности не только компании, но и её стейкхолдеров⁹. Соответственно, понимание происходящего во время обсуждения и выработки мотивирующих и резолютивных заключений критично важно для составления качественных протоколов заседаний. Кроме всего этого, есть вопросы конфликта интересов, баланса полномочий и компетенций, соблюдения требований корпоративного законодательства, обеспечения своевременного и надлежащего выполнения решений и так далее и тому подобное.

Девушка с образованием лингвиста, которую формально назначили корпоративным секретарём¹⁰, оказалась не в силах совладать с работой набсовета уже не в теории, а на практике. Даже с надлежащим переводом на русский язык документов узкоспециализированного финансового и юридического содержания возникали затруднения.

Необходимо было найти настоящего корпоративного секретаря. И самым интересным было то, что резолюция неизвестного собственника содержала подпункт о корпоративном секретаре. Ему поначалу попросту не уделили должного внимания в свете вопросов о составе набсовета и выплате дивидендов.

Структура корпоративного управления

Глава 5. Корпоративный секретарь
Chapter 5. Corporate Secretary

Генеральный директор «Ветра Перемен» Дэнов Дмитрий и главный исполнительный директор предприятия VP International Томашевский Кирилл сидели за рабочим столом последнего, обсуждая последние новости и задачи, поступившие из Сейшельских островов от поверенного неизвестного собственника пятидесяти процентов акций компании.

– Ну вот, полюбуйся, подпункт один-четыре директивы нового собственника, – сказал Кирилл.

– О чём пункт? – спросил Дмитрий.

– In order to ensure sound corporate governance and consistent implementation of all Supervisory Board resolutions hiring skilled corporate secretary is obligatory¹¹.

– А по-людски можно, пожалуйста?

– За что только тебя тут держат на посту гендиректора? Даже английского толком не знаешь… – подтрунивал над Дмитрием Кирилл.

– Вот только не начинай, знаток! Тебя, вижу, только за его знание и держат, в остальном что-то особых умений не наблюдаю.

– Ладно, не бурчи. Теперь в помощь наблюдательному совету мы должны найти им корпоративного секретаря.

– Кого-кого? – переспросил Дмитрий.

– Секретаря… корпора-тив-но-го, – максимально доходчиво постарался озвучить Кирилл.

– Это какого такого корпоративного?

– Долго объяснять, Гугл тебе в помощь, а я распоряжусь, чтобы открыли вакансию. И обязательно почитай об этом должностном лице, будем проводить собеседование вместе. Хотя подожди, – Кирилл как будто что-то вспомнил, – ты-то тут при чём? Майкл у нас теперь глава набсовета, ему и нужен корпсекретарь в первую очередь. Сегодня же обрадую старика, будет теперь у него мальчик на побегушках, – улыбнулся Кирилл.

* * *

– Привет, Дмитрий, ну что, ты готов прособеседовать очередного юриста-нёрда¹²? – зайдя через несколько дней к коллеге в кабинет, поинтересовался Томашевский Кирилл.

– Меня уже порядком тошнит от этих юридических терминов, чего стоит лишь преюдия, прелюдия, пре… – возмущенно ответил Дмитрий Дэнов.

– Прею-ди-ци-альность¹³, мой друг! Даже погуглил об этом. Схожее понятие с прецедентом, – с лёгкой насмешкой сказал Кирилл.

– Да один чёрт, нам нужен не столько юридически подкованный специалист, сколько человек, понимающий связь и влияние процессов принятия решений на высшем уровне на результаты бизнеса, взаимоотношения внутри компании, взаимосвязь между подразделениями, специфику деятельности и так далее.

Кирилл Томашевский и Дмитрий Дэнов не совсем разбирались в юридических тонкостях, а предыдущие три кандидата были специалистами в корпоративном праве до мозга костей, с красными дипломами, с солидными резюме. Если бы вопрос стоял о меморандуме по слиянию либо поглощению, анализе проекта генерального договора со стратегическим партнером или чем-то в этом роде, этих парней они бы взяли не сомневаясь. Профиль же корпоративного секретаря, описанный так некстати на целый месяц заболевшим Майклом Гиббсом, всё же не позволял им остановиться на ком-то из этих кандидатов.

Сегодня они собеседовали Колчанова Данилу Романовича, содержание резюме которого ни образованием, ни опытом сильно не отличалось от других, поэтому от интервью особо нового также не ожидали.

Встретились, познакомились, пару вводных фраз, начали.

– Мой карьерный путь, думаю, вы просмотрели в резюме. Посему не хотел бы останавливаться на этом, а перейду сразу к сути, – начал Данила. – В описании вакансии указаны как специфические функции корпоративного секретаря, так и требования к формально-юридическим знаниям и навыкам. Поскольку вы не юристы, эту часть постараюсь пройти коротко, вместе с тем содержательно, а больше хотел бы остановиться на процессах, сопровождение которых, по моим ощущениям, для компании наиболее актуально на сегодняшний день.

– Не могу не согласиться с таким подходом, Данила, – поощрил предложенный подход Дмитрий.

– Я также только за, – сказал Кирилл.

Кандидат начал очень конкретно и неожиданно вселил надежду, что ближайший час их жизни не будет самым унылым.

– Наибольшим своим достижением как юриста считаю полное сопровождение слияния двух банков три года назад. Наблюдательный совет поручил мне составить дорожную карту и сопроводить все высокоуровневые процессы юридической части слияния. Данная работа включала в себя получение предварительного вывода Антимонопольного комитета о концентрации, разрешения Центрального банка на слияние финучреждений, переговоры с миноритарными акционерами и выкуп их акций, конвертация акций, проведение ряда общих собраний акционеров для принятия соответствующих решений и прочее.

Такое слияние, как оказалось, было беспрецедентным на рынке в то время. Эта же беспрецедентность с юридической точки зрения была крупным минусом, поскольку банковское законодательство и законодательство о ценных бумагах содержало множество коллизий¹⁴ с новым корпоративным законом.

Но это даже послужило базой для укрепления GR-практики¹⁵ банка, поскольку после слияния мы предложили ряд проектов по изменению нормативной базы Центробанка и Комиссии по ценным бумагам. Впоследствии этого восемьдесят процентов наших предложений были имплементированы.

На этом сугубо юридическая часть к обоюдному облегчению слушателей заканчивалась.

– Кроме этого, мне довелось быть секретарем управляющего комитета по слиянию, в который входили топ-менеджеры обоих банков. Здесь-то и начиналось всё самое интересное. Это и взаимное непонимание, и конфликты интересов, и скрытый саботаж должностных лиц. Здесь впервые столкнулся с пониманием, насколько важно обеспечить принятие качественных решений руководящим органом, учитывая все за и против. Но более того – жизненно необходимо сделать всё возможное, чтобы данные решения воплощались в жизнь.

– Бьете в точку, нам как раз и нужен специалист, который бы помог в этих вопросах, – сказал Дмитрий.

– Это приятно слышать, – улыбнулся Данила. – Ведь знаете, я как-то размышлял: что общего между, скажем, законом, сделкой и, например, рождением ребёнка? Это решение. Закон – это решение большинства депутатов, принятое согласно Конституции. Сделка – это решение бизнесменов сотрудничать друг с другом. Ребёнок – плод решения родителей, порой, правда, не совсем осознанного…

– Насчет ребенка – это уж точно, – улыбнулся Кирилл.

– Именно. Даже весь наш грешный мир, если верить Библии, был создан вследствие решения Господа Бога, и… хочется верить, что оно было осознанным, – философски заключил Данила.

– Глубокая мысль, Данила, надо записать, – одобрил Дмитрий.

Участники собеседования улыбнулись и почувствовали, что перешли на следующий, более лёгкий и вместе с тем более продуктивный этап беседы. Барьер официоза и притирания почти улетучился.

– До недавних пор именно упомянутый «подвиг» считал вершиной своей карьеры как корпоративного секретаря, – продолжал Данила. – Но только сейчас начал понимать, что собственникам, членам наблюдательных советов, топ-менеджерам, наконец, в лице корпсекретаря хочется видеть не сколько юриста, сколько почти равного им по статусу, знаниям, навыкам и способностям единомышленника, который сумеет соединить воедино процесс управления. И под управлением я понимаю как governance¹⁶, так и management¹⁷ со всеми их составляющими: стратегическим планированием, лидерством и мотивацией, принятием и исполнением решений, бизнес-процессами, коммуникацией, обеспечением конфиденциальности, управлением конфликтом интересов и так далее.

– На самом деле всего этого мы и ожидаем от корпоративного секретаря, – согласился Дмитрий. – Нам нужна помощь наряду с формально-юридическим также в организационном и коммуникационном аспектах деятельности новоиспеченного совета и менеджмента, – особо подчеркнул он.

– Да, именно так. Наблюдательный совет создан сравнительно недавно, и его эффективность немало зависит от качественной организации его работы, – добавил Кирилл.

– Это мне понятно. А как у вас обстоят дела с исполнительным органом? – спросил Данила. – Насколько я знаю, оперативное руководство управляющей компанией обеспечивает правление, так?

– Да, правление состоит из трёх директоров, которые руководят тремя независимыми компаниями под эгидой управляющей компании «Ветер Перемен». Мы вот с Дмитрием оба члены правления, – прокомментировал Кирилл.

– Извините, пожалуйста, за мое бестактное предположение, – осторожно начал Данила. – Но как-то сомнительно, чтобы правление из только руководителей подконтрольных компаний принимало на себя сложные и масштабные решения такого размера бизнеса. Мне кажется, собственники ещё пока должны быть вовлечены в принятие отдельных решений высокого уровня. Или я ошибаюсь?

Дмитрий и Кирилл переглянулись и засмеялись.

– А Вы умеете глядеть вглубь, Данила, – улыбаясь, сказал Дмитрий. – Вы абсолютно правы. Процесс управления операционной деятельностью построен пока не совсем так, как в официальных документах. У нас существует неформальный коллегиальный орган управления – исполнительный комитет, в него входят три соучредителя и генеральный директор крупнейшей компании с одноимённым названием «Ветер Перемен» – Дмитрий, – Кирилл указал на коллегу сбоку. – Управляющий комитет, правда, не является рабочим органом наблюдательного совета, если это Вас интересует. Также еженедельно заседает директорат, состоящий из руководителей отдельных направлений, возглавляемый опять же Дмитрием.

– Интересует, – задумчиво произнес Данила. – Для полноценного понимания обстоятельств и мотивов, которые лежат в основе решений как совета, так и операционного менеджмента, надлежащего обеспечения выполнения решений и поддержания качественной коммуникации внутри организации, мне необходимо будет принимать участие как в исполнительном комитете, так и на заседаниях директората. В первом случае могу выступать в качестве секретаря, как и относительно других комитетов набсовета.

– Вполне резонная инициатива, не могу не согласиться. Думаю, с этим проблем не будет, – ответил Кирилл как член набсовета и в то же время еще пока представитель операционного менеджмента.

Беседа продолжалась ещё полчаса, на протяжении которых и Дмитрий, и Кирилл только укрепились во мнении, что нашли именно того, кого искали. Буквально на следующий день договорились с Майклом, находившемся в Штатах на лечении, о видеозвонке с Данилой. Майкл неохотно, но согласился. Поначалу он требовал минимум двух фаворитов по результатам собеседований. Но из-за его состояния здоровья процесс заметно затянулся, поэтому он согласился на разговор с одним-единственным подходящим, по мнению обоих топ-менеджеров.

В конце встречи с Данилой Кирилл еще десять минут пообщался с ним о хобби на английском языке и остался доволен, зная, что разговаривать с Майклом Даниле предстоит явно не на русском. Тем не менее, у обоих оставались опасения, что парень чем-то не понравится главе набсовета и придётся продолжать отбор.

Опасения, однако, оказались напрасны. Данила понравился Майклу и менее чем через месяц был готов приступить к выполнению своих обязанностей.

* * *

Прошло пять недель после вступления Данилы в должность, и стало понятно, что его формальный трехмесячный испытательный срок пройден досрочно. Кроме членов совета, он уже знал большинство руководителей департаментов в лицо, его тоже уже знали и воспринимали на равных. Немаловажную роль в этом сыграл официальный статус. Дело в том, что, кроме фактической роли корпоративного секретаря, условием его перехода в компанию была позиция не ниже руководителя службы. Так уж заведено в бюрократическом мире – чтобы быстро наладить контакт с определенным слоем руководства, желательно быть того же уровня по должности. А должность «секретарь корпоративный» пока в силу ряда причин не могла восприниматься большинством как топовая. Умудренный опытом Данила это знал хорошо.

И к этому времени начальник службы корпоративного управления успел поучаствовать в двух еженедельных заседаниях директората, на которых представил себя и свою функцию, задал несколько глупых и несколько умных вопросов, чтобы его запомнили. На десерт осуществил минимум по одной переписке на интересующую его тему с каждым из руководителей подразделений, ставя в копию также их замов.

Вторым фронтом были помощники руководителей: от офис-менеджеров подразделений до персональных ассистентов соучредителей. Все они были девушки, и благодаря приятной внешности Данила, обходительности и отсутствию кольца на безымянном пальце правой руки наладить эффективные взаимоотношения с ними удалось также довольно быстро.

Третьим направлением был сбор ценных данных. Это, среди прочего, данные о структуре компании, количестве сотрудников в каждом подразделении, имена, фамилии, телефоны и дни рождений руководителей, перечень основных проектов, легенды и сплетни, а также внутрикорпоративная история компании – та, о которой не прочитаешь в Интернете.

Юридические документы он изучал параллельно со знакомствами и сбором данных и, что могло бы показаться странным на первый взгляд, не ставил целью окунуться в них сразу на сто процентов. Протоколы же коллегиальных органов вычитал внимательно, делая множество записей по ним. Также уделил особое внимание автоматизации офисных процессов, в первую очередь документообороту.

Но оценка эффективности корпоративного секретаря явно не входила в компетенцию ассистентов либо IT-специалистов. Посему, кроме мероприятий по «ориентированию на местности», Данила с первых же дней пустил в ход большинство орудий из своего арсенала по поражению уязвимых мест в организации работы наблюдательного совета и его комитетов.

Проведенное заседание наблюдательного совета и нескольких комитетов в первый месяц работы Данилы четко разграничили восприятие процессов членами наблюдательного совета на период до появления корпоративного секретаря и после.

Первым, что бросилось в глаза, было предоставление материалов на рассмотрение наблюдательным советом в срок в электронном виде. То есть на этот раз члены совета не знакомились с цифрами и графиками в последний вечер или прямо на заседании, а им они были предоставлены за сутки с повесткой дня. Это было далеко от идеала, поскольку для надлежащего ознакомления с материалами, на основе которых принимаются решения наблюдательным органом, требовалось времени побольше: директору нужно найти время для этого вида работы, подумать, вчитаться в цифры, сделать пометки, в общем, подготовиться к рассмотрению вопроса по сути. Но даже это стало подвигом для менеджмента компании, который привык доделывать отчеты в последнюю ночь перед советом. Немалых сил это отняло и у Данилы, который уже сейчас своим упорством и настойчивостью снискал пару недоброжелателей.

Слайдов в каждой презентации было гораздо меньше и качество в смысле презентабельности и информативности заметно улучшилось. Перед заседанием у каждого члена совета на столе напротив его кресла лежала кожаная папка с именем и фамилией. В папке были материалы, разосланные ранее. Такое положение вещей Данила также расценивал как неудовлетворительное, поскольку надлежащим инструментом работы члена совета считал планшет не только с набором «предзакачанных» материалов, а и с программным обеспечением по информационному обеспечению работы совета. Но для этого еще надо было выбить бюджет.

Явно чем-то новым и необычным было также поведение секретаря на собрании. Он очень педантично сначала предупреждал за пять-десять минут, а потом оповещал об истечении времени рассмотрения каждого вопроса повестки дня. Не все оценили это рвение, но все его запомнили. После совещания председатель совета подошёл и намекнул Даниле о том, что прерывать дискуссию во время заседания было не принято.

Данила знал, что это было не принято. Более того, это было не принято во всех без исключения компаниях, где он работал корпоративным секретарем. Зато было принято мириться с некачественно подготовленными материалами к рассмотрению, которые зачастую не то что не содержали проектов решений с обоснованиями их резонности, но даже не подводили совет к быстрой и качественной выработке таких решений. Зато практически каждый доклад провоцировал на обсуждение частностей или даже уводил в дискуссии на отвлечённые темы. Доля такого мракобесия (как это называл Данила) была разной в разной степени развитых советах. Но это было везде.

По его мнению, ни один вопрос повестки дня совета не заслуживает рассмотрения более 20 минут (за несколькими исключениями). Если вопрос рассматривается дольше, то возникает по крайней мере два вопроса: о качестве подготовки вопросов повестки дня и сопутствующих материалов или об эффективности работы состава совета. То есть о целесообразности траты времени группы высокооплачиваемых топ-менеджеров, которые собрались в одном месте в одно время и… на час застряли всего на одном из десятков направлений деятельности компании.

Принцип должен быть единым: совет не вырабатывает решения как таковые, он их одобряет либо отклоняет. Напоминание о времени было лёгкой попыткой обратить на это внимание присутствующих, но они были заняты обсуждением причин расхождения в цифрах фонда оплаты труда на отдельных слайдах финансового отчета, не оставляя шансов на должное внимание к ряду важных показателей по сути.

Юридически председатели советов, как правило, не имели отдельных полномочий или функций, отличных от иных членов советов. По нормам отдельных уставов разве что их голос мог считаться решающим в случае равенства голосов. Истинная роль их заключалась в умении дирижировать советом так, чтобы тот продуктивно использовал критически малое количество времени, отведенного на свою основную работу. Мало кто из председателей это делал как надо. Когда к Даниле подошел Майкл, стало понятно, какой из него дирижёр.

Также Данила предложил качественно новый подход и форму составления протоколов, в которых упор делался на чёткую формулировку резолюций, обязательную фиксацию сроков их исполнения и безальтернативное указание только одного ответственного лица.

Контроль исполнения решений совета также получил новое дыхание, а Данила, обеспечивающий этот контроль, – первых врагов. Кроме этого, на основе платформы электронного документооборота компании им было предложено создать отдельный кластер для автоматического контроля решений коллегиальных органов. Идея департаментом IT была воспринята без энтузиазма, но указание шло с самого верха, по крайней мере, усомниться в этом ни словом, ни делом Данила не давал никому. Техническое задание было совместно разработано и ожидало очереди на внедрение.

РЕЗОЛЮЦИЯ 2. МЕНЕДЖМЕНТ
RESOLUTION 2: MANAGEMENT

Глава 6. Главный исполнительный директор
Chapter 6. Chief Executive Officer

Второй месяц в управляющую компанию «Ветер Перемен» искали главного исполнительного директора – Chief Executive Officer¹⁸. СЕО, если кратко. Поиск СЕО был следствием усложнения бизнеса. «Ветер Перемен» уже был группой компаний: за последние полтора года четко выделилось (в том числе в отдельные юридические лица) финансовое направление, а также международная доставка. На этом планы диверсификации не ограничивались. У каждого бизнеса был свой руководитель, а всей группой руководили пока собственники.

О централизованном управлении впервые заговорили еще год назад прямо перед началом войны за выживание. Потом вследствие известных событий об этом забыли. Напомнила об этой идее вторая резолюция неизвестного собственника. В отличие от первой, она состояла из одного предложения: создать в группе компаний офис исполнительных директоров из СЕО, CFO¹⁹ и HR-директора²⁰.

Как и следовало ожидать, такое ценное указание, подобно любому приказу нелюбимого начальника, вызвало бурю обсуждений и негодования… правда, только по форме. Например, некоторые недоумевали, почему в офис управляющей компании должны войти именно CFO и HR, почему также не главный по IТ или R&D²¹? Важные ведь направления в наше время. Но список в резолюции был не исключительным, поэтому вопрос со временем отпал. Кто-то не относил в топ-3 важнейших направлений кадровые вопросы. Иным не понравилось, что резолюция «плясала» от должностей, а не предписывала создать управляющую компанию как чётко слаженную систему. Но об этом также не говорили вслух, ведь правда заключается в том, что управляющая компания лишь юридическая оболочка, а основа ее и ценность – в управленцах. По сути же, как оказалось, претензии к резолюции предъявить было сложно.

Было принято решение оперативно найти СЕО и вместе с ним создавать команду топ-менеджмента группы.

Был составлен профессиональный портрет такого специалиста, привлечена внешняя рекрутинговая компания. В число финалистов вошло трое кандидатов, двое мужчин и одна женщина. Все они имели богатый управленческий опыт, правда, в смежных областях деятельности. Это считалось вполне нормальным, поскольку на национальном рынке экспресс-доставки менеджеры столь высокого уровня просто еще не успели сформироваться. Да и где им было формироваться, если именно эта компания являлась основной кузницей кадров в сфере быстрого перемещения предметов в пространстве. Экспатов²² пока не рассматривали. Довольно было пока одного, присылающего указания.

В первый день ноября заседал наблюдательный совет с единой целью – определить лидера группы компаний. Расчёт был на принятие окончательного решения сегодня, оформление и направление оффера²³ в течение нескольких дней и, таким образом, получение топа в свое распоряжение с начала следующего календарного и финансового года.

Платоном Давыдовым совместно с агентством по подбору персонала было разработано финальное конкурсное задание. Кандидатам для защиты своих претензий на трон управляющей компании «Ветер Перемен» были предложены основные параметры и цели бизнеса экспресс-доставки в абстрактной сказочной стране. Задание заключалось в построении оптимальной модели развития бизнеса для достижения поставленных целей за три года.

С заданием, как показали собеседования, справились все, и довольно неплохо. Выглядели и держались также хорошо. Каждый имел рекомендации от уважаемых лиц. Выбор, таким образом, для набсовета оказался непростым. Следовательно, исход поединка решили не прямые, а косвенные критерии.

– А как у Вас обстоят дела со стратегическим планированием? – задал вопрос кандидат, когда ему предоставили право поинтересоваться, подходит ли ему компания.

– Простите, с чем? – поинтересовался Платон.

– Стратегия есть у компании? Миссия, видение, отдельно выделенные и оглашенные ценности? Создан ли проектный офис, призванный управлять отдельными крупными проектами и стартапами²⁴? Выделены ли топ-10 или топ-20 проектов?

– Вы знаете, как раз в будущем году мы планируем развернуть работу в этом направлении, – Платон высказал, может, и желаемые, но уж точно еще не решённые планы совета.

– Значит, проектного офиса пока нет. И значит, бизнес-процессами как отдельным направлением деятельности вы еще не занимаетесь, – наседал кандидат.

– Верно. Занятно, что Вы упомянули об этом. Действительно, компания росла в последние годы стремительно, создавались новые направления, подразделения, усложнялись процессы, а вот заняться их управлением пока не сложилось, – рискованное признание. Его озвучил Андрей Валерьевич на правах соучредителя. Независимый директор такое говорить бы не стал человеку пока постороннему.

– Раз нет описанных процессов и сформированного стратегического вектора движения, то и управлением рисками, боюсь, пока никто здесь не занялся? В общем, имею в виду систему внутреннего контроля и комплаенс, в частности, – развивал свои предположения кандидат. И в сущности имел на это право. Он хотел знать, в каком состоянии ему достанется компания в управление.

– Опять же, как в воду смотрите. Действительно, комплаенс-функции у нас пока и в помине нет, но с моей подачи мы уже начали работать в этом направлении, – теперь вступил в разговор Игорь Борисович. Недавно ему что-то о комплаенс-функции рассказал руководитель юридического департамента, заверив в особой важности этой функции в компании. Игорь Борисович дал добро рассмотреть кандидата, готового на правах консультанта выстроить комплаенс-функцию. То есть об этом он знал, мягко говоря, понаслышке. Но вопрос, наряду с предыдущими, как ему показалось, был провокационным. Следовательно, необходимо было дать понять, что и над этим в компании работают.

Платон решил положить конец прицельному огню по позициям компании и задал встречный отвлекающий вопрос:

– А кто Ваш кумир в мире бизнеса или менеджмента? Чей стиль Вам близок и кого Вы бы хотели наследовать?

– Не сочтите мой ответ невежливым, – сказал после секундной паузы кандидат. – Но я не могу сказать вам, кто мой кумир. Пока не могу. Видите ли, я считаю оскорблением великого человека, если упоминать его имя рядом с собой, пока не достигну хотя бы половины его уровня.

В рамках беседы в стиле вопрос-ответ кандидат произвел впечатление уверенного в себе собеседника. Кроме того, он вполне ясно дал понять, что здесь и сейчас решается вопрос не только о его соответствии ожиданиям компании, но и наоборот.

Кроме всего набора позитивных качеств и преимуществ, существовала еще одна деталь, о которой не преминула упомянуть рекрутинговая компания в своем заключении о кандидате. Это его резюме. Оно было немного не похожим на все остальные. Резюме Тамары Витальевны Фурсовой, кроме стандартной информации об образовании, карьерном пути, достижениях, навыках и способностях, начиналось с раздела «Мой потенциал». Он шел сразу после общей информации, и в нем раскрывались возможности, пути решения конкретных проблем и алгоритмы действий в определенных менеджерских ситуациях применимо как раз к бизнесу экспресс-доставки.

Такой подход к формальному документу не оставил равнодушным почти никого из членов наблюдательного совета. Ведь в нем Тамара прямо говорила о том, что она может и намерена сделать на посту СЕО, и даже упоминались сферы, в которых откровенно несильна и хотела бы развиваться. Посыл Тамары как бы был обращен в будущее, а не в прошлое. Резюме побуждало посмотреть на Тамару с точки зрения перспективы, а не только на ретроспективный профиль. Оно подводило выявить потенциал, а не только оценить прошлые заслуги.

После обеденного перерыва началась совещательная часть заседания. Когда заслушали все аргументы за и против, возникла длительная дискуссия и даже споры. К единодушному решению прийти так и не получилось. Не получилось даже откинуть хотя бы одного из кандидатов, чтобы оставить только двоих финалистов.

Тогда Платон предложил простой математический подход. Каждый оценит кандидата по своему усмотрению, дав ему от одного до трех баллов. Набравший больше всех баллов кандидат побеждал.

– Ок, господа, прежде чем я начну опрос, – сказал Платон, – хочу убедиться, что мы действительно имеем качественную кандидатуру на пост лидера нашей компании. Посему, внимание, вопрос. Как вы считаете, кто бы в результате ни победил, достоин ли вообще круг претендентов, увиденных и услышанных нами сегодня, занять высокий пост главного исполнительного директора группы компаний «Ветер Перемен»?

Практически все члены совета интуитивно кивнули. Вопрос, однако, явно предполагал, что каждый из них выскажется по этому поводу. Но начать уже собравшийся с мыслями председатель не успел.

– Да никто вообще! – раздалось вдруг.

Все резко обернулись в сторону, откуда донеслась реплика.

Доселе кажущийся лишь отдаленно вовлеченным в процесс определения финалиста Данила встрепенулся и посмотрел на всех круглыми как будто от удивления глазами: «Неужели я это ляпнул вслух?»

– Что Вы имели в виду, молодой человек? – обратился к корпоративному секретарю Виктор Андреевич. Поскольку Даниле было уже за тридцать, обращение «молодой человек» явно несло не самый позитивный посыл в обращении.

Данила, однако, быстро пришел в себя – видно было, что он резко что-то для себя решил. А решил он не рисовать испуг, смущение либо замешательство вследствие мелкой оплошности, свойственной молодым людям. А сказать прямо то, что имел в виду, ведь он не оговорился – он озвучил свою убежденность в том, что…

– Никто из кандидатов в сегодняшнем списке не является достойным руководителем такой компании, – четко произнес Данила.

– Да? И почему же, Данила? – спросил в этот раз Платон, отвечающий за подбор кандидатов. – Чего им не хватило? Может, кейсы слабоваты, либо ответы на наши вопросы тебе не понравились, а может, мы не те вопросы задавали? – явно прослеживалась легкая ирония.

– Действительно, дело в вопросах, – ответил Данила.

– Так что, по-твоему, стоило спросить у будущего СЕО? – поинтересовался Платон.

– Ключевым является то, что он должен был у вас спросить, – Данила сделал ударение на слове «он».

Тут все обратились в слух. Такой оборот явно слегка заинтриговал присутствующих.

– Никто из кандидатов не поинтересовался, намерены ли вы поделиться с ним собственностью, – продолжил свою мысль Данила.

– Не понял, что? – не выдержал в этот раз Андрей Валерьевич.

– Я поясню, – с готовностью сказал корпсекретарь. – Ключевой вопрос звучал бы приблизительно так: «Готовы ли вы, господа, после пяти лет моей работы отдать пять, десять или двадцать процентов доли бизнеса, созданной в результате моих трудов, мне же в собственность?»

Данила сделал легкую паузу, но достаточно короткую, чтобы его не успели перебить, и продолжил.

– Человек приблизительно сорокалетнего возраста, который состоялся уже как топ-менеджер, приходя на такое предприятие и получая уникальный шанс стать управляющим большого бизнеса, должен отдать ум, сердце и душу этой деятельности. И он это сделает только тогда, когда в нём созреет понимание, желание и стремление быть собственником, а не всю жизнь наемным рабочим, пусть даже и с «погонами» СЕО. Таким образом за пять лет работы он не только расширит и укрепит бизнес, а также позаботится о его прочном фундаменте и драйверах дальнейшего развития. С такой мотивацией должен прийти человек на должность СЕО, чтобы я лично поверил в его способности, – резюмировал Данила.

– Мы все хотим быть собственниками квартиры, дома, машины, дорогой игрушки, украшений, бизнеса, наконец. Но у каждого своя роль. Роль СЕО – управлять компанией, не владеть ею, – заметил Кирилл.

Данила и здесь нашелся с комментарием.

– Насколько я знаю, последние пятнадцать лет собственники этой компании и владели, и управляли ею. И только в начале этого года был создан наблюдательный совет, и только сегодня и здесь идет разговор о СЕО компании. Ощущение владения собственностью – не всеобъемлющий мотивационный фактор, но его значение невозможно переоценить. Что заставляло Вас, Виктор Андреевич, – Данила посмотрел на основного соучредителя «Ветра Перемен», – каждый день вставать ни свет ни заря, работать до позднего вечера, придумывать новые пути расширения деятельности, ставить цели и неукоснительно их выполнять? Это особое отношение к своей собственности и ориентирование на осознанную и созидательную перспективу. А почему? Да потому что это Ваше, родное, дело Вашей жизни. Оно реально и осязаемо. Его хочется лелеять и увеличивать в размерах.

Уже несколько человек готовы были озвучить контраргумент, но Данила решил закончить мысль:

– А человек, который вместе с другими строит дом и получит его часть в собственность (то есть долю в бизнесе), позаботится и о качественных материалах, и о прочном фундаменте, и о надежной пожарной сигнализации, и об… эффективной канализационной системе всего дома, поскольку все эти ключевые элементы будут влиять и на его собственность, возможность ее использования по назначению, – закончил он аллегорическим сравнением.

Сказанное Данилой явно было воспринято всерьез. Все призадумались, но ненадолго.

– Кстати говоря, одним из дальнейших шагов по выстраиванию системы мотивации менеджмента предполагается бонусирование опционами. Это, по сути, часть пирога, о котором ты говоришь, – подметил в этот раз Платон.

Данила не сдавался.

– Здесь не соглашусь, – сказал он. – Это и старо как мир, и несовершенство такой мотивации неоднократно было доказано на примере проблем крупных корпораций. Да и опционы «заточены» также, по сути, под деньги, которые тот или иной менеджер получит при удачной конъюнктуре фондового рынка. Они не сформируют в топ-менеджере мышление собственника, причастного к «судьбе» своей собственности. Он четко будет разделять в уме эти субстанции: его собственность, то есть определенная сумма денег, которые он получит от опциона, и собственность его работодателя – активы, недвижимость, команда, бизнес как процесс. И у него в уме возникает схема: увеличу кусок пирога – получу с него вишенку. И остался доволен! А надо, чтобы он мыслил так: увеличу пирог, и мне от него кусок достанется, и процессы, и активы, и команда – тут-то и подключаются вкусовые рецепторы – забота о начинке того самого пирога, а не только о глазури сверху.

Ну ты прямо поэт, Данила… – с таких слов началась оценка Кириллом «выходки» Данилы. Он также выразил свое негативное отношение к мнению корпсекретаря. По этому поводу высказались все, кроме Виктора Андреевича. И каждый по-своему старался аргументировать несостоятельность точки зрения Данилы. Особенно два соучредителя – Игорь Борисович и Андрей Валерьевич – недоумевали по поводу идеи поделиться их же собственностью.

Данный спор был явно неравен и не в пользу Данила. У него был концептуальный аргумент, сильный, но очень небезопасный. Посему на этот раз он смолчал. А так хотелось задать всего лишь один вопрос ключевому собственнику: «Кто, в сущности, ваши сегодняшние советники?» Пенсионного возраста соучредитель инвестиционного фонда с сомнительным портфелем проектов, бывший инвестбанкир, неуправляющий партнер аудиторской фирмы и… советник министра? Кто из них создал бизнес реального сектора с нуля? Какое состояние они на сегодня заработали? Есть ли у них за плечами команда хотя бы из 20 человек, преданных им и их идеалам? То есть релевантен ли их жизненный и деловой опыт действительным потребностям бизнеса? Отсюда более глубокий вопрос: «А каковы действительные потребности бизнеса с точки зрения управления им?..»

Об общей оценке кандидатов, естественно, забыли и после дискуссии сразу перешли к подсчету голосов. С перевесом в три балла победила Тамара. Она была явно сильна и перспективна. Некоторое сомнение, правда, вызывала ее способность сотрудничать с набсоветом. Точнее, сотрудничать с таким набсоветом. Некоторая жесткость в ее манере держаться, а значит, и управлять, видна была уже на собеседовании. Но отдать предпочтение более удобному, чем более сильному СЕО, решились не все.

Как и планировалось, буквально через два дня Тамаре Фурсовой был вручен оффер с официальным предложением возглавить управляющую компанию «Ветер Перемен» с начала года. Предложение Тамарой было принято не сразу – после недели раздумий и личной встречи с глазу на глаз с Проданом Виктором Андреевичем. Суть личных договоренностей так и осталась неизвестной, но после встречи оффер был подписан.

Компания входила в новый год с главным исполнительным директором во главе. Не все понимали истинного значения этого, не все были этому рады. Но практически все чувствовали, что грядут Перемены. Только вот масштаб Перемен предугадать никто не сумел.

Глава 7. Рекогносцировка²⁵
Chapter 7. Reconnaissance

Фурсова Тамара оказалась очень активным человеком. Уже на следующий день после обоюдного подписания оффера она выразила желание познакомиться с компанией до официального вступления в должность, напрочь отказавшись от услуг онбординга²⁶, предложенных рекрутинговой компанией.

– Тамара, я, естественно, не против, и мне даже льстит Ваше желание узнать компанию побыстрее, – начал Виктор Андреевич, отвечая на прямой телефонный звонок Тамары. – В этот период как раз можно было бы осуществить программу Вашей адаптации. Платон рассказывал о такой дополнительной услуге от агентства, которое Вас нам нашла.

– Бросьте, Виктор, какие программы адаптации? Вам некуда деньги девать? Если так, я займусь оптимизацией сомнительных издержек, – с улыбкой, которая, как известно, вполне отчетливо передается собеседнику даже по телефону, сказала Тамара и продолжила: – С уважением отношусь и к коллегам в борде, и к рекрутерам, но мы с Вами взрослые адекватные люди и за пару месяцев сумеем найти общий язык без посредничества. Согласны?

– Согласен. Тогда жду перечень Ваших пожеланий: что Вы хотели бы увидеть и услышать о компании. С моей стороны список важных, на мой взгляд, мероприятий и встреч до конца года, в которых Вам желательно будет поучаствовать, да?

– Да, на основе этого согласуем свободное время и составим план. Это и будет наша с Вами программа адаптации, – опять улыбка с обеих сторон. Попрощались.

В обоюдно приемлемую программу адаптации вошли личные беседы СЕО с учредителями, председателем наблюдательного совета и руководителями бизнесов группы; участие в заседаниях набсовета, исполнительного комитета и директората; посещение «полей», то есть визиты в крупнейшие филиалы и логистические терминалы с целью понимания масштаба, специфики деятельности и основных операций компании.

* * *

Субботним достаточно теплым и сухим, как для второй половины ноября, вечером три учредителя «Ветра Перемен» сидели и общались в беседке на берегу озера. Не реже одного раза в месяц они собирались вместе у кого-то в гостях, иногда на нейтральной территории. Это была одна из немногих, но достаточно прочных традиций троих друзей – Продана Виктора, Савченко Игоря и Красивина Андрея. За последние пятнадцать лет не было случая, чтобы они этой традиции изменили. Они считали, что это и не редко, и не часто, а в самый раз видеть друг друга вне стен офисов, залов конференций, ресторанов за деловым ужином с клиентом. Это был чудесный способ поддержания дружбы, демонстрации взаимного уважения, «калибровки» единого взгляда на общее дело и выявления личностных проблем.

В последнем они особо преуспели, поскольку проблемы за много лет, конечно же, возникали. Были и расхождения во взглядах на дальнейшее развитие компании, и глубокие личные неурядицы, и сомнения разного рода, и даже попытки саботажа. Все поднималось наружу и решалось прямо на такой встрече. Так было заведено, и каждый был настроен на абсолютную откровенность. В конце таких встреч все трое неизменно чувствовали облегчение, радость и единство. И даже больше – уверенности в завтрашнем дне, с каким бы уровнем уверенности они эту встречу ни начали.

На этот раз встретились на территории особняка Савченко Игоря. Они особенно любили встречаться у Игоря Борисовича в беседке на берегу озера. Территория особняка находилась в чудесном месте в самой сосновой роще недалеко от большой речки и с несколькими искусственными озерами.

Жёны и дети занимались своими делами, то есть развлекались и отдыхали. Сегодня они не беспокоили своих мужей и отцов. Пока все трое не выйдут из своего уединения или не позовут кого-то еще, беспокоить их было табу. Это была часть традиции, которую все вокруг также чтили.

Как правило, партнёры всегда беседовали обо всем подряд без предварительно согласованной повестки. Сегодня также общались о многом, но каждый все же знал, что одну конкретную тему они точно затронут. Оставалось дождаться, кто и когда ее поднимет. Это сделал Игорь Борисович, может быть, на правах хозяина.

– Вчера общался с Тамарой. Андрей, ты, кажется, виделся с ней днем раньше. Как она тебе?

– Ну, не уродка вроде, даже довольно симпатичная на свои годы, – ответил Андрей в свойственной ему шутливой манере.

– Ясно, что-то еще о ней скажешь? – переспросил Игорь Борисович.

– Неплохие духи носит, мне понравились, – тут уже все трое своими улыбками явно оценили подход Андрея к оценке нового СЕО. Но Игорь Борисович явно не намерен был общаться на отвлеченные темы. Его вопрос преследовал конкретную цель.

– Тебе не показалось, что она уж слишком любознательна? – спросил он.

– Неужели она поинтересовалась, почему ты не носишь обручальное кольцо? – Андрей все же и здесь не удержался от соблазна подколоть товарища. – Ладно, ладно, я вижу, ты спрашиваешь серьезно, мой друг. Если честно, да. Мне также показалось, что она уж очень резво принялась за дело, не будучи еще сотрудником компании.

– И я о том же, – как будто ожидая подобной реплики, сказал Игорь Борисович. – Что, ей нечего делать на теперешнем месте? Финансовый год заканчивать у себя в конторе, дела передавать, к тому же ее там оставляют в совете директоров.

– Ну да, чего только одна финотчетность стоит такой махины, которой она еще пока рулит! Ведь надо же ее причесать к концу года, чтобы нормальный золотой парашют²⁷ получить, – добавил Андрей Валерьевич.

– Она еще собралась на куче совещаний побывать, с топами всеми переобщаться. Что дальше? Управленческие отчеты, маркетинговую стратегию, штатное расписание ей дать почитать? – с некоторым раздражением сказал Игорь Борисович.

– О доступе к конфиденциальной информации речь не идет, Игорь, – в беседу вступил Виктор Андреевич. – Даже в оффере, насколько помню, оговорено, что такие доступы она будет получать постепенно, а полностью – только после трех месяцев работы.

– А то, что она услышит от нас или других, правильно задавая вопросы, а что увидит на презентациях заседаний? Это ведь тоже не самая открытая информация, – не особо принимал объяснения Игорь Борисович.

– Ну, и не самая закрытая, – парировал Виктор Андреевич. – Мы с ней договорились, что обоюдно осмотримся за эти два месяца. С обеих сторон уже до подписания контракта могут возникнуть вопросы. Некоторые из них могут быть критическими, и их неразрешение повлечет отмену сделки. Нам жить с ней годы, ей с нами – также, лучше мы сейчас поймем, что не подходим друг другу, чем когда войдем в активную фазу сотрудничества.

Вот и всплыла еще одна особенность данных встреч. Виктор Андреевич зачастую принимал важные решения, которые не могли быть обсуждены предварительно с партнерами в силу разных причин. Но всегда говорил о своих решениях на таких встречах. Это было что-то вроде последующего одобрения. Поскольку встречи были ежемесячными, как правило, решение можно было вовремя отменить в случае категорического несогласия остальных двух партнеров. Но такое бывало крайне редко, в основном они одобрялись. Посему его личная договоренность с Тамарой не стала сюрпризом, и несогласие вряд ли последовало бы, дискуссия – да:

– Ага, пару месяцев повстречаться перед свадьбой, так, Витя, ты это видишь? – в свойственной ему аллегорической манере спросил Андрей Валерьевич.

– Что-то вроде того, – улыбнувшись, ответил Виктор Андреевич. Заметно было, что его ответы не особо удовлетворили Игоря Борисовича. – Ладно, Игорь, хочешь, я задам за тебя твой вопрос? Не является ли она шпионом «заморского фантомаса»? Может быть. Вот как раз мы-то со своей стороны попробуем это выяснить заблаговременно. Принимается?

– Принимается, пошли есть шашлык! – ответил за обоих Андрей Валерьевич и направился к выходу из беседки. Он лично не видел смысла в дальнейшем разговоре об этом. Непосредственно в подчинении у Виктора Андреевича находилась служба безопасности компании. И довольно неплохая. Говоря так, Виктор Андреевич знал, что делает. Да и остальное, что поважнее, вроде сегодня обсудили. Если бы кто-то считал иначе, его бы задержали на пути к шашлыку.

Виктор Андреевич глянул на Игоря Борисовича из-под бровей с легкой улыбкой и вопросительно кивнул. Тот улыбнулся в ответ, подошел к партнеру, положил ему руку на плечи, и они оба вышли из беседки. К ней уже бежали дети, получившие знак, что их папы доступны для развлечений.

* * *

После разговора с собственниками Тамара назначила встречу с председателем набсовета.

Из разговора с Майклом Гиббсом она сделала вывод, что наблюдательный совет в этом году, по сути, находился на стадии самоорганизации и становления. Они пока в основном решили организационные задачи и вопросы принципиальные. Основной из них – собственники готовы считаться с мнением большинства в совете. Это было явно позитивным признаком, по мнению Тамары. Если соучредители действительно пришли к решению удалиться от операционного руководства, то у нее был зеленый свет. Иначе она просто бы не приняла предложение.

– Майкл, Вы можете сказать, какие цели на будущий год ставит перед собой борд²⁸ и какие задачи намерен поставить передо мной? Может, хотя бы приблизительно?

– У нас, конечно же, есть определенные планы, но мы не можем предвидеть дальнейшего хода событий в связи с наличием неизвестного собственника. Вас же, насколько я знаю, Виктор Андреевич посвятил?

– Да, я в курсе.

– От него уже пришло две резолюции, Ваше присутствие в наших рядах является следствием последней. Не все в указаниях однозначно, следовательно, это вызвало некоторые дебаты среди членов совета. Вот Вы, например, согласны, что ключевыми позициями в управляющей компании крупной бизнес-группы являются, кроме СЕО, финдиректор и директор по персоналу?

– Извините, конечно, наверное, это уже профессиональное, но не склонна оценивать поручения руководства. Этот собственник владеет пакетом в пятьдесят процентов, верно? Значит, указания следует выполнять, а не обсуждать, – ответила Тамара.

На самом деле Тамара считала верным отнести к разряду ключевых финансовые и кадровые вопросы. Прибыль, ликвидность, денежный поток – важнейшие показатели эффективности и жизнеспособности любой компании. А люди… к затертому и зачастую только декларативному лозунгу почти каждой организации «люди – наш основной капитал» Тамара относилась серьезно. Пока в своей руководящей практике она не встретила более важного направления, чем управление человеческим ресурсом.

Ответила же она своему начальнику, по ощущениям, и верно, и нет. Во-первых, как-то вызывающе вышло. С другой стороны, пока соглашаться с точкой зрения неизвестного и, по всей видимости, нелюбимого собственника было бы не совсем правильно.

– Вот мы и выполняем, – с легкой ухмылкой сказал Майкл. – В ближайшее время, думаю, сможем и Вас познакомить с кандидатами на пост CFO.

– А что, уже и кандидаты есть? – с удивлением спросила Тамара.

– Да, рекрутинговая компания представила нам шорт-лист из трех человек.

– А, внешние кандидаты. И денег уже за это успели рекрутерам заплатить?

– Простите, что? – переспросил Майкл.

– Извините, ничего. Так, мысли вслух. И когда же можно будет с ними познакомиться?

– Наблюдательный совет в ближайшее время определится с датой заседания, и наш корпоративный секретарь пришлет Вам приглашение.

– То есть я смогу поучаствовать в интервью бордом потенциальных СFO? – обрадовалась Тамара.

– Почему нет? Думаю, никто не будет возражать, – ответил Майкл.

Далее зашёл разговор о менее важных предметах, посему Майкл и Тамара с обоюдного согласия закончили его довольно быстро.

* * *

Первым коллегиальным органом, который посетила Тамара, было заседание исполнительного комитета. Это был, по сути, клуб соучредителей. Заседания, как оказалось, имели плавающий график. В этот раз трое собственников собрались в среду на протяжении двух часов пообщаться о текущих вопросах деятельности компании или, как уже было принято говорить после избрания СЕО, группы компаний.

Приглашены были, соответственно, Тамара и гендиректор Дэнов Дмитрий. Они как раз успели познакомиться на встрече, предварительно запланированной за час до заседания. После разговора с Дмитрием у Тамары сложилось впечатление, что он не являлся вполне самостоятельным менеджером как для такого большого предприятия. Убедиться в этом и понять причины ей предстояло именно сейчас.

Повестки заседания не было. Начали разговор с обсуждения свежего случая мошенничества со стороны одного из региональных руководителей. Затем переключились на тему текучести кадров. Между прочим, спросили Дмитрия, есть ли у него информация о последних кадровых изменениях. В ответ Дмитрий развернул презентацию об основных финансовых и операционных показателях, предложив рассмотреть их по порядку. Никто не возразил, хотя такой подход насторожил Тамару.

Из презентации Тамара начала узнавать теперь уже непосредственно и подробно об основных количественных и качественных показателях бизнеса экспресс-доставки. По крайней мере, о тех показателях, которые Дмитрием были поданы в презентации как основные. Однако у неё создалось впечатление непоследовательности в подаче информации, даже местами отсутствия логики и какой-то незавершенности. Чувство незавершенности возникло оттого, что представленные данные не были обработаны на предмет причинно-следственной связи между отдельными показателями (к слову, того же уровня текучести кадров). Дмитрий только констатировал факты, не предоставив никаких выводов, которые, в свою очередь, подводили бы участников заседания к определенным решениям.

По ходу презентации возникали вопросы, некоторые показатели порождали дискуссии, во время обсуждения давались указания, которые Дмитрий записывал в блокнот. По отдельным же неразрешенным вопросам один из соучредителей брал исполнение либо выяснение на себя. Примечательно было, что практически ни по одному поручению не фиксировался срок исполнения. Протокол заседания не велся.

Договоренности на заседании дали старт встрече Виктора Андреевича с руководителем службы безопасности и юридического департамента по вопросу невозврата депозита из банка. Андрей Валерьевич собрался в командировку в проблемный регион, а Игорь Борисович – в правительство насчет нового законопроекта, сулящего проблемы бизнесу в случае его принятия. Дмитрий ушел с двумя листами поручений в блокноте.

Увиденное и услышанное сегодня повергло Тамару в уныние. Высокоуровневые операционные вопросы решались собственниками наравне с руководителем дочерней компании. Какую же роль они собрались отвести ей?

* * *

Наибольший интерес Тамара проявила к еженедельным заседаниям операционного менеджмента. За время своей адаптации она посетила три таких заседания.

На первом – ее представили всем присутствующим. Она коротко рассказала о себе и после этого только сидела безучастно и слушала доклады с дискуссиями, иногда что-то записывала, порой осторожно задавала короткие вопросы преимущественно для уточнения тех или иных неизвестных ей терминов.

Формально эти заседания вел Дэнов Дмитрий. Они проходили по одному шаблону и длились около двух часов. Присутствовали гендиректора дочерних предприятий и руководители департаментов флагманской компании либо же их заместители. Правда, не все подразделения были представлены на заседаниях в лице их руководителей. Это Тамара подметила.

Основное время занимали доклады по презентациям стандартного формата. Иногда возникали небольшие дискуссии, споров на какую-то тему из-за разногласий в подходах к решению того или иного вопроса за три заседания Тамара не услышала.

Решений к исполнению как таковых принималось мало. Посему и протокол заседания, получаемый впоследствии, был не особо содержательным.

Структура группы компаний

* * *

С заседаниями наблюдательного совета получилось хуже. Оба проводились в декабре, когда у Тамары возникла огромная нагрузка из-за окончания финансового года и передачи дел новому руководству на текущем месте работы. Получилось поучаствовать только в последнем, за неделю до нового года, да и только наполовину.

Тамара прибыла на заседание после обеда за пять минут до начала второй части, посвященной интервью с кандидатами на должность финансового директора группы компаний.

Собеседования проходили по подобному сценарию, что и с кандидатами на пост СЕО. Потенциальные финдиректора представили свое видение функционирования финансовой службы группы в первые полгода их работы, перечень основных мероприятий по работе с учетом средств, ликвидностью, инвестиционным портфелем, методологией бюджетирования, отчетность по международным стандартам и прочее. Свои планы они основывали на предварительно оглашенных задачах группы и ее целевой капитализации через три года.

Почти с каждым кандидатом велось активное общение как членов наблюдательного совета, так и СЕО. В ходе интервью один явно слабый кандидат, выражаясь словами Андрея Борисовича, «был взвешен, был измерен и признан негодным». Оба оставшихся финалиста выглядели равными, но недостаточно достойными. Это формально дало возможность Тамаре усомниться в самом подходе к подбору CFO.

– Интересно, а почему вы сразу начали искать СFO на стороне, а не заглянули внутрь? Неужели в компании нет хороших финансовых директоров? – вставила Тамара вопрос, когда наметился явный тупик с принятием окончательного решения.

Вопрос оказался несколько неожиданным, в большей степени по причине его резонности. Ведь и вправду никто не задался вопросом, есть ли внутренний человеческий резерв такого профиля. Внятного ответа Тамаре никто не дал, и разговор был уведен в другое русло. Тем не менее в резюмированной части решения набсовета нашел отображение ее посыл. Было решено продолжить поиск финансового директора, включая рассмотрение кандидатов среди уже работающих финансовых директоров компаний группы. Эту задачу неформально как раз Тамаре и поручили.

После целого дня заседания руководство все же не расходилось. Предстояла предновогодняя вечеринка. До выезда оставался почти час, и все разбрелись по залу небольшими группами, угощаясь деликатесами фуршета. Тамара ни с кем не разговаривала, молча вышла на балкон выкурить сигарету. Виктор Андреевич после непродолжительного общения с Майклом последовал за ней.

– Есть проблемы? – без предисловий спросил Виктор Андреевич, почувствовавший некоторое недовольство в поведении Тамары на заседании.

– Да, есть, – коротко ответила она.

– В чем же?

– В Вас, – Тамара посмотрела на собеседника.

– Не понял… – Виктор Андреевич также посмотрел прямо в глаза Тамаре.

– Вы не доверяете своему менеджменту, за год не вынесли ни одного судьбоносного вопроса на рассмотрение борда, такое впечатление, что и мое здесь появление – лишь следствие формального выполнения указаний… – в этом месте Тамара запнулась, осознав, что все-таки следовало быть более политкорректной. – Предложений мажоритарного собственника.

– Соглашусь, – начал Виктор Андреевич. – Так может показаться на первый взгляд, если смотреть на существующее положение дел. Но именно это положение дел меня и не устраивает. Я жажду Перемен, и Вы – первая моя надежда на их осуществимость.

– Тогда Вам придется доказать серьезность своих намерений, иначе я откажусь от должности, – довольно твердо заявила Тамара.

– Вы хотите обещаний?

– Я их требую.

– Слушаю Вас.

– Во-первых, решения по финансовому директору группы компаний и директору по кадрам должны быть приняты с учетом моего мнения. Во-вторых, исполнительный комитет через полгода должен быть упразднен.

– М-да, первое не очень понравится наблюдательному совету, второе же очень не понравится моим партнерам. Но Ваши требования, если честно, подтверждают мои взгляды на оба вопроса. Поэтому у Вас есть мое слово, Тамара.

Тамара пристально посмотрела в глаза Виктору Андреевичу, прищурилась и неодобрительно покачала головой.

– Вот Вы и попались, Виктор Андреевич. У Вас больше года функционирует совет директоров, и с партнерами якобы все вопросы совместно решаете. А обещания мне даете все же единолично.

Эта реплика тем не менее ничуть не смутила Виктора Андреевича. Он спокойно ответил:

– Набсовет готов к Вам прислушиваться, это оговаривалось ранее, если нужно, напомню им об этом. По работе исполкома давно возникали серьезные вопросы, поэтому и здесь, уверен, найду поддержку. Какое же третье условие?

– С чего Вы взяли, что у меня их три? – искренне удивилась Тамара.

– Как правило, загадывают три желания, – улыбнувшись, сказал Виктор Андреевич.

– Третье, говорите… – задумавшись и при этом потупив взор, сказала, Тамара. – Точно! – резко подняв голову, чуть громче с улыбкой объявила. – В своем кабинет хочу большой такой аквариум.

Виктор Андреевич не выдержал и рассмеялся:

– Теперь точно чувствую себя золотой рыбкой.

Понимание было достигнуто. По крайней мере, состоянием на этот вечер. Оба собеседника вернулись к остальным: на балконе в декабре без верхней одежды долго не простоишь. К тому же была пора выезжать на новогодний корпоративный ужин.

Глава 8. Новые правила
Chapter 8. New Rules

Январь шестнадцатого года существования компании «Ветер Перемен» стал совсем не похожим на предыдущие. Конец года прошлого и начало нового – это период пиковых операционных нагрузок для компании экспресс-доставки. Соответственно, сложилась практика чрезмерного напряжения в работе рядового персонала и менеджеров среднего уровня компании: курьеров, водителей, операторов, начальников смен, руководителей региональных управлений и так далее.

Это, правда, не касалось главного офиса, сотрудники которого в январе, как правило, либо брали отпуска, либо праздно проводили время на своих рабочих местах. Директорат до двадцатых чисел проводить не собирались.

Тамара приступила к выполнению своих обязанностей со второй декады месяца в понедельник. И уже на четверг текущей недели созвала директорат. На праздничном ужине перед Новым годом она была официально представлена ключевым сотрудникам компании. Остальные получили об этом рассылку. С первого января трудовой контракт вступал в силу. Следовательно, ее указания теперь носили общеобязательный характер.

Заседание директората начали с переклички. Тамара объяснила это пока недостаточным знакомством с коллегами. В наличии оказалась лишь половина руководящего состава компании. Большая часть из отсутствующих находилась в отпуске, три директора отсутствовали без «уважительных» причин. Вообще-то они отсутствовали всегда. Это были руководители службы безопасности, департамента маркетинга и управления PR²⁹. И это прекрасно знала Тамара по предыдущим заседаниям, на которых ей довелось побывать.

Она огласила пятиминутный перерыв и попросила Дэнова Дмитрия (он не посмел уйти в отпуск в первые дни работы нового руководителя) обеспечить присутствие коллег.

– Они же не ходят на заседания, – заметил руководитель департамента продаж Роман Максимов.

– Что значит не ходят? Это совещание руководителей компании, да? – спросила Тамара, смотря на Романа. – А они, если я не ошибаюсь, – опустив глаза в список, продолжила: – Руководители самостоятельных подразделений. Их нет здесь, так? – теперь она уже вопросительно посмотрела на Дмитрия.

– Да, я только что лично попросил их подойти, – ответил Дмитрий и положил на стол мобильный телефон.

– Спасибо, Дмитрий, – сказала Тамара.

Полный на сегодня состав директората был собран только через тринадцать минут. Последним пришел начальник службы безопасности Наконечный Владимир. С недовольным выражением лица человека, которого отвлекли от важнейших дел, чтобы вовлечь в не стоящее его внимания мероприятие. Тамара начала.

– Здравствуйте, коллеги. Сегодняшнее собрание я предложила провести для определения организационных вопросов нашей работы. После этого мы заслушаем представителя финансового департамента о прогнозной прибыли за прошлый отчетный месяц, квартал и год. Есть предложения либо возражения к повестке дня?

Возражений не поступило.

– У меня есть четыре конкретных предложения по организации и проведению наших совещаний, на которых будут рассматриваться общие и важные вопросы деятельности компании, координироваться действия между подразделениями, приниматься ключевые решения, даваться общеобязательные указания, – сказала Тамара.

Она сделала небольшую паузу, посмотрела на присутствующих, все ли вняли ее вступительным словам, и продолжала.

– В 9:16 местного времени мы будем начинать координационное совещание. Данное совещание будет длиться от пятнадцати до двадцати минут. У каждого участника будет в среднем тридцать секунд сообщить о текущих задачах на день, о возникших либо потенциальных проблемах, задать вопросы, пожелать всем хорошего дня, – последнее некоторые присутствующие оценили одобрительными улыбками. По улыбкам этим, однако, не суждено было понять, одобрялся ли подход в целом.

– У меня вопрос, – демонстративно подняв руку, как ученик в школе, обратился к Тамаре Наконечный Владимир. – А как…

– Владимир Владимирович, позвольте, я закончу детализировать свое предложение, – не дала вклиниться в ее монолог Тамара. – Очень может быть, что дальнейшая информация снимет ряд вопросов, возникших у Вас и у коллег… Спасибо.

Последнее слово было сказано после некоторой паузы, на протяжении которой Тамара убедилась, что ее реплика слабо, но удовлетворила главного по безопасности.

– С начала недели подразделению технической поддержки дано задание обеспечить каждого руководителя видеосвязью на стационарных и мобильных телефонах с приоритетным каналом потока данных для целей участия в таких совещаниях удаленно, для случаев, когда они будут не в офисе. Координационные совещания будут проводиться ежедневно, начиная с понедельника следующей недели. Фиксация результатов совещания, – она посмотрела на секретаря, – не предусмотрена. Ваши вопросы, коллеги? – Тамара теперь, естественно, перевела взгляд на Наконечного.

– Вопрос снят, – отметил Владимир Владимирович. – Однако есть возражение.

– Слушаю Вас внимательно, – сказала Тамара.

– Я не намерен докладывать на таких совещаниях о том, куда собираюсь, что и как буду делать. Мероприятия, проводимые мной и моим подразделением, не должны становиться достоянием общественности, – сообщил начальник службы безопасности.

– Вы не будете, если на то есть формальные предписания. А в этом я не уверена, – парировала Тамара. – Прошу обеспечить меня всеми политиками и инструкциями, по которым действует служба безопасности, и до конца следующей недели инициировать совещание со мной по введению меня в курс о приоритетных задачах и объёмах работы службы безопасности. Это раз, – отсекла Тамара в тот момент, когда начальник службы безопасности, несколько покраснев, намеревался вставить реплику. – Удаленная работа девайсов связи, – продолжала она, – должна соответствовать высочайшему уровню безопасности. Прошу подразделение информационной безопасности, которое в Вашем подчинении, обеспечить такой уровень. Это два. И наконец, если есть сомнения, что возможна утечка информации и что среди нас, руководителей, есть неблагонадежные лица, прошу инициировать тщательные проверки таких лиц с докладом исполнительному комитету. Татьяна, – обратилась она к секретарю, – данные указания должны быть четко отображены в протоколе, срок двух первых задач пять рабочих дней, второй – до конца месяца. Контроль исполнения возложить на генерального директора.

Дэнов Дмитрий, как будто очнувшись, посмотрел сначала на Тамару, потом на Наконечного. Последний еще больше покраснел, но ничего не сказал. Это был то ли полковник, то ли генерал внутренних дел в отставке старше пятидесяти лет. Более точными сведениями никто не обладал. Он подчинялся напрямую Продану Виктору Андреевичу, выполнял определенные задачи и ни с кем из присутствующих практически не общался. На заседания иногда присылал своих заместителей. Было ясно, что проконтролировать исполнение поручений начальником службы безопасности Дмитрию будет практически невозможно. Все же это не было протокольной формальностью – Тамара была намерена проверить Дмитрия на стрессоустойчивость.

– Спасибо Вам, Владимир Владимирович, за ценные замечания по безопасности. Уверена, проведя все указанные мероприятия, мы обезопасим себя от нежелательных сюрпризов, – сказала она. – Следующий вопрос касается еженедельных заседаний, так называемых директоратов. Предлагаю продолжить традицию их проведения по вторникам в десять. Длительность заседаний от сорока минут до одного часа. На этих заседаниях постоянными вопросами к рассмотрению должны быть финансовый отчет за неделю, отчет департамента продаж и отчет департамента по работе с персоналом. Пятнадцать минут на доклад, пять минут – на обсуждение. Вынесение дополнительных вопросов иных департаментов приветствуется. Вопросы, предложения?

– Есть вопрос, – отозвался Максимов. – Мой доклад по продажам, впрочем, как и другие, длится не менее получаса, и это не считая… не считая обсуждения, – обсуждений после его доклада почти никогда не следовало. Теперь он ясно понял, что в дальнейшем они будут, и не как исключение, а как норма.

– На что же Вам не хватит времени, Роман Сергеевич? На доклад или обсуждение? – спросила Тамара.

– Боюсь, на то и другое.

– Оптимизируйте, пожалуйста, доклад, сократив, скажем, наполовину, объём Вашей стандартной презентации. На следующем заседании посмотрим, как получится по времени.

– Хорошо, – Максимов кивнул в знак неодобрительного одобрения.

Тамара продолжала.

– В первый вторник каждого месяца вместо стандартного директората предлагаю проводить трехчасовое заседание, посвященное итогам работы всех направлений за месяц. Поэтому прошу с сегодняшнего дня начать подготовку по форматам и содержанию таких отчетов. Татьяна, это обязательно отобразить в протоколе – много коллег отсутствуют, которые будут докладчиками по итогам за месяц. Прошу довести протокол до их сведения незамедлительно. Вопросы, предложения?

Вопросов и предложений не последовало.

– И наконец, ежеквартально нам предстоит отчитываться о результатах деятельности, а также информировать о планах на следующий период наблюдательный совет. Для подготовки к первому докладу наблюдательному совету предлагается в последнюю декаду марта собраться вне стен офиса на два дня. Оптимально это будут пятница и суббота, в пятницу будем общаться об итогах, в субботу – о планах на следующий квартал. Что скажете, коллеги?

– Предложения выглядят вполне логично, как по мне, – опять же реплика последовала от Максимова Романа: он просто привык на заседаниях больше всех говорить.

Дэнов Дмитрий также одобрил. Решение о формате заседаний руководства было принято почти единогласно, воздержался только Наконечный.

У директората определенно появился настоящий председатель.

Второй вопрос повестки дня в отсутствие финансового директора «Ветра Перемен» докладывал его заместитель, Ефимов Константин. Цифры, мягко говоря, были не готовы. Финансовый департамент в лице Константина провалил доклад. От Тамары оценки доклада не последовало, однако было поставлено жесткое требование предоставить прогноз финансового результата прошлого года на следующий вторник под страхом выговора для финансового директора. Уже на следующий день после совещания последний внепланово появился на рабочем месте.

* * *

Преобразования коснулись еще одного коллегиального органа управления – исполнительного комитета. Тамара вообще была сильно удивлена, как компании удалось выйти на какое-либо IPO, сохраняя внутри такую архаичную форму управления, как параллельное функционирование правления и исполнительного комитета. Валентин Игоревич Пашин, директор юридического департамента, объяснил ей эту и ряд иных кричащих нестыковок достаточно просто и доходчиво: «Вы, вероятно, встречали понятия де-юре и де-факто. Первое – это как быть должно, второе – как на самом деле. Первое – это формальности в виде различного рода документов, второе – реальные процессы. Различия между ними бывают очень велики – вплоть до пропасти».

Исполнительный комитет был как раз тем случаем, когда формальная сторона была минимальной, а реальное влияние на процессы в компании – огромны. Посему Тамара также начала действовать не в формальной, а в практической плоскости. Преобразование комитета началось в телефонах. В мессенджерах соучредителей, доселе воспринимавшихся как инструмент исключительно личного общения, появилась группа «Исполком», созданная, естественно, Тамарой. В группу также был добавлен Дэнов Дмитрий. Лишним будет говорить, что и тут служба технической поддержки совместно с подразделением информационной безопасности получили непростое задание обеспечить надежность связи… либо создать внутрикорпоративный мессенджер.

Было предложено зафиксировать день недели и время проведения заседаний. Тамара предлагала четверг утро. Не сразу и не все согласились. Сошлись все-таки на четверге, но после обеда. Длительность – до двух часов.

Также Тамара предложила вести протоколы совещаний. С этим было сложнее. Выяснилось, что с таким же предложением выходил ранее корпоративный секретарь Колчанов Данила, идею которого отклонили. Тамара пообщалась с Данилой и убедилась, что ведение протокола исполнительного комитета корпоративным секретарем, то есть лицом, обеспечивающим связь между наблюдательным советом и менеджментом, выглядело наиболее удачно. Но убедить в этом остальных оказалось делом непростым. Сошлись на «пробных» двух заседаниях с участием Данилы.

* * *

Уже вторая неделя показала плоды нововведений нового лидера. Еще больше она принесла новых сюрпризов. На первом же координационном совещании стало понятно, что подразделения живут своей жизнью, их руководители не знают абсолютно ничего о планах своих коллег из других подразделений. Иногда они планируют сделать практически одно и то же, иногда противоречащие и даже вредные для общего дела вещи.

К примеру, на совещании в понедельник выяснилось, что директор по маркетингу и директор по продажам назначили встречу с крупным клиентом в один и тот же день, только в разное время. Тамара обязала их сначала встретиться друг с другом, а потом пойти вместе на общую встречу с клиентом.

В среду же всплыл вопрос иного свойства. Директор по качеству собирался на переговоры с представителем клиента, у которого был испорчен груз при транспортировке на крупную сумму. Собирались прийти к обоюдно приемлемому соглашению о компенсации. Юристы же планировали по этому делу подать превентивный иск³⁰. Подача такого иска явно бы ухудшила отношения с клиентом и, скорее всего, воспрепятствовала полюбовному решению вопроса. Было решено пока иск не подавать, а пойти на встречу совместно с юристами и по возможности выработать консенсус без суда.

Таким образом, ежедневные блиц-совещания снимали ряд коммуникационных барьеров, увеличивали координацию в действиях коллег, уменьшали количество звонков и сообщений по корпоративной почте. Словом, в некотором смысле оптимизировали работу руководства компании. И это только ежедневное общение на десять-пятнадцать минут. Многие это оценили, но оценили молча, то есть обратной связи СЕО пока не получила. В основном потому, что с Тамарой еще никто не успел сблизиться, да и она, видимо, к этому не была предрасположена. Некоторым ее рвение попросту не нравилось – в организациях на разных уровнях всегда есть те, кого все устраивает, и Перемены они встречают невесело. И для таких даже была идеальная отговорка – возможность подозревать ее в шпионаже в пользу неизвестного собственника и тем самым объяснять каждый неуместный шаг ничем иным, как вредительством.

Второй директорат в году дал таким «несогласным» еще больше оснований для порицания. Начался он снова с переклички. В этот раз опять отсутствовал начальник службы безопасности, правда, прибыл его заместитель. Это не удовлетворило Тамару, и она потребовала от заместителя объяснений причин отсутствия босса. Тот сослался на задание Виктора Андреевича, порученное лично начальнику службы безопасности. Причина была принята, хотя явно не зачислена в разряд уважительных. Вторым отсутствующим был операционный директор, затеявший проверку одного из терминалов в день директората. Было принято протокольное решение, которым каждый руководитель обязывался согласовывать с главным исполнительным директором отсутствие на еженедельных совещаниях руководства.

После переклички Тамара очень настоятельно попросила всех сдать свои мобильные телефоны и… ноутбуки – почти половина руководителей ходила на совещания с портативными компьютерами. Бывало, что некоторые из них даже не отрывали глаз от своих лэптопов³¹ на протяжении всего совещания. В свою очередь, она пообещала, что отрыв от операционной деятельности будет длиться не больше часа. Татьяна, секретарь заседания, собрала все гаджеты, которые заняли почти весь ее стол.

Свое обещание Тамара даже перевыполнила. Доклад финансового директора был снят, а на послеобеденное время – назначено специальное совещание, посвященное прогнозу финансового результата за год. Остальным докладам она не дала выйти за рамки оговоренных ранее пятнадцати минут. Соответственно, сделала ряд замечаний по поводу краткости предоставления материала и выделения наиболее важных показателей.

Анализ информации, как и прежде, напрочь отсутствовал. Поэтому после доклада о результатах продаж вместо обсуждения последовала краткая лекция о назначении докладов руководству. Докладчикам было поручено не только предоставлять информацию о результатах работы, событиях и трендах, но и осуществлять их обработку, вычленять важное и критическое, делать предположения, обобщать выводами, формулировать предложения, наконец.

По иным докладам Тамара заметно провоцировала обсуждение, задавая свои вопросы, а также интересуясь у участников заседания, что они думают о том или ином показателе в презентации. Ее явно не устраивал просмотр слайдов с пояснениями одного докладчика без последующей коллективной оценки увиденного и услышанного. К культуре бурной дискуссии команде менеджеров компании еще предстояло привыкнуть.

* * *

В своем подходе к работе с командой главный исполнительный директор повела себя полярно. С одной стороны, она начала «воспитывать» руководителей в духе командной и скоординированной работы. С другой – ее внимание было обращено на ассистентов. Тамара отводила далеко не последнюю роль секретарской и ассистирующей работе (менеджеры в своем большинстве часто недооценивают поддерживающий персонал).

Именно поэтому ее личным ассистентом стала довольно зрелая дама, которая была помощником Тамары на прежнем месте работы. Ее звали Виктория. В первую очередь, ей было поручено отработать навыки эффективного взаимодействия ассистентов всех подразделений между собой. До этого же у них абсолютно не было задачи взаимного обмена информацией, сопровождения общих поручений по компании, функций координации отдельных процессов – только «обслуживание» внутренних дел подразделения. Такие ассистенты знали практически все о своих руководителях и сотрудниках, но практически ничего о работе и персонале иных подразделений. Повышение уровня вовлеченности поддерживающего персонала являлось частью плана СЕО по достижению максимального синергетического эффекта деятельности подразделений.

Следующим в планах СЕО было налаживание взаимоотношений с корпоративным секретарем. Данила, правда, опередил Тамару и первым проявил инициативу. Он записался на прием к СЕО и, терпеливо дождавшись своего шанса после нескольких переносов, попал на встречу. Тамара тем не менее не была настроена слушать о причине его визита. У нее были свои запросы.

– Здравствуйте, Данила. Спасибо, что зашли. У меня есть разговор к Вам, – не успел Данила войти, как Тамара начала разговор.

– Я Вас внимательно слушаю, – сказал Данила, присаживаясь.

– Мне интересно Ваше мнение о продуктивности работы директората. Вы в нем принимаете участие, я так понимаю, как амбассадор³² набсовета.

– Что ж, я бы назвал заседания директората ознакомительными сессиями, – начал излагать свою точку зрения Данила. – На них руководители собираются поведать друг другу об итогах работы за неделю и в лучшем случае высказать предположения на будущую. Целью заседаний явно не является выработка и принятие конкретных решений по функционированию компании. Такие решения принимаются директорами либо единолично в рамках предоставленных полномочий, либо на исполнительном комитете с участием собственников.

– Ясно. Что скажете о качестве фиксации результатов работы заседаний?

– Оставляют желать лучшего.

– Полностью согласна с Вами. Видела плоды Вашей работы и понимаю, что Вы в этом смыслите. Могу ли я попросить Вас отработать с Татьяной процесс составления и согласования протокола, а также контроля протокольных решений?

– С удовольствием помогу Вам в этом. С последним, правда, не совсем уверен, что Татьяна сможет справиться. Любое, даже самое гениальное решение ничего не стоит, если оно не исполнено. «Пушить»³³ же руководителей – работа нестандартная и неблагодарная. Для контроля исполнения решений директората будет совсем недостаточно секретарских навыков.

– Верно, Данила. Приходится констатировать, что для поддержания исполнительской дисциплины часто нужно прибегать к разным инструментам, набор которых, соглашусь, у Татьяны явно ограничен. Что Вы предложите?

– Включить Татьяну в состав моей службы, тогда контроль будет замыкаться на мне. А уж я найду способ надлежащего исполнения решений.

– Принято безоговорочно, – утвердительно сказала Тамара. Оба прекрасно понимали друг друга. Оба слишком хорошо из опыта знали, что до пятидесяти процентов успеха управленца заключается в том, насколько хорошо он выстроил процесс исполнения своих решений. – Также слышала, Данила, что Вы предлагали свои услуги по сопровождению заседаний исполнительного комитета.

– Совершенно верно. Мне, однако, отказали. Томашевский Кирилл пообещал, что уладит этот вопрос, но, наверное, не вышло.

– Вы хотите всю жизнь ходить в секретарях, пусть и корпоративных? Или же есть более амбициозные планы? Если да, то не уповайте и не ждите тона сверху, а формируйте его сами.

Неожиданно было Даниле услышать такие слова и немного даже обидно на фоне его активности. Но, по сути, Тамара была права – он не проявил достаточной настойчивости в этом вопросе. Тамара продолжала.

– Я договорилась с членами комитета. Вы будете его сопровождать.

– Отличная новость, благодарю Вас.

– Вы благодарите меня за то, что я нагрузила Вас работой со всех сторон?

– Нет, за то, что расширили сферу моей компетенции, а значит, и влияния – не всю же жизнь ходить в секретарях, – улыбнувшись, сказал Данила.

Тамара оценила юмор Данилы легкой улыбкой. Ей понравился подход корпоративного секретаря к работе и вообще взгляд на процесс управления.

– Да, извините, – как бы опомнившись, сказала Тамара, – я так понимаю, у Вас был ко мне разговор, Данила.

– Он уже состоялся, – добродушно произнес Данила. Оба улыбнулись, поблагодарили друг друга за плодотворную встречу и попрощались.

* * *

Исполнительный комитет также остался доволен нововведениями. Оперативные сообщения через группу в мессенджере оказалась неплохим инструментом координации действий. В нее был добавлен также Данила. Он же обеспечил проведение первого в этом году заседания с подготовкой материалов, составлением протокола и надлежащим контролем его исполнения. У Дэнова Дмитрия к этому сложилось двойственное отношение: подготовка протокола Данилой развязывала ему руки во время совещания, но вот контроль исполнения зафиксированных в нем решений оказался таким же жестким, как стиль управления Тамары.

Члены исполнительного комитета теперь получили перечень «нарезанных» задач со сроками и ответственными – ничего важного из обсуждения, как оказалось, не потерялось. Все основное было зафиксировано и поставлено на контроль.

* * *

В компании «Ветер Перемен» в силу начали вступать качественно новые правила: от норм взаимодействия до показателей эффективности работы. Независимые члены набсовета и соучредители начали получать отзывы о нововведениях, часто приукрашенные не особо лестными отзывами о методах СЕО по их внедрению. И Тамара как опытный руководитель уже сейчас начинала готовиться к ответной реакции.

Конечно, она осознавала, что процесс установления своей «диктатуры» (как выразился Андрей Валерьевич после очередной жалобы одного из менеджеров) можно было бы сделать более плавным. Но Тамара так поступать не желала и, впрочем, не умела. Такое поведение было чревато потерей времени и риском не задать нужного темпа, погрязнув в трясине негласно узаконенной вялотекучести процессов главного офиса компании. Еще выше был риск потери авторитета.

Таким образом, поведение Тамары в первый месяц у руля было не проявлением менеджерских качеств и не свойством характера, а достаточно конкретным и леденяще холодным, как для женщины, расчётом.