Читать книгу: «Von der dunklen Seite der Macht»

Was wäre denn „geistliche“

Führung und Leitung?

Von Michael Herbst

Nach allem: Lieber Moderation als Führung?

Man könnte nach aller Kritik an den starken Leitungspersonen jetzt auch zu einem recht radikalen Schluss kommen: Wenn es so schlimm kommen kann, dann lasst uns doch das Problem mit Stumpf und Stiel ausrotten – und ganz auf Führung und Leitung verzichten! Nun ja, nach dem ersten Schock könnte man einlenken und sagen: Klar, es muss natürlich das eine oder andere organisiert werden und manchmal muss jemand vorne stehen und ansagen, wie es weitergeht! Gutes Management soll es geben: Wir wollen auch, dass das, was gemacht wird, kompetent gemanagt wird. Aber vorne stehen könnten auch immer mal andere, und wer vorne steht, sollte eher die Prozesse moderieren, damit alle zu Worte kommen. Wer vorne steht, sollte der Gemeinde helfen, dass aus der Vielfalt der Stimmen so etwas wie ein gemeinsamer Wille erwächst. Nur eines, eines wollen wir nicht: dass jemand vorne steht und Ansagen der anderen Art macht. Wir wollen nicht mehr die, die uns Visionen vorgeben, und alle, alle anderen dürfen folgen und begeistert die Arbeit tun. Das wollen wir nicht mehr: jene fast schon monarchischen, einsam regierenden, von allen verehrten, unantastbaren Stars in der Gemeindemanege. Nie wieder! Dann lieber nur noch ordentliche Manager, moderierende Gesprächsleiterinnen und das Mitspracherecht aller!

Klingt das nicht gut?

Verständlich ist es nach allen Tiefschlägen, die wir von verehrten Führungskräften in der christlichen Szene hinnehmen mussten!

Alternativlos ist es aber nicht. Ein Pendelschlag von „mächtiger Führung“ zu „schwacher Leitung“ überzeugt mich jedenfalls nicht:

1. Auch wenn uns die Bibel keine festen Vorgaben über gute Gemeindeleitung macht, lässt sie keinen Zweifel zu, dass es Leitung in der Gemeinde gibt, die mehr tun soll als die korrekte Abrechnung der Heizkosten im Gemeindehaus zu gewährleisten und für starken Kaffee nach dem Gottesdienst zu sorgen (auch wenn beides nicht zu verachten ist). Nehmen wir nur Petrus (Joh 21,15-19): Er (ausgerechnet er, der Versager) soll die Lämmer weiden (jedenfalls nachdem er in den Abgrund seiner Seele geschaut und Erbarmen bei Jesus gefunden hat). Und in dem Brief, der seinen Namen trägt, werden die Hirten in der Gemeinde ermutigt, Leitung wahrzunehmen (1Petr 5,1-5). Freilich hat er einiges über die Gefährdungen von Leitung zu sagen. Denen will er begegnen; sie sind aber für ihn kein Grund, den Dienst von Führung und Leitung zu eliminieren.

2. Der Verzicht auf geordnete Führung eliminiert nicht Führung. Die Alternative zu geordneter Führung ist nicht etwa keine Führung, sondern unserer Erfahrung nach Führung „unter der Hand“, unsichtbare Führung aus den Hinterzimmern oder auch das Regiment der Stärksten mit den ausgeprägtesten Ellenbogen. Man wird eben auch das Machtproblem nicht los, indem man die Notwendigkeit geordneten Umgangs mit Macht einfach negiert.

3. Gute Führung und Leitung muss nicht so entgleisen, wie es uns die schlimmen Geschichten der letzten Jahre vielleicht denken lassen. Wir täten all denen Unrecht, die integre, demütige, treue und fleißige Arbeit in der Verantwortung für ihre Gemeinden geleistet haben. Es geht auch anders. Nur wie?

4. Und wir kennen Schutzmechanismen gegen entgleitende Führung und Leitung. Gemeinden können nicht alles, aber vieles vermeiden. Führungskräfte können auch, wie einige unserer Autorinnen und Autoren zeigen, selbst einiges dafür tun, dass ihre Mission nicht zur Schattenmission verkehrt wird.

Darum soll es nun auf den nächsten Seiten gehen: was gute Führung in christlichen Gemeinden leisten soll und kann – und welche Rahmenbedingungen dazu vonnöten sind.

Merkmale geistlicher Führung und Leitung

Wir verstehen unter Führung alle Formen menschlicher Interaktion, in denen jemand mit Absicht Einfluss auf andere nimmt – und zwar im Zusammenhang einer bestimmten Arbeitssituation. Führung (eher von Personen) und Leitung (eher von Arbeitsabläufen) geschieht in diesem Sinne mit Absicht („intentional“). Führung ist Einfluss. Einfluss soll genommen werden, damit eine Aufgabe erfolgreich erfüllt werden kann.1

Dabei hat es Führung eher mit dem „Großen und Ganzen“ zu tun. Das Richtige soll getan werden. Management oder Leitung beziehen sich auf kleinere oder größere Prozesse innerhalb dieses Großen und Ganzen. Das Richtige soll auch hier getan werden – und zwar auf die richtige, zielführende Weise! Von Übel ist Mikromanagement: Davon sprechen wir, wenn jemand aus der Führungscrew sich um jedes Detail selbst kümmert (nett formuliert) bzw. alles kontrolliert (weniger nett gesagt), anstatt sich um das Große und Ganze zu kümmern. Als junger Erwachsener war ich einmal ehrenamtlicher Mitarbeiter einer Sommerfreizeit, deren Leiter auch den morgendlichen Einkauf der Brötchen niemand anderem als sich selbst zutraute. Nicht gut!

Hüter des „WHY“

Besser ist es, wenn die Führungskraft sich um das „Why“ der Gemeinde kümmert. Um das „Warum“! In seinem großartigen Buch „Start with WHY“ hat Simon Sinek deutlich gemacht, dass Menschen sich nicht für ein „WHAT“ begeistern lassen („Wir als Gemeinde bieten Veranstaltungen an!“) und auch nicht für ein „HOW“ („Unsere Entscheidungsprozesse sind partizipatorisch.“). Sie lassen sich aber begeistern, inspirieren und gewinnen für ein „WHY“. Das „WHY“ einer Gemeinde ist die innerste Überzeugung, warum es sie gibt, welchen konkreten Auftrag sie in ihrer Lebenswelt hat und was sie für diese Lebenswelt (und sich selbst) erhofft, weil es von Gott verheißen ist. Zum Beispiel: „Unsere Gemeinde übt mit Familien aller Art christlichen Glauben als Kraft zum Leben ein und hilft Kindern und Eltern, sich im Glauben und in der Gemeinschaft und im Dienst zu beheimaten.“ Darum, weil es ein solches „WHY“ gibt, haben wir auch ein „WHAT“ und denken über ein gutes „HOW“ nach. Das „WHY“ verflüchtigt sich aber, wenn es nicht erinnert wird. Die Mühen um das „WHAT“ können sich nach vorne drängeln – und dann ackern wir für ein „WHAT“ ohne „WHY“. Konkurrierende Vorstellungen von „WHY“ verdrängen im konkreten Tun das einmal gemeinsam erkannte „WHY“. Es braucht Hüter des „WHY“ – das ist durch Lehre, Seelsorge, konkrete Führung und Leitung die Aufgabe geistlicher Führungspersonen. Es braucht Menschen, die sich verantwortlich wissen für den Kurs der Gemeinde, für die Ausrichtung am „WHY“. Sie sind so etwas wie der Kompass der Gemeinde: Sie weisen den Weg nach „true north“, eben in Richtung auf das „WHY“.

Die offene Frage: Was ist das Geistliche

an geistlicher Führung und Leitung?

Wenn wir nach Merkmalen geistlicher Führung und Leitung fragen, dann setzen wir stets voraus, dass geistliche Führung und Leitung noch etwas anderes oder mindestens mehr ist als gute Führung und Leitung. Es muss etwas Besonderes geben, das das Geistliche dieser Führung und Leitung ausmacht – und genau das ist nicht so einfach zu bestimmen. Denn Hand aufs Herz: Wo geistlich geführt und geleitet wird, ist es äußerlich kaum von anderem guten Führen und Leiten zu unterscheiden. Es wird auch in Gemeinden (hoffentlich gut) geführt und geleitet. Punkt! Was ist der Mehrwert des Geistlichen? Manche sagen: Den gibt es nicht. Es ist einfach fromme Etikettierung ohne erkennbare Substanz.

Das glaube ich allerdings nicht. Darum geht es hier in Kürze um die angekündigten Merkmale. In Kürze, denn zwei Abgrenzungen sind zuvor nötig:

 Geistliche Führung und Leitung ist mehr als Führung und Leitung durch leitende Geistliche. Nicht nur der Bischof und die Superintendentin leiten geistlich.

 Geistliche Führung und Leitung ist nicht Führung und Leitung mit ausschließlich „geistlichen“ Instrumenten. Nicht nur im Gebet und in der Verkündigung muss sich Leitung als geistlich erweisen, sondern auch im Personalgespräch und bei der Budgetplanung.

Geistliche Führung und Leitung ist demnach kein Sektor von Leitung, sondern eher eine Dimension in jeder Führung und Leitung.2 Wir könnten auch von einer tiefen Signatur unserer Führung und Leitung sprechen. Geistlich wird jegliches Führen und Leiten, das sich dem Geist Gottes öffnet. Das bedeutet konkret:

 Geistliche Führung und Leitung folgt einer bestimmten Ethik der Leitung: Wer geistlich leitet, wird nicht so tun, als dürfte sein/ihr Leiten völlig unabhängig von der Beurteilung durch Gottes Wort „rein weltlich“ oder „eigengesetzlich“ orientiert sein.

 Geistliche Führung und Leitung ist erfüllt von einer spirituellen Haltung: Wer geistlich leitet, öffnet sich für Gottes Geist und übt sich in geistlichen Lebensvollzügen.

 Geistliche Führung und Leitung übt eine dienende Haltung ein: Wer geistlich leitet, herrscht nicht über die Gemeinde, sondern dient ihr.

 Geistliche Führung und Leitung dient dem Auftrag der Gemeinde: Geistliche Leitung ist durch ihre „mission“ bestimmt.

Schauen wir diese vier Merkmale der Reihe nach an:

Die Ethik geistlicher Führung und Leitung

Dies ist vielleicht ein naheliegendes Merkmal: Wir können auch in geistlicher Führung und Leitung nicht so tun, als sei diese Aufgabe von der Pflicht „befreit“, sich an Gottes Geboten zu orientieren. Allerdings sieht die Wirklichkeit manchmal anders aus: Haben wir auch in schwierigen Personalgesprächen noch im Blick, dass uns Gottes Gebot leitet und die Liebe auch zum schwierigen Nächsten gebietet? Entscheiden wir beim Bau des Gemeindehauses noch mit der Frage im Sinn, wie wir beim Bauen Gottes Schöpfung bebauen und bewahren, nicht aber gefährden und beschädigen? Oder regieren dann ungehemmt die „Sachzwänge“?

In den dunklen Zeiten des Dritten Reichs haben evangelische Christen in der Barmer Theologischen Erklärung (1934) Position bezogen. In der zweiten der sechs Thesen heißt es: „Durch Gott seid ihr in Christus Jesus, der uns von Gott gemacht ist zur Weisheit und zur Gerechtigkeit und zur Heiligung und zur Erlösung (1Kor 1,30). Wie Jesus Christus Gottes Zuspruch der Vergebung aller unserer Sünden ist, so und mit gleichem Ernst ist er auch Gottes kräftiger Anspruch auf unser ganzes Leben; durch ihn widerfährt uns frohe Befreiung aus den gottlosen Bindungen dieser Welt zu freiem, dankbarem Dienst an seinen Geschöpfen. Wir verwerfen die falsche Lehre, als gebe es Bereiche unseres Lebens, in denen wir nicht Jesus Christus, sondern anderen Herren zu eigen wären, Bereiche, in denen wir nicht der Rechtfertigung und Heiligung durch ihn bedürften.“3 Wir sollen nicht so tun, als gäbe es Bereiche unseres Führens und Leitens, in denen wir nicht Jesus Christus folgen sollen. Das nennen die Väter von Barmen: „falsche Lehre“.

Geistlich wird Führung und Leitung, wenn sich die, die führen und leiten, am Kompass der Gebote Gottes orientieren und das Doppelgebot der Liebe auf ihre Leitungsaufgaben hin „übersetzen“ und anwenden:

 Das muss bedeuten: Jede Form von Führung und Leitung achtet die unantastbare, weil von Gott gegebene Würde der Menschen, die geführt und geleitet werden. Sie sind nicht der Führung „ausgeliefert“, sondern anvertraut. Dass das als Minimalanforderung jede Form übergriffigen Verhaltens, des geistlichen Machtmissbrauchs oder des sexuellen Missbrauchs, ausschließt, sollte gar nicht erwähnt werden müssen, muss aber leider doch in aller Deutlichkeit gesagt werden. Positiv gewendet geht es um Respekt, um Achtung der Selbstbestimmtheit des anderen, um eine gesunde Balance von Nähe und Distanz im Verhältnis zu den mir anvertrauten Menschen.

 Beziehungen in Gemeinden sind oft ebenso „fragil“ wie in anderen Organisationen, gerade unter Leitenden und in Mitarbeiterteams. Führungskräfte sollten auch auf die Qualität der Beziehungen achten. Das bedeutet nicht, dass alle miteinander befreundet sein sollen. Aber es bedeutet, dass neben der guten Arbeit eben auch intakte Beziehungen zu pflegen sind. Darum braucht es neben regelmäßigem Feedback auch gemeindliche Frühwarnsysteme für erodierende Beziehungen wie z. B. die regelmäßigen Status-Gespräche, auf die René Winkler in diesem Band verweist. Führungskräfte, die ihren Auftrag ernst nehmen, werden auch rasch reagieren, wenn sie merken, dass es im Team „knirscht“; sie werden nicht zusehen, dass die Beziehungen allmählich immer komplizierter werden.

 Lernbereit und neugierig zu bleiben, gehört weiterhin zu den Tugenden guter Führungskräfte. Das bedeutet zum einen, dass wir uns selbst auch immer wieder in Fragen guter Führung weiterbilden (lassen), und zum anderen, dass wir auch selbst das Feedback der Mitglieder unseres Teams einholen. Eine unangenehme, aber hilfreiche Frage aus Jahresgesprächen lautet: „Was möchten Sie mir als Führungskraft gerne noch sagen (von dem Sie wissen, dass ich es nicht gerne hören möchte)?“

Das muss bedeuten: Weil es im Kern unseres christlichen Glaubens darum geht, dass Gott uns aus Gnade „ohne Zutun der Werke des Gesetzes“ annimmt, dürfen wir in Führung und Leitung Menschen nicht mit ihrem Tun identifizieren. Auch da, wo etwa in Arbeitsverhältnissen Kritik an mangelnder Leistung oder an konkreten, kritisch bewerteten Handlungsweisen nötig ist, gilt die Kritik dem Werk und nicht der Person. Das wird sich auf den Tonfall ebenso auswirken wie auf die Hilfestellung für den Kritisierten, wenn es darum geht, ob und wie es trotz aller Kritik weitergeht.

Die spirituelle Haltung, die Führung und Leitung

als geistlich qualifiziert

Wer geistlich leitet, öffnet sich für Gottes Geist und übt sich in geistlichen Lebensvollzügen. Damit wird deutlich, dass Führung und Leitung zuerst mir selbst gelten: Wer sich nicht selbst führt und leitet, der sollte gar nicht erst beginnen, andere zu führen und zu leiten. Selbstleitung kommt vor allem anderen. Wie aber leiten wir uns selbst geistlich?

Selbstleitung macht damit ernst, dass wir niemals mit uns allein sind. Wir sind stets in der Gegenwart Gottes. Wir führen und leiten in der Nähe Gottes (Mt 28,20). Es ist diese Nähe Gottes, die Führen und Leiten geistlich qualifiziert. Und Selbstleitung (die noch vieles andere wie etwa die Einübung von guten Gewohnheiten oder die zielstrebige Selbstorganisation umfasst) ist in dieser Hinsicht die Einübung in die Offenheit für diese Nähe Gottes. Es geht hier um eine betende Haltung in allem, was wir tun. Es geht um das Hören auf die leise Stimme Gottes. Es geht um ein Bibellesen, das in der Schrift forscht, wie unser Leiten im Konkreten aussehen soll. Es geht um die tägliche Buße als Leitende und Führende, die das eigene Zurückbleiben bekennt und um die Hilfe des Geistes bei der Erneuerung des eigenen Lebens bittet. Es geht um die Stärkung durch das Mahl, um die Beratung mit den Schwestern und Brüdern, um die Seelsorge für die eigene Seele und die Arbeit am eigenen Charakter. Es geht um die Vergewisserung, dass ich in der Taufe mit Christus verbunden wurde und so auch zum Dienst berufen bin. Es geht um das geistliche Leben vor Gott, das Einfluss nimmt auf meine Entscheidungen, mein Tun und Lassen, mein Führen und Leiten – und das so das Leiten durchdringt, prägt und eben als geistlich qualifiziert.

Ein Beispiel soll diese Selbstleitung noch etwas konkretisieren: Grenzen setzen! Henry Cloud hat gezeigt, wie entscheidend Grenzen sind.4 Grenzen ermöglichen einen nötigen „Grenzverkehr“: Was lasse ich zu mir hinein? Was lasse ich nicht hinein? Was schicke ich zurück über die Grenze und damit weg aus meinem Lebensbereich? Das Erste betrifft all die Kräfte und Mittel, die ich brauche, wenn ich über längere Zeit mit Kraft und Freude leiten möchte: Stille, Schlaf, Bewegung, gesunde Ernährung, intakte Beziehungen, Gebet, Weiterbildung. Das Zweite betrifft die störenden und zerstörerischen Kräfte, die meine Leitung schwächen: Schuld, Bitterkeit, ungeklärte Beziehungen, Aufgaben, die nicht wirklich meine Aufgaben sind. Grenzen setzt, wer lernt, Nein und Ja zu sagen: Ja zu dem, was meine Mission und Passion ist, Nein zu dem, von dem meine inneren Antreiber bzw. mehr oder weniger wohlmeinende Menschen meinen, es sei doch meine Mission und Pflicht.

Andere zu leiten (so wiederum Gerhard Wegner) bedeutet dann vor allem, ihnen zu helfen, sich selbst geistlich zu leiten, wie wir selbst uns geistlich leiten. Das bedeutet, dass geistliche Leitung etwas merkwürdig Indirektes in sich trägt: Nicht wir leiten andere geistlich, indem wir ihnen z. B. sagen, wo es langgeht und was sie im konkreten Fall zu entscheiden und zu tun haben. Hier sei an den Respekt vor der Selbstbestimmtheit des anderen erinnert, der eben sein Leben „führt“. Vielmehr leiten wir andere an, sich selbst geistlich zu leiten, sodass sie nicht nur ihr Leben führen, sondern es in der Offenheit für Gott, im Hören und Gehorchen, selbst führen. Wir leiten andere an, ihr Leben als lebendige und mündige Jüngerinnen und Nachfolger Jesu zu leben. Wir helfen ihnen, gute eigene Entscheidungen zu treffen, und begleiten sie auf ihrem Weg, aber wir bevormunden sie nicht. Gerade angesichts der Ereignisse, die uns dazu brachten, dieses Buch zu schreiben, ist das wohl eine mehr als notwendige Klärung.

Die dienende Haltung geistlicher Führung und Leitung5

Wer geistlich leitet, herrscht nicht über die Gemeinde, sondern dient ihr. Das klingt fast banal, weil christliche Führungskräfte kaum an dem berühmten Dialog vorbeikommen, den Jesus mit Johannes und Jakobus führt, die so gerne an der Seite des Herrn thronen würden. Jesus konfrontiert sie hart und zieht eine scharfe Grenze zwischen den Zuständen, die in weltlichen Herrschaftsverhältnissen die Regel sind, und der Gemeinde der Jesus-Nachfolger: „Ihr wisst“, sagt Jesus, „die als Herrscher gelten, halten ihre Völker nieder und ihre Mächtigen tun ihnen Gewalt an. Aber so ist es unter euch nicht; sondern wer groß sein will unter euch, der soll euer Diener sein; und wer unter euch der Erste sein will, der soll aller Knecht sein. Denn auch der Menschensohn ist nicht gekommen, dass er sich dienen lasse, sondern dass er diene und sein Leben gebe als Lösegeld für viele“ (Markus 10,42-45; Luther 2017). Jesus schafft nicht etwa Führung ab; er verbietet auch nicht, groß sein zu wollen, aber er definiert völlig neu, was es bedeutet, groß zu sein, und er setzt neue Maßstäbe für gute Führung. Als geistlich wird Führung qualifiziert, wenn sie dient. Und Jesus selbst erinnert daran, dass er sein ganzes Leben und Leiden als Dienst versteht. Damit setzt er nicht nur einen hohen Maßstab. Mehr noch nennt er die Bedingung der Möglichkeit für dienende Führung. Er dient uns, trägt unsere Sünde ans Kreuz und schafft unter dem Kreuz einen Raum, in dem wir alles ablegen können (und zwar immer wieder), was in uns keineswegs zum Dienen bereit ist.

Es bleibt aber unter dem Strich dabei: Wer groß sein möchte, z. B. indem er ein Leitungsamt übernimmt, und Jesus folgt, der beschließt, ein Diener zu sein. Das wird sich sicher in einem bestimmten Führungsstil niederschlagen, in einer grundlegenden Bescheidenheit hinsichtlich eigener Ansprüche oder in einer freundlichen Zugänglichkeit und Hilfsbereitschaft gegenüber den mir Anvertrauten.

Hier soll aber ein Gedanke in den Vordergrund treten, der aus meiner Sicht schlechthin entscheidend für eine als geistlich zu qualifizierende Führung ist. Diesen Gedanken finden wir nicht zuerst in christlichen Texten oder Konzepten der Gemeindeleitung. Vielmehr hat der amerikanische Manager Robert Greenleaf das Konzept der „Servant Leadership“, der dienenden Leitung für die Wirtschaft, entwickelt.6 Der Grundgedanke Greenleafs hat mein inneres Bild von Leitung komplett auf den Kopf gestellt. Greenleaf verlangt, dass die, die leiten, zuerst dienende Menschen sein sollen. Das kennen wir als Christen ja auch aus dem Neuen Testament. In seinen Ausführungen tritt dann aber eine Frage in den Vordergrund: Können die mir anvertrauten Menschen unter meiner Führung wachsen? Werden sie in meiner Nähe weiser, mutiger, einfach mehr „sie selbst“, sodass sie mit Freude und Leidenschaft ihre Gaben einsetzen und nun auch ihrerseits dienende Menschen werden?

Diese Frage habe ich mir seither in jeder Leitungsaufgabe und gegenüber jedem in meinen Teams gestellt: Was kann ich tun, damit dieser Kollege, diese Mitarbeiterin wächst? Welche Ermutigung braucht sie? Wo muss ich mehr in das Gespräch investieren? Was hilft ihm, den nächsten Schritt zu tun, sprich: Welche Herausforderung und Unterstützung ist nötig? Wo kann ich einen Schritt zurücktreten und einer jüngeren Kollegin die Bühne überlassen? Greenleaf eröffnete mir eine neue Perspektive und legte dabei (wohl ungewollt!) Jesu Gebot neu für mich aus: Wenn du leitest, dann konzentriere dich in der Führung von Menschen darauf, dass sie wachsen können. Sei nicht Boss, sondern Coach. Natürlich ist Arbeit zu leisten und müssen Aufgaben erledigt werden. Mein Team an der Universität ist kein Ponyhof! Aber in diesen Arbeitsprozessen können Menschen ermutigt, gestärkt, herausgefordert, unterstützt und geachtet werden – oder eben nicht. Unsere Teams sollen Menschen nicht be- oder gar ausnutzen. Sie sind keine „human resources“, sie sind von Gott geliebte und beschenkte Wesen.

Für mich versinnbildlichte sich diese Haltung in einer Traumszene: Am Ende meines Weges können zwei Bühnenbilder stehen:

 Bei dem einen steht der Chef auf der Bühne, bekommt den verdienten Applaus, und alle bedauern, dass er nun nicht mehr da ist! Wie soll es bloß weitergehen? Sein Team serviert die Häppchen und bekommt als Truppe von Hilfskräften vielleicht auch ein Dankeschön.

 Bei dem anderen stehen die Mitglieder des Teams auf der Bühne und erzählen von ihrem Weg, wie sie zu ihrer Berufung fanden und hier, in diesem Team, einige Schritte nach vorne tun konnten. Sie sprühen vor Begeisterung und Vorfreude, jetzt mehr Verantwortung zu übernehmen. Und sie haben einen festen Vorsatz: Ab jetzt werden sie Jüngere fördern, unterstützen, herausfordern, ausstatten, manchmal trösten, manchmal zurechtweisen, aber immer ermutigen, ihre Gaben für die große gemeinsame Vision einzusetzen. Der Chef sitzt in der letzten Reihe, die Menschen applaudieren dem Team – und er ist so glücklich, wie es nur geht. Die Frucht seines Dienstes steht jetzt vor ihm. Besser kann es nicht mehr werden.

Diese Haltung finden wir auch in dem aus meiner Sicht zentralen Text zum Aufbau lebendiger Gemeinden. In Eph 4 zeigt der Apostel, wozu es Leitungsdienste in der Gemeinde gibt: Es gibt sie, damit Jesus-Nachfolger zum Dienst zugerüstet werden. Der Leitungsdienst selbst bekommt etwas sehr Indirektes: Nicht die Führungskräfte bauen die Gemeinde auf, sondern die zum Dienst zugerüsteten Jesus-Nachfolger (die der Apostel „Heilige“ nennt). Das exakt ist dienende Führung, und solche Führung nennen wir geistlich! So steht es in Eph 4,11-14 (Luther 2017): Der Herr „selbst gab den Heiligen die einen als Apostel, andere als Propheten, andere als Evangelisten, andere als Hirten und Lehrer, damit die Heiligen zugerüstet werden zum Werk des Dienstes. Dadurch soll der Leib Christi erbaut werden, bis wir alle hingelangen zur Einheit des Glaubens und der Erkenntnis des Sohnes Gottes, zum vollendeten Menschen, zum vollen Maß der Fülle Christi, damit wir nicht mehr unmündig seien und uns von jedem Wind einer Lehre bewegen und umhertreiben lassen durch das trügerische Würfeln der Menschen, mit dem sie uns arglistig verführen.“

Der Auftrag dienender Führung und Leitung

Alles bisher Gesagte wäre unvollständig, wenn wir verschwiegen, dass Führungskräfte auch Entscheidungen treffen. Sie sind nicht nur ausführende Organe und sie sorgen nicht nur für ein gutes Klima im Team. Ihnen ist eben auch Führung anvertraut. Sie führen wie gute Hirten die Herde, beschützen, versorgen und leiten (vgl. 1Petr 5,1-5). Sie werden auf ihre Teams hören und sich zugänglich zeigen für Beratung. Sie sind keine Freunde einsamer Entscheidungen. Sie werden Argumente abwägen, und sie müssen nicht immer recht behalten. Aber wenn es darauf ankommt, können sich die Teams auch in dieser Hinsicht auf sie verlassen: Sie treffen Entscheidungen und erlauben nicht, dass sich ein Team zu lange im „Ungefähren“ aufhält. Führung ist Beeinflussung im Kontext einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe. Das schließt ein: Führungskräfte treffen Entscheidungen. Sie kommunizieren Entscheidungen. Sie sind konsequent in ihren Entscheidungen und sagen nicht heute dieses und morgen jenes. Sie übernehmen auch die Verantwortung für ihre Entscheidungen.

Im Blick auf geistliche Führung und Leitung möchte ich einen Aspekt hervorheben: Mit ihren Entscheidungen kümmert sich die Führungskraft darum, dass die Gemeinde ihrem „Why“ treu bleibt. Sie sind die Hüter des „Why“. So zugänglich, beweglich, lernbereit sie auch sonst sind: Wenn es um das gemeinsam erkannte „Why“ geht, führen geistliche Führungskräfte robust. Sie lehren das „Why“. Sie erklären das „Why“. Sie erinnern an das „Why“. Wenn nötig, verteidigen sie das „Why“. Und mit ihren Entscheidungen setzen sie das „Why“ in konkretes Handeln um. Das ist ihre Aufgabe. Das ist Führung und Leitung. Es ist mehr als Moderation. Und es ist heute nicht weniger notwendig als früher.

Freilich können wir nach allen Skandalen und Enttäuschungen nicht mehr naiv über diese Seite geistlicher Führung und Leitung sprechen. Darum muss es zum Schluss um Schutzfaktoren gegen Missbrauch von Führung und Leitung gehen.

Vier Schutzfaktoren:

Plural – vielfältig – geteilt – auf Zeit gewählt

Gefragt, was ich selbst in den letzten Jahren hinsichtlich guter Führung in der Gemeinde gelernt habe, wäre dies meine Antwort: Es gibt „Schutzfaktoren“ gegen Missbrauch, die wir in den christlichen Gemeinden höher achten sollten. Manche dieser Schutzfaktoren gehören zu den Prinzipien moderner Demokratien. Und da kann man schon sagen, dass die „Kinder der Welt“ zuweilen klüger sind als die Kinder Gottes. Manche entsprechen Einsichten, die in den letzten Jahrzehnten auch in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft nach vorne getreten sind. Meiner Einsicht nach haben wir Grund, hier einiges zu lernen und nicht hochmütig über den „Zeitgeist“ zu spotten.

In aller Kürze sind es vier Schutzfaktoren, die wir brauchen:

1. Pluralität: Peter Böhlemann zeigt in seinem Beitrag zu diesem Buch, wie schon in der Bibel Leitung von mehreren wahrgenommen wird. Am Beispiel des Mose wird deutlich, wie unklug und überlastend es ist, die gesamte Last allein tragen zu wollen. In der ersten Gemeinde in Jerusalem muss die Vollzahl der zwölf apostolischen Leiter wiederhergestellt werden. In Eph 4,11 f. begegnen uns gleich fünf Leitungsdienste.

2. Vielfalt: Pluralität bedeutet eine Mehrzahl von Führungspersonen, Vielfalt bedeutet eine Mehrzahl von Führungspersönlichkeiten. Divers aufgestellte Leitungsteams sind sicher „anspruchsvoller“ als uniforme Ältestenkreise. Unterschiedlichkeit soll ja gelegentlich anstrengend sein. Wenn aber die Mannschaft auf der Brücke die Vielfalt in der Gemeinde widerspiegelt, wenn also Frauen und Männer leiten, jüngere und ältere Führungskräfte sich einbringen, Menschen, die immer schon hier waren, mit solchen, die zugewandert sind, führen, Introvertierte neben Extrovertierten dienen, missionarisch Leidenschaftliche neben seelsorglichen Kümmerern mitsprechen, von Tradition Begeisterte und Aufbruchswillige um den rechten Kurs ringen, und wenn sie einigermaßen beziehungsfähige Wesen sind, dann mag es anstrengend werden, aber die Prozesse, die zu Entscheidungen führen, beachten mehr Aspekte als bei uniformen Leitungsgruppen. Es gerät mehr und anderes in den Blick. Es werden Probleme erkannt, aber auch Möglichkeiten gesichtet, die sonst verborgen geblieben wären. Es gibt Konflikte, aber gute Führungsteams begrüßen Konflikte als das nötige Ringen um den besten Weg.

Mit Peter Böhlemann zusammen habe ich vor Jahren einen kleinen Selbsttest entwickelt, mit dem Leitende ihrem eigenen Leitungsstil auf die Spur kommen können.7 Ähnlich wie in säkularen Organisationen bewegt sich unser Leitungscharisma zwischen drei Polen, die wir mit Farben versehen haben: dem roten Pol (Leitung, die vorangeht und mit Visionen begeistert), dem grünen Pol (beziehungsstarke Leitung, die gute Teams aufbaut und niemanden unterwegs verloren gibt) und dem blauen Pol (fachlich kundige und theologisch kluge Leitung, die auf die Lehre achtet und die gemeindlichen Abläufe gut beherrscht). Nur ist niemand vollständig „rot“ oder „blau“ oder „grün“; vielmehr sind wir alle eine je eigene Mischung von „rot“, „blau“ und „grün“. Eine Farbe kann dabei dominant sein, aber niemandem fehlt eine Farbe vollständig. Im Ergebnis hat jeder in der Leitung damit seine spezifische Stärke, aber auch seine Schwäche und seinen „Schatten“. Und die Gemeinde – das war und ist unsere Pointe – braucht Menschen mit unterschiedlichen Mischungen und Schwerpunkten. Darum kann (!) im Grunde die Führung in der Gemeinde nicht von einem allein geleistet werden. Es täte der Gemeinde nicht gut; und es überforderte auch den, der mit seiner Teilbegabung nun doch das Ganze bewältigen soll. Besser geht es im Team!

3. Geteilte Leitung: Das klingt zunächst wie eine schlichte Wiederholung der ersten beiden Punkte; hier aber geht es um Begrenzung von Macht: Niemand sollte allein die gesamte Verantwortung tragen. Und niemand sollte über alle Macht in der Führung einer Gemeinde verfügen. Das ist nun wirklich eine der Lehren aus den Ereignissen in der Willow-Creek-Gemeinde: Das Risiko sinkt, wenn mehrere Verantwortung tragen und wenn jeder noch jemanden hat, vor dem er Rechenschaft leistet. Checks and balances mögen wiederum anstrengend sein und auch Zeit kosten. Aber diese „Kosten“ geteilter Leitung werden mehr als aufgewogen durch die Vorteile. Jeder, der leitet, sollte die Teilung der Zuständigkeiten und des Einflusses geradezu begrüßen, wenn nicht einfordern: Diese Teilung schützt ihn bzw. sie (auch vor sich selbst) und die Gemeinde vor „ungebremster“ Machtausübung.

4. Befristete und gewählte Leitung: Auch das klingt fast wie eine Wiederholung. Aber es zieht die Folgerungen aus dem bisher Gesagten, nun aber „auf dem Zeitstrahl“: Niemand sollte ohne Begrenzung Verantwortung tragen müssen und Macht in Händen halten. Die Gemeinschaft beruft Einzelne auf Zeit und vertraut ihnen für eine bestimmte Wegstrecke Macht und Mittel an, um leitend und führend zu gestalten. Auf Zeit! Die Abwechslung tut der Gemeinde gut, und jeder, der führt, weiß auch, dass der Tag kommt, an dem er wieder „ins Glied“ zurückmuss – und darf! Amerikanische Präsidenten dürfen nur zweimal gewählt werden und nach acht Jahren ist ihre Amtszeit definitiv vorüber. Befristung der Amtszeit und Begrenzung der Wiederwahlen sind u. E. auch für Gemeinden eine kluge Regel. Wir sagen auch: Die Gemeinschaft vertraut Einzelnen Macht und Mittel auf Zeit an. Manchmal gibt es unter Christinnen und Christen auch Vorbehalte dagegen, die Spielregeln der Demokratie (auch wenn sie diese für den Staat bejahen) auf die Gemeinde zu übertragen. Die Gemeinde sei doch keine politische Größe, hier gelten doch andere Regeln – und der Heilige Geist soll doch Menschen zum Dienst aussondern (Apg 13,2). Wenn man aber genauer hinschaut, finden wir gerade in der Apostelgeschichte mehrere Episoden, in denen die Vollversammlung der Gemeinde zu Entschlüssen kommt (Apg 15,22), Kandidaten nominiert und Diakone wählt (Apg 6,5) usw. Es ist sowieso ein Fehlschluss, das Handeln Gottes nur dort zu suchen, wo Menschen möglichst wenig beteiligt sind. Wer sagt denn, dass durch menschliche Wahlprozesse hindurch nicht der Geist sein Wählen und Rufen durchsetzt? Jedenfalls erscheint es uns nicht gerade geistlicher, diese Entscheidungen auf wenige zu beschränken, sodass die, die jetzt schon leiten, ihren Kreis immer nur selbst ergänzen und/oder ihre eigenen Nachfolger bestimmen.

Jedenfalls erscheinen Pluralität und Vielfalt wie auch geteilte Leitung und befristete Wahlperioden als gute Schutzmechanismen für christliche Gemeinden, die aus den hier verhandelten Ereignissen Schlussfolgerungen ziehen möchten.

Fragen zum Nach-Weiter-Selber-Denken

 Wie definieren Sie „geistliche“ Führung? Wo unterscheidet sich die Führung einer Gemeinde von der Führung einer Firma?

 Was ist das gemeinsame „Why“ Ihrer Organisation? Und wer beschützt es?

 Plural – vielfältig – geteilt – auf Zeit gewählt: Was sind die Schutzfaktoren gegen den Missbrauch von Macht in Ihrer Organisation?

Literatur zur Vertiefung

Böhlemann, Peter und Herbst, Michael, Geistlich leiten. Ein Handbuch, Göttingen 2011.

Cloud, Henry und Townsend, John, Nein sagen ohne Schuldgefühle, Holzgerlingen 2014.

Detje, Malte, Servant Leadership: Führen und Leiten in der Kirchengemeinde im 21. Jahrhundert, Göttingen 2017.

Michael Herbst, Jahrgang 1955, Professor für Praktische Theologie, war Pfarrer in Münster und Bethel (Kinderklinik), Lehrstuhlinhaber für Praktische Theologie in Greifswald (1996-2021). Er ist Direktor des Instituts zur Erforschung von Evangelisation und Gemeindeentwicklung der Universität Greifswald. Er lebt mit seiner Frau in Viereth-Trunstadt bei Bamberg.

Fallstricke & Stolpersteine:

Woran Führungskräfte scheitern

Von Thomas Härry

Manteltaschen mit Gold und Staub

Seit Jahren begleitet mich ein chassidisches Sprichwort: „Wir brauchen einen Mantel mit zwei Taschen. In einer Tasche befindet sich Staub, in der anderen Gold. Ein solcher Mantel erinnert uns daran, wer wir sind.“1 Ich kenne kein anderes Statement, das die biblische Anthropologie (Lehre vom Menschen) treffender zusammenfasst: Wir alle sind Gottes Ebenbild, bewohnt von seinem Geist, heilig und unschätzbar wertvoll2. Zugleich sind wir vergänglich, begrenzt, in mancher Hinsicht schwach und sterblich3. Eine Mischung von Genialität und Gebrochenheit also. Wir sind immer beides, nie nur das eine.

Was für jeden von uns gilt, wird im Leben von Leitenden besonders deutlich sichtbar. Dieses Buch legt den Fokus auf die von „Staub“ geprägten Seiten in ihrem Leben und Wirken, auf ihre Begrenzungen und Gefährdungen. Auf das Schadenspotenzial im Blick auf sich selbst und andere. In diesem Kapitel nehmen wir es unter die Lupe und beschreiben, was ein unbewachtes Maß an Staub anzurichten vermag. Manches Gefährdungspotenzial lauert still in unserem Inneren. Es ist weder für uns selbst noch für unser Umfeld auf Anhieb erkennbar. Anderes zeigt sich deutlicher. Ob eher still präsent oder explosiv nach außen drängend: Keine Führungskraft kann auf der Langstrecke bestehen, ohne sich damit auseinanderzusetzen. Führung ist in erster Linie Selbstführung4. Der Umgang mit den eigenen Gefährdungen gehört zu ihren wichtigsten Aufgaben.

Führung ist immer gefährdet

Als junger Leiter war ich voller Zuversicht, dass mit gutem Willen, einer bodenständigen Spiritualität und gutem Know-how Führung gelingen muss. Nach zehn Jahren war ich dieser Illusion endgültig beraubt. Ich war am Ende meiner physischen und seelischen Kraft. Es gab Momente, in denen ich mein nahes Ende herbeiwünschte. Ich möchte eine solche Krise nicht noch einmal erleben. Aber ich verdanke ihr entscheidende Lebenslektionen, die ich nicht mehr hergeben möchte. Sie veranlasste mich umzudenken. Es gab viele einfache und praktische Dinge, die ich mir in der Folge teils mühsam aneignete – aneignen musste, um wieder auf die Beine zu kommen. Dinge wie: Feierabend machen, mich bewegen, richtig schlafen lernen. Am schwierigsten waren innere Korrekturen: wie ich mich selbst sah. Meine Aufgabe. Meinen Gott. Wie man gut und nachhaltig führt. Der Prozess hält an. Ich werde das biblische „Metanoia“5 lebenslang durchbuchstabieren: wie ich umkehren kann aus allzu staubbedeckten Denk- und Lebensmustern. Wie ich dem Evangelium gemäßes Denken und Handeln einüben kann.

Heute weiß ich: Jede Führungsperson ist gefährdet. Jederzeit. Führung ist ein Abenteuer, ein wunderbares Vorrecht. Aber es ist kein sicherer Ort. Niemals. Dies zu verstehen, gehört zum Wichtigsten, was eine Führungskraft lernen sollte. Ich will drei Begleiterscheinungen einer Führungsaufgabe benennen, mit der eine je eigene Gefährdung verbunden ist.6

Erstens: Wer Macht hat und Autorität ausübt,

wirkt attraktiv

Macht weckt den Eros. Nach Manfred Josuttis gilt das auch bei Geistlichen: „Wer im Machtbereich des Heiligen arbeitet, der wirkt attraktiv. Die Anziehungskraft des Numinosen kann man/frau in der Gemeinde auch so erleben, dass man/frau sich dessen Repräsentanten erotisch und sexuell anzunähern versucht.“7 Eine Führungsperson muss wissen, dass manche Menschen gerade deshalb ihre Nähe suchen, weil sie Leitende grundsätzlich höher achten als andere. Einige Bewunderer sind dabei auch sexuell empfänglicher, als sie es sonst wären. Entsprechende Kräfte wirken aber auch in der Führungsperson selbst. Der ehemalige US-Außenminister Henry Kissinger bezeichnete Macht als starkes Aphrodisiakum – ein die sexuelle Lust steigerndes Mittel8. Wer die Wirkung seines Einflusses erlebt, bekommt inneren Aufschwung, manchmal auch auf sexueller Ebene. Kommt beides zusammen – Attraktivität nach außen und verstärkter sexueller Appetit von innen –, liegen Grenzüberschreitungen vor der Nase.

Zweitens: Wer Einfluss hat,

neigt zur Selbstüberhöhung

Der Erfolg einer Führungsperson stärkt ihre Selbstvergewisserung. So weit, so gut. Bei anhaltendem und besonders großem Erfolg kann diese Bestätigung zu einer Selbstüberhöhung auswachsen. Hier beginnt die Gefährdung, denn Selbstüberhöhung blendet. Trübt den Blick für eigene Grenzen und Schwächen. Man verliert den Bezug zur Realität, hält sich selbst, seine Errungenschaften, seine Organisation für unverletzlich. Wer eine solche Perspektive nährt und darin verharrt, ist prädestiniert zu scheitern. Ein gesundes Maß an Selbstzweifel hingegen ist ein Markenzeichen guter Führungskräfte und ihrer Organisationen. Ein älterer Mann aus der Gemeinde sagte es so: „Ich traue mir selbst nicht immer über den Weg. Unter gewissen Umständen sind wir alle zu Dingen fähig, die wir in guten Zeiten mit Nachdruck ablehnen.“ Heifetz und Lensky schreiben: „Wer die Fähigkeit zum Zweifel verliert, sieht nur noch das, was seine vermeintliche Kompetenz bestätigt.“9 Wo sich Selbstüberhöhung einnistet, entstehen Wahrnehmungsverzerrungen, die wiederum zu folgenschweren Fehlentscheidungen führen.10

Drittens: Führungskräfte neigen zur Verunsicherung

Gerade für selbstkritische Führungskräfte gilt: Weil sie regelmäßig öffentlichem und innerem Erwartungsdruck ausgesetzt sind, lassen sie sich manchmal zu sehr verunsichern. Erfolgreiche Konkurrenz und Kritik verstärken diese Tendenz. Josuttis (1996) verortet bei kirchlichen Leitungspersonen eine zusätzliche Art der Verunsicherung: Sie arbeiten in einem Umfeld, das in der säkulären Öffentlichkeit oft kritisch gesehen wird.11 Ich erinnere mich an meine Zeiten als Soldat in der Schweizer Armee, wenn mich Kollegen nach meinem Beruf fragten. Manche reagierten auf meine Antwort mit einer Mischung aus Verwunderung und Unverständnis: „Was, du bist Pfarrer? Okaaaayy …“ – und wechselten das Thema. Wo das zu Distanz und blöden Witzen führte, wünschte ich mir manchmal, einen sozial anerkannteren Beruf zu haben. Fehlt Anerkennung, fühlen wir uns außen vor, nicht zugehörig, manchmal abgelehnt. Das will keiner, also geht unser Inneres in die Gegenoffensive: Wir tun alles, um geachtet zu werden, Anerkennung zu erlangen, dazuzugehören. Darin lauert wieder eine Gefährdung: der Versuch, andere zu beindrucken, ihnen zu gefallen, ihr Bild von uns aufzupolieren. Damit sind wir weit mehr mit uns selbst und unserer Wirkung beschäftigt als mit den Menschen und Organisationen, denen wir dienen sollen.

Was ist zu tun?

Führung ist also immer gefährdet. Das liegt in der Natur dieser großartigen Tätigkeit. Was ist zu tun? Sie finden dazu viel Gutes in weiteren Kapiteln dieses Buches. Deshalb fasse ich mich kurz: Diese Gefährdungen zu bejahen ist die halbe Miete. Noch besser ist, wenn ich weiß, welchen dieser Neigungen ich besonders leicht nachgebe. Wenn ich bejahe, dass ich wie jede Führungskraft auch dysfunktionale Anteile in mir habe – manche in milder, andere in stärkerer Ausprägung.12 Ich bejahe die Selbstführungsaufgabe, meinen damit verbundenen Appetit zu zügeln.13 Schließlich hilft immer auch ein Blick in die eigene Vergangenheit, besonders in die Herkunftsfamilie. Meistens wurzeln meine größten Gefährdungen in dort gemachten Erfahrungen. In dort entstandenen Wunden, Mangelgefühlen und Denkmustern. „You have to go home!“ – „Du musst nach Hause gehen!“, heißt ein Slogan in der Familiensystemtherapie Murray Bowens, deren Grundsätze vermehrt im Führungskontext Anwendung finden.14 „Nach Hause gehen“ heißt: lernen zu verstehen, was mich in meiner Entwicklung geprägt hat. Welche Spuren des Segens und welche Zumutungen mich aufgrund meiner familiären, sozialen und kirchlichen Prägung begleiten. An welcher Stelle ich als Erwachsener ein gezieltes Nachreifen15 brauche.

Lautes und leises Scheitern

Beim Thema Führungsversagen denken wir rasch an krasse Geschichten. An Fehltritte, wie sie in der Einführung dieses Buches erwähnt wurden. Wären sie selten, müsste es dieses Buch nicht geben. Doch das ist nur eine Form des Scheiterns. Ich nenne es das „laute Scheitern“. Es ist weithin sichtbar und verbunden mit allen entsprechenden Schäden und Konsequenzen. Daneben gibt es eine andere, viel öfter vorkommende Form von Führungsversagen. Ich nenne es das „leise Scheitern“. Darunter verstehe ich Verhaltensweisen von Führungspersonen, die nur selten zum großen Knall führen, in letzter Konsequenz aber genauso großen Schaden anrichten wie lautes Scheitern. Es kann sein, dass das „leises Scheitern“ einer Führungsperson nie benannt, nie aufgedeckt, nie geahndet wird – weil es eben leise und unauffällig geschieht. Es wird gerne übersehen und verharmlost. Es gibt in unseren Kirchen und Organisationen Hunderte, ja Tausende Fälle von leisem, unentdecktem Leitungsversagen. Der damit verbundene Schaden ist immens. Wovon spreche ich? Leises Scheitern geschieht dort …

 wo Führungskräfte ihre Leitungsaufgabe halbherzig wahrnehmen und fundamentale Führungsgrundsätze missachten.

 wo Leitende ihre Zeit vertrödeln, stundenlang unnötig am Handy hängen, anstatt die strategischen und geistlichen Schritte in die Wege zu leiten, die ihre Organisation nach vorne bringen würden.

 wo sich Geistliche in ihrem Arbeitszimmer verschanzen und tagelang kaum erreichbar sind, statt sich um die Menschen zu kümmern, die ihren Rat und ihre spirituelle Führung brauchen.

 wo Pastorinnen und Pastoren sich nicht mehr die Zeit nehmen, vor Gott still zu werden, die Bibel zu lesen, auf die Impulse des Heiligen Geistes zu hören und daraus ihr Wirken zu gestalten.

 wo Leitende sich nicht um ihre Mitarbeitenden kümmern, keine Fördergespräche führen, kaum Anerkennung und Wertschätzung für deren Engagement ausdrücken.

 wo sich Leitende in Konkurrenzdenken und belanglosen Grabenkämpfen erschöpfen, überall das Haar in der Suppe suchen, sich erlauben, zynisch und lieblos zu werden, und der Gemeinde in ihren Predigten immer wieder zu verstehen geben, wie unzufrieden sie mit ihr sind.

 wo Menschen in Verantwortung an ihren Führungssesseln kleben, sich nicht weiterbilden, ihren Leitungsmuskel nicht mehr trainieren, nichts Neues mehr lernen und stattdessen vor sich hin wursteln, mal dies, mal jenes Modell kopieren, alles ausprobieren und nichts wirklich zu Ende bringen.

 wo Pfarrerinnen und Pfarrer sich einreden, sie seien richtig gute Verkündigerinnen und Verkündiger – oder würden vorbildlich leiten, obwohl die Mehrheit in ihrem Umfeld dies ganz anders sieht, es aber nicht laut sagen darf.

 wenn Leitende jede Rückfrage und Kritik zu ihrem Führungsverhalten als inkompetentes Laiengeblök oder diabolische Anfechtung abtun und nicht willig sind, sich ernst gemeinten Anfragen zu stellen.

Leises Scheitern hat viele Gesichter. Dies sind nur einige davon. Sie führen zu den leisen Dramen vernachlässigter, nicht wirklich ernst genommener Führung. Meiner Meinung nach leiden Kirchengemeinden und Organisationen weit mehr an diesen stillen, kaum je wirklich öffentlich werdenden Katastrophen als an den großen, medialen Skandalen. Wohlverstanden: Beides sind Katastrophen, die dem Leib Christi schaden. Aber es ist eben nicht nur die Sünde des Machtmissbrauchs, des sexuellen Übergriffs oder der Veruntreuung von Geldern – sondern genauso die Sünde der Faulheit, der Oberflächlichkeit und der stillen Verweigerung. Erstere werden zu Recht geahndet. Letztere viel zu oft und zu Unrecht geduldet.

Zwei besondere Minenfelder

Mit der Thematik des leisen Führungsversagens haben wir uns Gefährdungen angenähert, die nicht primär in der Natur der Führungsarbeit liegen. Sie haben stärker mit der einzelnen Führungsperson selbst zu tun, mit ihren Einseitigkeiten und Defiziten. Die Grenzen zwischen potenziellen, im Wesen einer Führungsarbeit liegenden Risiken und solchen, die in der einzelnen Führungsperson schlummern, sind fließend. Manchmal aber sind es die persönlichen Defizite der Person, die den Ausschlag geben. Dazu gehören auch fachliche Defizite, wobei diese am leichtesten zu beheben sind.16 Komplizierter ist es bei charakterlichen, spirituellen und psychischen Defiziten. Das meiste Scheitern geht auf ihr Konto. Die damit verbundenen Ursachen werden besonders dort leicht übersehen, wo eine Führungsperson ihre Aufgaben kompetent anpackt, viel bewegt und eine gewinnende Ausstrahlung hat. Schauen wir zwei dieser Risiken näher an: die Dynamik des Verdrängens und das Phänomen des Narzissmus. Manchmal wirkt beides ineinander, verstärkt sich gegenseitig und führt so zu besonders schwerwiegendem Führungsversagen.

Verdrängung und Selbsttäuschung

Verdrängung und Negierung bilden den Hintergrund vieler Fälle von leisem oder lautem Scheitern. In den 1950er-Jahren entwickelten die Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham das Konzept des „Johari-Fensters“17. Darin sprechen sie vom sogenannten „blinden Fleck“ im Selbstbild einer Person. Zum blinden Fleck gehört alles, was jemand an sich selbst nicht wahrhaben will.

Ein Beispiel: Das Umfeld einer Leiterin erlebt diese in vielerlei Hinsicht als selbstbezogen. Zudem kommuniziert sie schlecht und sorgt ständig für Missverständnisse. Die Leiterin selbst aber versteht sich als empfindsame, hingebungsvolle und kommunikative Person.

Die Psychologin und Traumaberaterin Diane Langberg hat sich intensiv mit Missbrauchsfällen im kirchlichen Kontext auseinandergesetzt und kommt zum Schluss, dass sowohl die involvierten Täter, aber auch viele ihrer Anhänger zur Selbsttäuschung neigen: Da kommt ans Licht, dass ein Leiter über Jahre hinweg andere sexuell missbraucht hat. Weshalb hat das so lange keiner bemerkt? Antwort: Es wollte keiner wahrhaben. Alle dachten, dieser Leiter sei einfach nur toll, integer, glaubwürdig. Davon fest überzeugt, haben selbst Mitarbeitende im nahen Umfeld des Leiters sämtliche vorhandenen Warnlichter ignoriert, verdrängt und verschwiegen. Auch der Täter selbst unterlag der Täuschung, indem er sich selbst vergewisserte, wie sehr er sich für Gottes Sache engagiert. Dass er für andere doch nur das Gute will. Dass es legitim ist, sich da und dort eine kleine Ausnahme zu erlauben. Und so rechtfertigte er sein fragwürdiges Handeln vor sich selbst, hielt es für richtig oder zumindest für harmlos.18 Langberg weist darauf hin, dass sich die Neigung zur Selbsttäuschung und das Vorhandensein großer Stärken vielfach in die Hände spielen: „Täuschung spielt oft gerade dort eine große Rolle, wo jemand über eine hohe Stellung verfügt, ein enormes theologisches Wissen hat, sich auf faszinierende Weise sprachlich ausdrücken kann und sich eloquent in der Öffentlichkeit zu bewegen vermag. Dies alles sind Instrumente der Macht, die es einem Menschen ermöglichen, andere zu täuschen und diese Täuschung geschickt zu verbergen.“19 Ein Phänomen, das sich in der Aufarbeitung vieler Leitungsskandale der jüngeren Geschichte bestätigt.

Gibt es Gegenmittel? Ja, es gibt sie. Die meisten von uns neigen allerdings dazu, sie für uns selbst als nicht wirklich notwendig zu erachten – auch dies ist ein Gesicht der Selbsttäuschung. Und so leben viele Führungspersonen ohne echte und verbindliche Rechenschaft, eine der wichtigsten Präventions-Maßnahmen. Rechenschaft vor Behörden, Kreisen, Kommissionen, die um die Dynamik der Täuschung wissen. Die es wagen, genau hinzuschauen und nachzuhaken. Die Warnsignale ernst nehmen und nicht vorschnell vom Tisch wischen. Das garantiert nicht alles. Ich als Leitungsperson muss es mindestens so sehr wollen wie mein Umfeld. Eine Lebensregel, die mir hilft, ist der Rat von Richard Foster. Auf die Frage, was heutige Führungspersonen am meisten brauchen, meinte er: „Stille, Einsamkeit und einen Mentor, der alles von mir weiß.“20 Auch ein Rechenschaftspartner hilft, der um meine Schwachstellen weiß und jederzeit nachfragen darf, wie es mir damit geht. Beides hilft mir, Anzeichen der Selbsttäuschung frühzeitig in den Blick zu nehmen. Damit ist nicht alles gesichert, aber doch Wesentliches.

Narzissmus

Narzissmus gehört zu den stärksten Kräften, die Führungspersonen ins Scheitern treiben. Ich selber habe den Begriff lange missverstanden. Ich hielt Narzissten für Menschen mit einem übergroßen Ego. Heute weiß ich, dass das Gegenteil stimmt: Narzissten sind Menschen mit sehr geringem Selbstwert, die alles in ihrer Macht Stehende tun, um dieses Manko zu kompensieren. Narzissten fühlen sich so wenig geliebt, sind so verunsichert, dass sie alles daransetzen, um von ihrem Umfeld gemocht und bewundert zu werden. Sie tun das auf eine so fordernde Art und Weise, dass sie alle diejenigen, die ihnen die Zuneigung verweigern, grob von sich stoßen, bestrafen und verletzen.21

Chuck DeGroat, Professor für Praktische Theologie, kommt zu dem Schluss, dass eine große Anzahl von Kirchengründungen in den USA seit 1980 in einem direkten Zusammenhang steht mit dem allgemeinen Aufkommen narzisstischer Störungen. Er schreibt dazu: „Nirgendwo habe ich die Narzissmus- und Scham-Dynamik ausgeprägter beobachtet als unter Gemeindegründern.“22 Das ist ein starker Vorwurf, aber wir müssen ihn hören: Das Bedürfnis, eine eigene, eine große und erfolgreiche Gemeinde zu haben und dafür bewundert zu werden, ist für eine narzisstische Persönlichkeit ein starkes Motiv23.

Henry Nouwen hat es vor vielen Jahren ähnlich formuliert: „In der Kirche haben viele Menschen leitende Positionen inne, die unfähig sind, gesunde persönliche Beziehungen zu entwickeln, und die stattdessen den Weg der Macht und der Bevormundung eingeschlagen haben.“24 In anderen Worten: Manche „Berufung“ zum Leitungsdienst in einer Kirche erklärt sich aus dem Vorhandensein einer starken persönlichen Verunsicherung, die der Betroffene durch seine Autoritätsrolle zu kompensieren hofft. Doch aufgepasst! Das betrifft einige, längst nicht alle. Es wäre tragisch, wenn wir sämtlichen Pionierinnen und Bewegern das Etikett „Narzissmus“ anheften würden. Hinzu kommt, dass jeder und jede an mancher Stelle zu narzisstischen Verhaltensmustern neigt. Auch ich selbst. Man muss unterscheiden zwischen mancher Neigung und einem ausgeprägten Narzissmus. Klar aber scheint, dass sich Letzteres besonders oft dort findet, wo Menschen große Autorität und viel Bühnenpräsenz suchen. Die Kirche ist ein Ort, der beides bieten kann.

Wie äußern sich narzisstische Tendenzen? Im kirchlichen Bereich können folgende Vorkommnisse in diese Richtung weisen:

 Eine Leitungsperson sorgt dafür, dass alle wichtigen Entscheidungen in der Organisation von ihr selbst oder einer ausgewählten kleinen Gruppe getroffen werden. Es gibt keine echten Möglichkeiten der Mitsprache.

 Es gibt in einer Organisation keine Ombudsstelle; keine von der Leitung unabhängige Beschwerdestelle für Mitarbeitende oder Mitglieder, die mit einer Situation nicht klarkommen oder auf irritierende Vorkommnisse hinweisen möchten.

 Eine Leitungsperson reagiert im Umgang mit manchen Personen in ihrer Organisation anhaltend ungeduldig und harsch.

 Eine Leitungsperson lobt und bestätigt Mitarbeitende, die ihre Erwartungen voll und ganz erfüllen, während sie sich von anderen zurückzieht, von denen sie sich nicht bestätigt fühlt. Es kommt regelmäßig zu Kündigungen und Austritten langjähriger Gefährten der Leitungsperson.

 Eine Organisation verfügt über ausgeprägte hierarchische Strukturen. Bedürfnisse und Kompetenzen von Menschen, die nicht Teil der obersten Führungsebene sind, werden stark eingeschränkt.

 Leitungspersonen fühlen sich von anderen Mitarbeitenden auffällig oft ungenügend respektiert und fordern deshalb Loyalität. Sie sprechen schnell von Abweichlern, die auf ihre Plätze unterhalb der Hierarchie zu verweisen oder zu entlassen sind.

 Leitungspersonen dulden keine ebenbürtigen Mitleitenden mit gleichermaßen sichtbaren Stärken und Kompetenzen. Sie umgeben sich im Bereich ihrer Haupttätigkeit gerne mit jüngeren, unerfahrenen und weniger kompetenten Mitarbeitenden, die ihre Stellung nicht gefährden.

 Leitungspersonen vermitteln den Eindruck, die besten, klügsten und kompetentesten Personen innerhalb ihrer Organisation zu sein.

 Leitungspersonen geben sich nahbar, charmant, verletzlich und demütig, während sie gleichzeitig bestimmte Schwächen gezielt verbergen und negieren.

Diese Liste ist nicht vollständig, macht aber deutlich, dass die Verhaltensweisen narzisstischer Personen vom ausgeprägten Bedürfnis geprägt sind, im Zentrum zu stehen.25 Was immer diese Stellung gefährdet, wehren sie geschickt ab, notfalls mit drastischen Mitteln. Letztlich wollen sie Alleinherrscher sein – alles andere bewerten sie als demütigende Niederlage. Es ist kein Zufall, dass im Alten Testament das Amt des Königs als die gefährdetste aller Führungspositionen betrachtet wird. Dass Israel Könige hat, erscheint als Zugeständnis Gottes, nicht als Ausdruck seines Willens26. Denn antike Könige sind immer Alleinherrscher, die sich so ziemlich alles erlauben, was dem Erhalt ihrer Macht dient. Deshalb stellt ihnen Gott im Alten Testament die Führungsdienste von Propheten und Priestern zur Seite. Sie haben die Aufgabe, das Amt des Königs zu beschränken und überall dort ein mahnendes Gegenüber zu sein, wo er seine Kompetenzen überschreitet.27 Es muss möglich sein, Leitenden zu widersprechen. Das biblische Führungsbild stellt dies sicher. Es gibt uns wichtige Hinweise darauf, was Narzissmus eindämmen hilft: verteilte Verantwortung, keine einsamen Spitzenplätze, möglichst flache Hierarchien.28

Steht es wirklich so schlimm?

Nach der Lektüre dieses Kapitels könnten Sie entmutigt sein und sich fragen: Will ich denn weiterhin führen, wenn der Risiken und Nebenwirkungen so viele sind? Habe ich überhaupt die Chance, all diesen Fallen zu entkommen? Chancen gibt es viele, Garantien keine. Würden Sie allerdings deshalb nicht (mehr) leiten wollen, dann wäre dies das Gegenteil dessen, was ich mit diesem Text beabsichtige. Erinnern Sie sich: Wir alle tragen Gold und Staub mit uns. In diesem Text ging es einmal um Risiken, die mit dem staubigen Anteil unserer Existenz verknüpft sind. Mit großer Begeisterung können (und müssen!) wir an geeigneter Stelle auch das andere tun, nämlich begeistert über Gold sprechen. Über den Segen, den Gott auf Ihr und mein Leben legt. Über unsere großartigen Stärken und Chancen, die uns anvertraut sind. Über Möglichkeiten und Wege, für Gott Großes zu bewegen. Über die Langmut Gottes und die Gnade des Neuanfangs. Die meisten guten Führungsbücher haben diesen Fokus und das ist gut so. Unser Gold kommt aber gerade dort zum Glänzen, wo wir den Staub nicht ausblenden. Wo wir ihn zur rechten Zeit in den Blick nehmen und mit Gottes Hilfe dafür sorgen, dass er unser Gold nicht überlagert und verdunkelt.

Fragen zum Nach-Weiter-Selber-Denken

 Welche der drei genannten Gefährdungen, die zu einer Führungsposition gehören, nehmen Sie an sich selbst oder in Ihrem Umfeld wahr? Welche Möglichkeiten eines wachsamen Umgangs damit halten Sie für wichtig und hilfreich?

 Was denken Sie: Weshalb sprechen wir so selten über „leises Scheitern“? Was wollen Sie in Ihrer Organisation tun, um dies zu ändern? Wie könnten Sie dazu beitragen, dass es auf gute, hilfreiche Weise geschehen kann?

 Was kann in Ihrem Führungskontext helfen, damit Mechanismen der Selbsttäuschung und Erscheinungsformen von Narzissmus nicht still geduldet werden und um sich greifen? Welche Vorgehensweisen, Abmachungen und Formen der Rechenschaft wollen Sie in diesem Zusammenhang etablieren?

Literatur zur Vertiefung

Boller, Frieder, Selbstführung in stürmischen Zeiten. Wie wir krisenfester und konfliktfähiger werden, Cuxhaven 2020.

DeGroat, Chuck, When Narcissism Comes to the Church, Illinois 2020.

Collins, Jim, How the Mighty Fall And Some Companies Never Give In, New York 2009.

Langberg, Diane, Reedeming Power. Understanding Authority and Abuse in the Church, Grand Rapids Michigan 2020.

Aus & vorbei:

Wenn alles den Bach runtergeht

Von Johannes Justus

Vor einigen Jahren rief mich an einem kalten Frühjahrstag ein aufgelöster Pastor einer größeren Freikirche an. Er teilte mir am Anfang des Telefonats mit, dass er meine Zeit sehr kurz beanspruchen will, weil er nur meinen Rat bräuchte.

Doch das Gespräch wurde immer länger. Er beschrieb mir darin seine Situation als völlig ausweglos. Als Präses unseres Pfingstbundes werde ich häufig von Leitern und Kirchen konsultiert, „wenn alles nicht mehr hilft“. Manchmal fühle ich mich dann wie ein Scheidungsanwalt. Lange Zeit wünschte ich mir, dass ich gerufen werde, bevor eine Situation ausweglos wird. Mit der Zeit lernte ich aber, dass es wohl nie so kommen würde, und lernte unter diesen Umständen zu arbeiten.

Im Folgenden beschreibe ich meine eigene Vorgehensweise als Mediator und nicht die Guidelines meiner Kirche. Gleichwohl war ich einige Zeit in der Gemeindeberatung des Bundes Freikirchlicher Pfingstgemeinden tätig und mein persönlicher Ansatz lehnt sich teilweise an die übliche Vorgehensweise des Bundes an.

Die Lage, in die sich dieser Pastor hineinmanövriert hatte, klang ernst, daher sicherte ich ihm zu, kurzfristig zu ihm zu reisen. Ich sagte einige Termine ab und reiste mit meiner Frau zu ihm nach Hause. Wir trafen uns als Ehepaare und sie schilderten uns unter Tränen die Krise, in der sie sich befanden.

Sein Führungsstil hatte zu einem großen Gemeindekonflikt geführt. Die Gemeinde drohte in viele Teile zu zerbrechen. Alle seine Versuche, die Konflikte zu managen, führten nur dazu, dass sich noch weitere auftaten. Sie fühlten sich hilflos, ausgegrenzt und von den eigenen Glaubensgeschwistern verfolgt, da er als Pastor einer Reihe von Schuldzuweisungen ausgesetzt war. Diese Konflikte stürzten seine Familie ebenfalls in eine Krise, sodass er anfing nicht nur seinen geistlichen Dienst, sondern alle Teile seines Lebens infrage zu stellen. Der vollständige Rückzug aus allen Bereichen des kirchlichen Lebens schien für ihn die beste Lösung zu sein.

Nachdem wir ihnen längere Zeit schweigend zugehört hatten, schlug ich ihm vor, dass ich als Nächstes das Gespräch mit seinem Gemeindevorstand und allen anderen Konfliktparteien suchen würde. Darüber hinaus bot ich ihm an, die Führung in einem Begleitungs- und Schlichtungsprozess zu übernehmen, falls auch die anderen Konfliktparteien dem zustimmen würden. Auf diesen Prozess musste er sich einlassen. Wenn alles den Bach runtergeht, wünscht man sich nichts mehr als eine schnelle Lösung, damit Leid und Schmerz möglichst zeitnah gelindert werden. Doch geht es in solch verfahrenen Situationen nicht ohne einen längeren Prozess der Mediation, Aufarbeitung und Beratung. Auch die Krise kam nicht über Nacht, sondern hat sich über einen längeren Zeitraum entwickelt. In dieser Kirchengemeinde sollte der Prozess über zwei Jahre dauern, bis alle Seiten wieder Frieden fanden, neue Wege gehen konnten und der Dienst dieses Pastors wiederhergestellt wurde.

Erste Hilfe und Analyse

Es folgten in kurzer Zeit mehrere Gespräche mit allen Konfliktparteien, um mir ein klares Bild zu verschaffen. Ich bat sie, in dieser Zeit keine weiteren Schritte zu unternehmen und auch keine Entscheidungen zu treffen. Alle durchlebten gerade eine Phase der Überspannung und Orientierungslosigkeit, in der keine weisen Entscheidungen getroffen werden konnten.

Wenn die Krise ihren Zenit erreicht, kommen Leitende oft in einen Zustand der Unzurechnungsfähigkeit. Daher empfehle ich immer, einen externen Berater zu konsultieren. In den eigenen Kreisen, die Teil der Krise sind, stößt man als Betroffener entweder auf solidarischen Zuspruch oder auf massive Anfeindungen. Beide Seiten sind in ihrem Urteil befangen. Darüber hinaus zerbrechen unter Umständen große Teile des eigenen Lebens und man steht vor Versagen, Ohnmacht und Hilflosigkeit. Fragen nach dem Sinn, nach eigener Schuld und nach Gott werden laut, und häufig ist man nicht in der Lage, diese Fragen zu beantworten. Hier ist eine professionelle Begleitung notwendig, die die Metaperspektive einnimmt. Durch seine Distanz kann der Berater die Sache nüchterner betrachten. In einem ersten Schritt wird er Erste Hilfe für die Betroffenen leisten und gleichzeitig die Situation analysieren.

Der innere Kreis

Ich empfehle, dass der Berater vorübergehend Teil des „inneren Kreises“ des zu Begleitenden wird. Zum inneren Kreis zähle ich Personen, denen man erlaubt, einen wirklich zu kennen, und dem man die Geheimnisse des eigenen Herzens anvertraut. Es sind Menschen, vor denen man laut denken kann. In dem inneren Kreis offenbart man auch seine Schwächen, Ängste und Zweifel. Dieser Kreis hat das Mandat, die eigenen Schwächen anzusprechen, für die man oft betriebsblind ist. Sie können sich mit einem freuen und mit einem weinen. Sie werden einen nicht bekämpfen oder beneiden. Sie fangen einen auf, wenn man gefallen ist.

Teil des inneren Kreises zu werden hat natürlich nicht nur Vorteile. So kann man als Begleiter von der Person, die man begleitet, vereinnahmt oder von der gegnerischen Partei als befangen eingeschätzt werden. In der säkularen Psychologie würden einige Experten von dieser Vorgehensweise abraten. Doch ist im christlichen Sektor eine Transparenz der Führungskraft in sehr vielen Lebensbereichen notwendig, damit der Begleitungsprozess gelingen kann. Daher halte ich es für sinnvoll, dass man im Prozess als „geistliche Geschwister“ und Kollegen auch auf einer freundschaftlichen Basis zusammenarbeitet. So entsteht mehr Transparenz, da der geistliche Leiter eher Vertrauen fassen kann und eher bereit ist auch unangenehme Punkte anzusprechen. Ich stelle am Anfang solcher Begleitungsprozesse immer klar, dass das Ergebnis des Prozesses offenbleibt und ich bei aller Sympathie professionell agieren werde. In anderen Seelsorgefällen würde ich von dieser Vorgehensweise abraten.

Auch Jesus schien solch einen kleinen Kreis von Jüngern zu haben, der ihm näherstand als die anderen Jünger. Es waren die Apostel Johannes, Petrus und Jakobus der Ältere (Mt 26,37; Mk 5,37; 9,2; 13,3; 14,33; Lk 8,51; 9,28; Joh 13,23 usw.).

Jeder Leiter sollte über solch einen inneren Kreis verfügen, denn er beugt vielen Stolpersteinen vor. Die größten Fehler begehen Leitende, wenn sie über einen langen Zeitraum ihre Arbeit nicht mit anderen reflektieren und sich kein Feedback einholen bzw. Räume in ihrem Leben haben, die allen anderen verborgen bleiben. Führungspersönlichkeiten, die keinem Gegenüber Rechenschaft ablegen, verlieren auf Dauer das richtige Maß aus den Augen. Die meisten Führungspersönlichkeiten, die sich selbst aufgrund von Fehlverhalten in eine schwere Krise manövriert haben und die ich begleitet habe, hatten keinen funktionierenden inneren Kreis.

Je früher eine Führungspersönlichkeit sich für andere Menschen öffnet, die reif und vertrauenswürdig sind und so einen „inneren Kreis“ bilden, desto besser. Diese vertrauenswürdigen Wegbegleiter zu finden benötigt Zeit. Vielleicht beginnt man mit einer Person, aber es sollten meiner Meinung nach mindestens zwei Personen werden.

Dieser Kreis ist nicht statisch und verändert sich mit den Aufgaben und Rollen der Führungskraft, da derselbe innere Kreis wahrscheinlich nicht in allen Lebensabschnitten hilfreich sein wird. Eine Führungskraft, die ihre Tätigkeit wechselt, sollte in ihrem inneren Kreis bald jemanden berufen, der mit den Herausforderungen der neuen Tätigkeiten vertraut ist. Als ich Pastor einer kleinen Pfingstgemeinde in der niedersächsischen Provinz war, hatte ich andere Persönlichkeiten in meinem inneren Kreis als gegenwärtig in dem übergemeindlichen Dienst.

Sollte man sich in der späteren Phase des eigenen Dienstes kurzfristig auf die Suche nach einem inneren Kreis begeben, muss man darauf achten, dass man sich nicht Berater sucht, die das eigene Fehlverhalten billigen. Leider musste ich in der Vergangenheit besonders bei Untreue und sexuellen Übertretungen feststellen, dass sich betreffende Leiter gerne an säkulare Berater wandten, die nichts Verwerfliches an ihrem Handeln fanden. Dies war meist nicht hilfreich und führte dazu, dass Ehen zerbrachen und die Leitenden nicht mehr in den geistlichen Dienst zurückkehren konnten.

Der innere Kreis hat aber nicht nur korrigierenden Wert. Er schützt in der Krise auch durch sachlichen Rat. Wenn die Übertretung eines Leiters oder einer Leiterin größere Ausmaße annimmt, wird die Öffentlichkeit unbarmherzig. Es entstehen Internetseiten, die nur den Zweck verfolgen, die betreffenden Führungspersönlichkeiten öffentlich zu diskreditieren. Sich mit allen Anschuldigungen auseinanderzusetzen kostet viel Kraft und schmerzt ungemein. Der innere Kreis hilft den Betroffenen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren, unangebrachter Kritik nicht zu viel Gehör zu schenken und, wenn notwendig, einen Heilungsprozess zu beginnen.

Den Fokus überprüfen

Wenn ein geeigneter Berater gefunden wurde und Teil des inneren Kreises geworden ist, erfolgt die Analyse des Geschehenen. Was ist eigentlich passiert und warum? Dieser Frage gilt es sich nun gemeinsam zu stellen, damit sie beantwortet werden kann. Häufig hilft dabei, erst einmal Distanz zu dem Geschehenen zu schaffen, indem man den Betroffenen eine zeitliche Pause oder einen Urlaub gibt, sodass sie das alte Umfeld zunächst verlassen. Die Länge des Zeitraums ist von der Schwere des Fehlers und von dem Ausmaß des entstandenen Schadens abhängig. In manchen Fällen reichen einige Wochen und der oder die Leitende kann in dieser Zeit noch einige operative Aufgaben übernehmen. In anderen Fällen müssen Leitende für mehrere Monate freigestellt werden.

Während der Analyse sind Ehrlichkeit und Einsicht der betroffenen Führungskraft gefragt, andernfalls kann der Begleitungsprozess nicht beginnen. Schaut man auf das eigene Scheitern, steht man in der Gefahr, auf zwei Seiten vom Pferd zu fallen. Die einen reden sich das Geschehene schön und machen Aussagen wie: „So etwas passiert doch jedem einmal“ oder „Eigentlich haben doch die anderen Schuld daran gehabt und weniger ich selbst“. Andere stürzen sich in Selbstverdammnis. Beides ist nicht hilfreich.

Die Werte nachjustieren

Mein nächster Schritt als Berater ist, die Werte der Führungsperson in Erinnerung zu rufen. Was war der Grund, dass sie die eigenen Werte aus dem Blick verloren hat? Jede Leitungskraft sollte klare Werte haben – sie machen gute Leiter und Leiterinnen aus. Drei Werte halte ich in Bezug auf geistliche Führungskräfte für essenziell, wobei ich betonen muss, dass meine Aufzählung nicht erschöpfend ist.

Der erste Wert sollte die Gottesfurcht sein. Das Wort mag für den einen oder anderen etwas altmodisch klingen, allerdings ist Gottesfurcht für jeden Glaubenden essenziell, besonders für Personen mit einer Leitungsfunktion. König Salomo schrieb, dass die Gottesfurcht „der Anfang der Erkenntnis“ ist (Spr 1,7). Auch das Neue Testament spricht häufig von der Gottesfurcht (z. B. Röm 11,20ff; Phil 2,12f; 1Petr 1,17ff). Für Johannes darf sie nicht als eine Furcht vor Gott verstanden werden (1Joh 4,17f). Resümierend lässt sich sagen, dass sie die Einsicht ist, dass wir in Christus keine Autonomie über das eigene Leben haben, denn „man muss Gott mehr gehorchen als den Menschen“ (Apg 5,29). Sie schlägt sich in der Praxis als eine Ehrfurcht vor der neutestamentlichen Ethik nieder. Als Christen können wir nichts mehr fürchten oder lieben als Gott selbst und folglich werden wir seinen Anweisungen das größte Gewicht in unserem Leben als Glaubende einräumen. Leider begegnen mir immer wieder Geistliche, die klare biblische Werte bagatellisieren.

Darüber hinaus ist es essenziell, dass Leitende mit Stolz umgehen können. Über Stolz wird in christlichen Kreisen viel gesprochen und doch ist keine leitende Person, die gute Arbeit macht, davor gefeit. Führungspersonen werden sogar nahezu blind dafür, wenn sie über lange Strecken ihres Lebens erfolgreich waren. Sehr einflussreiche Führungspersonen stehen in der Gefahr, ab einem gewissen Punkt ihres Lebens fast schon an Realitätsverlust zu leiden, besonders dann, wenn ihnen jahrelang zugejubelt wurde. Selbst bei offensichtlichem Fehlverhalten ihrerseits sind sie dann nicht mehr in der Lage, Fehler einzugestehen. Sie haben dies in einer gewissen Weise verlernt. Stolze Persönlichkeiten sind so überzeugt von sich, dass sie sich in ihre Ideen, Ansichten und Vorlieben verlieben und sie zum Maßstab für andere machen. Die Bibel sagt, dass Gott dem Stolzen widersteht (Jak 4,6). Es ist sehr unangenehm, Gott als Widerstandskraft zu erfahren.

Jesus wird im Neuen Testament das Attribut „wahrhaftig“ zugeschrieben (Mk 12,14; Offb 19,11), denn er galt als absolut vertrauenswürdig. Wahrhaftigkeit ist eine innere Haltung, die nach Wahrheit sucht. Im kirchlichen Sprachgebrauch verwendet man in Bezug auf Leitende auch den etwas abgegriffenen Begriff Integrität. Geistliche Leitungspersönlichkeiten sollten tun, was sie sagen, und sagen, was sie getan haben.

Aus meiner Sicht scheitern die meisten Leitenden, wenn sie einen oder mehrere dieser Werte aus den Augen verlieren. Leitende werden nicht im luftleeren Raum geformt, sondern schauen auf einen Sozialisationsprozess zurück, der auch säkulare Prägungen enthält. Jeder Glaubende steht vor der Herausforderung, dass er Dinge als gebräuchlich verstehen kann, die ihm nach der Bibel fremd sein sollten. Schon zu Paulus’ Zeiten standen die Glaubenden vor dieser Herausforderung, daher ruft er sie im Römerbrief auf, ihr Denken zu erneuern: „Richtet euch nicht länger nach den Maßstäben dieser Welt, sondern lernt, in einer neuen Weise zu denken“ (Röm 12,2; NGÜ). Besonders Leitende sollten darauf achten, dass ihr Denken permanent erneuert wird und sie ihre Werte immer wieder nachjustieren.

Neue Wege beschreiten

Der Pastor, den ich eingangs erwähnte habe, hatte einige seiner Werte aus dem Blick verloren. Die vielen Jahre, in denen er eine gute Arbeit geleistet hatte, blieben nicht unhonoriert. Er genoss ein gewisses Ansehen in seiner Kirchengemeinde und darüber hinaus. Er wurde als Sprecher in andere Kirchen eingeladen. Das ganze Lob ließ ihn immer mehr glauben, dass der Erfolg auf seine eigenen Fähigkeiten zurückzuführen war, auch wenn er es selbst nicht so formuliert hätte. In der Folge ging er mit seinen Mitarbeitern zunehmend diktatorisch um. Er wollte in allen Bereichen des gemeindlichen Lebens seinen Einfluss bewahren – wurde kontrollierend und beherrschend. Entscheidungen seiner Mitarbeiter, die sie in mühseligen Prozessen über lange Zeiträume erarbeitet hatten, wurden von ihm infrage gestellt und oft rückgängig gemacht. Er übte Druck auf seine Mitarbeiter aus, wenn sich Dinge seiner Kontrolle und seinem Mitspracherecht entzogen oder er anderer Meinung war als seine Mitarbeiter. In einer kleinen Kirchengemeinde ist es oft üblich, dass Pastoren auf alle Geschehnisse Einfluss nehmen. Allerdings ist dies nicht empfehlenswert, weil es ihnen kostbare Zeit und Ressourcen raubt und die Entwicklung der Glaubensgeschwister ausbremst. In einer großen Kirchengemeinde ist dieses Verhalten richtig kontraproduktiv. Man muss als Führungskraft andere Personen bevollmächtigen, freisetzen und ihnen vertrauen. Dies gelang ihm leider nicht und hatte zur Folge, dass alle wichtigen Mitarbeiter ihm die künftige Zusammenarbeit verweigerten.

Hätte man ihn vor Jahren getroffen und ihm von solch einem beherrschenden Führungsstil berichtet, hätte er klargestellt, dass solch ein Führungsstil ungeeignet sei. Doch über die Jahre des Erfolgs ist er für seine eigenen Fehler blind geworden.

Wie gut, dass er in unserem Begleitungsprozess einsichtig war. Er ließ sich führen und überdachte seine alten Vorgehensweisen, auch wenn dies schmerzhaft war. Er arbeitete intensiv an seinem Charakter und bat seine Mitarbeiter um Vergebung für sein Fehlverhalten. Schließlich konnte er nach einem längeren Befriedungsprozess wieder die Hauptleitung seiner Kirchengemeinde übernehmen.

Wann Rehabilitierung möglich ist

Man könnte sagen, dass der Erfolg einer Rehabilitierung von zwei Faktoren abhängig ist: von dem Ausmaß der Übertretung der Führungskraft und von ihrem Umgang mit den Folgen.

Wenn eine leitende Person wenig Bereitschaft zeigt, ihren falschen Kurs aufzugeben, wird es kaum Möglichkeiten für sie geben, in den kirchlichen Dienst zurückzukehren. Die Einsicht, dass man sich auf einen falschen Kurs begeben hat, muss zeitnah kommen. Je länger eine Führungsperson auf dem falschen Kurs verharrt, desto schwerer wird ihre Rehabilitierung. Dass Gott gnädig vergibt, trifft nicht zwingend auf Menschen zu. Selbst wenn die Betroffenen sich gegenseitig Vergebung zusprechen, so bleibt ein Misstrauen und macht die Aufnahme der alten Tätigkeit mit der Zeit immer unwahrscheinlicher.

Doch auch wenn man rechtzeitig einlenkt, bedeutet das nicht, dass man als Führungskraft wieder an der alten Wirkstätte tätig werden kann. Manches Mal sind die zwischenmenschlichen Beziehungen durch das Fehlverhalten des Leiters oder der Leiterin dermaßen erschöpft, dass eine Rückkehr zu den „guten alten Zeiten“ unrealistisch ist. Das muss man schlicht akzeptieren. Damit will ich keine Hoffnungslosigkeit propagieren, doch muss man sich von dem Gedanken verabschieden, dass alles so wie früher werden kann. In mehreren Fällen musste ich kirchlichen Führungskräften auch die Ausübung eines neuen Berufs nahelegen.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass das gesellschaftliche Urteil immer besser ausfällt, wenn die betreffende Führungskraft ihre Schuld selbst zur Sprache bringt. In der Wirtschaft kann z. B. jemand, der sich selbst anzeigt, eine Strafmilderung aufgrund tätiger Reue erfahren. Ähnlich verhält es sich im Urteil der Glaubensgeschwister.

Ich habe bereits bei allerlei Übertretungen von Führungspersonen als Berater fungiert: bei Machtmissbrauch, Manipulation, sexuellen Übertretungen, Veruntreuung von Geldern und fahrlässigem Handeln. Leider war eine große Zahl nicht bereit, ihre Übertretungen zeitnah einzusehen. Bei einigen brauchte es eine längere Leidenszeit, andere wurden nie einsichtig. Manches Mal machte man auch dämonische oder teuflische Kräfte für die eigenen Übertretungen verantwortlich. In den meisten Fällen aber war das große Ego der Person der Grund für die Uneinsichtigkeit.

Besonders schwer sind frisch Verliebte von ihrem Kurs abzubringen. „Kann denn Liebe falsch sein?“, wurde ich von einem Leiter gefragt, der mit einer Mitarbeiterin in der Kirchengemeinde fremd gegangen war. Meine Antwort fiel kurz aus: „Ja.“ Für Ehebruch finden christliche Führungskräfte häufig sehr geistlich anmutende Gründe. Besonders in der frühen Verliebtheitsphase lassen Menschen sich zu irrationalen Dingen hinreißen und argumentieren unvernünftig. Nur ein halbes Jahr später bereuen sie dann die eigenen Handlungen sehr. Die Phase der Verliebtheit hält nie allzu lange an, da sich der Körper nach einigen Monaten an die sensorische Veränderung im Gehirn gewöhnt.

Wie eine Rehabilitierung möglich ist

Wenn die Führungskraft einsichtig und korrekturbereit ist, kann der nächste Schritt der Wiedereingliederung erfolgen. Dies kann unter Umständen bedeuten, dass sie sich in eine seelsorgerliche bzw. therapeutische Behandlung begibt. Beispielsweise brauchen Paare eine engmaschige Begleitung, wenn die Ehe aufgrund der Übertretungen der Führungskraft in Mitleidenschaft gezogen wurde. Dies erfordert oft zusätzliche seelsorgerliche Qualifikationen. Ein Berater ist nicht zwingend ein Therapeut und ich empfehle, diese beiden Aufgaben zu trennen.

Bei Leitenden, die einsichtig sind, erlebe ich sehr häufig, dass sie Mühe haben, sich selbst zu vergeben, und es ihnen daher auch schwerfällt, in den geistlichen Dienst zurückzukehren. Sie betrachten die eigene Person als unehrenhaft oder unwürdig und werden vom schlechten Gewissen geplagt, wenn sie wieder vor einem Publikum stehen.

Der gnadenlose Umgang vieler Glaubensgeschwister mit ihnen macht es ihnen nicht leichter. Die Sensationslust der Menschen führt häufig dazu, dass die Krise der Führungskraft für eigene Zwecke ausgeschlachtet wird und viele peinliche Details öffentlich verbreitet werden. Das Wissen der Führungskräfte über den gnadenlosen Umgang der Öffentlichkeit mag den einen oder anderen auch in ein Doppelleben zwingen. Führungskräfte wissen, dass ihre Fehler anders bewertet werden, und dass an einem Tag alles zerbrechen könnte, was sie in vielen Jahren mühsamer Arbeit aufgebaut haben.

Wir kennen die Redewendung „eine Leiche im Keller haben“. Laut Volksmund soll jeder in der Vergangenheit Schuld auf sich geladen haben. Dies trifft sicherlich zu. In Anbetracht dieser Tatsache und in Anbetracht dessen, dass wir einen liebenden und vergebenden Gott haben, dürfen wir als Glaubende barmherziger mit Leitenden umgehen.

Daher trainiere ich Führungskräfte nach dem Crash, Gottes Vergebung anzunehmen. In Micha 7,18f legt der Prophet Gottes Vergebung dar und bedient sich der Metapher des tiefen Meeres für das Vergessen der eigenen Sünden. Dieses Bildes bediene ich mich gerne bei der Begleitung. Der Leitende muss eventuell neue Verhaltensregeln erlernen und sich an diese halten. Auch dies ist unangenehm und mühsam, aber unumgänglich.

Wenn es in einer Kirchengemeinde zu einem größeren Konflikt kommt, in dem sich mehrere Lager gebildet haben, dann ist es sinnvoll, nicht nur für die Führungsperson einen Begleiter zu finden, sondern auch für die Kirchengemeinde. Meiner Erfahrung nach ist es dabei nicht sinnvoll, dass dieser Begleiter lediglich eine Beratungsposition übernimmt. Auf diese Weise bleiben die streitenden Parteien in Verantwortung und können jeden guten Rat missachten. Daher empfehle ich, dass der oder die beiden Begleiter durch ein Votum der Kirchengemeinde oder eines Kirchenrats zu den Prozesseignern auf Zeit gewählt werden. So ist effektives Arbeiten eher möglich und der Frieden kann früher hergestellt werden.

Zwei Begleiter bringen entscheidende Vorteile mit sich. Ein Begleiter kann immer wieder auf die Seite dessen gezogen werden, den er vertritt. Dies kann zu Unverhältnismäßigkeiten in der Krise führen und weitere Konflikte schüren. Zwei Berater sind in der Lage, zwei Seiten zu vertreten und sich gegenseitig zu schützen. Dabei haben die zwei Seiten jeweils einen Fürsprecher und jemanden, der ihnen zuhört und sie im Blick hat. Die beiden Begleiter schaffen dadurch eine Allparteilichkeit und stabilisieren eine Krisensituation. Im Gespräch untereinander reflektieren sie gemeinsam die Krise und sich, was erfahrungsgemäß zu guten Ergebnissen führt.

Lasst Milde walten

Ein Bibelvers hat sich in den letzten Jahren zu meinem Leitspruch in der Begleitung von gestrauchelten Führungskräften herauskristallisiert.

„Liebe Freunde, wenn ein Mensch einer Sünde erlegen ist, dann solltet ihr, deren Leben vom Geist Gottes bestimmt ist, diesem Menschen liebevoll und in aller Demut helfen, wieder auf den rechten Weg zurückzufinden. Und pass auf, dass du nicht in dieselbe Gefahr gerätst“ (Gal 6,1; NLB).

Der Apostel Paulus mahnt uns darin, Milde gegenüber denen walten zu lassen, die es augenscheinlich am wenigsten verdient haben: Gefallenen oder Sündern. Unser Ziel sollte stets bleiben, dass sie wieder auf den rechten Weg zurückfinden. In Bezug auf Führungspersonen ist mir dabei die Wiederherstellung wichtig geworden. Gleichzeitig sollte man auf sich selbst achthaben, dass man nicht selbst fällt. In meinen jungen Glaubensjahren habe ich schnell den Zeigefinger bei den Übertretungen anderer gehoben, doch musste ich mit den Jahren feststellen, dass die Warnung des Apostels Paulus nicht von ungefähr kommt. Jeder Glaubende steht in der Gefahr, biblische oder ethische Maßstäbe zu überschreiten. Angesichts dessen und in Anbetracht unserer Aufgabe, Liebe und Annahme zu leben, sollten wir uns die Frage stellen, ob es nicht besser ist, auf gescheiterte Führungskräfte zuzugehen und ihnen die Hand zu reichen, statt über sie zu reden.

Fragen zum Nach-Weiter-Selber-Denken

 Haben Sie einen „inneren Kreis“? Personen, denen man erlaubt, einen wirklich zu kennen, und denen man die Geheimnisse des eigenen Herzens anvertraut? Menschen, vor denen man laut denken darf? Ein Kreis, in dem man auch seine Schwächen, Ängste und Zweifel loswerden kann?

 Was sind Ihre persönlichen Werte, Ihr Kompass bei der Führung von Menschen? Für Johannes Justus sind das „Gottesfurcht“, „Umgang mit Stolz“ und „Wahrhaftigkeit“. Für Sie?

 „Liebe Freunde, wenn ein Mensch einer Sünde erlegen ist, dann solltet ihr, deren Leben vom Geist Gottes bestimmt ist, diesem Menschen liebevoll und in aller Demut helfen, wieder auf den rechten Weg zurückzufinden. Und pass auf, dass du nicht in dieselbe Gefahr gerätst.“ (Gal 6,1 NLB). Wie können Sie eine Kultur der Milde in ihrer Gemeinde/Organisation etablieren?

Literatur zur Vertiefung

Bonhoeffer, Dietrich, Gemeinsames Leben, Gütersloh 2018.

Haller, Reinhard, Das Wunder der Wertschätzung: Wie wir andere stark machen und dabei selbst stärker werden, München 2019.

Merath, Stefan, Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer. Wie Sie und Ihr Unternehmen neue Dynamik gewinnen, Offenbach 2008.

Sande, Ken, Sei ein Friedensstifter: Das Handbuch zur biblischen Konfliktlösung, Oerlinghausen 2015.

Van Yperen, Jim, Making Peace: A Guide to Overcoming Church Conflict, Chicago 2002.

Johannes Justus (1957) ist Präses des Bundes Freikirchlicher Pfingstgemeinden (BFP), Mitglied des Hauptvorstands der Evangelischen Allianz und war bis zum Jahr 2021 leitender Pastor der Christengemeinde Elim in Hannover. Er ist als Coach, Supervisor, Gemeindeberater und Konferenzsprecher national und international tätig.