Вдохновленные

Главная цель исследования продукта заключается в устранении следующих рисков: • Купит ли (нашу идею) покупатель, решит ли он (ее) использовать? ( Риск ценности. ) • Сможет ли пользователь понять, как это работает? ( Риск юзабилити. ) • Можем ли мы это разработать? ( Риск технической реализуемости. ) • Принесет ли это решение пользу нашему бизнесу? ( Риск бизнес-жизнеспособности.)

Глава 10. Менеджер продукта Эта книга о том, как стать отличным продакт-менеджером, а в данной главе я вам расскажу, что же это означает на самом деле. Но для начала немного суровой правды ради вашей же пользы. Менеджер продукта может выбрать один из трех подходов к работе, но, по моему глубокому убеждению, только один из них ведет к успеху: 1. Он может переводить любую проблему и решение на уровень высшего руководства компании.  В этом случае менеджер продукта, в сущности, просто администратор бэклога . По словам многих СЕО, в такой модели они со временем и оказываются, и это не имеет никакого отношения к масштабированию. И если вы думаете, что должностные обязанности менеджера продукта изложены в сертификацированном тренинге для работы по Scrum «Владелец продукта», то почти гарантированно попадаете в эту категорию. 2. Он может организовывать совещания всех заинтересованных сторон и позволять им спорить до победного конца, пока не будет выработано решение.  Такой подход называется разработкой комитетом и крайне редко дает результат выше посредственного. В этой модели, к сожалению, чрезвычайно распространенной в крупных компаниях, менеджер продукта на самом деле просто администратор дорожной карты. 3. Он может сам выполнять свою работу.

В мире, конечно, найдется совсем немного продуктовых команд, которые изменили свои дорожные карты продукта так, чтобы каждый их пункт формулировался как бизнес-проблема, обязательно требующая решения,  а не как фича или проект, которые, возможно, решат эту проблему, а может быть, и нет. Такие документы называют дорожными картами, базирующимся на результате.

1. Риски нужно учитывать в самом начале, а не в конце работы над идеей или продуктом.  В лучших современных командах стараются максимально избавиться от рисков до  принятия решения о начале работы. Речь идет о риске ценности  (будут ли люди покупать это), риске юзабилити (удобства использования)  (смогут ли пользователи понять, как это работает), риске реализуемости (осуществимости)  (смогут ли инженеры создать то, что нужно, с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в распоряжении) и риске бизнес-жизнеспособности  (будет ли это решение полезным для разных аспектов бизнеса: продаж, маркетинга, финансов, юридических вопросов и так далее).

Между тем менеджеру продукта нужно быть одним из сильнейших профессионалов в компании. Если он не разбирается в тонкостях технологии, не имеет деловой жилки, не пользуется доверием высшего руководства, не отличается глубокими знаниями о потребителе, не относится к продукту с истинным энтузиазмом, даже со страстью, не пользуется уважением членов своей продуктовой команды – это верный путь к провалу.

: «Нам нужны команды “миссионеров”, а не  “наемников”». Наемники  создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры  же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей

: «Никогда не говори людям, как надо делать. Скажи им, что делать, и они удивят тебя своей изобретательностью».

компетенций HP. Впрочем, как выяснилось позже, это частая проблема большинства компаний, и такое удручающее положение дел, к сожалению, все еще сохраняется. И тогда я дал себе слово, что больше никогда не стану так напряженно и увлеченно трудиться над разработкой продукта до тех пор, пока не буду знать, что именно хотят пользователи и клиенты. За следующие тридцать лет мне посчастливилось поработать над некоторыми самыми успешными высокотехнологичными продуктами современности. Я работал в HP на

досконально знать проблемы, боли, желания и мысли потребителя

неважно, насколько хороши ваши разработчики, если они работают не над тем, что действительно стоит создавать.