Читать книгу: «Построение бизнеса услуг с «нуля» до доминирования на рынке», страница 8

Как нам подарили лидерство на рынке

Несмотря на наши усилия, лидером на рынке по-прежнему оставалась Компания, принадлежавшая А. В. Она обслуживала около 60 % всех Клиентов, так что в финансовом плане чувствовала себя вполне неплохо. Правда, в реальности соучредителей у узла А. В. было несколько. А сам А. В., как и я, владел всего лишь миноритарной долей. Одним из соучредителей являлась компьютерная Компания, которая когда-то предоставила оборудование для начального обустройства узла. Другим значилась достаточно крутая тетка из системы ГТС, помогавшая решать вопросы с телефонистами. В те времена для интернетчиков телефонисты были царями и богами! Без них в нашем бизнесе и чихнуть-то было невозможно. И телефонные номера, и выделенные линии, и магистральные каналы – все делалось через них.

У этой тетки был племянник (назовем его Ш.), которого она устроила на работу к А. В. И стал Ш. помогать по хозяйству, а заодно учиться

на системного администратора. Но не успел он толком выучиться, как окончательно развалился старый – самый первый – узел Рашида. И на работу к А. В. перешли, перетянув с собой большинство Клиентов, два более взрослых и опытных системных администратора – Паша и Гриша. При этом Гриша был парень тихий. А Паша, наоборот, резкий и борзый. Таким палец в рот не клади: откусят, да еще и вместе с рукой.

Сначала все шло хорошо – мир, дружба, жвачка. Совместное дело двигалось неплохо. Только Ш. в профессиональном плане рос, а его жажда власти росла еще быстрее. Все это усугублялось звездной болезнью. А кого звезда может ненавидеть больше, чем других звезд?

Изо дня в день Ш. все сильнее точил зуб на Пашу и Гришу. Ведь ценность он представлял прежде всего как сисадмин. Только пока что он был слабее и Паши, и Гриши. Вот и получается – с одной стороны профессиональная ревность, с другой – трезвый расчет. Пока в Компании работают Паша с Гришей, Ш. на их фоне ничего особенного из себя не представляет. А вот если от них избавиться – тут он станет незаменимым. Ведь в команде останется всего два полноценных администратора ОС Unix – Ш. и сам А. В. А для функционирования интернет-узла системный администратор ОС Unix – самый необходимый специалист.

И вот Ш. начал всячески дружить с А. В. против Паши и Гриши. Получилось так, что А. В. и Ш. вместе ездили в командировки закупать оборудование. И все время, которое они проводили вдвоем, Ш. возводил напраслину на коллег. Мол, и разгильдяи они, на работу прийти вовремя не могут (это правда, все сисадмины такие; Fox – тот вообще редко показывался на рабочем месте раньше 16:00, зато и работал до пяти утра), и нелояльны к Компании, и корыстные, и «налево» работают вовсю…

А Паша с Гришей, что характерно, ни сном ни духом. Даже не подозревали, что под них копают уже три месяца. И вот в одной совместной командировке Ш. наконец «дожал» А. В. Приходят утром Паша с Гришей на работу – а их в офис не пускают. Даже вещи не позволяют забрать. Отдали им кое-какое личное имущество и уволили с особой жестокостью. Как будто мужики Родину задешево продали. Да еще и с начальством не поделились. А они, заметим, ни в чем не виноваты! Разве что были, на свое горе, лучшими сисадминами, чем Ш.

Только не стоило так с ключевыми сотрудниками поступать. Ох не стоило! С Гришей такой фокус еще мог пройти – но не с Пашей. Поговорили они между собой и отправились прямиком к нам с Валерой. Благо мы недалеко сидели, на первом этаже. Пришли они и сказали, что хотели бы у нас работать. А поскольку работники они опытные, то и пришли не с пустыми руками. Прямо как в сказке про Царевну-лягушку. Только, слава богу, целовать никого не пришлось.

А план того, как и нам приданое обеспечить, и с предыдущими работодателями поквитаться, у Паши был такой. У интернет-узла, принадлежавшего А. В., имелся один стратегический партнер. Настолько стратегический, что 50 % всей компьютерной техники узла и 67 % модемов и телефонных линий являлись собственностью этой Компании. При этом дружеские отношения с ее руководителями изначально наладил Паша. Он-то и свел с ними А. В. Более того, за несколько дней до этого начальник отдела АСУ Компании и его заместитель Миша встречались с Пашей и Ш. Во время переговоров Ш. потребовал, чтобы Компания оплачивала услуги доступа в Интернет по полной коммерческой ставке. Начальник отдела АСУ ошалел от такой наглости и позже приватно спросил Пашу: «Этот Ш. – он вообще в своем уме?» В общем, отношения уже были накалены, и Паша лихорадочно соображал, как избежать разрыва. А тут – хлопе! – самого Пашу с позором изгоняют с работы. Ни за что!

Что ж, на следующий день Паша организовал мне встречу с Мишей. Миша – хитрый жук – сразу обозначил свои условия. За содействие в решении нашего вопроса мы должны будем установить ему домашний телефон. Для этого нужны были небольшие деньги. Плюс очень серьезный по тем временам административный ресурс. Нам повезло: у нас было и то и другое. Мы не колебались ни минуты.

Еще через день я встретился с начальником отдела АСУ той самой организации. Опять же в присутствии Паши и Миши. Это был другой типаж – профессионал-бессребреник. Обычно такие люди неплохо зарабатывают на основной работе, сторонних приработков не имеют и лояльностью не торгуют. Мы договорились о стратегическом альянсе. И начальник отдела АСУ пошел к руководству оформлять необходимые документы.

Не прошло и недели с момента перехода к нам Паши и Гриши, как разразилась гроза. Все телефонные линии, модемы и компьютерное оборудование, принадлежавшие той организации, переехали от наших конкурентов на первый этаж – к нам. Узел А. В. кое-как продолжал работать, но был разгромлен до основания. За один день мы резко обогнали конкурента в техническом плане и стали превосходить его по всем параметрам. Ирония была еще и в том, что Клиенты конкурента, звонившие на его узел, в течение нескольких дней чаще попадали к нам, чем к нему. Так что мы скопировали права доступа всех его более или менее активных Клиентов.

Однако нужно было еще и перевести к нам на обслуживание как можно больше Клиентов нашего конкурента. Какие бы технические мощности мы ни заполучили – только платежи Клиентов имеют значение!

А вот с этим как раз были проблемы. Ребят уволили так быстро, что они даже не успели скопировать на дискету клиентскую базу узла. То есть личные карточки Клиентов со всеми контактными реквизитами. Что ж, Паша быстро нашел выход из положения. На узле А. В. продолжал работать один его приятель. Паша обо всем с ним договорился, и тот принес мне дискету с личными карточками Клиентов за… $30. При этом нельзя сказать, что парень так уж не любил свою работу. После произошедших событий он работал на А. В. еще два года (!). Да уж, в те дни я узнал немало нового о человеческой природе.

После этого мы открыли массовую охоту на Клиентов. Вскоре мы захватили уже 60–65 % рынка, таким образом заняв на нем доминирующую позицию. Чего нам это стоило? Немного суеты. Одна телефонная линия на дом. Льготные условия обслуживания для одной организации – стратегического партнера. И 30 сребреников в американской валюте. А главное – мы оказались в нужное время в нужном месте. И воспользовались возможностью, которая сама упала к нам в руки.

Как мы бесились с жиру

В итоге описанных выше событий наш интернет-узел стал приносить вполне ощутимый ежемесячный доход. Впрочем, для организации хорошего спутникового канала передачи данных этих доходов все равно было недостаточно. А идея изымать прибыль из бизнеса и раскладывать ее по карманам даже не приходила нам в голову. Возможно, зря.

Как бы Вы поступили, если бы знали, что рынок, на котором Ваш бизнес занимает лидирующее положение, растет взрывными темпами? Наверное, Вы стремились бы как можно эффективнее развивать свое предприятие. И мы стремились к тому же.

В те дни мы постоянно думали о том, что еще можно сделать, чтобы вывести наш бизнес на новый уровень. Но любые планы развития, связанные с увеличением числа работающих у нас сотрудников, ограничивались малой площадью и непрезентабельностью офиса. Да, мы по-прежнему использовали под офис комнатушку, расположенную на одной из телефонных станций.

Наконец после длительных поисков мы подыскали довольно обширное помещение с учетом перспектив развития Компании на несколько лет. Сейчас я думаю, что это было ошибкой. Но тогда мы с большим воодушевлением погрузились в отделку и обстановку нового офиса. В ремонт были вложены колоссальные по тем временам средства, которые выделялись из текущих доходов бизнеса. Параллельно мы наращивали технические мощности нашего узла связи. Неудивительно, что в результате всех этих трат наше финансовое положение стало не очень-то привлекательным.

Думаете, мы этим ограничились? Как бы не так! Мы впервые обзавелись собственным, достаточно просторным офисом. В связи с этим возникло много организационных вопросов, которые мы решали далеко не оптимальным образом. К примеру, мы создали свою службу охраны из трех человек. Прямо как у «взрослых» Компаний. Реальной же работы для охранников, надо признаться, не было никакой.

Вообще, наша кадровая политика оказалась несколько странной. Раньше все было аскетично до крайности. Мы принимали человека на работу только в том случае, если без этого сотрудника уже никак не могли обойтись. И с самого начала новый работник был загружен по уши. Затраты на зарплату всячески экономились. Впрочем, за счет минимизации числа сотрудников в штате, а не за счет самих зарплат. Даже мой компаньон Валера первые полтора года существования нашего бизнеса продолжал работать на железной дороге, практически ничего не получая от Компании, совладельцем и техническим директором которой он являлся.

Аренда большого офиса повлекла за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Мы как будто решили: раз у нас появились свободные площади, нужно срочно заполнить их сотрудниками! Наш с Валерой общий приятель является неплохим разработчиком информационных систем в Интернете? Возьмем его на работу. А затем наймем еще нескольких программистов. Нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появились два интернет-сайта, на которых должна была размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользовались спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.

Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Ничего, что весь его опыт ограничивался спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников. Не может же он охранять офис в одиночку!

Значительно позже я сделал на основании тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой. Хороший человек – это еще не профессия. Если принять на работу всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости – Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости – значит, он неверен и для одного человека.

Сперва следует решить, какие сотрудники необходимы Компании. Затем скорректировать штатное расписание – добавить туда вакантные позиции. И только потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.

Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться.

Сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.

В один прекрасный момент мы задумались над тем, как улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики нерегулярно и плохо питаются. Может быть, организовать в офисе горячие обеды? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней – еще и шофера со своей машиной: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис еду на несколько десятков человек! Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.

С шофером возникла очередная проблема. С утра он ездит с бухгалтершей в банк. Мы, конечно же, управляем счетом через «Клиент-Банк», но оригиналы документов никто не отменял. Перед обедом он ездит с кухаркой за продуктами, а потом привозит ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером – забирать с работы. Но тогда на всех одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.

Что получается в результате? Сотрудники постоянно критикуют обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному-двум, а что-нибудь не понравится! С водителями – тоже постоянные жалобы. За кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда сотрудники перекусывали бутербродами и добирались на работу общественным транспортом, никаких претензий не было. И разумеется, жалобы по поводу низкой зарплаты не прекратились. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали деньги, которые потратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат – и то было бы значительно лучше. Уж разобраться с дополнительным доходом любой сумеет!

Впрочем, жалобы на малый заработок – это неизбежное бедствие той системы оплаты, когда работник получает фиксированный оклад.

Каждый человек стремится зарабатывать больше. А как это сделать, если доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Остается лишь постоянно жаловаться на то, денег мало, на жизнь не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе прибавку к зарплате.

Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А вы – не Мать Тереза.

Хотите помочь сотрудникам – помогите материально. Лучше всего договориться с ними о системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.

…И чем все это закончилось

В один не самый удачный для бизнеса день Валера привел очередного своего знакомого – Алексея, у которого был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена – значительно более опытный предприниматель, чем Алексей. И чем мы с Валерой. Ей принадлежало несколько предприятий, включая сеть оружейных магазинов.

Мы с Валерой обсудили, чем для нас может быть полезен Алексей. И решили: как-то неправильно, что мы – владельцы – до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим стать профессиональными собственниками, необходимо постепенно отойти от оперативного управления и передать эти функции руководителю, работающему по найму. Так Алексей был принят на работу в нашу Компанию. В качестве исполнительного директора.

На самом деле загрузить исполнительного директора на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отлажена как часы. А организационная структура и без того являлась скорее избыточной. У каждого подразделения имелся выделенный руководитель, даже если сотрудники справлялись со своими обязанностями без всякого надзора. Да что там! Бизнес был не так уж велик. Все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли выполнять 60 % сотрудников Компании. Короче говоря, штат был изрядно раздут.

В общем Алексей перегружен не был, поэтому довольно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу сообразил, что в нашем бизнесе крутятся существенные деньги. И захотел поближе подобраться к управлению ими. Основной преградой на его пути был я. В то время я жестко контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. Кроме того, все деньги, которые удавалось заработать за месяц, то есть разницу между поступлениями и необходимыми текущими платежами, я пускал на развитие бизнеса. Как директор, я получал зарплату. Причем не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату. Причем еще меньшую, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальные средства шли на приобретение оборудования и новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.

Таким образом, единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании – избавиться от меня. Свободного времени у Алексея было много. Поэтому он часто и подолгу общался с Валерой. Исподволь, а то и явно, подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.

Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное воздействие на эту и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что тому неплохо бы отдохнуть. И отправил его в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты, которые произвели на Валеру неизгладимое впечатление. Впервые в жизни Валера оказался за границей. Он увидел, как живут богатые люди. И сам захотел стать богатым. Причем немедленно и сразу. По принципу: «Я такой умный и талантливый, неужели я этого не заслужил?»

После возвращения Валеры очередные наветы Алексея упали на подготовленную почту. Оказалось нетрудно убедить Валеру в том, что он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие – я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес. Посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.

Не прошло и месяца, как по настоянию Валеры было созвано совещание совета директоров нашей Компании. Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Документооборот в Компании должным образом не налажен. С финансами – бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно: пора снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все эти обязанности профессиональному управленцу специально нанятому для этой цели, – Алексею.

Это было только первым шагом. Сначала меня потеснили с директорской должности. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать вместе со мной. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации – «развод». С выкупом моей доли в бизнесе.

Конечно, я мог бороться. Приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный скандал с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само предприятие на 2/3 принадлежало им с отцом. В то же время в случае конфликта большинство сотрудников, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы разборки затронули эти отношения, бизнес рассыпался бы, как карточный домик.

К тому времени бизнес стал для меня кровным делом. Я относился к нему как к своему ребенку – первому и любимому. Подобно матери из библейской притчи о царе Соломоне и двух женщинах, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.

Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Константин несколько лет строил и развивал предприятие, многого достиг. Тут приходит наемный менеджер, проводит интригу. И выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?

Плохая это привычка – обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем – тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?

♦ Бизнес, у которого три соучредителя – причем для двоих из них этот бизнес первый в жизни, – изначально обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться «разводом». Чем, собственно, и закончилось. Думаю, отец Валеры с самого начала отлично понимал, каковы возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения, она выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу – компаньона могло быть и три. А в случае конфликта интересов предприятие можно в два счета превратить в семейное. Выкинуть меня из бизнеса технически оказалось несложно: в ООО любая доля предприятия, меньшая чем 50 % плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты. Я-то думал, что это мой бизнес. Точнее, что моя доля реально что-то значит. И выкладывался по полной. Вряд ли я так же вкалывал бы, работая по найму.

♦ В какой-то степени я расплатился за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо уже то, что мы принимали сотрудников, которых впоследствии не могли загрузить работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно, пока речь шла о программистах и водителях. Но нанять руководителя с опытом работы в других Компаниях – совсем другое дело. Наемный управленец, который приходит в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы вести собственную игру. Преследуя личные цели, он может навредить Вашим интересам. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Каждый раз, нанимая управленца со стороны, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску. Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожным. Тщательно изучить и проанализировать сведения о кандидатах до приема на работу. Собрать информацию с их предыдущих мест работы, чтобы не наступить на грабли, которых легко можно было избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам не помешает. А главное – нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели работы. Если Вы заметите какие-то опасные признаки, а тем более явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал. За что и поплатился.

♦ Я не понимал, что меня сочли виновным только из-за того, что я распоряжался деньгами предприятия. Вообще говоря, любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы единственный собственник и сами распоряжаетесь деньгами. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не вправе считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления предприятием. Если же у бизнеса несколько соучредителей, управление финансами – та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.

Кто управляет финансами бизнеса – тот всегда виноват.

Вас будут всегда подозревать в злоупотреблениях и регулярно обвинять. Вопрос только в том, сможете ли Вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.

Так что я действительно был виноват. В том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не отделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов предприятия. Большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов следует изымать в виде дивидендов. При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплат, которые мы получали бы как действующие руководители Компании, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы невелики. Но сам факт их выплаты показал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда, скажем, отец Валеры был бы гораздо сильнее заинтересован в том, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашей Компании. Его опыта нам очень недоставало. А слишком часто спрашивать у него совета мы стеснялись. И зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, скандал оказался для него неприятным сюрпризом. Но в той ситуации я даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы: я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригует против меня наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов. И который хочет управлять финансами, чтобы спокойно откусывать долю от финансовых потоков бизнеса.

Должен заметить, отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы нас помирить. Но ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что «развод» пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости. И выплатят мне ее стоимость в разумные сроки.

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.

Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени – от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы.

Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70 % своего оборудования и линий связи.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – можно сказать, моей плотью и кровью, – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.

Спустя несколько лет, когда я развивал четвертый – и самый успешный – интернет-проект, я скупил остатки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея мне досталось кресло директора, в котором некогда сидел я, а потом – Алексей. Так закончилась эта история.