Читать книгу: «7 шагов к вершине»

Предисловие от Анны Кирин, президента CBSD

Для чего вообще пишутся бизнес-книги? Когда-то давно, в юности, я была уверена, что исключительно для того, чтобы – очевидно (!) – потом преподаваться в бизнес-школах. И, как любой современный человек, я перво-наперво пошла сверяться с искусственным другом. Вот что он мне выдал: «Бизнес-книги пишутся, чтобы передать опыт, знания и стратегии, которые могут быть полезны для других предпринимателей, менеджеров и специалистов, желающих улучшить свои навыки, расширить кругозор и достичь успеха в бизнесе. Они служат источником вдохновения, мотивации и практических советов для тех, кто стремится к профессиональному росту и развитию». Но это мнение ИИ. Что же думает по этому поводу сам автор?

Как утверждает Игорь Корганов, в своей книге он обращается «в первую очередь к тем, чей талант выходит за рамки привычного и требует особого подхода к раскрытию», призывая мечтать, и хочет доказать, что быть добрым и порядочным человеком не только хорошо, но и выгодно.

Он смеет надеяться, что некоторые читатели смогут применить приведенные инструменты и подход для качественного прыжка в новый уровень своей жизни, «распаковаться, как весенние почки», раскрывая свои истинные таланты и исключительные способности.

Так что же перед нами? Очередная бизнес-книжка – обязательное упражнение очередного бизнес-коуча и тренера в попытке создать или усилить личный бренд, или очередная селфхелп-брошюрка о том, как стать успешным и осознать свой талант? Или нет? Судить вам. И немного мне.

Начнем с того, что перед нами – настоящая антология самых разнообразных бизнес-моделей, инструментов, упражнений, тестов и подходов. Я насчитала ровно тридцать и, возможно, ошиблась в меньшую сторону. И при этом труд – не просто справочник, каких пруд пруди, а именно инструкция по применению каждого инструмента в рамках предложенной трансформации.

Игорь Корганов – удивительно эрудированный человек, обладающий и энциклопедическими знаниями в области управления, и ходячая библиотека в других областях. Он опирается не только на мнения признанных бизнес-авторов и психологов, не только на учения гуру в мире бизнеса и образования, но и на деятелей искусства, спорта, классиков литературы и философии – от Макиавелли до Гоголя и Поллока. Автор делает здоровски честную попытку подойти к предлагаемому им пути не просто как опытный тренер и коуч, которому необходимо довериться, исходя из чистой веры в него, а как исследователь, пытающийся создать стройную структуру и найти внятный прикладной подход к неосязаемой задаче осознанности смысла и полезности собственной жизни.

Я знаю Игоря больше десяти лет, он является директором по стратегии в CBSD, компании, где мы вместе пережили не один кризис управления и множество трясок, вызванных самыми разнообразными внешними и внутренними обстоятельствами. В команде его ценят за трезвость ума, жесткость, прагматичность, честность, приверженность организации, умение искать решения, не отвлекаясь на всякие эмоциональные глупости. И с удивлением и улыбкой я читала, как Игорь в книге выступает «оппонентом Макиавелли в пользу любви», побуждая читателя вспомнить идеалы юности, искать свой уникальный путь, убеждая предаваться мечтам.

Замечательные рассуждения насчет цинизма и идеализма как противоположных сторон одной и той же монеты не могут не вызывать узнавания у тех, кто хоть когда-нибудь переживал сомнения в своих представлениях о том, что мир прекрасен и все люди добрые. Именно в третьей главе любой, кто хоть когда-нибудь в чем-нибудь или ком-нибудь разочаровывался (а разве есть другие?) почувствует здесь и поддержку, и надежду.

В этой же главе автор, как бы невзначай, добросовестно и доказательно пытается показать, насколько токсично предаваться цинизму. «Не отдавая себе отчета в том, как ваше поведение влияет на ваши убеждения, вы провоцируете необратимые изменения в своей душе».

Однако Игорь Корганов не был бы Игорем Коргановым если бы писал книгу, только исходя из надежды, что всем станет теплее. Он призывает к действию, подробно рассказывает, как составить план дальнейших шагов, и делает это с присущей ему структурированностью и несвойственной – как кажется на первый взгляд тем, кто его знает, – эмпатией. Игорь подробно разбирает несколько кейсов успешных клиентов для того, чтобы проиллюстрировать свои утверждения и дать подробные практические советы вкупе с прикладными инструментами. Каждый исследуемый находится на разных стадиях предлагаемой автором схемы, но отличается осознанностью, умением создавать пространство для успеха своего и окружающих. И каждому автор предлагает направление, в котором можно двигаться дальше. Кажется, что вместе со своими героями автор и сам пробирается в осознании себя, при этом не докучая собственным «самокопанием», а предлагая практические шаги к действию. Просто делаем шаги: раз, два … семь.

Как говорит автор: «Переход к изменениям более возможен и менее трудозатратен, чем кажется».

Думаем, разворачиваемся, готовимся, готовим и… прыгаем. И не забываем правило номер шесть.

От автора

В наше время, когда успех часто измеряется внешними достижениями и материальным благополучием, существует глубоко укоренившаяся привычка забывать о внутреннем мире человека, о том, что на самом деле заставляет нас чувствовать себя счастливыми и целостными. Моя книга направлена не столько на исследование внешних аспектов успеха, сколько на понимание пути к достижению внутреннего равновесия и принятия себя. Она о том, как перестать сомневаться в себе и начать жить полной жизнью, раскрывая свое истинное «я». А также о том, как в итоге это самораскрытие становится источником успеха в общепринятом смысле.

Раньше я скептически относился к идее, что у каждого человека есть свое предназначение, своя миссия, а потом вдруг обнаружил, что у меня есть призвание – бизнес-тренерство и коучинг. Я помогаю другим обрести их собственный путь, осознать свой уникальный талант и перестать терзаться сомнениями о своей значимости.

Основная идея книги довольно проста – каждый человек уникален. И именно использование и развитие своей уникальности может подарить радость жизни, привести к успеху. Чтобы достичь процветания, люди должны овладеть инструментами для снижения напряженности и научиться использовать свою уникальность, которую пока условно будем называть талантом.

Перестаньте изображать из себя того, кем вас хотят видеть другие. Осознайте, что такое подыгрывание вызвано лишь страхом быть непризнанным. Вместо этого наберитесь уверенности в том, что вы нужны миру именно таким, какой вы есть. Предлагаю вам повернуться к себе и смело пройти по жизни собственным путем.

В этой книге под талантом я понимаю нечто большее, чем способность или навык. Талант – это глубокая врожденная уникальная особенность (Божий дар, если хотите), дающая каждому потенциал для свершения великих дел, будь то создание произведений искусства, генерирование новаторских идей или просто способность делать то, что приносит людям радость. Я верю, что каждый человек может принять себя истинного, найти свою уникальность и жить в гармонии с собственной сущностью.

В своей тренерской, коучинговой и консалтинговой практике я часто встречаю людей, которыми восхищаюсь, но одновременно поражаюсь тому, насколько они сами собой недовольны. И я чувствую, что хочу и могу помочь им научиться ценить свою уникальность. Показать то важное, что они упускают в погоне за ложными целями в попытках соответствовать чьим-то требованиям.

Книга имеет для меня двойной смысл: с одной стороны, это способ помочь другим, с другой – глубокое личное исследование. На ее страницах вы найдете много рассуждений, которыми я продолжаю свой внутренний диалог, а также некоторые проверенные на собственном опыте стратегии взаимодействия с миром, которые помогли мне достичь внутреннего спокойствия и привнесли гармонию в мою жизнь.

Моя модель исследования самого себя схожа с моделью эмоционального интеллекта Дэниела Гоулмана¹ и включает четыре ключевых этапа, которые проходит человек, идущий путем самопознания: осознанность, саморегуляция, социальное познание и управление отношениями. Эти же принципы стали основой для понимания людей с точки зрения их уникальных способностей.

Вот что происходит на каждом этапе.

• Первый этап – это осознание себя, своих источников вдохновения и уникальности.

• Второй этап – саморегуляция, когда, познав себя, человек обучается управлять своими проявлениями и использовать свою уникальность.

• Третий этап – способность через понимание и управление собой глубже осознать уникальность других людей.

• Четвертый этап – вытекающая из понимания людей возможность оказывать позитивное влияние на их способность к самоактуализации и в конечном счете повышать качество их жизни.

Такой путь раскрывает истинный потенциал таланта и является ключом к пониманию себя и оказанию помощи другим. Но проблема многих, может быть даже большинства людей, заключается в том, что они не осознают своего потенциала или не умеют его использовать. В книге предлагается путь к самопознанию и самоосуществлению через раскрытие своего таланта и создание условий для его взращивания. На ее страницах я не просто призываю быть собой, я даю практические советы по поиску своего пути.

Я предлагаю читателям задать себе три ключевых вопроса, которые помогут в этом процессе.

• В чем моя уникальность, как ее можно определить и развить в себе? Рассмотрите талант как что-то, что приносит радость не только вам, но и окружающим.

• Как создать среду, которая способствует раскрытию и развитию моей уникальности? Речь идет о создании благоприятных условий для самореализации и масштабирования полезных результатов.

• Какие шаги мне нужно предпринять, чтобы начать действовать в соответствии с первыми двумя пунктами? В книге я предлагаю конкретные стратегии для достижения ваших целей.

Существует два подхода к управлению талантами в организациях – эксклюзивный и инклюзивный. Эксклюзивный подход подразумевает, что на земле есть ограниченное число талантов, и задача организации – их найти, нанять и раскрыть. Инклюзивный подход подразумевает, что талант есть у всех, и задача организации – научиться его разглядеть, найти ему правильное место и развивать.

На протяжении всей жизни я придерживаюсь первой концепции. Я до сих пор искренне считаю, что мозги розданы по миру очень неравномерно, и процент по-настоящему талантливых людей невелик. Но постепенно какая-то часть меня начинает верить в то, что талант есть у каждого. И есть ощущение, что я сопротивляюсь такому изменению в мировоззрении отчасти из-за моей защитной нарциссической позиции, которая диктует мне, что я «обязан» быть уникальным. Похоже, я хочу верить в то, что люди неодинаковы только потому, что сам хочу быть единственным в своем роде, хочу, чтобы меня ценили за мою исключительность. А если каждый человек уникален, то как же я могу выделиться?

Со временем, осознавая свои эмоциональные проблемы, я прихожу к такому выводу: то, что у каждого есть талант, вовсе не означает, что все равны, это означает, что каждый уникален по-своему. Морально я еще не готов принять эту концепцию на 100 %, но уже отдаю себе отчет в том, что талант, похоже, действительно щедро роздан всем на свете. Я могу и хочу научиться ценить талант каждого, как бы необычен и непривычен он ни был.

Осознание того, что каждый обладает особым даром, стало для меня важным открытием и послужило причиной написания этой книги. Через книгу я приглашаю читателя задуматься о собственной уникальности, о возможности жить в гармонии с ней, находя радость в каждом прожитом моменте. Это возможность открыть для себя путь к истинному «я», позволить себе быть сильным и свободным человеком, который умеет ценить и наслаждаться уникальными суперсилами – как своими, так и окружающих.

В рамках работы над книгой я провел несколько интервью, целью которых было выявление талантов. Иногда я понимал, что человек в целом осознает свою ценность, но от него ускользают его явно уникальные способности. Мне захотелось показать, как звучат такие «истории о себе», и я включил в первую часть рассказы моих клиентов. Может быть, некоторые из них будут перекликаться с историями моих читателей. Во второй части я прокомментировал эти истории в соответствии с предложенной техникой «Семи этапов трансформации». Имена изменены, текст интервью адаптирован, но почти везде я оставил его в авторском исполнении. Возможно, некоторые части повествования не относятся напрямую к описанию талантов, но крайне важны для понимания контекста героя.

Здесь важно сделать две оговорки. Первая: в основу книги заложена мысль, что у каждого есть талант. Создавая книгу, я внушаю эту идею себе самому. Но пока я не стал верить в нее полностью, я бы не хотел ее объявлять аксиомой. Книга не об этом.

И вторая оговорка: вне зависимости от того, есть талант у всех или нет, я хочу, чтобы читатель смог осознать и почувствовать собственный талант. Книга не про взаимоотношения с социумом, а про самораскрытие, про то, как найти и научиться ценить талант в себе.

Все мы устроены немного сложнее, чем нам может казаться. Иногда мысли о собственной значимости, о выборе своего пути вызывают беспокойство, приводят к внутренней борьбе. И тогда читатель может обратиться к страницам моей книги – не в поисках легких ответов, а в стремлении к самопознанию.

С помощью этой книги я хочу помочь вам узнать себя настоящего и использовать свой уникальный талант для создания жизни, наполненной смыслом и радостью. Эта книга – не просто руководство к действию, это приглашение к путешествию в глубины своей души. Через истории и уроки, изложенные на ее страницах, я предлагаю вам принять вызов и начать изучение себя.

I часть. Этот прекрасный чуждый нам мир

Зафиксируйте в дневнике вашей жизни тот момент, когда вы впервые задали себе вопрос: «А что, если мой путь не в бесконечном наращивании благосостояния и статуса, а в чем-то другом?» С этой точки может начаться ваш переход к глубокому самопознанию, исследованию своих сильных сторон, поиску того, в чем вы действительно можете преуспеть и что может стать вашим уникальным вкладом в этот мир.

Процесс самопознания помогает преодолеть стремление соответствовать чужим ожиданиям, найти истинное призвание и следовать своему пути. Если вы решили понять, в чем ваш талант, искренне хотите его исследовать, вы тем самым уже признаете его уникальность и значимость. Одновременно вы вступаете в борьбу со своими «демонами», которые не пускают вас к вершинам ваших возможностей, но заставляют вас либо стремиться быть хорошим для всех, либо стать циником, который отрицает саму возможность верить в какие бы то ни было идеалы. Снизить остроту этого противоречия нам помогает осознанность – инструмент для понимания истинного положения вещей.

Чтобы разжечь из своей «Божьей искры» бушующее пламя, запустить внутренний ядерный реактор, который наполнит вашу жизнь мощным потоком энергии и смыслом, преобразит мир вокруг вас, вам нужно научиться отбрасывать все лишнее и фокусироваться на том, что вас по-настоящему драйвит.

Включение осознанности – это первый и самый важный шаг на пути к себе настоящему.

Но легко сказать «включите осознанность», гораздо сложнее это сделать, а точнее, сложно не столько включить осознанность, сколько превратить ее в устойчивый навык. О том, как добиться этого, мы подробно поговорим во второй части книги. А для начала предлагаю погрузиться в «область тьмы» и узнать о том, что происходит, если осознанность «выключена».

Давайте посмотрим на те препятствия, которые могут мешать вам понимать себя в мире и мир вокруг себя. Попробуем вывести понятные причинно-следственные связи, которые станут для вас «лучом света».

Глава 1. Все не то и все не там

ПОЧЕМУ МЫ НЕ ВЕРИМ В СЕБЯ: СИНДРОМ САМОЗВАНЦА

Как коуч я много работаю с руководителями высокого уровня. Иногда это уже опытные руководители, которые давно занимают высокие должности, но чаще это либо те, кто находится на пороге повышения, либо те, кто недавно был назначен на вышестоящую должность. Основной их вопрос: «Как мне соответствовать тому уровню компетентности и мышления, который от меня ожидают?»

Вопрос «Как мне соответствовать?», на первый взгляд, совершенно рационален. Проблема в том, что очень часто за ним скрывается совершенно иррациональная убежденность в своем «несоответствии». Талантливые личности, высокопотенциальные лидеры сомневаются в себе и испытывают разъедающее изнутри чувство, что их вот-вот «разоблачат», ждут, что те, кто их назначил на новую должность, осознают свою ошибку и, наконец, объективно оценят их истинный уровень способностей.

Человек думает: «Вокруг-то все сплошь профессионалы, а вот меня случайно сюда занесло. Ведь на самом деле я не такой крутой, как они, а просто внешне на них похож». За более чем 25 лет профессиональной практики я поработал с тысячами руководителей разных форматов и могу уверенно заявить: все такие же, как и вы.

«Такие же» – это какие?

Конечно, руководители чаще всего хорошо или даже отлично владеют техническими компетенциями в своей функциональной области. Финансист разбирается в составлении бюджетов и экономическом анализе, маркетолог – в продвижении бренда компании и продуктов, HR-менеджер – в планировании численности и развитии персонала, специалист по информационным технологиям – в «железе» и «софте». Уровень квалификации может быть разным, но, скорее всего, он достаточен, чтобы человек считался профессионалом, достойным занимать соответствующую должность. Говоря о том, что руководители «такие же», я, скорее, имею в виду средний уровень универсальных управленческих и так называемых мета-компетенций.

Руководителям любого уровня, которых я встречал на своем профессиональном пути, зачастую недостает лидерских качеств, они боятся принимать решения, могут не владеть в достаточной мере не только продвинутыми лидерскими навыками, но даже базовым управленческим инструментарием. Под базовым управленческим инструментарием я понимаю такие навыки, как организация работы подразделения, выбор исполнителей, постановка задач и контроль исполнения, обратная связь и мотивация, анализ проблем и принятие решений. Продвинутые навыки – это эмоциональное лидерство, системное и стратегическое бизнес-мышление, влияние без полномочий и корпоративная дипломатия.

Конечно, есть люди, которые обладают врожденной харизмой, развитым эмоциональным интеллектом, мощным лидерским потенциалом, предпринимательским даром. Среди руководителей встречаются такие самородки, на которых хочется равняться, но в основной своей массе руководители – это «нормальные» люди. То есть такие, у которых есть и свои недостатки, и внутренние сомнения. Но вы (почему-то) считаете эти «особенности» свойством исключительно своей неповторимой индивидуальности.

Предлагаю вам прогуляться по штаб-квартире иностранной компании, которая наняла мою клиентку на должность заместителя генерального директора для осуществления функции контроллинга. По замыслу иностранных партнеров, она должна была контролировать деятельность предприятия и его генерального директора, к которому накопились претензии, а в будущем могла бы занять его место. Моей клиентке было совершенно непонятно, почему ее наняли, ведь она почти не владеет компетенциями, необходимыми для управления бизнесом. Она так описывала того генерального директора: «Он-то зубр в бизнесе, он уже много лет работает в этой организации, заключил все важные контракты, организовал работу, нанял команду, которая, по его словам, его обожает». Она же до этого бизнесом почти не занималась и имела очень скромный опыт руководящей работы.

Я задал ей простой вопрос: «Как вам кажется, почему наняли именно вас?» Точно такой вопрос я задаю всем моим клиентам-руководителям, которые сомневаются в том, что достойны предстоящего или уже состоявшегося повышения: «Почему именно вас?» Как правило, после раздумий они могут довольно точно назвать причины или те свои качества, благодаря которым их продвинули, но сами не верят в их ценность или в то, что они действительно могут служить основанием для принятия такого «необоснованного» решения. В моем примере клиентка ответила: «Потому что я порядочная. Но этого явно недостаточно, я же в первую очередь должна разбираться в бизнесе».

Я задал следующие вопросы:

– А ваш генеральный директор разбирается в бизнесе?

– Да.

– А что тогда не устраивает его руководство?

– Они считают, что этого недостаточно.

– Тогда что на самом деле они ищут в руководителе?

– Порядочность.

Есть такая избитая фраза: «Хороший человек – это не профессия». Но я абсолютно убежден: чем выше уровень принятия решений, тем большую ценность приобретают те качества личности, которые очень трудно измерить.

Как понять, присуще человеку стратегическое мышление или нет? Я не встречал валидного теста, который бы достоверно это показывал. Как понять, человек порядочный или нет? Только по результатам длительного взаимодействия с ним или на основании собственного чутья. Качества, которые трудно описать и можно оценить только на уровне ощущений, ценятся на верхних этажах иерархии гораздо больше, чем те, которые можно объективно определить и точно измерить. Да, да, понимаю, что это спорный тезис. Разумеется, здесь я имею в виду те организации, успех которых зависит от принимаемых управленцами решений, а не от административного ресурса его владельцев. Хотя и в этих организациях лояльность зачастую ценится выше, чем профессионализм. Звучит немного двусмысленно, но вы поняли, что я имею в виду.

Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить… но всего, что измеримо, можно достичь». Но мне больше по душе высказывание американского профессора социологии Уильяма Брюса Кэмерона, который в своей статье от 1963 года «Неформальная социология: случайное введение в социологическое мышление» писал (приведу цитату в оригинале, чтобы вы уловили игру слов): «Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted». Наиболее близкий перевод звучит так: «Не все, что можно посчитать, считается, и не все, что считается, можно посчитать» (кстати, эту цитату нередко приписывают Альберту Эйнштейну). То есть самые важные в жизни вещи, такие как любовь, преданность, вдохновение, нельзя измерить. И когда я спрашиваю клиентов: «За что вас повысили?», они вроде как отдают себе отчет в том, за какие именно качества, но при этом либо считают их малозначимыми, либо полагают, что те, кто принимал решение об их повышении, просто ошиблись. Они согласны, что могут производить впечатление людей с потенциалом, но на самом-то деле этим потенциалом не обладают.

Кстати, Питер Друкер, которому также ошибочно приписывают слова о невозможности управлять тем, что нельзя измерить, на самом деле, размышляя о роли руководителя, говорил: «Ваша главная роль – личная. Это отношения с людьми, развитие взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. Эта задача под силу только вам. Ее нельзя измерить или просто определить. Но это не просто ключевая функция. Это то, что можете сделать только вы»².

Отсюда мое первое утверждение: наверху корпоративной лестницы лояльность, порядочность и другие качества, свидетельствующие о высоком моральном уровне человека, ценятся гораздо выше, чем внизу.

Когда вы выбираете автомобиль стоимостью 15–20 тысяч долларов, вы исходите из его технических характеристик. Но если вы задумаете купить автомобиль дороже 100 тысяч долларов, то ваш выбор, скорее всего, будет основан далеко не на том, какие у автомобиля уровень расхода топлива, дорожный просвет и объем багажника. Машины такого класса люди выбирают за нечто другое. И часто более надежному автомобилю за 20 тысяч они предпочтут весьма капризный «Феррари» или даже ретроавтомобиль дороже 100 тысяч именно потому, что в них есть то «другое», что для потенциального владельца представляет особую ценность. Вот это «другое» и стоит дополнительных десятков и сотен тысяч. То есть то, что меньше всего можно пощупать, стоит дороже всего.

Я верю в то, что доброта, порядочность и стремление к идеалам, говоря айтишным языком, больше «прошиты» в базовой операционной системе каждого человека, нежели «программируются» как дополнительная настройка в процессе воспитания. Это то, с чем дети рождаются: они хотят доверять людям, они различают добро и зло, они хотят быть хорошими и делать все правильно. К сожалению, часто жизнь вносит свои коррективы в эти базовые программы личности, и суровая действительность уничтожает этот врожденный идеализм.

Когда люди достигают карьерных высот, им нужно вспомнить о том, во что они верили в юности, и заново в это поверить, но основываться при этом не на наивном идеализме, а на здравом смысле. Лично я давно пришел к тому, что хочу быть идеалистом, потому что это приятно и полезно, но только идеалистом, сохраняющим трезвость мышления и адекватно оценивающим свое окружение. Идеализм вдохновляет людей, он дает жизненную силу, позволяет сфокусироваться на чем-то действительно важном и долгое время сохранять энергию. Об этом написано много книг, великие лидеры говорят об этом, но циник им не верит, потому что когда-то, возможно, еще в детстве, его одернули, больно ударили по рукам или по лицу, и ему было слишком больно и обидно.

Одна из моих задач – вернуть эти утраченные или законопаченные цинизмом смыслы в головы руководителей, идущих на повышение. Руководителям, которые погрязли в операционке, надо немного «расправить плечи», увидеть, что в работе ценится не только умение выполнять конкретные задачи и добиваться результатов, но и нечто большее. Я помогаю осознать ценность этого «большего», чтобы увидеть траекторию вашего развития, но суть идеи в том, что, если тебя повысили, значит, люди увидели что-то ценное именно в тебе. И они не обманываются. Задача человека просто понять и начать ценить это так же, как ценят те, кто сделал ставку именно на него.

Принцип Питера³, или принцип некомпетентности, гласит, что в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности. Иначе говоря, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями.

Что происходит в иерархической структуре? Представим, что специалист хорошо выполняет свою работу и за это его переводят на уровень начальника отдела, но как только его повысили, все то, что он умел как специалист, перестает быть важным, потому что теперь всю эту работу должны выполнять его подчиненные. От него же требуется умение ставить задачи, контролировать исполнение и поддерживать обратную связь, а этого он как раз делать не умеет. То есть за способность выполнять задачи его перевели на должность, для успеха на которой умение выполнять задачи не является ключевым фактором. И вчерашний специалист осваивает новую профессию, в которой управленческие навыки более важны, чем технические.

Когда (и если) этот человек добивается успеха уже как линейный руководитель, его повышают до следующего уровня. Теперь он руководитель среднего звена, а здесь постановка задач и контроль исполнения уступают место другому набору функций: планированию деятельности подразделения, формированию команды, созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, выстраиванию междепартаментных связей и так далее. Как руководитель среднего звена он уже взаимодействует не со специалистами, а с линейными руководителями, которые выполняют за него большинство управленческих задач. Кроме того, он уже может сам подбирать себе команду. Для успеха на этом уровне критически важными становятся лидерские навыки, эмоциональный интеллект, навыки кросс-функционального взаимодействия, управления заинтересованными сторонами, перспективное планирование и так далее.

Когда этот сотрудник осваивается и достигает успеха в новой роли, его ставят на позицию топ-менеджера. И – снова-здорово – все умения, развитые на более низком уровне иерархии, теряют актуальность. Теперь ему нужно принимать системные решения, учитывая все аспекты бизнеса, а не только тот, за который он привык отвечать, проявлять предпринимательские способности и стратегическое мышление. Становится важным умение правильно формировать свой публичный образ, поддерживать отношения с внешними стейкхолдерами и чувствовать себя уверенно в корпоративной дипломатии.

Парадокс ситуации в том, что заслуги, за которые нас повышают, на новом уровне, как правило, не имеют такого же значения. Суть саркастического, но не лишенного здравого смысла принципа Питера заключается в том, что рано или поздно вы достигаете того уровня, компетенциями которого овладеть не можете, и, соответственно, не даете повода для своего повышения. Вуаля! Вы застряли на уровне своей некомпетентности.

Так вот, люди с синдромом самозванца думают, что другие заслуживают этого места больше, чем они, но на самом деле путают внешне проявляемые навыки с внутренним потенциалом. Никто не рождается профессионалом в новом деле, все начинают путь с позиции новичка, обладающего потенциалом, но еще не раскрывшего его. Например, если вам повезло поступить в Гарвард, то вы окажетесь в окружении таких же умников, как и вы, но, скорее всего, так же, как и вы, сомневающихся в том, что они соответствуют этому месту. И так же, как и вы, они не знают, что делать на новом месте, и сомневаются, справятся ли с вызовом.

Поработав с огромным количеством руководителей на разных уровнях, могу уверенно сказать, что далеко не всегда руководители высшего звена обладают полным набором компетенций, дающих основание считать их идеальными кандидатами на занимаемую должность. Но это не значит, что кто-то ошибся с их назначением. Ведь повысили их не за недостатки, которые есть у всех, а за заслуги и потенциал, который они продемонстрировали.

Рядом с неуверенностью самозванца стоит неуверенность гадкого утенка, но она уже другого рода. Человек с комплексом гадкого утенка, как и птенец лебедя в одноименной сказке, думает, что он «уродлив», потому что не вписывается в окружение.

КАК ЦЕНИТЬ СЕБЯ, А НЕ МНЕНИЕ О СЕБЕ: КОМПЛЕКС ГАДКОГО УТЕНКА

Когда глубоко порядочный человек попадает в общество не совсем порядочных людей, на него обычно смотрят как на идиота. О чем, по сути, и пишет великий писатель-философ Федор Достоевский в романе «Идиот».