Читать книгу: «Регламент здравого смысла»
Предисловие
Об авторе
Даниил Радошкевич, техническое образование в IT, начинал карьеру разработчиком на JS (язык программирования). С 2014 года работаю в управлении людьми/процессами/проектами. Люблю поддержать разговор про менеджмент, здоровье, волонтерство, инвестиции, ответственность, развитие, выгорание, jira и многие другие. Семейный (жена и двое детей). Люблю думать и систематизировать. На 2025 год сертифицирован как PME (управление проектами), PRIME (портфели проектов), бизнес аналитик, коуч физических лиц. Также интересуюсь темой HR, вниманием, коучингом (сертификация ICF), мотивацией, коммуникациями, эмоциональным интеллектом. Двенадцать лет профессионально занимаюсь медицинской клоунадой в Новосибирске. Написал книгу о больничной клоунаде и продолжаю оформлять свои наблюдения и смыслы. Это моя вторая книга, в которую собраны карьерные наблюдения. В нее вошли уроки и мысли про "софт скиллы", а также другие неочевидные вещи, которые приближают меня, интроверта, выросшего на ферме, к открытому и эффективному взаимодействию с корпоративным миром и другими людьми.
Для кого эта книга
Замыслом книги был поиск и создание такого регламента, который бы давал основу для работы и адаптации сотрудников в IT отрасли. Идеи и подходы, которые описаны в этой книге, помогли специалистам, которые работали со мной, быстрее «ухватить» подходы к эффективной работе и коммуникации. Первые главы появились на свет в 2023 году и со временем, обратная связь подсказала, что материал, в первую очередь, для руководителей. Но это не про должность в корпорации, а про внутреннюю зрелость и самостоятельность, которая стала особо значимой с ростом удаленной работы с 2020 года. Взрослея, каждому из нас приходится учиться руководить собой и принимать решения за себя. Сначала приходится брать ответственность за себя, а потом и за других людей (за членов семьи, команду на работе). Таким образом, каждый, кто сталкивался с работой в команде, сможет найти в этой книге полезные и опорные смыслы.
Глава 1. Регламент здравого смысла
Немного контекста
Оглядываясь вокруг, я понимаю, что чем шире становится кругозор, тем больше становится того, чего я не понимаю (тот самый парадокс, когда при добавлении новой области знаний или опыта и расширении горизонта знаний увеличивается видимая часть незнания и периметр соприкосновения с неизвестным). Также увеличивается круг моего потенциального влияния и понимания, и я с каждым разом убеждаюсь в том, что законы природы, как воплощение самой системности, проявляют себя во всём, так или иначе.
Я специально погуглил название, и даже немного погуглил вообще понятие «здравого смысла», и по привычному обыкновению не нашел вообще ничего. Я бы хотел создать то, что я смогу назвать своей второй книгой – «регламент здравого смысла». Пожалуй, может звучать высокомерно и в то же время глупо, но именно так называется этот проект.
За свою десятилетнюю карьеру я столкнулся с множеством регламентов, инструкций и чек-листов, был автором нескольких десятков из них, был свидетелем их создания, внедрения, сопровождения и.… устаревания.
Никогда не забуду свой первый регламент, который преодолел «рубеж выживаемости полугода». Он был написан в компании, которая была обязана выживанием на рынке закону больших чисел и статистике. Статистика бескомпромиссно отражалась во всём, что сеялось и прорастало в периметре той продуктовой компании. Так и среди регламентов однажды появился тот, самый, регламент разработчика на двух листах А4, написанный весной 2018 года, и живет в компании до сих пор. Он является исключением из всего, что я создал до того момента с целью придать форму процессу, в котором сочетается множество функций. Простота и лаконичность (две страницы по сравнению с 10-30 страничными документами), помноженная на человекочитаемый юридический фильтр (от юр. отдела мне помогла прекрасная Елена с необычной фамилией Лось) сделали этот документ если не вечным, то очень долгоживущим и устойчивым к изменениям.
Второй мой документ, который проявляет устойчивость, как панцирь столетней морской черепахи – личная миссия, которая была создана весной 2020 года. Тогда я находился в длительном отпуске между сменой работы, и после второй главы Стивена Кови (там говорилось про «начинай, представляя конечную цель») я взялся за формирование этого документа. Как системный человек, я сначала собрал две сотни ценностей, выбрал из них 40, потом выделил 20, потом с помощью ряда коуч сессий собрал их в корневые пять, и как сквозь призму пропустил через них свои основные пять социальных ролей. В результате получилось две страницы описания того меня, которым я хочу прожить эту жизнь.
Третьим документом я хочу, чтобы стал регламент здравого смысла, путь к которому похож на личную миссию, с такими же этапами наполнения, отсева и итеративной кристаллизации. Впрочем, так родилась моя первая книга – про больничную клоунаду, в которой две сотни очерков по итогу посещений детских стационаров были расщеплены на строчки и собраны в шесть глав книги. В этой же книге я попытался собрать смыслы, при освоении которых появилось бы новое свойство, как дополнительное свойство у целой машины – ехать, когда она собирается из разных агрегатов, выполняющих свои отдельные роли.
На своей текущей работе, когда за окном 2023й, я уже через полгода столкнулся с нехваткой такого регламента, которым можно было бы поделиться с коллегой, который пришел за советом или ответами для решения своей задачи и сказать: «просто открой и иди по пунктам». Он не отменял бы обязательные процедуры отдельных этапов, независимые проверки, экспертизу и ограничения орг структуры, но был бы ориентиром в любой точке процесса.
Хороший регламент должен быть на одну страницу
1. Определи источник задачи (руководитель или постановщик задачи)
2. Получи формулировку задачи или проблему/задачу, которую твоя работа должна решить
3. Определи границы задачи и своих полномочий, целевой результат, приоритет и необходимые ресурсы (полномочия) для ее решения
4. Выбери решение задачи и создай примерную траекторию движения к результату (план-график с учетом рисков)
5. Определи участников, их роли и ожидания, правила работы и коммуникации
6. Определи, как будет приниматься (и оцениваться) результат работы
7. Определи, как поймешь, что работа идет по плану, кому и какой контроль нужен
8. Пересмотри и доработай план-график из п.4
9. Выполняй задачу согласно плану, принимай решения и меры реагирования в зоне ответственности, фокусируясь на целевом результате, эффективности и оправданности движения к нему
10. Собирай данные из п7. Держи актуальными план и действия, следи, чтобы они соответствовали действительности. По готовности проверь результат по критериям из п.6, зафиксируй успех или пересмотр / отмену задачи с выводами.
Пока не пытайтесь запомнить порядок. Ниже в главах я покажу, из каких ошибок, ограничений и рабочих ситуаций вырастает каждый шаг. На своей практике я встречал грабли в каждом из этих пунктов, и со временем этих граблей набралось на небольшую книжку. Приходя на каждую работу в найме, я попадал в новую среду, с расплывчатыми задачами и со своей «матчастью», которая часто не совпадала с теорией из разных курсов и книг, или делала ее бесполезной. Под «матчастью», когда появилась эта фраза, подразумевали некие основы и техническую составляющую оборудования, знание которого было жизненно важно. Надеюсь, что информация на страницах этой книги станет теми несколькими паззлами, которые помогут в «спортивном ориентировании», которое знакомо всем, кто начинал новые задачи, к которым непонятно как подступиться.
Глава 2. Главный вопрос регламента здравого смысла
Зачем?
На глубину и универсальность этого вопроса мое внимание впервые обратил Дима Зицер, педагог, который этим вопросом делает большую дырку у множества моделей поведения среди взрослых.
Почему этот вопрос я считаю главным? Потому что вопрос «Зачем» подразумевает в качестве ответа Цель. Этот коротенький вопрос в первые же секунды обозначает наличие или отсутствие Цели в голове. Если точнее, то в осознаваемой части того мира, в котором живет человек. Даже популярное слово «осознанность» без осознания цели того или иного действия становится пустым звуком.
Цель, в свою очередь делает возможным существование пути к ней (траектории движения). А траектория движения – это процесс, в котором мы все живем и что-то делаем, занимаем свое внимание и руки, оцениваем себя и свою деятельность, придумываем промежуточные цели.
Наличие Цели упорядочивает движение, как по стрелке компаса, которая указывает на северный полюс на земном шаре, к которому сходятся меридианы. Компас, безусловно, важен и незаменим, о нем я расскажу позднее, но без существования полюса, компас потерял бы свой смысл.
На обучении на профессионального коуча я сталкивался с таким пограничным понятием, как позитивное намерение. Это принцип отношения к действиям и мыслям людей, говорящий о том, что в основе любых действий лежит Цель. Она зачастую неосознаваемая, и имеет позитивную сторону для того, кто уместно или не очень себя ведет. И тут вопрос не про то, хочет ли кто-то навредить кому-то, а в том, что не всегда получается реализовать свое благое намерение для другого или для самого себя так, чтобы это не выглядело причинением вреда или неудобства окружающим.
Мне близка мысль о том, что ответ на вопрос существования Цели близок к вере в то, что ответ есть всегда, даже если он не лежит в области осознаваемого.
Второй год я думаю над регламентом здравого смысла и прихожу к пониманию, что ответ на вопрос «зачем – это вершина, а матчасть – это основание той горы (или полюса), на которую я забираюсь. И чем больше я об этом думаю, тем больше понимаю, что только целостное восприятие этой горы является здоровым, а большинство частных случаев, в которых создается перекос и переоценка важности одного компонента, ведут к патологическим процессам. Что же входит в эту матчасть? В 10 пунктах регламента я упомянул слово «результат» 6 раз, столько же про движение к нему и про контроль. Начну с первого.
Глава 3. Результативность. Способность получать результат
Что мы называем результатом?
Сотни вопросов, которые я слышал от разных людей, имеют отношение к результату работы, которые они хотят увидеть. «Что сделано?» «Что поделали?» «Какой статус?» – эдакий "чайка-менеджмент. Все это вопросы про прошлое и про отчетность. И про поиск результата. Только результат в каждой голове свой.
Я не говорю про SMART, и про тех редких руководителей, которые знают и могут полноценно делегировать задачу и сказать, чего и когда хотят от подчиненного. Ожидаемым результатом работы могут быть разные неожиданные вещи:
1. Плод фантазии (когда руководитель «в воздухе» а подчиненный, условно, «на земле»)
2. Плод воображения (когда спрашивающий вообразил себе результат по аналогии с другой, похожей работой, или теми обрывками информации, что у него есть, достроив паззл с помощью воображения)
3. Просто удовлетворение от того, что сотрудник хоть что-то или как-то сказал в ответ на вопрос про «что сделано».
К сожалению, люди зачастую даже не задумываются, каким должен быть Результат и какой он – ожидаемый результат в своей голове, не говоря уже о том, чтобы синхронизировать образ конечного результата между людьми на старте работы над задачей. Отвечая своему руководителю на вопросы про статус, или про «что сделано», по обратной связи я понимаю, что именно в этот момент, на основе моих слов, у автора вопроса впервые формируется образ результата. В этот момент происходят попытки оценить услышанное. Не при постановке задачи и не на старте работы, а на ее завершении. Хорошо это или плохо, зависит от ситуации, но знаменитый Стивен Кови однажды сформулировал один из своих принципов: «Начинай, представляя конечную цель».
Без понимания цели все начинания и усилия в большинстве случаев будут обречены на неэффективную и нерезультативную деятельность. Как осмысленно выбирать действия и оценивать, к тому ли результату они привели, если у нас нет ориентира?
Результат работы, порой, также неуловим, как ответ на вопрос «почему?». Ход постройки моста через реку, ход лечения пациента в стационаре, продажа автомобиля или выращивание картофеля – многое в нашей жизни имеет результат только в самом конце, когда по мосту может проехать автомобиль, когда пациенту распечатывают эпикриз с результатом лечения, когда поставлена подпись в договоре купли-продажи или когда из земли выкапываются клубни картофеля. А до этого «дня X" Результат, который «подразумевается» не определен. До «сбора урожая» определить можно только маленькие промежуточные изменения составляющих у конкретной ситуации, а также шаги, которые (как мы думаем) приближают нас к конечной Цели.
До тех пор, пока выполнение задачи является точкой на траектории, результат можно определить только сравнением с плановой контрольной точкой или целевым промежуточным результатом. Отсюда вытекает следствие – если нет промежуточных целевых показателей, то определить промежуточный результат вряд ли получится. Здесь на помощь приходит вопрос «как?».
Как мы поймем, что у нас есть результат?
Какие данные тебе нужно увидеть, чтобы понять, что результат достигнут / что всё под контролем / что всё «ок»?
После подобных вопросов руководители уходят и не возвращаются… Критерии оценки – это, похоже, тяжело… Но мне кажется, что их отсутствию часто предшествует отсутствие промежуточной цели. А промежуточной цели для промежуточного результата предшествует понимание траектории. А траектории предшествует постановка и понимание конечной Цели, к которой мы движемся, чтобы получить Результат. В общем, я пришел к философскому вопросу про цель.
Очень ценный урок по фокусировке и коммуникации между людьми разного ранга сформулировали комиссии по расследованию авиакатастроф. Они обнаружили, что формулировка и коммуникация между младшим и старшим пилотом могут в разы сократить вероятность катастроф. Для младших пилотов был введен регламент донесения информации, который помогает преодолевать разницу в должностях и культурах.
1. Привлеки внимание: «Сэр!».
2. Озвучь причину обращения: «Я заметил грозовой фронт по пути нашего следования, он меня беспокоит».
3. Сообщи, что ты считаешь проблемой: «Мы можем столкнуться с трудностями при снижении сквозь грозовые облака».
4. Предложи решение: «Я предлагаю обойти облака с запада».
5. Запроси обратную связь: «Что скажете?».
Я считаю, что конечной целью в данном случае является аэропорт, в котором должен приземлиться самолет, а промежуточными и временными целями – решение тех факторов и проблем, на которые нужно обратить внимание по пути к цели: грозовые облака, ветер и большие стаи птиц. Если они – проблема, то промежуточной и приоритетной целью будет «вычеркнуть их из списка проблем».
