Читать книгу: «Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах», страница 2

В разговоре о мотивации персонала к обучению, наибольшее внимание должно быть уделено именно внутренней мотивации обучающихся. Я всегда стараюсь развести понятия мотивации и понимания участниками⁴ целей обучения. Если четкость формулировки цели тренинга, ее соответствие культуре и целям организации, где проводится тренинг, умение донести это до участников тренинга – это вопрос качества работы тренера, то внутренняя мотивация – это вопрос, во много меньшей степени находящийся под контролем тренера.

Задача профессионального тренера как раз и состоит в умении за очень небольшой промежуток времени точно диагностировать уровень и направленность внутренней мотивации, начать работать над этим уже с первых встреч и разговоров с заказчиками. Тема внутренней мотивации персонала по своей значимости является первостепенной для всех процессов управления персоналом. Формат данной книги не позволяет остановиться на этом более подробно, я только могу порекомендовать читателям обратиться к теории внутренней мотивации Эдварда Диси и к великолепной, удивительно толковой статье «Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала» Татьяны Андреевой и Евгения Юртайкина⁵, а также и к статьям и книгам Анны Фенько.

В данном формате необходимо еще раз подчеркнуть, что одновременно одна из основных задач и залог успеха любого тренинга – создание обстановки, атмосферы тренинга, стимулирующей мотивированных участников на активное обучение. Еще важный момент – это гипермотивированные участники, с завышенными ожиданиями. Необходимо понимать, что они могут присутствовать в группе, и работа с ними требует, кроме понимания происходящего, как лимитирующего фактора, так и особых навыков.

На активное участие в программах обучения сотрудников мотивируют следующие факторы:

•  Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

•  Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей обстановки, желание более неформального общения с коллегами.

•  Желание карьерного развития, повышения в должности.

•  Желание понять и услышать коллег, руководителей и подчиненных.

•  Желание установить контакты с другими участниками.

•  Обязательность участия в тренинге.

Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы включаются только при отсутствии внутренней демотивации персонала.

При обучении взрослых важно представлять хотя бы в общих чертах этапы обучения, как формируются у взрослых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного тренинга, кейс или ролевую игру и особенно инструкции к ним, достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, разработанную О. Колбом⁶ и состоящую из четырех этапов (рис. 1).

Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба

1. Конкретный опыт – может быть запланированным или случайным.

2.  Вдумчивое наблюдение – активное осмысление опыта и его значения.

3.  Абстрактная концептуализация (теоретизирование) – обобщение опыта для разработки различных концепций и идей, которые можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.

4.  Активное экспериментирование – проверка концепций или идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкретный опыт, и цикл начинается снова.

Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно используемые профессиональным тренером этапы определенных завершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков, самостоятельной работы участников, шерингов и дебрифинга).

Особенно важной для подготовки любых элементов тренинга является вытекающая из цикла О. Колба 25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления в формировании определенного знания, умения или навыка. И становится ясно, насколько важно внимание, которое необходимо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений, обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, подготовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я увидела как это делается на двух великолепных методических тренингах Н. Ю. Хрящевой в СПбГУ, которая разбирала с участниками (и активными и наблюдателями) любые наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или перекидывание мяча⁷.

Сегодня основными формами обучения персонала в организациях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные программы бизнес-образования. Однако представляется достаточно сложным провести между ними границу, так как элементы и формат тренинга входят практически во все программы бизнес-образования (и тема этой книги – case study – первоначально была заимствована из программ бизнес-образования).

Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой – это специфический метод, применяемый в менеджменте для подготовки специалистов⁸. Ф. Дж. Лэнди определяет тренинг как часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности.

Универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, принятия продукта, технологии, услуги, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. И именно тренинг, при профессиональной подготовке и использовании является тем исключительным по эффективности инструментом принятия, который, кроме достижимости, дает еще нам возможности измерить принятие.

Специфика тренинга, основываясь на словах Н. Ю. Хрящевой, проявляется в нескольких возможностях:

•  трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций;

•  оптимизации поведения сотрудников организации в процессе взаимодействия с внешними и внутренними клиентами, внутри своей группы в организации, с руководителями и подчиненными;

•  снижения импульсивного поведения, развития эмоционального и социального интеллекта;

•  разрешения проблем лояльности и вовлеченности в организации;

•  исследования проблем межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.

Особенности тренинга (по Хрящевой Н. Ю.)⁹ как формы обучения перечислены ниже:

1.  Среда тренинга.

2.  Возможность активного взаимодействия с высоко реалистичными моделями профессиональной деятельности.

3.  Фон значительного мотивационного напряжения, создаваемый:

•  группой;

•  специфическими техниками, применяемыми в тренинге;

•  моделированием деятельности.

4.  Возможность получения структурированного запаса информации:

•  в текстовой форме;

•  в образной форме.

5.  Возможность увеличения вариативности поведения и прочности приобретаемых знаний и умений.

6.  Возможность и необходимость обратной связи.

Прошло почти 25 лет с момента написания этих строк Ниной Юрьевной Хрящевой, которая по праву является человеком, привнёсшим тренинг в российский современный менеджмент и организационную психологию, и все написанное и сделанное ей до сих пор актуально. Нельзя научиться проводить эффективные тренинги в российской действительности, не прочитав и не поняв написанное ей. Это именно инструмент понимания и основа проведения осознанного и осмысленного тренинга.

На сегодняшний день трудно назвать организацию, в которой силами внутренних или внешних специалистов сотрудники не были бы вовлечены в те или иные формы обучения. На производственных предприятиях выделяются, как правило, отделы технического обучения (или технического тренинга) производственного персонала и отделы или специалисты, отвечающие за обучение и развитие soft skills специалистов высшего и среднего звена. В организациях, занимающихся ритейлом, услугами, обучением менеджерским компетенциям того или иного уровня охватывается, как правило, большинство сотрудников. Специфику тренингов продаж и тренингов руководителей мы рассмотрим в дальнейшем. Как уже отмечалось выше, внедрение новых технологий, формирование проектных команд и выход на новые рынки, практически не реализуемы без внедрения тренингов.

Сегодня как правило с тренингом сотрудники сталкиваются впервые в первые дни и даже часы своей работы в организации, трудно представить сегодня компанию, не проводящую welcome/on boarding тренинги или тренинги, посвященные знанию и пониманию продукта/услуги.

Говоря о ситуации изменяющейся внешней среды, имеет смысл перечислить те основные факторы, под влиянием которых складывается потребность организации в развитии своего персонала:

•  Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство).

•  Слияние и поглощение организаций.

•  Развитие технологий.

•  Изменение стратегии развития организации.

•  Создание новой организационной структуры.

•  Освоение новых видов деятельности, новых территорий.

•  Создание новых команд и подразделений.

Возможности тренинга в современных организациях достаточно широки, тренинг создает возможность по удовлетворению практически всех организационных потребностей, которые перечислены ниже:

1.  Выработка миссии, ценности, организационной философии и стратегии ее реализации.

2.  Освоение и использование новых технологий.

3.  Переструктурирование и реорганизация, слияния и поглощения, создание филиалов и дочерних организаций, использование франшизы. Смена собственника и /или УК. Создание холдингов, покупка новых активов.

4.  Реализация новых проектов, подбор и подготовка команд.

5.  Продвижение продукта/услуги, выход на новые рынки, на новые технологические параметры.

6.  Найм, подбор, карьерное развитие, повышение лояльности и вовлеченности персонала.

7.  Оценка персонала.

8.  Мотивация и стимулирование персонала.

9.  Профессиональная подготовка и личностный рост сотрудников организации.

В свою очередь, ролевые игры и кейсы могут быть использованы в тренингах по любым из перечисленных направлений.

Фолкер Хайзе считает, что основными направлениями концепции повышения образования и профессиональной компетенции являются:

1.  Развитие способностей для разрешения проблемных задач, творческий подход к ним;

2.  Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка;

3.  Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

4.  Привитие умений организации трудовой деятельности;

5.  Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных отношений с партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

Среди основных тренинговых программ, которые достаточно активно проводятся сегодня в России, можно перечислить следующие:

1.  Программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения:

•  тренинг философии и стратегии организации;

•  тренинг принятия решений;

•  тренинг стратегического мышления;

•  тренинг изменений;

•  тренинг перехода и принятия новых технологических продуктов.

2.  Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации:

•  тренинг формирования команды;

•  тренинг лидерства;

•  тренинги личностного влияния и противостояния манипуляциям;

•  тренинг эффективности и комфорта рабочих взаимоотношений;

•  тренинг управления конфликтами;

•  Project Management (управление проектами, проектный менеджмент);

•  тренинг Time Management (управление временем);

•  тренинг решения проблем и принятия решений;

•  тренинг делегирования и контроля выполнения;

3.  Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации:

•  тренинг эффективной коммуникации;

•  тренинг уверенности в себе;

•  тренинг развитие эмоционального интеллекта;

•  тренинг продаж;

•  тренинг ведения переговоров;

•  планирование и расстановка приоритетов;

•  мотивационный тренинг;

•  тренинг влияния и противодействия манипуляциям;

•  тренинг понимания карьерного развития и построения карьеры;

•  тренинг конструктивной обратной связи;

•  тренинг навыков проведения презентаций;

•  тренинг навыков проведения эффективных совещаний.

4.  Программы, посвященные подбору и найму персонала:

•  навыки проведения структурированных интервью;

•  ассессмент-центры;

•  тренинги по работе на рынке труда (мониторинг рынка труда, использование соц. сетей);

•  ознакомительные и ориентационные тренинги.

5.  Программы, направленные на изучение продуктов и услуг, производимых организацией:

•  тренинг ассортимента;

•  рroduct knowledge¹⁰;

•  тренинги обслуживания и стандартов сервиса¹¹;

•  тренинги стандартов сервиса, клиент ориентированности и гостеприимства.

6.  Тренинги, сочетающие soft и hard skills, приводящиеся, как правило, при переходе на каждый новый карьерный уровень:

•  финансы для не финансистов;

•  IT для не IT;

•  HR для не HR;

•  тренинг использования соц. сетей.

7.  Программы, направленные на оценку персонала.

8.  Тренинг для внутренних тренеров и тренинг наставничества.

Естественно, что, говоря об эффективности тренинга и о достижении определенных результатов, необходимо всегда помнить, что тренинг является формой оптимизации управления и эффективности организации только в системе определенной политики обучения персонала, отражающей, в свою очередь, и цели, и миссию, и корпоративную культуру организации. Как бы прекрасно не был проведен высокопрофессиональным тренером в активной, высокомотивированной группе, например, тренинг коммуникативной компетентности, его эффективность может быть нулевой и даже отрицательной, если этот тренинг не является частью обучающей внутренней среды научающей организации.

Одним из негативных последствий прекрасно проведенных тренингов может служить, например, тренинг уверенности в себе, после которого все участники сразу начинают рассылать свои обновленные резюме в поисках новой работы. Почему это происходит? Потому что, решая вопросы повышения самооценки и позитивного отношения к себе, тренер не уделил внимания теме лояльности именно данной организации, теме человека как сотрудника данной организации, и это, как правило, является последствием одноразовых, бессистемных тренингов.

Следующий пример прекрасно иллюстрирует несоответствие проблемы, решаемой организацией, и тренинга, выбранного именно как способ решения этой проблемы.

Пример 1.

Я не могу не вспомнить, как сама, в бытность руководителем направления фармацевтической фирмы, участвовала в тренинге команды, проводившемся в прекрасной атмосфере пятизвездочной гостиницы великолепными тренерами. Тренинг был проведен в качестве средства борьбы с накалившейся обстановкой в организации, сотрудники которой беспрерывно ругались. Помог ли тренинг? Нет! Почему? Потому что источником напряжения и конфликтов была стоянка на 10 машин для 30 машин сотрудников и нехватка двух директорских кресел. Дело было в Израиле (а климат, там, как известно, жаркий), и сотрудники поутру были вынуждены тратить 20 минут на поиски стоянки и еще 30 минут на поиски своего стула. О каком командном духе можно было говорить? На тренинге мы все с радостью общались друг с другом, говорили комплименты и строили башни (что вполне естественно, ведь стульев хватало на всех и проблем с парковкой не было). А на следующий день, придя на работу после боевой утренней парковочной подготовки, все опять заняли оборонительно-наступательные позиции возле стульев и начали вдохновенно ругаться, используя новые полученные на тренингах и еще практически не освоенные рецепты. Хотелось все попробовать.

Почему был избран инструмент тренинга, а не закупка кресел и парковочных мест – остается только догадываться. Хотя отдых и тренинг были незабываемы.

Возвращаясь к нашей теме, теме практической части тренингов, необходимо еще раз подчеркнуть, что одна из задач тренинга – это возможность применения (переноса) приобретенных навыков в реальную производственную сферу. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику¹²:

1.  Максимизация подобия между тренинговой и трудовой ситуациями.

2.  Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.

3.  Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого опыта примерами из практики.

4.  Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.

5.  Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.

6.  Принципиальное соответствие тренируемых навыков и передаваемых идей требованиям к деятельности, принятым в организации.

7.  Формулирование подаваемой информации таким образом, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.

Заключая все вышеизложенное, необходимо еще раз подчеркнуть, что эффективность тренинга зависит от нескольких параметров, каждый из которых, используя термин экологии, можно назвать лимитирующим, то есть недостаточность одного фактора снижает эффективность всей системы. С другой стороны, если рассматривать тренинг с позиций системной теории, то он также обладает следующими свойствами:

1.  Целостность.

2.  Не суммарность (то есть не сведение целого к сумме частей).

3.  Эквифинальность¹³.

4.  Гомеостаз.

5.  Определенная иерархия составляющих частей и факторов эффективности.

6.  Открытость системы.

И это понимание тренинга в рамках теории открытых систем, и только оно, по моему стойкому убеждению, открывает дверь к пониманию как создаются эффективные тренинги, когда, как и почему возникает сопротивление участников и как переходят навыки в практические используемые на практике методы работы.

Факторами успеха тренинга могут являться:

1.  Включение данного тренинга интегральной частью в систему обучения и развития персонала научающейся организации.

2.  Правильно проведенная дотренинговая диагностика и подготовка.

3.  Адекватная и грамотная программа тренинга, правильно подобранный методический инструментарий.

4.  Профессиональная грамотность и достаточный арсенал методов тренера.

5.  Личность тренера.

6.  Внутренняя мотивация и настрой тренинговой группы.

7.  Правильно организованная среда тренинга¹⁴.

8.  Правильно оцененная эффективность тренинга.

К методическому инструментарию традиционно могут быть отнесены:

•  теоретико-дискуссионные блоки;

•  групповые дискуссии;

•  психодрама;

•  ролевые игры;

•  письменные задания;

•  разбор конкретных ситуаций (кейсов);

•  деловые игры;

•  вводные упражнения (или ice-breaking).

В этой книге мы остановимся на практических аспектах подготовки и проведения ролевых и деловых игр и разбора конкретных ситуаций – кейсов.

Итак, цели данной книги можно обозначить как:

1.  Ознакомление с авторским подходом к ролевым и деловым играм и кейсам;

2.  Формирование практических навыков составления ролевых и деловых игр и кейсов, работающих на создание атмосферы активности и желания постигать новое у участников тренинга и направленных на повышение мотивации к обучению;

3.  Рекомендации по выбору и использованию адекватных ролевых и деловых игр и кейсов;

4.  Рассмотрение конкретных примеров использования ролевых и деловых игр и кейсов в конкретных тренингах.