Читать книгу: «Слепое пятно 95% управленцев. Как типы отношений определяют управляемость. Выдержка из материалов курса Виталия Жандарова «Автономная управляемая система»»

© Виталий Жандаров, 2025

ISBN 978-5-0068-3411-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Есть отличное решение проблемы – но внедрить не удается. Почему?

Руководители сталкиваются в работе с массой проблем. И по самым важным из них – пытаются решить, а часто результата или нет, или он обратный.

– Осознал, что тяну все на себе. И дальше так продолжаться не может.

– Все советуют делегировать. Но у одних получается, а у других «посмотрел результат – и пожалел, что перепоручил»

– Трачу много времени на работу с людьми, в надежде, что они станут самостоятельными и смогут без меня.

– Но без меня они не могут, в итоге я не занимаюсь развитием

– Понимаю, что руководитель проекта не тянет, но заменить его сейчас не кем, у меня рухнет проект, и иду на компромисс

– А в другой точке еще на один компромисс, и еще… И в итоге боюсь, что меня порвет все это собой перекрывать и выдерживать…

И так во всем.

Но ведь у кого-то – получается и делегирование, и бюджетирование, и СРМ внедрить, и реструктурировать отдел, и регламенты ввести. Почему же у других иначе:

– Вместо делегирования – нервы и плохие результаты.

– Вместо регламентов – бюрократия

– Бюджеты и СРМ – формальные

– А система мотивации ведет к тому, что люди ищут не как сделать больше, а как меньше делать, а получать больше…

В чем дело?

– с инструментом что-то не так?

– он не подходит моим сотрудникам?

– он не для моей ситуации?

– без принуждения не работает, а это риск мотивацию убить?

– со мной что-то не так, я не достаточно жесткий?

– все эти инструменты – красивые теории, которые не работают?

– …

Перечень большой, но реальная причина, как правило, остается за кадром.

Давайте заглянем.

Автономная система:
работает сама, и на воздействия – откликается, а не сопротивляется.
Такое реально?

Перечисленные выше проблемы – частные случаи одной большой задачи: построение из отдела или компании управляемой и автономной системы.

Такой которая работает хорошо и сама.

Такой, где:

– поручил – и уверен, что сделают

– обозначил требование – и система откликнулась, стала менять

– согласовал сроки и объем – и они делают

– и в целом высокий уровень самостоятельности: не надо бегать и контролировать каждый шаг, не надо «разжевывать», а если что непонятно – сами спросят, да еще с вариантами придут.

Именно такая система позволяет

– перейти от режима тушения пожаров – к планомерной работе

– уйти от текучки задач и отчетов, и не делать «восход солнца вручную»

– не тратить силы, нервы и время на микроменеджмент и макро-стресс

– и при этом иметь хорошую продуктивность и эффективность – при низкой цене управления.

Она помогает высвободить время для дел и задач, которые действительно приоритетны, и которые сделать можешь только сам:

– посмотреть на два-три шага вперед, чтобы увидеть тенденции,

– поставить и решить стратегические вопросы

– проработать и воплотить ключевые, назревшие структурные изменения

– и сделать это всё своевременно – чтобы получить то преимущество, которое дает своевременность реализации

Словом, такая система уже не предмет заботы и тревог руководителя, она – ресурс для воплощения идей и начинаний, точка опоры в реализации планов. Ну и предмет гордости, конечно.

Задача и нужная, и достойная; почему же у большинства – по нашим оценкам это 95% управленцев – не получается ее построить, какие бы инструменты они ни применяли?

Ключевое – нет понимания, как устроена автономная, и вообще любая живая система.

1) Живая система – не компьютер, куда можно загрузить программу-регламент – регламенты и бизнес-процессы нужны – но сами по себе работать не будут

2) Живая система – не механизм, который «собрал из частей – и поехал» – сделать систему мотивации, набрать компетентных – нужно, но недостаточно

Как в каждом конкретном случае понять, какого элемента не хватает?

Как при построении системы перепроверить, что ничего не упущено и решение заработает?