Читать книгу: «Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля», страница 4

Внедрение

Под внедрением в данном случае подразумевается генерация идей для улучшений и изменений в продукте или услуге, основанных на предшествующем анализе данных. На этом этапе важно построить систему коммуникации внутри команды таким образом, чтобы сотрудники свободно общались между собой и дополняли идеи друг друга, но при этом не отвлекали друг друга от основной работы. Ведь как уже говорилось ранее, мозговые штурмы проводятся до встречи, а не во время, чтобы не тратить драгоценное время, которое должно использоваться для обсуждения более важных стратегических вопросов.

Кроме того, вам понадобится эффективный способ сбора и хранения идей, некий склад, откуда вы их впоследствии будете отбирать и тестировать. Ни одна идея не должна потеряться. Если к количеству экспериментов в неделю нужно подходить разумно, с пониманием собственных возможностей, то с количеством идей ситуация противоположна – чем их больше, тем лучше. Невозможно предсказать появление гениальной идеи, поэтому единственный способ найти хорошую идею – это иметь как можно больше идей.

Итак, каким образом вы организуете непрерывный поток идей по развитию вашей компании? Прежде всего, обозначьте самое главное правило: никакой самокритики. Абсолютно любая идея заслуживает права на жизнь и обсуждение. Не допускайте таких ситуаций, когда сотрудник просто постеснялся поделиться какой-то идеей, или посчитал ее неуместной. На этапе внедрения идеи – это самый ценный ресурс. Лучше, конечно, если каждый из сотрудников будет предлагать идеи из области собственной экспертизы. Дизайнер, например, может предложить изменить визуальные составляющие пользовательского интерфейса, цвет навигационных кнопок и т. д.; маркетолог, в свою очередь, сосредоточится на различных акциях и прочих способах мотивации пользователей; большинство идей инженеров будут, скорее всего, касаться различных способов автоматизации и оптимизации работы вашего сайта, приложения, e-mail-рассылки. Это, впрочем, не означает, что у них не может возникнуть отличных идей на стыке других областей. В конце концов, смысл кроссфункциональной команды в том и состоит, чтобы сотрудники были погружены в детали работы своих коллег, видели общую картинку с разных точек зрения и могли дополнять идеи друг друга.

Следующий важный момент – определить единый формат записи идей, чтобы избежать хаоса и неразберихи. Невнятно описанные идеи будут раздражать и сбивать с толку других сотрудников, а сам автор идеи будет демотивироваться, поскольку его идеи отвергаются одна за одной, т. к. никто не видит в них потенциала.

Описание идеи должно давать четкое понимание того, какие именно эксперименты должны быть проведены, включать объяснение, почему эти изменения должны привести к положительному результату и, что самое главное, каким образом достижение желаемого результата можно будет измерить.

Что обязательно должно быть в структуре записи идей?

1. Название идеи – по мере того, как будет увеличиваться количество идей, вам будет все сложнее в них ориентироваться. Поэтому у каждой идеи должно быть оригинальное название, по которому ее можно легко найти. Используйте не больше 50 символов для краткости.

2. Описание идеи – этот пункт должен во всех подробностях и понятным языком отвечать на вопросы: где, когда, для кого, зачем, почему и как предлагается реализовать изменения.

3. Гипотеза – ожидание успешного исхода эксперимента: каким он должен быть, как это можно будет измерить и почему это будет хорошо для роста компании. В этом пункте нужно быть максимально конструктивным и конкретным. Например, если мы упростим поиск прошлых покупок для пользователей, количество повторных заказов возрастет на 20 %. Использовать конкретные цифры крайне желательно, чтобы остальная команда имела более точное представление о том, как должен выглядеть успешный исход эксперимента. При этом, конечно, следует понимать, что любые прогнозы могут оказаться неточны, и скорее служат ориентиром.

4. Метрики, которые необходимо отслеживать, – это те показатели, изменение которых позволит определить, что желаемый результат был достигнут. Таких показателей должно быть обязательно несколько, потому что нередки случаи, когда одна характеристика улучшается за счет другой. Например, вы увеличили количество новых посетителей на сайте, но при этом среди них резко сократилась доля покупателей. Значит, эксперимент нельзя считать успешным. Всегда помните о главной цели гроухакинга – увеличение прибыли. Отслеживайте сразу несколько взаимосвязанных показателей, чтобы видеть общую картину и не потеряться в деталях.

5. И еще один важный совет, который обязательно пригодится вам на этапе внедрения. Как вы помните, на этом этапе чем больше идей – тем лучше. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы возможность предлагать свои идеи имели все сотрудники вашей компании, а не только участники команды роста. Кроме того, действительно дельный совет или идею можно получить и от своих инвесторов, партнеров или даже самых лояльных и активных пользователей (ведь они смотрят на ваш продукт глазами потребителя). Не стесняйтесь спрашивать совета и собирать идеи извне компании. Чтобы ваши помощники не испытывали творческих мук, сразу же обозначьте конкретное направление и проблему, которую необходимо решить – это значительно упростит процесс генерации идей.

Расстановка приоритетов

Поскольку у вас образуется большое количество идей, а команда имеет ограниченные ресурсы, вы вряд ли успеете протестировать их все. Возникает вопрос отбора и сортировки идей. Лучшим решением будет применение рейтинговой системы, в которой оценки идеям ставят сами авторы. Вы можете либо разработать свой собственный метод оценки идей, либо использовать уже существующие методы ICE или TIR. О них будет сказано в следующих главах этой книги. В любом случае вам следует помнить (и донести до сотрудников), что любые оценки идей служат лишь приблизительными ориентирами. Никогда не получится предсказать результат эксперимента с абсолютной точностью, поэтому не стоит тратить слишком много времени на то, чтобы максимально объективно оценить ту или иную идею. Со временем у вашей команды накопится больше опыта в проведении экспериментов, и вы сможете прогнозировать потенциал идей более точно, основываясь на результатах похожих экспериментов.

Итак, перед первой встречей лидер growth-команды проверяет хранилище идей, сортирует их по рейтингу. На встрече, основываясь на поставленных идеям оценках, команда отбирает эксперименты, которые будут проведены на следующей неделе. Чтобы не возникало дебатов, решающее слово принадлежит лидеру. Даже после того, как будет проведен жесткий отбор идей по рейтингу, вы обнаружите, что их все равно больше, чем вы можете себе позволить на этой неделе. В таком случае отдавайте предпочтение тем экспериментам, которые требуют меньше всего ресурсов и могут быть проведены в кратчайшие сроки, т. е. имеют наименьший цикл проверки. Для масштабных экспериментов, требующих серьезной дизайнерской работы или внедрения новых функций разработчиками, устанавливайте дедлайны больше недели – столько, сколько потребуется по мнению специалистов, которые будут в этот процесс вовлечены. Идеи, не дождавшиеся своей очереди на этой неделе, должны быть перенесены на обсуждение на следующей встрече либо заранее запланированы на несколько недель вперед.

Тестирование

Итак, вы с командой успешно отобрали самые подходящие идеи и готовы проводить эксперименты. Из хранилища идей они попадают в очередь проектов. Если вы не используете программное обеспечение для постановки задач сотрудникам, то можете просто переносить выбранные для проведения эксперименты в отдельный документ или папку в облаке.

Сотрудничая с коллегами из других отделов, участники команды роста, ответственные за проведение экспериментов, приступают к работе: член команды маркетинга вместе с дизайнером и отделом e-mail-рассылки создает графическое оформление акции-призыва для новых покупателей, контент-менеджер и маркетолог придумывают вместе новые баннеры, и т. д. Именно на этом этапе коллаборация между отделами разворачивается в полную силу. Важно, что когда эксперимент готов к запуску, лидер команды обязательно предупреждает об этом другие отделы компании, чтобы не вызвать конфликтов или сбоев в работе. Если существуют препятствия для проведения эксперимента, следует дождаться, пока основная деятельность будет завершена.

Работа отдела роста не должна мешать работе остальных отделов в компании. Итак, какие правила стоит соблюдать при проведении экспериментов, чтобы получить релевантные данные? Помните о том, что ваши ресурсы ограниченные: если вы проводите эксперимент, значит, вне зависимости от того, был он успешным или нет, вы должны извлечь максимум пользы из его результатов, иначе вы просто потратили зря время, которое могли бы использовать для проведения другого эксперимента. Решая, какой эксперимент проводить, руководствуйтесь статистическим правилом 99 %. Многие инструменты программного обеспечения позволяют выставлять степень уверенности в положительном результате эксперимента между 95 % и 99 %. На первый взгляд, разница незначительна, однако в первом случае из 20 исходов 1 будет ложным, а во втором случае 1 ложный исход будет среди 100 положительных. Так что разница на самом деле – в 5 раз.

И еще один важный момент: многие эксперименты окажутся неудачными, и важно уметь вовремя понять, когда пришло время остановиться. В случае с положительным экспериментом вам следует принять на веру новую гипотезу, которая сработала, и продолжить развивать успех на больших масштабах. Если же эксперимент оказался явно неудачным, то он просто отметается. Но как быть в ситуациях, когда результаты эксперимента неоднозначны? Отметайте их тоже. Тем более, что время на доработку эксперимента есть не всегда. Ваши ресурсы ограничены, поэтому лучше не рисковать. Старое проверенное решение явно надежнее и более предсказуемо, чем новое. Не задерживайте процесс и приступайте к проверке следующей гипотезы.

Повторение цикла: снова анализ

Важнейший этап начинается, когда цикл полностью завершается. Проведя эксперименты, вы должны теперь сделать из них верные выводы. По большей части это задача аналитика. Он собирает данные и предоставляет для всей команды отчет о проделанной работе. Что должно быть отображено в этом отчете?

• Название и описание теста, включая описание сегмента аудитории, и вариантов его проведения.

• Что именно тестировалось: новая функция приложения, изменение маркетинговой акции, новый дизайн страницы сайта и т. д.

• Что именно затронул эксперимент – здесь лучше приложить скриншот того, как выглядел эксперимент для пользователей.

• Ключевые метрики – что должен был улучшить этот эксперимент.

• Дата начала теста, его окончания и продолжительность.

• Какой была изначальная гипотеза эксперимента, подтвердилась ли она, и какой рейтинг был у идеи до тестирования.

• Внешние факторы, которые могли повлиять на эксперимент: время года, параллельные акции и т. д.

• Выводы из эксперимента.

В таком виде отчет должен быть отправлен всем участникам growth-команды. Убедитесь также в том, что подобные отчеты хранятся в специальной базе знаний, к которой в любой момент имеют доступ все сотрудники. Часто возникают ситуации, когда в виду большого темпа экспериментов, ценная информация и выводы теряются, что приводит к проведению повторных экспериментов. Суть гроухакинга заключается в том, чтобы совершать как можно больше действий, и каждый раз на них учиться, поэтому создание и методичное пополнение базы знаний – важнейший фактор устойчивого роста вашей компании. Кроме того, для поддержания боевого духа всей компании создайте массовую рассылку, в которой будете информировать сотрудников об успешных экспериментах. Не лишним будет и общий канал с результатами экспериментов, где все сотрудники смогут поделиться своими наблюдениями. Распечатайте и прикрепите результаты экспериментов на доски объявлений в офисе, чтобы сотрудники знали о ходе дел. Вполне возможно, что у кого-то может возникнуть дельная идея. В качестве бонуса ваши сотрудники начнут проявлять больше интереса к гроухакингу и подобным экспериментам в целом.

Глава 3
Определение ценности вашего продукта

В любом бизнесе продукт первичен. Facebook, Uber, Avito, IKEA, «ДоДо Пицца» – все это разные компании, действующие на разных рынках с разной аудиторией, но у них есть одна общая черта: они смогли создать качественный востребованный продукт, который ценит и использует большая группа людей. Это ключевой фактор успеха. Без качественного продукта никакие маркетинговые кампании, вливания денег в рекламу и гроухакинг вам не помогут. Достаточно вспомнить пример гугл-очков, Google Glass. Здесь Google оказалась смелее собственных клиентов – носить на себе видеокамеру, вертеть головой в разные стороны и одновременно разговаривать вслух с самим собой оказались готовы не все. Кроме того, тестовые пары очков стоили гораздо дороже, чем может себе позволить рядовой пользователь. Ну и наконец, поторопившись с новой технологией, Google представили прототип очков слишком рано, когда еще не была готова экосистема приложений и сервисов, способных работать с этим гаджетом. В результате гигантская корпорация со всеми своими ресурсами и репутацией так и не смогла объяснить рынку, в чем же ценность их продукта, и была вынуждена признать поражение. Поэтому отложите маркетинг, рекламу и эксперименты с ростом аудитории до тех пор, пока вам не удастся создать бесспорную ценность, очевидную для ваших клиентов.

Когда у вашего продукта появляется базовая ценность, которая востребована потребителями, и это доказано, можно начинать развивать дополнительные функции, работать над оптимизацией, привлечением новых пользователей и т. д. Стоит, однако, учесть, что и одного лишь качественного продукта может оказаться недостаточно. В редких случаях довольные клиенты сами начинают рекомендовать вас друзьям, но чаще всего заботы о продвижении и правильной подаче продукта вы также должны взять на себя. Это две одинаково важные части уравнения: сначала нужно создать хороший продукт, а затем донести информацию о нем до как можно большего количества людей. Чрезмерное усердие в рекламе в ущерб развитию самого продукта может привести к катастрофическим последствиям даже для очень перспективного проекта.

Так и произошло с известным западным стартапом BranchOut в 2010 году. Суть сервиса заключалась в поиске возможных сотрудников или работодателей через систему рукопожатий в приложении Facebook. Фактически BranchOut являлся прямым конкурентом LinkedIn, только более удобным, потому что был сразу интегрирован в популярную социальную сеть. Все пророчили стартапу большое будущее. Компания бодро привлекла более 50 миллионов долларов еще на старте, а всего через год выросла в 25 раз – ее аудитория превысила 250 000 человек. Команда продолжила проводить сотни экспериментов, чтобы мотивировать пользователей приглашать в приложение своих друзей, и в результате сервису BranchOut удалось нарастить число посетителей с 4 до 25 миллионов всего за 3 месяца! Увы, сам по себе сервис никакого особенного функционала пользователям предложить еще не успел, поэтому разочарованные, они удаляли приложение BranchOut так же быстро, как и устанавливали. В определенный момент сервис начал терять по 4 % аудитории в день. Иронично, что те же самые издания, которые ранее восхваляли и превозносили BranchOut за его небывалый успех, теперь стали заявлять, что это едва ли не мошенническая пирамида. Основатели поняли свою ошибку: упорным трудом добившись виральности, они не смогли толком воспользоваться своей популярностью, поскольку сам сервис оказался еще не готов. Было решено взять тайм-аут на доработку продукта, чтобы затем вернуться и постепенно выстраивать новое сообщество пользователей. К сожалению, BranchOut так и не смог оправиться после такого поражения и в итоге был продан всего за $2 млн небольшой компании.

Сосредотачиваясь на развитии сервиса, который еще не готов, вы рискуете не только выбросить деньги на ветер, но и испортить себе репутацию среди пользователей, которые будут приходить к вам с определенными ожиданиями. Начинающие стартапы и без того находятся в достаточно жестких условиях, так что нет смысла усугублять ситуацию тем, что вы разочаруете и настроите против себя определенную группу потенциальных клиентов. Помните о том, что у вас есть только один шанс произвести первое впечатление, поэтому сначала сделайте упор на определении ценности вашего продукта. Выясните, что вы создаете, для кого именно, и почему это будут покупать. Эти вопросы могут показаться очевидными, но многие стартапы не уделяют им должного внимания, потому что находятся в условиях сильного давления от инвесторов, когда нужно показать рост и прибыль уже сейчас. Разумеется, возникает сильный соблазн вложить средства в рекламу и маркетинг и получить первые заветные показатели. Однако долгосрочный успех начинается не с рекламы, а с любви клиента к продукту. Как ее заслужить, мы и поговорим в этой главе.

Поиски ценности вашего продукта могут занять больше времени, чем вы планировали. В некоторых случаях, чтобы продукт обрел свою ценность, достаточно просто выбрать другую аудиторию или рынок, не внося каких-либо изменений в сам продукт. Бывает и так, что истинная ценность продукта для пользователей оказывается вовсе не такой, какая закладывалась создателями изначально. Востребованной может оказаться и та функция, на которую вы поначалу не возлагали особенных надежд, или же та, которую вы добавите уже по ходу дела. В любом случае вашей команде предстоит найти и развить ту самую ценность, какой бы она ни оказалась. О том, как это сделать, мы побеседуем далее.

Ваш продукт под микроскопом: почему его должны покупать?

Итак, прежде чем начать хлопоты по росту и развитию своей компании, вам нужно определить главную ценность вашего продукта, которая убедит покупателей за него заплатить. Почему ваш продукт должны покупать? Без сомнений, у вас уже наверняка есть ответ на этот вопрос, но ни в коем случае не полагайтесь только на собственное мнение. Известный венчурный инвестор и основатель сервиса price.ru Аркадий Морейнис говорит, что не следует ставить себя на место своей целевой аудитории по двум причинам: «Если вы не очень сообразительны – вам это все равно не поможет, а если умны – то сможете убедить себя в чем угодно».

Так как же быть? Изначально любой бизнес возникает благодаря тому, что основатель видит явный спрос или потребность, которую собирается удовлетворить. Поэтому так или иначе у вас уже есть свое собственное видение ценности вашего продукта, и это хорошо. Оно поможет вам сделать первые шаги в создании прототипа продукта. Но дальше, чтобы построить вокруг вашей идеи действительно востребованный бизнес, вам нужно обратиться к аудитории, позволить ей говорить с вами и начать изучать ее поведение и реакции. Очень часто бывает так, что предприниматель собирается решить определенную проблему клиентов, но по ходу деятельности выясняется, что ему гораздо лучше удается решить другую проблему, которая еще более актуальна. И самостоятельно догадаться об этом невозможно.

Так происходило со многими компаниями. Компания Yelp сейчас оценивается более чем в $2 млрд. Стартап начинался как рекомендательный сервис, в котором можно спросить совета у друзей, в какой пойти ресторан, парикмахерскую и т. д. Особой популярностью он не пользовался, пока создатели не заметили, что неожиданно большое количество посетителей оставляют отзывы о различных местах. Тогда в качестве эксперимента окно отзывов было помещено на самый главный экран сервиса, и после положительных результатов стартап превратился в доску объявлений с рецензиями на различные рестораны и места оказания услуг. Это помогло компании Yelp найти свою нишу и обойти всех конкурентов.

Instagram сначала назывался Brbn, и задумывался как некая программа лояльности для ресторанов. Основатели предоставили пользователям возможность делиться фотографиями и геолокациями со своими друзьями, а также собирать баллы за посещения определенных мест. Но после запуска стало понятно, что приложение слишком сложное, и его ценность пользователям непонятна. В основном они просто делились фотографиями. Тогда разработчики добавили возможность редактирования фотографий при помощи готовых фильтров и убрали из приложения весь функционал, кроме лайков, комментариев и фотографий. Результат вы знаете сами.

Оба стартапа добились успеха еще и потому, что смогли своевременно изменить курс своего развития. Соверши они подобный разворот не в самом начале пути, а спустя пару лет, было бы уже поздно: огромное количество ресурсов было бы потрачено впустую, и за ними бы закрепилась определенная репутация, которую не так просто изменить. Для того чтобы предвосхитить ожидания своих клиентов и доработать свой продукт, используйте уже знакомые вам инструменты гроухакинга: опросы, исследования и интервью, анализ поведения активных пользователей и т. д. При этом помните, что гроухакинг – это метод, который основывается на данных. Не слишком увлекайтесь сбором различных мнений, отдавайте больше предпочтения статистике, надежным цифрам и фактам.

Генри Форд говорил, что если бы он напрямую спрашивал людей, что им нужно, то они бы попросили более быструю лошадь. Стив Джобс также высказывался о том, что не следует спрашивать мнения толпы, поскольку она зачастую сама не знает, чего хочет. Компания Duracel в свое время добавила полоску-индикатор оставшегося заряда на свои батарейки. Таким образом, покупателям больше не нужно было переживать из-за того, что их часы могут внезапно остановиться. Но если бы компания стала напрямую спрашивать у потребителей, что им нужно, они бы попросили батарейку с более долгим зарядом, что для компании трудновыполнимо и невыгодно. Обязательно собирайте обратную связь от своих клиентов, иначе вы рискуете создать невостребованный продукт. При этом, если вы будете всецело полагаться на мнение толпы, ваш проект, скорее всего, будет нежизнеспособным по экономическим причинам. Так что ищите баланс. Самый верный путь – создать минимально жизнеспособную версию продукта, а затем при помощи экспериментов и исследований адаптировать его к реальным запросам вашего рынка. О том, как правильно заниматься оценкой рынка, мы сейчас и поговорим.