Цитаты из книги «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами», страница 3

(http://www.management30.com).

Уровни 1, 2, 4 и 5 соответствуют четырем лидерским стилям, о которых идет речь в теории ситуационного лидерства . Но версия с семью уровнями

Третий уровень: консультирование с сотрудниками . Прежде чем принять решение, вы просите людей высказать свое мнение. При этом вы ясно даете понять, что окончательное решение остается за вами.

Шестой уровень: информирование. Вы разрешаете команде самостоятельно принять решение. При этом вы заранее сообщаете им, что после было бы желательно (но необязательно), чтобы они

10. И наконец, людям важно иметь в компании определенный статус . Сотрудники не должны испытывать ощущение, что болтаются где-то в самом низу организационной иерархии. Регулярно просматривайте этот список базовых потребностей и напоминайте себе, что вам надо сделать по тому или иному пункту. Как правило, подобные проактивные действия попадают в категорию важных, но не срочных дел , поэтому о них легко забыть. Но в долгосрочной перспективе работа с десятью пунктами нашего списка поможет вам мотивировать людей гораздо лучше, чем повышение зарплаты.

Они ответили, что чувствуют себя мотивированными, если: • им удается создать продукт, который изменяет чью-то жизнь к лучшему; • они ощущают, что полностью контролируют свой компьютер; • они способны создать продукт, который облегчит кому-то жизнь; • они имеют возможность развиваться в профессиональном и личностном плане; • им разрешают заказывать книги, потому что они любят читать; • они вдруг понимают, что прошло четыре часа, а по ощущению – только десять минут; • к ним относятся по-человечески, а не как к очередному ресурсу; • созданный ими продукт оказывается

Пятый уровень: вы в роли советника. Вы влияете на сотрудников, сообщая им свое мнение по данному вопросу. Но окончательное решение принимают они.

Парадоксально, но, чтобы улучшить управление организацией, менеджеру следует расстаться с иллюзией контроля. Передача сотрудникам прав и полномочий часто рассматривается в качестве инструмента создания мотивации

Признание – Потребность в одобрении Физическая активность – Потребность в физических упражнениях Любознательность – Потребность узнавать новое, размышлять Власть – Потребность оказывать влияние на других через проявление воли Еда – Потребность в питании Романтика – Потребность в любви и сексе Семья – Потребность растить детей Бережливость – Потребность собирать что-либо или накапливать Честь – Лояльность группе Социальные контакты – Потребность в друзьях Идеализм – Потребность в предназначении

Значит ли все это, что методика анализа основной причины бесполезна? Нет, она чрезвычайно  полезна. Говоря о ее недостатках, мы лишь имеем в виду, что она обращена исключительно в прошлое. С ее помощью можно решить проблемы, которые уже случились, и исключить их возникновение в будущем. Но эта методика никак не помогает предсказывать, что именно в будущем может пойти не так .