Читать книгу: «Сборник из 5 саммари «Мастер общения»», страница 4

Поведение № 10: практиковать ответственность

Этому правилу гораздо легче следовать, если сначала вы проясните ожидания, потому что так вы заранее будете знать, за какую часть работы ответственны вы, а за какую – ваши коллеги или члены семьи. Его противоположностью является отказ от ответственности и поиск виноватых.

Этот тип поведения можно условно разделить на два уровня – принятие ответственности на себя и наделение ей другого человека. Принятие ответственности на себя создает доверие и открытость и вдохновляет окружающих делать то же.

Хорошие сотрудники положительно реагируют, когда они становятся ответственными за проект или задачу. Они чувствуют, что им доверяют и их ценят, что мотивирует их работать дальше и добиваться результатов.

Поэтому ищите способы создавать атмосферу ответственности в офисе и дома. Достигайте соглашений по поводу обязанностей и устанавливайте последствия их выполнения или невыполнения. Старайтесь не обвинять других, если что-то не получается, а сосредоточьтесь на способе исправить ситуацию.

Поведение № 11: слушать сначала

Этот тип поведения подразумевает, что вы не только искренне стараетесь понять позицию другого человека, но и делаете это до того, как начнете что-то ему советовать или составите о нем мнение.

Если вы не будете следовать этому принципу, то ваши действия будут исходить из ложных предпосылок, игнорировать потребность собеседника быть понятым, проявлять эгоизм и недостаточное уважение, так как для вас будет важнее донести собственную мысль, чем понять чужую.

Притворное слушание, во время которого вы просто ждете своей очереди высказаться или обдумываете будущий ответ, имеет практически тот же результат – отсутствие понимания между собеседниками.

Умные лидеры всегда выслушивают клиентов и сотрудников, чтобы не изолировать их от инноваций, совершенствования и партнерских отношений. Так вы можете говорить на одном языке с человеком, а значит, выстраивать с ним отношения в короткие сроки. Он понимает, что важен для вас, и легче идет на контакт.

Поэтому всегда анализируйте, достаточно ли внимания вы уделяете собеседнику, понимаете ли вы его проблемы и потребности. Не исходите из той точки зрения, что вы знаете все заранее.

Поведение № 12: выполнять обязательства

Этот тип поведения является самой быстрой стратегией построения доверия. Оно включает в себя принятие на себя обязательств и последующую работу, чтобы сдержать данное слово. Не следуя этому правилу, достичь высокого уровня доверия не получится, так как любое его нарушение ведет к весомому снятию с вкладов доверия.

Выполнение этого правила рождает надежду и уверенность в будущем, что увеличивает мотивацию и ведет к более высоким результатам.

Если вы работаете в международной компании, помните, что в разных культурах обязательства воспринимаются по-разному. Развивайте культурный интеллект, чтобы не совершить ошибку, которая приведет к потере доверия между вами и вашими клиентами или партнерами.

Самыми важными обязательствами из всех являются семейные обязательства. Их надо выполнять во что бы то ни стало, так как отношения в семье строятся исключительно на доверии, без письменных соглашений и распоряжений.

Следите за вашей речью и не давайте нереалистичных обещаний.

Поведение № 13: распространять доверие

Эта стратегия значительно усиливает доверие и может поднять его даже с нуля. Она основана на принципе делегирования ответственности и убеждения, что другие люди могут быть достойны доверия.

Исследования показали, что если руководство не доверяет своим сотрудникам, то и они возвращают недоверие менеджерам. Получается замкнутый круг, характеризующийся низкой эффективностью. Создание видимости доверия, ровно, как и фальшивое доверие, согласно которому людям дают ответственность только за результат, но не дают им для этого полномочий, приводит к тем же результатам.

Давая другим полномочия и ресурсы для решения проблем, вы показываете, что верите в их способность эти проблемы решить. Это раскрывает их потенциал и укрепляет ваше лидерство.

Старайтесь следовать этому правилу не только на работе, но и дома, например, с детьми.

Разработка плана действий

Вы можете определить человека, с которым вам бы хотелось улучшить отношения, и определить стратегию поведения с ним, основываясь на тринадцати типах поведения. Определите, насколько хороши вы в каждом из них, а затем подумайте, что можно было бы улучшить.

Третья, четвертая и пятая волны – доверие заинтересованных лиц

Полученные инструменты построения доверия нужно применять в определенном контексте, чтобы они работали, а влияние вас как лидера и вашей организации в целом увеличивалось. Этого можно достичь в три последовательных шага – построив доверие с заинтересованными лицами внутри организации, с людьми вне вашей компании и в обществе в целом.

Перед тем, как перейти к этому, определите, что для вас является организацией. Ведь совсем не обязательно это целая компания! Возможно, это один отдел, возможно, команда, выполняющая проект.

Третья волна – доверие на уровне организации

Для начала подумайте, как вы бы могли описать организацию с низким и с высоким уровнем доверия, как лучше всего описать вашу организацию, и к чему это приводит. Большинство из участников семинаров признает, что в их компаниях наблюдается низкий уровень доверия.

Вы можете быть хорошим лидером, умеющим выстраивать доверие на уровне личности, но не достичь успеха на уровне организации, если не согласуете системы, которые способствуют появлению доверия. Каждая организация обладает рядом символов, которые лучше всего иллюстрируют парадигмы, царящие в ней, и показывают, что считается правильным.

Символом может быть что угодно – один человек, ведущий себя определенным образом, книга с бюрократическими правилами, которым надо следовать, слухи, которые передаются среди сотрудников.

Чтобы улучшить ситуацию, начните с установления Основ доверия. Для этого проанализируете цельность, намерения, способности и результаты организации и подумайте, что можно предпринять в текущей ситуации. Например, сформулируйте миссию компании и ее ценности, обеспечьте сотрудников возможностью проходить тренинги и улучшать свои навыки, поощряйте моменты, когда работник отчитывается за полученный результат.

Подвергайте анализу все системы, которые действуют на предприятии, чтобы найти те, где отсутствует согласованность действий. Это может быть система принятия решений или предоставления компенсации – все, что угодно! В любом случае они показывают, что вы не доверяете клиентам или сотрудникам, что увеличивает налог на доверие.

К самым распространенным налогам на доверие в организации относятся:

избыточность – излишнее дублирование, которое обеспечивает не сохранение самых важных функций, а чрезмерный контроль;

бюрократия – большое количество правил и инструкций, из-за которых увеличивается объем бумажной работы;

офисные интриги, из-за чего сотрудники пытаются утаить информацию, враждуют отделами, тем самым тратя время, деньги и энергию;

выключенность – чувство, когда человек остается в штате, при этом не проявляя вовлеченность в работу компании, прикладывая только то количество усилий, которое необходимо, чтобы ему заплатили и не уволили;

текучесть кадров, происходящая потому, что хорошим работникам важно чувствовать доверие к себе со стороны руководства;

уход партнеров – та же текучесть, только со стороны других заинтересованных сторон; обман – любое жульничество приводит к росту затрат, причем как денежных и эмоциональных.

В противовес этим налогам, к основным дивидендам высокого доверия относятся:

увеличенная ценность – рост как акционерной стоимости предприятия, так и ее ценности для покупателя;

быстрый рост – клиенты покупают чаще и в больших объемах, а также рекомендуют компанию другим людям;

инновации – сотрудничество внутри организации и открытость между отделами приводит к креативности и готовности взять на себя риск за новые разработки;

истинное сотрудничество, которое позволяет видеть возможности повсюду; устойчивое партнерство, основанное на том же сотрудничестве, только с заинтересованными сторонами вне компании;

лучшее исполнение – следование своей стратегии и достижение необходимых результатов;

лояльность со стороны сотрудников, клиентов, поставщиков.

Стоит отметить, что семья тоже в какой-то степени является организацией, поэтому для нее применимы те же советы, что и для любой компании. В согласованных семьях, следующих известным среди их членов ценностям, доверия больше.

Поэтому в семье тоже важно прямо говорить о своих требованиях и желаниях, демонстрировать лояльность и уважение, выполнять все заявленные обязательства. Подумайте о символах вашей семьи, постарайтесь привести их в соответствие с ценностями.