Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2005 by Patrick Lencioni. All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Alexander Korzhenevski Agency

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Книга посвящается клиентам нашей компании The Table Group, благодаря которым все это стало возможным.

Трудно выразить словами, как мы ценим этих людей

Для чего эта книга?

Спустя год после выхода книги

«Пять пороков команды»

 мне сообщили приятную новость: доход от продаж превысил наши ожидания. Это радовало. Но меня предупредили, что в грядущем году показатель может уменьшиться, и, как большинство авторов, я надеялся, что падение не будет слишком чувствительным.

Можете представить, как приятно я был удивлен, когда узнал, что за год продажи не сократились, а, наоборот, выросли. Это было прекрасно.

Однако случилось еще кое-что, чего я не мог предугадать: количество обращений в мою консалтинговую компанию

The Table Group

 росло с такой скоростью, какую нельзя было и вообразить. Люди, прочитавшие книгу, стремились глубже понять описанные в ней идеи и эффективнее применять их на практике.

Казалось бы, лучше не бывает. Но мы быстро поняли, что не сумеем помочь даже части тех, кто к нам обращается. А значит, им будет трудно повышать продуктивность своих команд и потребуется дополнительная поддержка со стороны, чтобы все удалось. Это нас не очень радовало. Но именно поэтому мы загорелись идеей написать это краткое руководство.

Цель данной книги проста: рассказать руководителям, тимлидам, консультантам и другим практикующим специалистам о способах, которые помогут им применять идеи, изложенные в книге

«Пять пороков команды»

.

Как и другие свои книги, эту я решил сделать относительно короткой, ведь время – один из основных ресурсов для большинства руководителей. Как бы ни было важно научиться формировать команду, обучение необязательно должно быть слишком долгим или сложным. К тому же текст этой книги я старался сделать таким, чтобы он был легок и понятен для чтения по порядку, но в то же время удобен в качестве справочника.

Очень надеюсь, вам и вашей команде она поможет. Удачи!

Патрик Ленсиони,

 Лафайетт, штат Калифорния, январь 2005 года

Часть I. Определимся с понятиями

Словосочетание «работа в команде» употребляется очень часто и в широком смысле. Так что неплохо было бы уточнить, что я имею в виду, говоря о возможности сделать команду более сплоченной. Вот об этом и пойдет речь в первой части.

Аргументы в пользу командной работы

Сформировать эффективную, сплоченную команду – задача очень трудная и в то же время простая.

Я имею в виду, что командная работа не требует ни выдающейся проницательности, ни мастерского применения какой бы то ни было тактики. Гораздо важнее смелость и упорство.

Вы готовы приложить все усилия ради того, чтобы ваша команда стала результативнее? Вы можете сделать так, чтобы сотрудники разделяли ваш энтузиазм? Тогда, скорее всего, успех неизбежен. Если же вы сомневаетесь, что на все это стоит тратить время, силы и эмоции, то, с вашего позволения, объясню, зачем это нужно.

Я твердо убежден, что в эпоху, когда информация общедоступна, а перемены случаются молниеносно, командная работа остается тем самым устойчивым преимуществом в конкурентной борьбе, хотя им слишком часто пренебрегают. У меня богатый опыт работы консультантом, я имел дело с руководителями и их подчиненными. И этот опыт позволяет с уверенностью сделать вывод: почти во всех организациях, которые не достигают своих целей, командная работа не налажена. Там же, где она выстроена на высоком уровне, компании чаще добиваются успеха.

Тогда почему бы не послушать, что еще могут рассказать о важности командной работы теоретики и аналитики из сферы бизнеса? И по какой причине многие лидеры уделяют б

о

льшую часть времени не работе в команде, а другим темам, таким как финансы, стратегия, технологии и маркетинг?

Во-первых, потому, что командная работа почти не поддается измерению. Она влияет на эффективность компании настолько всеобъемлюще и глубоко, что ее невозможно рассматривать как отдельную составляющую. Поэтому многие руководители предпочитают любой метод, который измерить и проконтролировать сравнительно просто, вместо того чтобы браться за командную работу. Опору своей конкурентоспособности они ищут где угодно, но не в команде.

Пожалуй, они действовали бы так же, даже если фактор командной работы был бы измеримым. Почему же? Потому что хорошую команду сформировать очень трудно. Ее не купишь. И создать ее не получится, даже если наймешь профессионала с выдающимися интеллектуальными способностями из лучшей в мире бизнес-школы. Требуется другое – смелость, дисциплина и запас эмоциональных сил. А это не всегда есть даже у самых целеустремленных руководителей.

Хотя командную работу трудно разложить на элементы и проанализировать, силу ее влияния отрицать невозможно. Когда люди ради достижения общей цели объединяются и откладывают личные нужды в сторону, они могут добиться того, что в теории казалось неосуществимым. Это удается, если отказаться от тех убеждений, которые делают непродуктивной работу многих организаций. В результате люди выполняют больше задач за меньший срок и с меньшими издержками. Конечно, чтобы достичь такого прогресса, придется вложить много сил.

Стоит упомянуть еще об одном аспекте. Когда речь заходит о том, чтобы помочь людям почувствовать удовлетворение от своего труда, нет ничего важнее командной работы. Команда позволяет ощутить взаимосвязь, испытать чувство сопричастности и в конечном счете научиться налаживать отношения с собственными детьми, братьями, сестрами, друзьями и соседями. В общем, правильно сформированная команда на работе помогает добиться таких результатов, влияние которых распространится далеко за пределы вашей организации или личного рабочего стола.

Так чего же мы ждем? Пора начинать.

Коротко о предлагаемой модели

Наладить командную работу трудно, хотя сам по себе процесс несложен. Следовательно, если я не смогу рассказать о нем на одной или двух страницах, значит, я что-то усложняю. Итак, начну.

Эффективная командная работа равна способности достигать намеченных результатов. Чтобы делать это постоянно, команде придется преодолеть пять пороков, приведенных ниже. Для этого надо изучить типы поведения, которые описаны в каждом из пунктов.

▲ Порок 1. Взаимное недоверие

В крепкой команде люди доверяют друг другу на глубинном эмоциональном уровне. Они не боятся быть уязвимыми, показывать слабые стороны, страхи и совершать ошибки. Члены команды полностью открыты друг другу и ничего не пытаются утаить. Это крайне важно, потому что…

▲ Порок 2. Уход от конфликтов

…команда, в которой люди доверяют друг другу, не боится обсуждать проблемы и решения, ключевые для успеха всей организации. Люди могут не соглашаться друг с другом, в чем-то сомневаться, спорить. И все это с целью найти самые точные ответы на поставленные вопросы, докопаться до сути и принять как можно более правильные решения. Это важно, потому что…

▲ Порок 3. Необязательность

…если люди в команде не боятся конфликтовать и при этом быть честными друг с другом, им удается прийти к согласию насчет важных решений, даже если поначалу некоторые из членов команды и были против. Происходит это благодаря тому, что команда учитывает и обсуждает точки зрения и идеи каждого из членов, таким образом никого не оставляя без внимания. Это предельно важно, потому что…

▲ Порок 4. Нетребовательность к другим

…если люди в команде готовы взять на себя ответственность за то, чтобы следовать намеченному пути и соблюдать критерии эффективности, то они не побоятся требовать подобной ответственности друг от друга. Они не будут ждать, пока лидер команды сделает это первым. Они проявят эту ответственность сами в непосредственном общении друг с другом. Это очень важно, потому что…

▲ Порок 5. Безразличие к общему результату

…если члены команды доверяют друг другу, не боятся конфликтов, придерживаются принятых решений и требовательны к другим, то высока вероятность, что они отложат свои личные устремления и проблемы ради работы над тем, что полезно для всей команды. Они не поддадутся соблазну поставить выше общих целей команды собственный профессиональный рост, или планы, касающиеся карьерного роста, или эгоцентричные устремления.

Вот так.

Два важных вопроса

Прежде чем погружаться в формирование команды, вы должны ответить на два вопроса.

Вопрос 1: «А действительно ли мы команда?»

Временами стремление улучшить работу команды обречено на неудачу, потому что командой в полном смысле этого слова данный коллектив не является. Команда – это относительно небольшая группа (от 3 до 12 человек), желающая достичь общей цели и готовая разделить как награду за ее достижение, так и необходимую для предстоящего пути ответственность. Члены команды всегда готовы на время забыть о личных нуждах ради общего блага.

Если ваша команда не соответствует этим критериям, возможно, в ней есть группа поменьше – несколько человек, которых действительно можно считать командой. Или, может быть, ваша группа состоит из людей, которые регулярно отчитываются перед одним и тем же руководителем, но почти никак не взаимосвязаны и не проявляют друг к другу требовательности. Таких людей командой назвать нельзя.

Но запомните: если вы пришли к выводу, что ваша группа – это не настоящая команда, в этом нет ничего страшного. Хорошо работающие команды встречаются реже, чем мы думаем, а многие случайно собранные группы тем не менее добиваются успеха. Если ваша группа в принципе неспособна стать командой, осознайте это. Нет смысла тратить время и силы на то, чтобы притворяться командой, если вы и ваши сотрудники на самом деле не можете ею стать. Такой подход лишь порождает ложные ожидания, а с ними разочарование и недовольство.

Вопрос 2: «Готовы ли мы к тяжелому труду?»

Учитывая первый вопрос, хочу внести предельную ясность: преимущества, которые появляются при формировании настоящей команды, колоссальны. Но их не получить, если вы не пос�