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1.2.2 Komponenten der Komplexität

Im Gegensatz zu den dominanten Ansätzen, die Komplexität ausschließlich als Last, Bedarf, Risikofaktor, Härte, Störfaktor oder Übel betrachten, unterscheidet ein ausgewogener Ansatz zwischen zwei gegensätzlichen Bausteinen des Komplexitätsfaktors »Komponenten der Komplexität« (Reiss 2004): Zum einen den Komplexitätsbedarf (Komplexitätslast) und zum anderen das Komplexitätshandhabungspotential (kurz: Komplexitätspotenzial), das für die Handhabung dieser Last genutzt werden kann.

Die Gegensätzlichkeit von Bedarf und Potenzial lässt sich anschaulich anhand der Zeit-Domäne illustrieren. Hier gibt es zwei Zeitkonzepte und zwei Zeitrechnungen: Zum einen die Bedarfszeitrechnung: Sie wird spezifiziert durch Öffnungszeiten, Endtermine, Zeithorizonte, Vertragslaufzeiten, Bedarfsfristigkeit (z. B. langfristige Probleme), Erfüllungszeitpunkte, Lieferzeiten, Wartezeiten (z. B. an Grenzübergängen, Kassen oder in Callcenter-Warteschleifen), Zeitbedarfe für die Problemerkennung, für das Ergreifen einer Maßnahme und für die Entfaltung von Wirkungen dieser Maßnahme (»Latency«), Durchlaufzeiten (Wartezeit, Antwortzeit, Liegezeit und Bearbeitungszeit) und Zeitmodule (Zeitbedarf von Arbeitspaketen, Sprints).

Zum anderen gibt es die Potenzialzeitrechnung. Auch das Spektrum der Potenzialzeiten ist sehr umfangreich. Es enthält Betriebszeiten (z. B. Auslastungsgrad, Nutzungsgrad, Leerzeiten, Stillstandzeiten), Verfügbarkeitszeiten von Ressourcen, etwa Manpower (nominale Arbeitszeit abzüglich Fehlzeiten) und Anlagen (maximale Betriebszeit abzüglich Wartungszeiten und störungsbedingte Downtime) oder von digitalen Produkten wie Podcasts in Mediatheken, Teilzeitarbeit, zeitbezogene Nutzungsrechte wie Flughafenslots (für Start bzw. Landung auf Flughäfen), Zeitfenster (für die Rampennutzung) oder Time Slices für die Systemnutzung, Schichtzeit, Lebensarbeitszeit, Zeitguthaben auf Zeitkonten, Redezeiten sowie die Zeitgerüste von Entgelten (z. B. Arbeitsstunden).

In gewisser Weise wird das Wesen des Konfliktmanagements durch die Gegenüberstellung von Komplexitätspotenzial und Komplexitätslast definiert. Dort repräsentiert ein Objekt, sei es ein Streitwert, das Marktpotenzial, eine Person, ein Erbe, ein Territorium, ein Wertschöpfungsbetrag, ein Ressourcenpool oder ein Patent, das Komplexitätspotenzial. Es wird plakativ auch als »Pie« bezeichnet. Die Ansprüche der Konfliktparteien an diesen Pie bilden den Komplexitätsbedarf. Sind die Ansprüche, also Spannen, Margen, Anteile oder geforderte Verfügungsrechte in ihrer Gesamtheit insofern nicht kompatibel, als diese »Pieces« in ihrer Summe größer sind als der Pie, liegt eine Inkongruenz vor, die gemeinhin als Konflikt bezeichnet wird.

Im Zusammenhang mit zahlreichen Komplexitätskonstrukten wie z. B. »Mehrsprachigkeit« ist jeweils zu klären, ob es in der Funktion einer Last (Aufgabenerfüllung in Fremdsprachen) oder eines Potenzials (sprachliche Vielseitigkeit von Dolmetschern) gemeint ist. Das Komplexitätspotenzial bildet dabei einen Teilbereich der Management-Kompetenz zur Komplexitätshandhabung. Diese Komplexitätskompetenz ist insofern umfassender als das Komplexitätspotenzial, als sie sich nicht auf die Beeinflussung von Potenzialen beschränkt, sondern zusätzlich auch die Beeinflussung des Komplexitätsbedarfs abdeckt, etwa durch Entkopplung oder durch Dramatisierung.

Das Spektrum der Komplexitätspotenziale umfasst zum einen Bausteine, die innerhalb einer inhaltlichen Modellierung als harte Faktoren gelten. Die Palette enthält beispielsweise Skalierbarkeit (z. B. Speicherplatzerweiterung), eingebaute Flexibilität, verzögerungstolerante Vernetzung, Aufwärtskompatibilität, Schlupf, Puffer, Fehlertoleranz, komplexe adaptive Systeme, Kapazitäten und Flächen von Facilities und Grundstücken.

Eine umfangreiche Potenzialkategorie bilden die informatorischen und informationstechnischen Potenziale. Hierzu zählen Lösungsalgorithmen und Heuristiken (Loock/ Hinnen 2015; Gigerenzer/ Todd/ ABC Research Group 1999; Gigerenzer/ Hertwig/ Pachur 2011), intelligente und smarte Devices (z. B. künstliche Intelligenz, intelligente Textilien, Smart Homes, Connected Cars), Big Data Analytics, die Warehouse Management Software für eine chaotische Lagerung, Datenautobahnen, Speicherkapazitäten, Netzwerkkapazitäten mit unterschiedlicher Reichweite (Wide Area Networks oder Local Area Networks), schnelles Internet (Übertragungskapazitäten), das Internet der Dinge und Dienste, Multipurpose Devices, RSS-Feeds, Suchmaschinen und Preisagenturen, die Markttransparenz schaffen, sowie die Omnichannel-Fähigkeit von Warenwirtschaftssystemen über alle Kanäle, etwa stationäre Verkaufsstätten, Online-Shops und Kataloge. Ebenfalls sehr umfangreich ist das Cluster von Standards, Spielregeln (z. B. First-Come-First-Served-Prinzip), Normen, Gesetzen (z. B. transparenzförderliche Gesetze wie die Datenschutzgrundverordnung oder ein Lieferkettengesetz), Verfügungsrechten (z. B. Patente, Emissions-Zertifikate), Sicherheitsstandards (z. B. TAN: Transaktionsnummern für das Online-Banking) und Bürgschaften (z. B. Hermes). Ein weiteres Cluster bilden die organisatorischen Potenziale, etwa Drittparteien, Notare, Treuhänder, Komplementoren (Noonan/ Wallace 2003), Mediatoren, Vorbilder, Zertifizierungseinrichtungen und Wirtschaftsauskunfteien (z. B. Schufa-Auskünfte).

Zum anderen gibt es eine Bandbreite von weichen Faktoren. Hierzu zählen komplexitätsfokussierte Fähigkeiten (Wüstenberg/ Greiff/ Funke 2012; Funke/ Fischer/ Holt 2018) wie Complexipacity, Aufmerksamkeit, Beidhändigkeit, Vielseitigkeit (z. B. von Breitbandantibiotika), Achtsamkeit (»Mindfulness«), Vigilanz, Geduld, Metakompetenzen und dynamische Fähigkeiten von Organisationen (Teece 2012). Ferner sind hier Fähigkeiten zur Aneignung von externem Wissen (Absorptive Capacity) und zur externen Weitergabe von internem Wissen (Desorptive Capacity), zum Selbstmanagement und zur Selbstorganisation zu nennen, die beispielsweise auch aus der vorläufigen Eigenverwaltung in einem Schutzschirmverfahren bestehen kann. Darüber hinaus gehören hierzu Intuition, Intelligenz (kognitive Strukturen), Toleranz (z. B. Ambiguitäts- und Konflikttoleranz), Kompromissbereitschaft, Mehrsprachigkeit, Unternehmertum ( Kap. 2.4), IT-Kompetenzen von Nutzern, Einstellungen (z. B. Compliance), Empathie, Nachsicht, Rollenflexibilität sowie Fähigkeiten von sogenannten Polychronics, die sich mit mehreren Aufgaben gleichzeitig beschäftigen können. Hinzu kommen Beziehungspotenziale in Gestalt von Loyalität, Vertrauen, Reputation, Kundenstamm (»Installed Base«), Sozialkapital (Wald 2011) und Kultur, z. B. kollektive Werte und Überzeugungen oder Streitkultur. Es gilt zu beachten, dass einige Potenziale wie z. B. Serendipity (unbeabsichtigte, nutzenschaffende Entdeckungen) nur eingeschränkt gestaltbar sind.

Man muss bedenken, dass jedes Komplexitätspotential lediglich die formalen Merkmale der betreffenden Ressourcen erfasst, also beispielsweise bei der Manpower nur die Arbeitszeit oder bei Servern nur die Verfügbarkeit. Von individuellen Fähigkeiten werden nur deren Vielseitigkeit (z. B. eines »Offensivverteidigers«) und von den Bereitschaftsfaktoren nur deren Nachhaltigkeit abgedeckt. Um sich ein zutreffendes Bild der jeweiligen Komplexitätskomponenten-Konstellation machen zu können, muss man drei Herausforderungen meistern:

• Kontextbezug: Ob eine Komplexitätskomponente einen Bedarf oder ein Potenzial darstellt, lässt sich nicht allgemeingültig bestimmen. Die Etikettierung ist vielmehr abhängig vom jeweiligen Kontext. Dieser wird vornehmlich durch Domänen definiert. Eine komplexe Organisationsform wie etwa die Matrixorganisation fungiert im Strategie-Struktur-Kontext als Komplexitätspotenzial zur Umsetzung von komplexen Hybridstrategien wie z. B. Glokalisierung, d. h. die gleichzeitige Nutzung von Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen. Im Struktur-Humanressourcen-Kontext hingegen stellt sie aufgrund der inhärenten Konflikthaftigkeit einen Komplexitätsbedarf dar, der beispielsweise durch Potenziale in Gestalt von Konflikttoleranz oder Mediation gedeckt werden muss.

In Interaktionskontexten und hier vor allem in nicht-kooperativen Interaktionsumgebungen haben dieselben Komponenten für die einzelnen involvierten Parteien jeweils eine gegensätzliche Funktion: In Verträgen stellt die vereinbarte Leistung für den Empfänger ein Potenzial, für den Leistungsgeber eine Verpflichtung dar, was spiegelbildlich auch für die Gegenleistung gilt. Ferner stellen etwa Forderungen, offensive Geschäftsstrategien, Verhandlungsgeschick, Spam (unverlangt versendete Nachrichten) oder ein Informationsvorsprung für eine Partei ein Potenzial, für die andere Partei hingegen eine Last dar. Komplexes Wissen ist für den verfügungsberechtigten Wettbewerber ein Potenzial, für seine Konkurrenten hingegen eine Barriere, die beispielsweise Imitationsstrategien unmöglich macht. Ganz analog erzeugt die Intransparenz von Kundendaten für andere Interaktionsparteien (z. B. Hersteller oder Händler) eine Komplexitätslast. Für den Kunden selbst fungiert Intransparenz hingegen als Schutzpotenzial. In Geschäftsbeziehungen dienen Aktivitäten des Verbergens (Hiding), von der Geheimhaltung (z. B. von Patentanmeldungen über 18 Monate) über die Tarnung bis zur Täuschung, für eine Interaktionspartei als ein Potenzial (Informationsvorsprung), für die andere Partei hingegen als eine Barriere. Ebenso stellt ein Plan B ein Potenzial für den jeweiligen Planungsakteur dar, für Interaktionsparteien jedoch eine Belastung, die sie bewältigen müssen. In ähnlicher Weise handelt es sich bei Lock-ins der Kunden um ein Potenzial für die Lieferanten, aber zugleich eine Einschränkung des Handlungsspielraums des Kunden. Flexible Tarifverträge mit Wahlmöglichkeiten zwischen »mehr Entgelt oder mehr Freizeit« beinhalten ein Potenzial für die Arbeitnehmer, generieren aber gleichzeitig eine Regulierungs- und Organisationslast für den Arbeitgeber. Umgekehrt liegen die Verhältnisse beim Jahresarbeitszeitvertrag, der den Abruf von Arbeitszeit in der Souveränität des Arbeitgebers ermöglicht. Ähnlich verhält es sich mit asymmetrischen Kündigungsfristen von Verträgen, etwa Mietverträge, Dienstleistungsverträge (z. B. Storno-Optionen) und Arbeitsverträge (z. B. Probezeiten): Für eine Vertragspartei erweitern die Kündigungsmöglichkeiten den Handlungsspielraum, für die andere Vertragspartei führen sie in aller Regel zu Einschränkungen. Ohne eine Zuordnung zu Akteuren ist die Unterscheidung zwischen Last und Potenzial also faktisch unmöglich, da das Komplexitätspotential einer Partei eine Komplexitätslast für eine andere Partei darstellen kann.

Im integrativen Konfliktmanagement zeichnen sich neutrale Dritte (z. B. Mediatoren, Schlichter) durch ein spezifisches Komponentenprofil aus: Deren Komplexitätsbelastung resultiert aus den divergierenden Interessen der Konfliktparteien. Das Komplexitätspotenzial beinhaltet u. a. Fähigkeiten zur Erkennung und Betonung von Kommunalitäten zwischen den Konfliktparteien, z. B. gemeinsame übergeordnete Ziele, etwa die Performance der gesamten Supply Chain bei Konflikten zwischen Lieferanten und Abnehmern.

• Eigenkomplexität: Zahlreiche Komplexitätspotenziale besitzen eine Eigenkomplexität, deren Vernachlässigung zu einer Überschätzung des faktisch verfügbaren Potenzials führt. »Vielfalt« als Komplexitätspotential (z. B. Diversity, Multikulti-Gebilde, Scope, Interdisziplinarität in der Forschung oder der Zusammensetzung von Projektteams) besitzt beispielsweise eine Eigenkomplexität, weil sie mit inkompatiblen Standards, fehlenden Gemeinsamkeiten, Spannung und Polarisierung einhergehen kann. Greift man zur Standardisierung als einem Potenzial zur Handhabung von Diversität, besteht die Eigenkomplexität im Risiko einer überdosierten Vereinheitlichung, z. B. einer Bürokratisierung. Die Eigenkomplexität einer Matrixorganisation äußert sich vornehmlich in deren Innenorientierung, weil sich die beiden Matrixdimensionen »mit sich selbst beschäftigen«. Public Private Partnerships sind durch einen erheblichen internen Koordinationsbedarf zwischen den gemeinwirtschaftlich und den erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Philosophien (»Blended Logics«) und Stakeholdern gekennzeichnet (Ramus/ Vaccaro/ Brusoni 2017). Wandelanleihen (Hybridkapital) besitzen insofern eine Eigenkomplexität, als sie eine differenzierte Bilanzierung zwischen Eigenkapital und Fremdkapital erfordern.

Eine häufig auftretende Variante von Eigenkomplexität ist die Eigendynamik, sprich unkontrollierte Formen von Veränderungen. Wahlsysteme wie z. B. die personalisierte Verhältniswahl ermöglichen grundsätzlich eine Komplexitätsreduktion via Selektion. Sie können aber gleichzeitig aufgrund ihrer eingebauten Komplexität mit einem erheblichen Ermittlungs- und Berechnungsbedarf einhergehen. Sogenannte Linking-Pin-Modelle sollen die Motivations- und Koordinationsschwachstellen von Hierarchien kompensieren. Gleichzeitig generieren sie zwei Komplexitätsbedarfe: Zum einen durch die flächendeckende Schichtenarchitektur, bei der eine weiterhin bestehende hierarchische Primärorganisation mit einer Sekundärorganisation aus Gruppen überlagert wird. Zum anderen durch die Doppelzugehörigkeit einiger Akteure zu zwei Gruppen im Gefolge der Überlappung von Gruppen. Mit anderen Worten sollte stets ein Netto-Potenzial (Brutto-Potenzial minus Eigenkomplexität) ermittelt werden, da nur dieses für das Meistern der jeweiligen Komplexitätslast faktisch zur Verfügung steht.

Diese Netto-Betrachtung darf allerdings nicht gleichgesetzt werden mit einer umfassenden Saldierung der Vorteile und Nachteile von Komplexitätspotenzialen. Solche Pro-Contra-Bewertungsansätze erfassen den »Mixed Blessing-Charakter« aller Komplexitätskonzepte. Die Liste der Nachteile von Komplexitätspotenzialen enthält jedoch in aller Regel neben der Eigenkomplexität noch weitere inhaltsfokussierte Negativ-Bewertungen. Dies gilt beispielsweise für die Janusköpfigkeit von zeitlichen Distanzen, etwa dem Vorlauf von Planungsaktivitäten als Voraussetzung für ein proaktives Management: Ein solcher Vorlauf ist einerseits positiv zu bewerten, d. h. als Chancenpotenzial für Lernprozesse und als Potenzial für die Konzeption präventiver Maßnahmen. Andererseits handelt es sich um einen Risikoaspekt, weil sich in diesem Zeitraum möglicherweise die Kontextgegebenheiten verändern und die Informationsbasis für die Planung dadurch obsolet werden kann.

• Bedarf-Potenzial-Abhängigkeiten: Zwischen Komplexitätslast und Komplexitätspotenzial bestehen Abhängigkeiten ( Kap. 1.2.5.2). Dieser Komponenten-Verbund sorgt beispielsweise dafür, dass das verfügbare Potenzial an Humanressourcen durch Arbeitsverdichtung, Wechselschicht, ständige Erreichbarkeit und weitere Komplexitätsaspekte verringert wird, weil ein solcher Komplexitätsbedarf zu belastungsbedingten Fehlzeiten führen kann.

1.2.3 Dimensionen der Komplexität

Bei der Komplexität handelt es sich um ein mehrdimensionales Konstrukt (Kirchhof 2003; Allen/ Varga/ Strathern 2010; Nedopil/ Steger/ Ammann 2011; Raynard 2016, S. 312 ff.; Bretzke 2020, S. 45 ff.). Eindimensionale Konzepte, die alternativ entweder Größe (z. B. Anzahl der Stakeholder oder der Iterationen, Massenproduktion) oder Unsicherheit (z. B. Zufälligkeit, Diskontinuität, Turbulenz) fokussieren, sind nicht in der Lage, alle relevanten Komplexitätsaspekte zu erfassen. Ebenso inadäquat ist es, Komplexität lediglich anhand der Zahl der Wissenselemente und der Zahl der Interdependenzen zu messen (Simon 1962). Selbst zweidimensionale Modelle wie die Duncan-Matrix (Komplexität und Dynamik, Duncan 1972), die Stacey-Matrix (Spezifikationsdefizite von Problem und von Problemlösung, Stacey 1997), das Cynefin-Modell (Snowden/ Boone 2007), der Boston Consulting-Ansatz (Diversity und Dynamism), Verknüpfungen von Vielzahl/ Vielfalt und Veränderung/ Eigendynamik (Ulrich/ Probst 1995, S. 249 ff.) sind unterdimensioniert. Selbst dreidimensionale Ansätze wie das Diversität-Ambiguität-Turbulenz-Modell erfassen nicht alle Facetten der Komplexität, weil sie deren dimensionale Metakomplexität unterschätzen.

Als brauchbarer erweisen sich vierdimensionale Modelle wie das sogenannte VUCA- oder VUKA-Weltmodell (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) oder die vier »Vs of Big Data« (Volume, Variety, Velocity und Veracity) von IBM. Ihnen mangelt es dennoch an Ganzheitlichkeit, weil die Verbundbeziehungen zwischen den einzelnen Dimensionen ungeklärt bleiben. Folglich werden Komplexitätskonstrukte wie Hybridität, Ungewissheit, Diversity, Interdisziplinarität, Agilität sowie einige komplexitätsaffine Anti-Patterns (z. B. Paralyse durch Analyse) als separate Phänomene und nicht als Facetten eines mehrdimensionalen Komplexitätskonstrukts behandelt. Besser geeignet ist das vierdimensionale Modell aus Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit (Reiss 2020, S. 8 ff.; Reiss 2013, S. 78). Die Beispiele für hohe Komplexität in Abbildung 2 veranschaulichen sowohl die Komplexitätslast (Listen auf den jeweiligen linken Seiten) als auch das Komplexitätspotenzial (Listen auf den rechten Seiten).

Abb. 2: Dimensionen der Komplexität

Zur Konkretisierung und Ergänzung der generisch gehaltenen Auflistungen in Abbildung 2 lässt sich die Mehrdimensionalität von Komplexität anhand einiger markanter Beispiele für hohe bzw. für niedrige Komplexität auf den vier Dimensionen charakterisieren:

Vielzahl: Typische Beispiele für Vielzahl sind Massen (z. B. Massenproduktion, kritische Masse), Mächtigkeit (von Mengen), Mehrheiten, Produkt- und Datenmengen (z. B. Mengengerüst von Kosten, Mengenrabatte, große Datenmengen wie Big Data oder Data Deluge), Häufigkeiten (z. B. Prävalenz und Inzidenz von Krankheitsfällen in einer Population), Dichte (z. B. Zahl existierender zur Zahl möglicher Netzwerkbeziehungen), Lines of Code, Anzahl von Iterationen, Multihoming (ein Rechner wird z. B. sowohl mit einem WLAN als auch einem VPN verbunden), Zeitkomplexität eines Lösungsverfahrens (größte Anzahl der zur Problemlösung benötigten Elementaroperationen), Anzahl von Zwischenstationen (z. B. Router, Umsteigen, Zwischenlandungen, Stopps eines Fahrstuhls, Hop Count) oder die Pfaddistanz in Netzwerken, also die kürzeste Verbindung zwischen zwei Netzwerkknoten. Hinzu kommen Distanzen in Raum und Zeit, z. B. Kreditlaufzeiten, Realzeitkommunikation oder On-Demand-Bereitstellung, d. h. eine kurze Distanz zwischen Bestellzeitpunkt und Produktionszeitpunkt.

Vielfalt: Sie erfasst das gleichzeitige Vorkommen von Elementen mit unterschiedlich ausgeprägten Merkmalen in einer Domäne. Vielfalt tritt beispielsweise auf in Form von Arbeitsteilung, Dezentralisation, Delegation und Machtteilung, z. B. der Gewaltenteilung zwischen Legislative, Exekutive und Jurisdiktion. Eine schwach ausgeprägte Vielfalt kennzeichnet beispielsweise den Konformismus, die Monokulturen in der Landwirtschaft oder die reduzierte Artenvielfalt durch Artensterben in der Natur. Komplexe Dual-Konzepte erfassen nicht primär die Vielzahl, sondern die Diversität. Dies belegen beispielsweise das duale Bildungssystem, die duale Einkommenssteuer oder die doppelte Buchführung von Geschäftsvorgängen im Journal (zeitliche Ordnung) und im Hauptbuch (sachliche Ordnung). Vielfalt definiert ferner Zweiliniensysteme (z. B. genderdiverse Doppelspitzen, gewählte Schwerbehindertenvertretung und bestellter Inklusionsbeauftragter) oder Prinzipien wie »Ein Land, zwei Systeme«. Hinzu kommen die Multi-Konzepte, etwa multimodale Logistik, multimediale Produkte, multikulturelle Belegschaften, Multi-Rating-Systeme (z. B. 360 Grad-Feedback), multiple Auditierung nach generischen ISO-Normen sowie nach spezifischen Abnehmernormen, Multi-Jobber, Multifunktionsgeräte (wie z. B. Schweizer Armeemesser, Allwetterreifen, All-in-One-Geräte, etwa Tuner & CD-Player oder Drucker-Scanner-Kopierer sowie multifunktionale Geldautomaten), Multi Clouds, sogenannte Mehrarmige Banditen-Beispiele sowie Multi-Sportarten, etwa Triathlon oder Aquathlon. Ferner zählen hierzu die Multiplexität, sprich die Überlagerung unterschiedlicher Arten von Beziehungen zwischen denselben Akteuren: Man denke z. B. an formelle Kommunikationswege (Dienstweg) und informelle Kommunikationswege (»kleiner Dienstweg«, »Flurfunk«) oder Arbeitsbeziehungen und Familienbande in einem Familienunternehmen. Bei Third Country Nationals, etwa einem spanischen Chef der japanischen Beteiligungsgesellschaft eines französischen Konzerns, handelt es sich um eine keinesfalls exotische Kategorie von Managern und Mitarbeitern: Hier stimmen das Geburtsland, das Stammland ihres Arbeitgebers und das Gastland ihres Arbeitsplatzes nicht überein.

Abweichungen als eine meist quantifizierte Erscheinungsform von Vielfalt treten in mehreren Varianten auf. Einerseits geht es um Abweichungen von einer Norm, z. B. Soll-Ist-Abweichungen in Gestalt von Fehlern, Fehlmengen, ungeplanten Terminüberschreitungen oder falschen Aussagen. Hinzu kommen die Ungleichbehandlung, also Diskriminierung in Arbeitsverhältnissen oder Wettbewerbsverzerrungen durch Subventionspolitik, der sogenannte Mittelstandsbauch (schnell steigender Grenzsteuersatz bei den geringen und mittleren Einkommen) oder die Immunität von Mandatsträgern, aber auch das Imparitätsprinzip, d. h. die ungleiche Behandlung nicht realisierter Gewinne und Verluste. Die Palette der Abweichungen enthält ferner mannigfache Erscheinungsformen von abweichendem Verhalten, z. B. ziviler Ungehorsam, Non-Compliance oder Falschfahrer auf Autobahnen, einschließlich illegalem Verhalten, etwa Betrug, Steuerhinterziehung, CEO Fraud, Ransom-Software als Geschäftsmodell oder Insidergeschäfte. Abweichungen zu vermeiden ist das Ziel von Simulationen, Emulationen, Approximationen sowie homomorphen und isomorphen Nachbildungen, etwa digitale Zwillinge, d. h. die weitgehende Übereinstimmung eines Realobjekts und dessen digitaler Repräsentanz.

Hinzu kommen andererseits Abweichungen zwischen zwei Ist-Größen. Beispiele sind die Abweichung von einer Benchmark, von einem Durchschnittswert, z. B. vom Dax, von der zehnjährigen Durchschnittstemperatur sowie vom Vorjahreswert. Abweichungen prägen zudem einige »Alternativ-Konzepte«, etwa »alternative Arbeitszeitmodelle« (Abweichungen vom Normalarbeitsverhältnis), Alternative Dispute Resolution-Verfahren (Konfliktbehebung ohne Gerichtsverfahren), Gleichverteilungen als Abweichung von der Normalverteilung oder ein atypisches bzw. anomales Nachfrageverhalten, z. B. der Snob-Effekt. Hinzu kommen Kreditierung (zeitliche Abweichung zwischen Zurverfügungstellung und Rückzahlung), außerordentliche Aufwendungen und Erträge, Sondereinflüsse, Auffälligkeiten sowie Ausnahmeentscheidungen, z. B. Ministerentscheidungen oder Begnadigungen.

Einige Abweichungen schaffen nicht nur Komplexitätsbedarfe, sondern auch Komplexitätspotenziale. So sorgen beispielsweise die Preisdifferenzierung, das typisierte Bauen oder die personalisierte Medizin für ein Flexibilitätspotenzial. Eine untypische riskante Vorleistung (z. B. die den Geschäftspartnern gewährte Einsichtnahme in Daten des Rechnungswesens) hat eine vertrauensbildende Wirkung.

Eine extreme Spielart von Vielfalt bilden Ausnahmephänomene. Man denke an Ausreißer, Exoten, Fat Cats in der Vergütungsstatistik, Neobiotika (gebietsfremde Fauna und Flora), Pandemien, obere und untere Perzentile in einer Normalverteilung, Notfälle (im Gesundheitswesen), Inversionswetter, Sonderwirtschaftszonen, kommissarische Leitung, Black Friday im Einzelhandel, Bursts (Spitzen) in Zeitreihen (z. B. Häufigkeit der medialen Behandlung von Hype-Themen), das Dezember- bzw. Novemberfieber, sogenannte »Never Events« (großer Schaden, geringe Wahrscheinlichkeit), Einträge im Guiness Buch der Rekorde, schwarze Schwäne, El Niño, Wunderkinder oder Nachfragespitzen in Absatzzeitreihen, z. B. im Gefolge von Abwrackprämien. Ausnahmen sind zudem das Resultat von Zweckentfremdung (Exaptation), etwa die Umnutzung von Medikamenten, der Einsatz von Baseballschlägern und Fahrzeugen als Waffen, die gewerbliche Nutzung von Wohnraum, die Verwendung von Messe- oder Turnhallen als Übernachtungsmöglichkeit für Katastrophenopfer oder von Handys als Taschenlampen.

Unausgewogenheit begegnet uns z. B. in Gestalt von schiefen Häufigkeitsverteilungen, der Konzentration der Vermögensverteilung (z. B. weniger als ein Prozent der Weltbevölkerung besitzen mehr als 40 Prozent des weltweiten Vermögens) oder unausgewogenen Kostenstrukturen: So zeichnen sich beispielsweise die Kostenstrukturen von digitalen Medienprodukten (z. B. Computerspielen) durch einen sehr niedrigen Anteil von variablen Kosten aus, weshalb hier von »grenzkostenloser Produktion« gesprochen wird. In Server-Client-Systemen mit »Thin Clients« ist die Kostenstruktur beispielsweise durch hohe Gemeinkostenanteile geprägt.

Zahlreiche Erscheinungsformen von Vielfalt gehen auf das Konto der Gegensätzlichkeit von zwei gleichzeitig auftretenden Elementen. Im Zentrum stehen dabei etwa Spannungen in Entscheidungssituationen (Knight/ Paroutis 2017; Karhu/ Ritala 2020), Konflikte, z. B. Standards Wars (»Android versus iOS«), Normengegensätze, z. B. IFRS versus HGB und die Ranglisten unterschiedlicher Boxverbände. Gegensätzlichkeit kennzeichnet ferner den Rassismus, antagonistische Steuerungssysteme, z. B. Gehirnhälften, Gewaltenteilung, Ich, Es und Über-Ich, Sympathikus und Parasympathikus, Contre Rôle-Philosophie des Controllings und die Dialektik, z. B. die Advocatus Diaboli-Methode. Im Katalog der Unverträglichkeiten finden sich außerdem strategische Misfits (z. B. Diversifikationsstrategie in Verbindung mit einer Funktionalorganisation), Unverträglichkeiten zwischen mehreren Medikamenten, Kannibalisierung von Geschäftsfeldern, Widerlegung (Diskrepanz von Hypothese und Evidenz), kognitive Dissonanzen und Disharmonien. Eine wichtige Quelle von Gegensätzlichkeit ist die Rollenhäufung: Sie kann zum einen für ein eher geringes Ausmaß an Gegensätzlichkeit sorgen, etwa im Fall eines Third Party Logistics Provider, der eigene Logistikdienste anbietet und darüber hinaus als Koordinator von Logistik-Subunternehmern agiert, ferner im Fall der Kombination von Händler- und Plattformbetreiber-Rolle, Reviewer und Reviewee in Peer-Review-Verfahren (z. B. Steuerberater) oder bei Selbstbedienung, Customer Self Payment oder Do It Yourself-Aktivitäten. Deutlich mehr Gegensätzlichkeit tritt bei hybriden Rollenkombinationen auf, etwa Anwaltsmediatoren oder bei der Polizei, wenn sie nicht nur als Ordnungshüter, sondern auch als Konfliktmanager bei gleichzeitig stattfindenden Demonstrationen und Gegendemonstrationen agieren soll. Gegensätzlichkeit kann auch Komplexitätspotenziale generieren, etwa in Gestalt von Augmented Reality, Mixed Reality oder sogenannten hybriden Sourcing-Systemen: Hier werden relationale Service Level Agreements mit Spot-Einkaufsverträgen kombiniert.

Vieldeutigkeit: Sie trägt der Tatsache Rechnung, dass Elemente alternativ auftreten. So ist jede Zufallsvariable insofern vieldeutig, als sie eine Menge von alternativen Realisierungen verkörpert, denen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet sind. Das Konzept der Opportunitätskosten beispielsweise beruht definitionsgemäß auf zwei alternativen Verwendungen desselben Inputfaktors. Mitunter ist die Fixierung dessen, was als Alternativverwendung gelten soll, relativ willkürlich. Ungewissheit als eine Kategorie von Mehrdeutigkeit äußert sich in alternativen Erwartungen, Szenarien, eingeschränkter Prognostizierbarkeit, Unwägbarkeiten, dubiosen Forderungen (Ausfallrisiken, z. B. bei sogenannten Zombieunternehmen), Unzuverlässigkeit, freibleibenden (d. h. unverbindlichen) Angeboten, schwebenden Verfahren (»Pending«), Orientierungsproblemen, Verwirrung, Konfusion, z. B. Customer Confusion in Einzelhandelsverkaufsstätten (Garaus/ Wagner 2019) und statistischen Irrtumswahrscheinlichkeiten, wenn das Alternativenspektrum auf zwei Hypothesen (Null- und Alternativ-Hypothese) und zwei Aktionen (Annehmen/ Verwerfen) reduziert wird (Bankhofer/ Vogel 2008, S. 125 ff.).

Intransparenz verhindert, dass bestimmte Sachverhalte eindeutig erkannt werden können (Albu/ Flyverbom 2019). Man denke etwa an fehlende Bilanzklarheit oder an die implizite Zustimmung durch Verzicht auf ein Opt-out im Unterschied zur explizit-transparenten Einwilligung durch ein Opt-in. Die intransparenten Sachverhalte werden als »verborgen«, »verdeckt« (z. B. verdeckte Arbeitslosigkeit oder verdeckte Auktionen, bei denen die Gebote nicht allseits bekannt sind), »latent« (z. B. latente Steuern), »still« (z. B. stille Selbstfinanzierung oder stille Reserven) oder »versteckt« (z. B. Hidden Intentions oder Hidden Costs) bezeichnet. Beim Datenschutz, der Geheimhaltung, der Desinformation und der Tarnung handelt es sich um Aktivitäten, mit denen bewusst eine Intransparenz geschaffen werden soll. Ebenfalls durch Intransparenz gekennzeichnet sind Anonymität (z. B. unterdrückte Telefonnummern), implizites Wissen (Tacit Knowledge), das weder verbalisiert noch formalisiert werden kann, der Einsatz von Bargeld, informelle Beziehungen (z. B. psychologische Verträge zur Loyalität zwischen Vertragsparteien), schlecht lesbare Handschriften, sogenannte latente, d. h. nicht beobachtbare Variablen (z. B. Stimmungen, Persönlichkeitseigenschaften, Altruismus), die nur über manifeste Variablen, Indikatoren (Proxies) oder Ersatzgrößen (z. B. Aussagen, Verhaltensweisen, Spendenvolumen) erfasst werden können, Rauschen bei Telefongesprächen, Phasenrauschen (»Jitter«) bei der Internet-Kommunikation sowie positive oder negative externe Effekte von individuellen Entscheidungen auf den Nutzen anderer Akteure. Diese sind nicht transparent in Verträgen geregelt und werden auch nicht in Marktpreisen erfasst.

Intransparenz charakterisiert darüber hinaus den Einfluss einer sogenannten vierten Gewalt (Medien), der Rechtsprechung, wenn diese die Interpretationsspielräume in unzureichend konkretisierten Gesetzen kompensiert oder von Sachverständigen, die den Ausgang von Gerichtsverfahren beeinflussen. Digitale Interaktionen sind intransparent, solange man nicht weiß, ob sich hinter einem Akteur ein Mensch oder ein Roboter verbirgt. Sogenannte Wizard-of-Oz-Experimente sind intransparent, weil die menschlichen Probanden annehmen, mit einem KI-System zu kommunizieren, obwohl tatsächlich andere Menschen die Reaktionen dieses Systems steuern. Die Undurchsichtigkeit wird mitunter bildhaft beschrieben, etwa als Black Box, Kompetenzgerangel, graue Eminenzen, Gremiendschungel, Tafelgeschäfte, Insiderinformationen (nicht der Öffentlichkeit bekannt), Dark Pools (Handelsplattformen für Finanzprodukte außerhalb der Börsenaufsicht), Zaubertricks, Taschenspielertricks und Schleier, z. B. die Lagerhaltung als Schleier, der das Erkennen von Koordinationsdefiziten in Geschäftsprozessen behindert.

Von Unklarheit spricht man, wenn eine eindeutige Spezifikation fehlt. Sie äußert sich beispielsweise in Interpretationsspielräumen, Zweifeln, einem Hinterfragen, der Indifferenz, kritischen Haltungen, »alternativen Fakten« oder einer Bibelexegese. Einige Zeitangaben, die die unterschiedlichen Zeitzonen ignorieren oder nicht zwischen 10 Uhr und 22 Uhr unterscheiden, führen zu Verwechslungen. Alternative Begriffsdefinitionen, etwa von »Institution«, »relevantem Markt«, »Wert« (Substanz-, Rest- oder Zeitwert, diskontierte Wertansätze), der sogenannten MENA-Region (Middle East & North Africa), »Kundenwert« (Wert für den Kunden oder Lifetime Value des Kunden) oder von »Drittparteien«, mit denen entweder Dienstleister für eine der originären Parteien oder integrative Dienstleister (z. B. Logistikdienstleister, Notare, Gerichte) für beide Parteien gemeint sein können. Für Unklarheit sorgen auch zusammengesetzte Muster, die die Abhängigkeiten zwischen zwei Variablen erfassen: Zu den klassischen Beispielen zählen geknickte Preis-Absatz-Funktionen, doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktionen und Wendepunkte. So besteht etwa laut Yerkes-Dodson-Gesetz ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen dem Aktivierungsniveau und der Leistungsfähigkeit.

Unschärfe im Sinne einer mangelnden Unterscheidbarkeit repräsentiert eine weitere Kategorie von Vieldeutigkeit. Sie ist charakteristisch für multifunktionale Entitäten (z. B. Dual Use-Güter), Karteileichen und zahlreiche Hybridkonstrukte. Man denke etwa an produzierende Dienstleister und dienstleistende Produzenten, arbeitnehmerähnliche Auftragsunternehmer, die mangelnde Trennschärfe zwischen Arbeitszeit und Freizeit, z. B. bei Home Office-Modellen, sowie die Geschäftsbeziehung zwischen Sparern und Banken, die sowohl als eine Überlassung von Finanzmitteln (gegen positive Zinsen) als auch als deren sichere Verwahrung durch die Bank (gegen negative Zinsen) interpretiert werden kann.

Mangelnde Echtheit oder fehlende Authentizität liegen vor, wenn man Sein und Schein nicht auseinanderhalten kann. Diese Komplexität tritt beispielsweise auf im Zusammenhang mit Scheinselbständigkeit (arbeitnehmerähnliche Tätigkeit eines Selbständigen), Nachahmungen und Nachbildungen (z. B. Klone, Digital Twins, naturidentischen Aromastoffen, Marktsimulationen, Verrechnungspreisen statt Markpreisen, Kunstschnee, Dermoplastik), sogenannten Matrixsurrogaten (z. B. gemischt konfigurierte Gruppen), Fake News, Fälschungen, Kopien, Falschgeld, Produktpiraterie (Produktfälschungen), Plagiaten, Gerüchten, Vermutungen, Halbwahrheiten sowie irreführenden Tricks.

Mehrdeutigkeit repräsentiert je nach Kontext nicht nur einen Komplexitätsbedarf, sondern auch ein Komplexitätspotenzial. Auf Mehrdeutigkeit basieren zahlreiche Geschäftsmodelle, nicht nur von Illusionisten, Zauberern oder Bauchrednern, sondern auch von Insidern. Das gilt ebenso für die Vermarktung von Lebensmitteln als Heilmitteln oder von Brillen als modischen Accessoires. Die Beispiele verdeutlichen, dass nicht nur Einzigartigkeit und Unverkennbarkeit, sondern auch Ambiguität als Basis für Wettbewerbsvorteile fungieren kann. Das Spektrum der Ambiguitätspotenziale wird komplettiert durch (kontingente) Alternativpläne, Handlungsspielräume, Ambiguitätstoleranz, Fehlertoleranz, Toleranz von Gruppen gegenüber abweichendem Mitgliederverhalten und durch Robustheit, wenn die Funktionstüchtigkeit eines Systems nicht durch Veränderungen und Fehleinschätzungen beeinträchtigt wird.

Veränderlichkeit fungiert als Sammelbegriff für alternative Ausprägungen, die nicht wie bei der Vieldeutigkeit zum selben Zeitpunkt, sondern sequenziell verteilt über die Zeitachse auftreten. Das Spektrum der Veränderungsmuster umfasst das (annähernd) lineare Wachstum (z. B. globale Erwärmung), das exponentielle Wachstum (z. B. Epidemien, Leverage-Effekte, galoppierende Inflation), aber auch rhythmische Veränderungsmuster. Sie werden induziert durch Legislaturperioden oder Rotationssysteme (z. B. EU-Ratspräsidentschaft) sowie durch Oszillationen, zyklische Phänomene im Konjunkturverlauf, im Klima und im Geschäftsverlauf, etwa Moden, Weihnachtsgeschäft und Kundenfrequenzen im Tagesablauf.

Für hohe Veränderlichkeit sorgen Unstetigkeiten (z. B. erratische Extremwetterlagen, mutierende Viren, Sprünge), hohe Veränderungshäufigkeiten (z. B. Änderungen der Treibstoffpreise pro Tag), Schwellenwerte (etwa Wachstumsschwellen), fluktuierenden Mengen von Sonnen- und Windenergie, kurzlebige Strohfeuer, Hypes und temporäre Lösungsansätze (Braun/ Sydow 2019): Man denke etwa an die Projectification (Geschäfte werden zunehmend als Sonderaufgaben und nicht als Regelaufgaben abgewickelt), das Geschäftsmodell der Gig Economy, das Interim-Management oder die befristete Beschäftigung. Im Gegensatz dazu stehen Stationärität, Stillstand, Reformstau, Habitualisierung oder Pfadabhängigkeit für eine schwach ausgeprägte Veränderlichkeit.

Nicht selten deckt jede der vier Komplexitätsdimensionen weitere Komplexitätsaspekte als Subdimensionen ab. So wird in der Zeitreihenanalyse von Konjunkturdaten oder Klimadaten davon ausgegangen, dass die Dynamik aus einem oder mehreren systematischen Mustern (z. B. Erderwärmungstrend, saisonale Schwankungen, Langzeitzyklen) und zufälligem Rauschen (z. B. extreme und unregelmäßige Wetterphänomene, Schocks) besteht.

Wie in Abbildung 2 dargestellt, kann das gesamte Spektrum der Beispiele für Komplexität durch eine Kombination von vier Komplexitätsdimensionen ausgelegt und erklärt werden. Dieses Dachkonzept vereint die getrennte Modellierung von Komplexität, Vielzahligkeit, Dynamik und Unsicherheit. Hieraus ergeben sich zunächst marginale Konsequenzen für die Komplexitätssemantik. So müssen bei der Anwendung der vierdimensionalen 4V-Terminologie die Begriffe »komplexes adaptives System« oder »komplexe dynamische Systeme« (McDaniel jr. 2007; Schneider/ Somers 2006; Turner/ Baker/ Morris 2018) dahingehend umformuliert werden, dass auf zwei Dimensionen der Komplexität verwiesen wird, z. B. auf »heterogen konfigurierte und adaptive/dynamische Systeme«.

Deutlich mehr Relevanz hat die Notwendigkeit, bestimmte Domänen nicht selektiv anhand einer einzigen Komplexitätsdimension, sondern anhand eines vierdimensionalen 4V-Komplexitätsprofils zu beschreiben. Komplexe Interaktionen im 4V-Profil sind beispielsweise durch mehrere Akteure (Beschreibungsformeln: »It Takes Three to Tango« oder »Triple Win«), Machtunterschiede (z. B. Informationsasymmetrie), Mixed Motives, den Aufbau von Gemeinsamkeiten (z. B. einer Vertrauensbasis) oder den Wechsel von Zusammenarbeit zu Wettbewerb gekennzeichnet. Das Komplexitätsprofil des vollkommenen Marktes steht im Zeichen einer extrem reduzierten Komplexität. Sie äußert sich in der Homogenität von Gütern bzw. der Präferenzfreiheit von Akteursbeziehungen (Gesetz von der Unterschiedslosigkeit der Preise), in einmaligen Spot-Transaktionen und dem Fehlen von Intransparenz, externen Effekten, Unsicherheit, Reaktions- und Wirkungslags sowie Informationsdefiziten. Wenn man im Zusammenhang mit diesem Lehrbuchkonzept von »hoher Komplexität« sprechen kann, dann lediglich mit Verweis auf die extreme Abweichung des Konzepts von der Realität.

Das 4V-Komplexitätsprofil des Kostenbegriffs setzt sich aus dem Mengengerüst, der Vielfalt von Kostenkategorien (z. B. fixe und variable Kosten, Vorlauf- und Betriebskosten in Lebenszykluskostenmodell), der mangelnden Zurechenbarkeit von Gemeinkosten (»indirekte Kosten«) sowie der Kostenreagibilität gegenüber Kosteneinflussgrößen zusammen. Das Komplexitätsprofil des Versicherungsprinzips ist durch das Spannungsfeld zwischen der Vielzahl (Umfang des Risikoausgleichskollektivs, Gesetz der großen Zahl) einerseits und der Vielfalt, d. h. der Ausgewogenheit von guten und schlechten Risiken, andererseits geprägt. Vieldeutigkeit betrifft nicht nur die Risiken als die generische Ursache für Versicherungen. Hinzu kommen institutionelle Risiken aus den Vertragsbeziehungen, etwa Manipulationsrisiko, Versicherungsbetrug, Doppelversicherung oder die Adverse Selektion. Veränderlichkeit im Versicherungswesen hat u. a. exogene Ursachen, beispielsweise den demographischen Wandel, die Niedrigzins-Konstellation auf Anlagemärkten, vermehrt auftretende Naturkatastrophen oder innovative informationstechnische Infrastrukturen zur Erfassung von Daten über Versicherungsnehmer, etwa für sogenannte Telematik-Tarife in der Kraftfahrzeugversicherung.

Das Komplexitätsprofil von Demokratie ist geprägt durch das Mehrheitsprinzip (z. B. absolute und einfache Mehrheiten), Mehrparteien-Systeme, Gewaltenteilung, Mischung von direkter und indirekter Willensbildung sowie durch das Gleichheitsprinzip. Dadurch kann z. B. Pluralismus zustande kommen, zusätzlich abgesichert durch einen Minderheitenschutz, um die »Tyrannei der Mehrheit« zu vermeiden. Ein Mehrparteiensystem aus kleineren Parteien erschwert die Prognostizierbarkeit der Regierungsbildung. Der Wechsel von Regierungen geschieht nach einem regelmäßigen Muster (Legislaturperioden, Amtszeiten) oder durch ereignisinduzierte Misstrauensvoten bzw. Rücktritte.

Unvollständige Komplexitätsprofile beeinträchtigen die Brauchbarkeit der jeweiligen Modelle. Ein Paradebeispiel für lückenhafte Komplexitätsprofile sind die Modelle unter Sicherheit wie z. B. die Kennzahlen der Netzwerkanalyse, Entscheidungsmodelle unter Sicherheit oder Prioritätsregeln. Sie enthalten keinerlei Aussagen über die Komplexitätsdimensionen »Ambiguität«, »Unsicherheit« und »Veränderlichkeit«.

Zum besseren Verständnis des Wesens der Komplexität sind die vier Dimensionen in Abbildung 2 auf zwei »Archetypen« komprimiert worden: Die beiden Dimensionen der »Sowohl als auch-«, »Konjunktiv-« oder »Additiv«-Komplexität (mitunter auch »Kompliziertheit« oder organisierte Komplexität genannt) können zu Diversität konsolidiert werden, da Diversität stets mindestens zwei Elemente und damit eine Vielzahl impliziert. Analog werden die beiden Dimensionen der »Entweder-Oder-«, »Disjunktiv-« oder »Alternativ«-Komplexität (»unorganisierte Komplexität«) zur Dynamik zusammengefasst, da Veränderlichkeit wie auch Vieldeutigkeit die Identität einer Entität im Laufe der Zeit verringern. Will man eine extrem komprimierte Charakterisierung anhand von Symbolen vornehmen, kann man auf das Summenzeichen (»Σ«) für die Additiv-Komplexität und auf das Fragezeichen (»?«) für die Alternativ-Komplexität zurückgreifen.

Basierend auf dem Komplexitätskonstrukt aus zwei Komplexitätskomponenten, werden den beiden Komplexitätsbedarfen »Diversität« und »Dynamik« zwei korrespondierende Komplexitätspotenziale zugeordnet: ein Integrationspotenzial zur Bewältigung der Additiv-Komplexität, also von großen Zahlen oder von Heterogenität sowie ein Flexibilitätspotenzial zur Bewältigung von Alternativ-Komplexität, sprich Unschärfe und Volatilität (Bernardes/ Hanna 2009; Farjoun 2010; Kapoor/ Klueter 2015; Pérez Pérez/ Serrano Bedia/López Fernández 2016; Reiss 2018a). »Integration« dient dabei als Sammelbegriff für Aktivitäten der Konfliktlösung, Herstellung von Interoperabilität, für das ganzheitliche Product Lifecycle Management und für die Schaffung von Synergie. »Flexibilität« steht für Ambiguitätstoleranz, Responsiveness, Anpassungsfähigkeit, Wandlungsfähigkeit, Change Readiness und Agilität. In der Organisationsdomäne korrespondiert die Additiv-Komplexität mit dem Komplexitätspotenzial mechanistisch funktionierender Organisationen (d. h. Disziplin, Maschinen-Modell eines Unternehmens, Kommando und Kontrolle), die Alternativ-Komplexität mit dem organischen Funktionieren, also Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (z. B. Organismusmodell eines Unternehmens).

Dieser kompakte zweidimensionale Ansatz ermöglicht auch eine Unterscheidung zwischen »einfacher« und »komplexer« Komplexität: Eine extrem komplexe Komplexitätsbelastung ergibt sich aus einer Kumulation von Diversität und Dynamik. Die parallele Koexistenz von additiver Komplexität (Diversität) und alternativer Komplexität (Dynamik) kennzeichnet die Hyperkomplexität (Jehle/ Hildebrandt/ Meister 2016; Reiss 2018a). Diese Herausforderung geht über die bloße Ausbreitung von Komplexität über die vier Dimensionen, z. B. die Ausbreitung von Volumen in Vielfalt, Vielfalt in Mehrdeutigkeit oder Mehrdeutigkeit in Volatilität hinaus ( Kap. 1.2.5.3). »Integrierte Flexibilität« oder »flexible Integration« bezeichnet das Komplexitätspotenzial zur Handhabung der Hyperkomplexität.

Vor diesem Hintergrund sollte man bedenken, dass der Oberbegriff »Komplexität« zwei extrem unterschiedliche Arten von Komplexität beinhaltet. Diese Heterogenität lässt sich beispielsweise an zwei komplexitätsfokussierten Interpretationen von »Seltenheit« illustrieren: Zum einen steht »selten« für eine geringe Häufigkeit und damit geringe Additiv-Komplexität, etwa im Fall seltener Krankheiten oder seltener Erden. Zum anderen signalisiert »selten« eine kleine Wahrscheinlichkeit (z. B. des Auftretens schwarzer Schwäne, Hajikazemi et al. 2016) und damit eine hohe Alternativ-Komplexität, also Entropie als Maß der Überraschung durch ein unerwartetes Ereigniss. Analog repräsentieren Hierarchien einerseits eine Variante komplexer Organisationsstrukturen, weil sie infolge vieler und feinkörniger Regelungen eine hohe Additiv-Komplexität aufweisen. Andererseits sind nicht-hierarchische Organisationsformen (z. B. spontane Ordnungen) insofern alternativ-komplex, als sie auf sehr wenigen und interpretationsfähigen Regelungen beruhen, z. B. auf Öffnungsklauseln, unvollständigen Verträgen, »Punktuation«, Documents of Understanding, Absichtserklärungen und Delegation. Dieses inhärente Spannungsfeld unterscheidet Komplexität von anderen multidimensionalen Konstrukten wie z. B. Intelligenz, Macht oder Betriebsklima.

Aufgrund der vielfältigen Zusammenhänge zwischen den vier Komplexitätsdimensionen ( Kap. 1.2.5.3) besteht die Komplexität jedoch nicht aus zwei stringent getrennten Inseln. Tatsächlich dienen die Verbindungen, z. B. in Form einer Komplexitätsausbreitung über die vier Dimensionen, als Brücken zwischen diesen Inseln. Beispielsweise verwendet man üblicherweise zwei gegensätzliche, aber verbundene Komplexitätsdimensionen zur Charakterisierung von Paradoxien oder Hybridkonstrukten: Zum einen die Vielfalt (»Fusion zweier Welten«, d. h. Sowohl-als-Auch-Charakterisierung), zum anderen die Mehrdeutigkeit (»Mangel an Identität«, d. h. Weder-noch-Charakterisierung).

Auf der Seite der Komplexitätspotenziale lassen sich die beiden Potenzialkategorien folgendermaßen konkretisieren: Ein Integrationspotenzial besitzen beispielsweise Lebenszyklusmanagement-Ansätze, One Stop Shopping-Modelle (kurze Wege in Einkaufszentren) oder virtuelle Kraftwerke, das sind Cluster aus Dezentralen Erzeugungsanlagen (DEA). Ein Flexibilitätspotenzial wird z. B. durch Slack bereitgestellt, etwa in Gestalt von Puffern, Redundanzstationen, Ausweichterminen, Vertretungen oder Zweitbesetzungen, Nachtragshaushalten, Modellen der Barrierefreiheit sowie diversen »fluiden« Organisationsformen wie die zellulare, fraktale, I-Form-, Lattice-, Spaghetti- oder Freedom-Form-Organisation (Schreyögg/ Sydow 2010).

Im Gegensatz zu der häufiger auftretenden Akkumulation von Diversität und Dynamik in der Bedarfskomponente besteht ein Risiko des Konflikts zwischen der gleichzeitigen Verfügbarkeit eines Integrationspotenzials für den Umgang mit Diversität und eines Flexibilitätspotenzials für den Umgang mit Turbulenzen. Vordergründig wird diese Gegensätzlichkeit durch die antithetischen Slogans »Big is beautiful!« (wegen des Integrationspotenzials) versus »Small is beautiful!« (wegen des Flexibilitätspotenzials) zum Ausdruck gebracht. Ein Problembewusstsein für das Spannungsverhältnis resultiert auch aus dem sogenannten organisatorischen Dilemma: Es besagt, dass eine heterogene Teamkonfiguration zwar Flexibilität fördert (z. B. kreative Problemlösungen), aber die Integration im Sinne einer Konsensfindung behindert. Ein ähnliches Spannungsverhältnis besteht zwischen Freiheit (Flexibilität) und Solidarität (Integration). In gleicher Weise unterstützt die unverbundene Diversifizierung (d. h. ein hohes Maß an Vielfalt in Form einer konglomeraten Diversifizierung) die Flexibilität, z. B. die Handhabung von Risiken. Sie erzeugt aber keine Synergien, d. h. Integrationsvorteile. Im Gegensatz dazu dient die verbundene Diversifikation als Synergiequelle, ist aber nicht in der Lage, das Risikomanagement zu unterstützen.

Dass eine Lösung dieses Konflikts zwischen Integration und Flexibilität möglich ist, signalisiert vordergründig die Formel »Small within big is beautiful!«. Auch die Euro-Münzen bringen durch ihre Vor- bzw. Rückseiten eine »Einheit in der Vielheit« zum Ausdruck. Eine Vereinbarkeit kommt (in metaphorischer Darstellung) durch eine hybride »Flottenkonfiguration« aus schwerfälligen, aber integrativen Supertankern (Konzernzentrale) und beweglichen Schnellbooten (Spin-offs, Start-ups), ferner durch das arbeitsteilige Zusammenwirken von Sponsor-Einheiten und Venture-Einheiten im Innovationsmanagement oder von Corporate Center und Business Centern in der Konzernorganisation zustande ( Kap. 1.4.4.4). Ebenso unterstützen Hybridstrategien wie das Two-Part-Tariffs-Pricing oder die Mass Customization sowohl Integration (kostengünstige Herstellung von Standardmodulen) als auch Flexibilität, also die kundenspezifische Konfiguration von Modulen. Weiterhin beruht Portabilität, also die Übertragbarkeit von Betriebsrenten (Versorgungsanwartschaften), Urlaubsansprüchen, Rufnummern (bei Anbieterwechsel) oder Software und Anwendungen von Cloud zu Cloud auf einem kombinierten Flexibilitätspotenzial (Reaktion auf Kontextänderungen, z. B. Wechsel des Arbeitgebers) und Integrationspotenzial (Kompatibilität durch Schnittstellenstandards).

1.2.4 Domänen der Komplexität

Grundsätzlich kommen alle Bereiche der realen oder virtuellen Welten als Domänen der Komplexität in Betracht. Allerdings konzentrieren sich Bemühungen um die Lokalisation von Komplexität auf Kulminationspunkte der Komplexität, etwa auf Überlastungen, soziale Brennpunkte (schwierige soziale Umfelder), Engpassbereiche, Konfliktherde, Mega-Kapazitäten, Phasen des Umbruchs oder auf ausgleichende Potenziale. Das Anliegen ist, auf einer komplexitätsfokussierten »Heatmap« die markanten Komplexitätslasten und Komplexitätspotenziale anhand von Größe, Vielfalt (oder Einheitlichkeit), Transparenz (oder Undurchsichtigkeit) und Trägheit (oder Instabilität) zu lokalisieren.

Leider fehlen Standards (»Planquadrate« oder »Bits«), mit denen man allgemeingültig bestimmen könnte, wo eine Komplexitätsdomäne aufhört und eine andere Domäne anfängt. Vor diesem Hintergrund haben Domänenlandkarten den Charakter von unsystematischen Sammlungen aus Branchen, Regionen, ökonomischen Prozessen (Produktion und Transaktion), Kennzahlensystemen, Wissensdomänen (z. B. Know-how, Know-why), wissenschaftlichen Disziplinen sowie organisationalen Feldern, eine Sammelbezeichnung für den Verbund von Organisationen, Technologien, regulatorischen Infrastrukturen und Praktiken. Dieses Defizit kennzeichnet sowohl die horizontale Abgrenzung einer Domäne (z. B. Bilden die Versionen 1.0 bis 8.0 zusammen eine Domäne oder bildet jede Version eine eigene Domäne?) als auch deren vertikale Abgrenzung, z. B. der Detaillierungsgrad von Bilanzpositionen wie Eigenkapital oder Fremdkapital. Das Defizit ist für eine weitere Facette der Metakomplexität verantwortlich, sprich für die Beliebigkeit der Domänenspezifikation sowie für die eingeschränkte Vergleichbarkeit und Aggregierbarkeit von domänenfokussierten Komplexitätsmodellen.

Ein gewisses Maß an Standardisierung gelingt auf dem Gebiet der formal definierten Domänen. Hierzu zählen beispielsweise Elemente (z. B. Stellen, Produkte, Projekte, Datenbestände in einem Data Warehouse) und Relationen (z. B. Schnittstellen oder Ursache-Wirkung-Zusammenhänge). Relationen existieren zum einen in Gestalt von komplexen Von-An-Verbindungen: Man denke z. B. an den Informations- und Materialfluss mit Zwischenstationen, über Intermediäre (z. B. Logistik-Dienstleister) und mit wechselnden Flussrichtungen, etwa die Reverse Supply Chain vom Kunden zum Hersteller, z. B. durch Retouren und die Rücknahme von Leasing-Produkten. Zum anderen treten Relationen als komplexe Abhängigkeiten (Wenn-Dann-Zusammenhänge) auf, die sich beispielsweise durch Zielwirkungen und Nebenwirkungen, multifaktorielle Bedingtheit sowie wechselseitige Abhängigkeiten auszeichnen, etwa die sogenannte Dualität von Struktur als Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und Handlungen.

Eine weitere formale Klassifikation von Domänen umfasst die Domänen »Objekte«, »Raum« und »Zeit«, etwa im Rahmen einer sachlichen, räumlichen und zeitlichen Preisdifferenzierung. Eine objektbasierte Abgrenzung eines Wertschöpfungssystems enthält beispielsweise die erstellten Sach- und Dienstleistungen, die Ressourcen sowie die Wertschöpfungsakteure einschließlich der Nutzer. Sie werden als individuelle und kollektive Akteure wie Teams, Verbände oder Koalitionen, Populationen (Schwärme, Massen, Kundensegmente etc.) und als organisierte Gebilde, etwa Supply Chains, Unternehmen, Abteilungen, Geschäftseinheiten, Projektteams und Ausschüsse erfasst. Die Zeitdomäne setzt sich aus folgenden Subdomänen zusammen: Zeitpunkte (Lage von Anfangs- oder Endtermin eines Vorgangs), Zeitdauer (Länge eines Vorgangs), Zeitabstände zwischen Ereignissen oder Vorgängen (z. B. Karenzzeiten, Reaktionszeiten, Inkubationszeiten), Abfolgen, Abstandsmuster (z. B. Taktzeiten) und Abfolgemuster (Reiss 2013, S. 70). Dem entsprechen in der Raumdomäne die Standorte, räumliche Ausdehnung (1D, 2D und 3D), Entfernungen (beispielsweise zwischen Quelle und Senke), Distanzmuster (z. B. gleiche Abstände zwischen Fahrzeugen), Wege (z. B. von Standort A zu Standort B) und Wege-Muster (z. B. Touren, Rundreisen). Alle Bemühungen um eine Domänenspezifikation müssen nicht zuletzt folgende Herausforderungen meistern:

• Multifunktionalität: Im Zusammenhang mit Gütern tritt sie auf bei Dual Use-Gütern (z. B. Schnellboote zur zivilen und militärischen Nutzung) sowie bei Multifunktionsgeräten (All-in-one-Geräte) und multifunktionale Akteuren. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie mehrere Rollen übernehmen, etwa Projektmitarbeiter und Abteilungsmitarbeiter, Berufstätige und Eltern, Komponist und Interpret oder produzierende Dienstleister, wodurch die eindeutige Zuordnung zu einer Domäne erschwert wird.

• Mehrdeutige Spezifikationskriterien: Eine verbreitete Anforderung an die Domänenabgrenzung ist deren Ganzheitlichkeit. Damit will man verhindern, dass der punktuelle Kampf gegen einen lokalen Komplexitätsbedarf (z. B. eine Epidemie oder ein Konflikt) an anderen Stellen eine unkontrollierte Komplexitätsentwicklung induziert, etwa eine zweite Epidemie-Welle oder Folgekonflikte mit den in die Lösung des ursprünglichen Konflikts einbezogenen Drittparteien. Es wird versucht, die Forderung nach Ganzheitlichkeit durch Lebenszyklus-Modelle für den Produktlebenszyklus (z. B. Öko-Bilanz), Beziehungslebenszyklus (z. B. Relationship Marketing), Unternehmenslebenszyklus (z. B. typische Krisen und Wachstumsschwellen) oder durch den Gleichbehandlungsgrundsatz zu erfüllen.

Allerdings wird die Zusammengehörigkeit der Elemente als Kriterium für Ganzheitlichkeit anhand von zwei sehr unterschiedlichen Merkmalen bestimmt, die nicht in dieselbe Domänenabgrenzung münden: Für diesen Differenzierungsbedarf sind wir beispielsweise durch die Abgrenzung zwischen Bruttoinlandsprodukt (geographische Domänenabgrenzung: Inlandsprinzip) und Bruttonationaleinkommen (akteursseitige Domänenabgrenzung: Inlands- und Auslandseinkommen der Inländer) sensibilisiert. Orientiert man sich an der Ähnlichkeit der Elemente (Populationen, Cluster), mündet das beispielsweise in eine Domänenspezifikation in Form von Kundensegmenten, Lieferanten, Anbietern und Komplementoren. Definiert man hingegen Zusammengehörigkeit anhand der Abhängigkeiten zwischen den Elementen, entstehen etwa Domänen in Gestalt von Supply Networks. Wendet man diese abhängigkeitsbasierte Abgrenzung beispielsweise auf die Straßenverkehrsinfrastruktur an, ergibt sich eine heterogene konfigurierte Domäne aus Straßen, Brücken, Stell- und Parkplätzen, Verkehrssteuerung (Mautsysteme, Ampelsysteme, Polizei, Geschwindigkeitsbegrenzungen, Richtgeschwindigkeiten, Geschwindigkeitskontrollen, Überwachungskameras, Verkehrsfunk, Car-to-X Kommunikation), Autofähren, Baustellenmanagement, Fahrzeugzulassung und -prüfung, Rettungs- und Pannendiensten, Tank- und Rastanlagen, Ladestationen und Straßenmeistereien (z. B. für Instandhaltung).

• Modularisierung: Modularisierte Produkte (Göpfert 1998) und Services (z. B. ein modularer Elektrobaukasten, Sattelschlepper, ein Kernkraftwerk, eine Einbauküche) erschweren die Domänenspezifikation, weil unklar ist, ob das einzelne Modul (z. B. Antriebsstrang, Küchengerät, Zugmaschine, Aufleger, Kraftwerksblock) oder die gesamte Konfiguration als relevante Domäne anzusehen ist.

• Unschärfe: Der Versuch, eine Domäne anhand von Abhängigkeiten abzugrenzen, kann daran scheitern, dass sich diese Abhängigkeiten nicht eindeutig bestimmen lassen. Zwischen On the Job- und Off the Job-Training bzw. zwischen Vertrauen und Kontrolle können sowohl ein Ergänzungszusammenhang als auch ein Verdrängungszusammenhang bestehen. Ferner sind die Außengrenzen von sozialen Gebilden oft nicht eindeutig festgelegt. Diese Unschärfe äußert sich in Phänomenen wie ausfransende Grenzen (z. B. OPEC-Plus, Rahmenabkommen EU-Schweiz), Extended Enterprise oder in der unscharfen Abgrenzung des sogenannten relevanten Markts (Freiling/ Reckenfelderbäumer 2010, S. 94 ff.).

• Mehrebenen-Architektur: Domänen sind in aller Regel hierarchisch in Makro- und Mikro-Ebenen aufgegliedert. Man denke etwa an die Makrosektoren »Gebäude«, »Energieerzeugung«, »Landwirtschaft« und »Verkehr« (als aggregierte Ansatzpunkte zur Minderung von CO2-Emissionen) und an die zugehörigen Mikro-Domänen, etwa Gebäudeheizungen, Viehwirtschaft und Flugverkehr. Eine Ebenen-Differenzierung bei performance-fokussierten Entgeltsystemen schlägt sich bezüglich der zeitlichen Reichweite der vergüteten Leistungsbeiträge durch Short-term-, Mid-term- und Long-term-Incentives nieder. Durchweg ist klärungsbedürftig, auf welcher Ebene die Domänenspezifikation erfolgen soll.

1.2.5 Verbund zwischen Komplexitätsbausteinen
1.2.5.1 Nexus der Komplexität

Vorliegende mehrdimensionale Komplexitätsansätze wie das VUKA-Modell ignorieren die Tatsache, dass zwischen den jeweiligen Bausteinen der drei Komplexitätsfaktoren »Komponenten«, »Domänen« und »Dimensionen« zahlreiche Zusammenhänge bestehen. Die in den vorliegenden Ansätzen unterstellte und mitunter durch orthogonale Matrix-Darstellungen suggerierte Unabhängigkeit trifft in aller Regel nicht zu. Infolge der Mehrebenen-Architektur der Komplexität umfasst der Verbund (Nexus) zum einen interne Verbindungen innerhalb jeweils einer Komponente, einer Dimension oder einer Domäne, zum anderen faktorenübergreifende Verbindungen zwischen unterschiedlichen Komponenten, Dimensionen oder Domänen. Die Verbindungen zwischen den drei Komplexitätsfaktoren lassen sich am klassischen Cobweb-Theorem illustrieren: Mengen repräsentieren hier die Komplexitätsdimensionen (Vielzahl), Angebot und Nachfrage die Komplexitätskomponenten (Potenzial und Bedarf). Bei den Perioden des Anpassungsprozesses handelt es sich um Domänen der Komplexität, etwa gekennzeichnet durch zunehmende oder abnehmende Diskrepanzen zwischen Angebots- und Nachfragemengen über mehrere Perioden auf der Zeitachse.

Bei den unidirektionalen Verbundbeziehungen erzeugt eine »originäre« Bezugskomplexität eine oder mehrere »derivative«, also verbundgenerierte Komplexitäten. Je nach »Richtung« des Erkenntnisinteresses erlauben solche Komplexität-Komplexität-Verbundbeziehungen eine Erklärung der jeweiligen derivativen Komplexität oder umgekehrt eine Vorhersage von derivativer Komplexität. Bei bidirektionalen, wechselseitigen Verbundbeziehungen wird die Unterscheidung zwischen originärer und derivativer Komplexität hinfällig.

Die Verbindungen zwischen den Bausteinen der Komplexität müssen weiter differenziert werden: Dies mündet einerseits in eine Unterscheidung von logischen Verbindungen und empirischen Verbindungen. Zudem lassen sich gewachsene (emergente) und gemachte (intendierte) Verbindungen unterscheiden. Logische Verbindungen basieren auf Implikationen (z. B. Vielfalt impliziert Vielzahl), definitorischen Konventionen (z. B. zwischen den Kennzahlen im Return-on-Investment-Kennzahlensystem) und Kombinatorik. Empirische Verbindungen beruhen auf Wenn-Dann-Wissen wie z. B. »Mit steigender Mitgliederzahl nehmen die Netzwerkeffekte zu«, das durch empirische Evidenz oder intuitive Plausibilität hinterlegt ist.

Logische und empirische Verbundbeziehungen sind dafür verantwortlich, dass Komplexitätsverbünde die Regel, isolierte Insel-Komplexitäten hingegen eher die Ausnahme bilden. Im Interaktionsmanagement schaffen beispielsweise Tit-for-Tat-Strategien solche Verbindungen: Im Tarifkonflikt tritt beispielsweise als typisches Komplexitätssyndrom die Kombination von Schwerpunktstreiks, sprich eine komplexitätsmindernde Streikstrategie der Gewerkschaften und der komplexen sogenannten kalten Aussperrung auf: Hierbei sperrt beispielsweise ein Automobilhersteller aus, weil bei seinen Zulieferern schwerpunktgestreikt und möglicherweise (heiß) ausgesperrt wird. Solche Komplexitätssyndrome liefern einen Erklärungszusammenhang für eine bestimmte Komplexitätskonstellation, z. B. kalte Aussperrung als Reaktion bestimmter Arbeitgeber auf Streik in Zulieferunternehmen. Demgegenüber beschreiben die bereits behandelten Komplexitätsprofile lediglich das kombinierte Auftreten von Komplexität auf mehreren Komplexitätsdimensionen. Verbundkomplexität in Gestalt von Syndromen bildet eine weitere Facette der Metakomplexität. In vielen Fällen fungieren inhaltsfokussierte Zusammenhänge, etwa zwischen Strategie und Struktur, als Rahmen für die formalen Zusammenhänge zwischen Komplexitätsfaktoren, etwa zwischen komplexen mehrdimensionalen Strategien und mehrdimensionalen Strukturen.

Nach dem Vorzeichen des Verbunds zwischen den originären und den derivativen Komplexitätsphänomenen gibt es einerseits unidirektionale Fortführungsmuster, etwa zwischen Strategiekomplexität und Strukturkomplexität. Hier haben beide Komplexitäten dasselbe Vorzeichen, was zu komplexitätsverstärkenden oder komplexitätsverringernden Zusammenhängen führen kann. Kompensationsmuster beruhen hingegen auf bidirektionalen Zusammenhängen, die beispielsweise durch Mehr-weniger- oder Wenig-Mehr-Zusammenhänge geprägt sind: Man denke etwa an das Verkehrsaufkommen von Straße und von Schiene in einem multimodalen Verkehrssystem. Vor dem Hintergrund dieser kompensatorischen Verbundbeziehungen wird die verbreitete und durchaus plausible Annahme unhaltbar, dass ein System insgesamt so komplex ist wie sein komplexestes Subsystem.

Der Komplexitätsnexus äußert sich nicht nur in zweistufigen, sondern auch in mehrstufigen Interdimensionen- und Interdomänenverbindungen. Eine plausible mehrstufige Proliferation über die vier Komplexitätsdimensionen der Teamarbeit vollzieht sich über die Etappen reduzierte Gruppengröße, weniger Meinungsvielfalt, mehr Identität und weniger Mitgliederfluktuation. Mehrstufige Interdomänen-Verbindungen sind charakteristisch für Lieferketten. Grundsätzlich ist dabei zu beachten, dass alle empirischen Aussagen zu den Verbundbeziehungen unsicher sind, eine weitere Facette von Metakomplexität. So lässt sich anhand des jeweiligen Wissenstands nicht eindeutig klären, ob dasselbe Ausmaß an Vieldeutigkeit (Unsicherheit) beispielsweise mit niedriger Dynamik (z. B. lineare stetige Entwicklung) oder mit hoher Dynamik (z. B. Oszillationen, Brüche, Sprünge, Bifurkationen) einhergeht.

1.2.5.2 Komponenten-Verbund

Aus theoretischen und mehr noch aus gestaltungsorientierten Überlegungen bildet die Kongruenz (Ausgewogenheit) die relevanteste Beziehung zwischen Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial ( Kap. 1.4.3). Die Relevanz dieser Ausgewogenheit belegt nicht zuletzt das Ashby-Gesetz der erforderlichen Varietät zwischen den Umsystemanforderungen und den Systempotenzialen.

Komplexitätsorientierte Manager müssen bei ihren Bemühungen um eine Komplexitätskongruenz berücksichtigen, ob und wie sich die beiden Komplexitätskomponenten gegenseitig beeinflussen, was direkt oder vermittelt über Mediatorvariablen geschehen kann. Ein Problembewusstsein für die Existenz solcher emergenter Verbundbeziehungen ergibt sich beispielsweise aus sogenannten Memory-Effekten bei technischen Geräten. Sie verdeutlichen, dass etwa der Ladeumfang (Potenzial) von Akkus sich beim aktuellen Ladevorgang an früheren Ladeumfängen (Bedarfen) orientiert. Die folgenden Beispiele zum Verbund zwischen den beiden Komponenten der Komplexität lassen sich in vier Gruppen sortieren:

• Komplexitätsbedarf verkleinert Komplexitätspotenzial: Hier sorgt beispielsweise in fragilen Systemen ein durch Stress, Hektik, Zeitdruck, ruinösen Wettbewerb, Wechselbäder und Vermeidung-Vermeidung-Konflikte steigender Komplexitätsbedarf für eine Degeneration des Komplexitätspotenzials infolge von Panik. Diese verhindert die die Anwendung von adäquaten Coping-Strategien und lässt bestenfalls Raum für einfache Heuristiken. Analog besagt das Gesetz von Parkinson, dass (sogar leichte) Aufgaben das zur Verfügung stehende Zeitpotenzial aller Mitarbeiter vollständig ausfüllen.

• Komplexitätsbedarf vergrößert Komplexitätspotenzial: Die häufige Wiederholung (Repetitivität) von Leistungserstellungsprozessen führt via Übungseffekte (Lernkurveneffekte) zu Potenzialverbesserungen. In ähnlicher Weise kann eine Arbeitsanreicherung (Job Enrichment) die Vielseitigkeit der Stelleninhaber verbessern. Ferner vergrößert eine heterogen-komplexe Team-Konfiguration das Kreativitäts- und Problemlösungspotenzial des Teams. In ähnlicher Weise verursacht ein ungleichmäßig verteilter Bedarf, etwa Belastungsspitzen bei der Stromversorgung im Tagesablauf, den Aufbau von Überkapazitäten. Ebenso erhöht eine Impfung durch den Aufbau von Antikörpern die Widerstandkraft eines Organismus. Auf einer ähnlichen Logik bauen die Modelle der Antifragilität auf, wo Stress, Hektik und Zeitdruck anders als bei fragilen Systemen zu einer Potenzialverbesserung führen. Bei produktiven Konflikten wird beispielsweise die Kreativität der Konfliktparteien (Mediatorvariable) gefördert, die zur Anwendung von integrativen Verhandlungsstrategien führt und eine Konflikteskalation vermeidet ( Kap. 2.3.1).

• Komplexitätspotenzial vergrößert Komplexitätsbedarf: Versicherungen und Sicherheitssysteme (z. B. Airbags) provozieren unachtsame Verhaltensweisen, die beispielsweise in eine Verschärfung von Unfallrisiken und Konflikten münden können, z. B. im Fall von Rechtschutzversicherungen. Analog verleitet der Besitz von Waffen zu aggressivem Verhalten, wodurch die Intensität von Konflikten erhöht wird. Ferner verursacht die extensive Behandlung mit Antibiotika eine Resistenz von Bakterien.

• Komplexitätspotenzial verkleinert Komplexitätsbedarf: Achtsamkeit, Rückzugsverhalten und Vorsicht verringern die Wahrscheinlichkeit, von bestimmten Risikotypen (antizipierten Komplexitätslasten) betroffen zu sein.

Ergänzend zu den skizzierten Varianten des Verbund zwischen den beiden Komplexitätskomponenten muss auch der Intrakomponenten-Nexus berücksichtigt werden, wie die folgenden Beispiele verdeutlichen: Ein Intrapotenzial-Verbund kann bei neutralen Drittparteien auftreten: Deren Unbefangenheit und Unparteilichkeit (komplexitätsfokussierte Potenzialeigenschaften) werden umso mehr eingeschränkt, je besser sich diese Akteure vernetzen können. Ebenfalls im Konfliktmanagement liegt ein positiver Potenzialverbund zwischen den integrativen Konfliktmanagement-Strategien einerseits und der Verteilungsmasse (Pie) als Verteilungspotenzial einer Konfliktlösung vor, weil diese Strategien die Verteilungsmasse vergrößern können: Die übliche Annahme, dass die Verteilungsmasse über den Konfliktlösungsprozess hinweg unverändert bleibt, erweist sich also als Mythos (Lui / Liu/ Zhan 2016). Das gilt analog auch für Strategien der Coopetition, die das Marktvolumen vergrößern, welches irrtümlicherweise als konstant angesehen wird (Miklis 2004; Walley 2007; Langen 2010; Wilhelm 2011). Ein für die Ermittlung der Kongruenz von Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial relevanter Intrabedarfs-Verbund liegt etwa vor, wenn ein Beratungsunternehmen Aufträge von zwei Klienten erhält, die zueinander in einem Konkurrenzverhältnis stehen. Hierdurch entsteht ein beratungsinterner Separierungsbedarf, weil sich nur so Interessenkonflikte beim Umgang mit sensiblen Geschäftsdaten der beiden Klienten vermeiden lassen.

1.2.5.3 Dimensionen-Verbund

So wie Licht auch Schatten erzeugt, sind bestimmte Komplexitätsdimensionen verantwortlich für Komplexität auf anderen Dimensionen. Vor allem kommt weder Diversität noch Ambiguität noch Veränderlichkeit zustande, wenn keine heterogen konfigurierte Menge von möglichen Merkmalsausprägungen existiert. Im Fall von Diversität steht diese Menge für eine Vielzahl von realisierten, gleichzeitig auftretenden Elementen, im Fall von Ambiguität und Dynamik für eine Menge von möglichen, alternativ auftretenden Elementen. Insofern besitzen Kompliziertheit und Komplexität also gemeinsame Fundamente. Die Abbildung 3 vermittelt einen Überblick über einseitige und wechselseitige Verbundbeziehungen zwischen jeweils zwei der vier Komplexitätsdimensionen.

(I) Vielzahl & Vielfalt: In Netzwerken fördert die Vielzahl von Mitgliedern die Vielfalt, z. B. auch in Gestalt von schwarzen Schafen, Randalierern (bei friedlichen Demonstrationen), Trittbrettfahrern, unerwünschten Drittanbietern oder schlechten Risiken in einer Versicherungsgemeinschaft. Eine variantenreiche Produktion (z. B. Ländervarianten, Motorvarianten, Farbvarianten oder Karosserie-Varianten im Fahrzeugbau) geht mit geringeren Stückzahlen pro Variante einher. Die Gegensätzlichkeit von Vertragsparteien (z. B. EU und Nicht-EU) erhöht den Bedarf an Intermediären und damit die Zahl der involvierten Parteien, z. B. in Form von CETA-Schiedsgerichten. Sogenannte selbstähnliche Systeme (z. B. Unternehmen im Unternehmen, Fabriken in der Fabrik) setzen sich aus mehreren Hierarchie-Ebenen zusammen. Dies führt jedoch nicht zu mehr Diversität, weil auf jeder der Ebenen dasselbe Gestaltungsprinzip zur Anwendung kommt. In sozialen Gebilden (z. B. politischen Parteien oder Familien) beeinflussen Koalitionsbildung oder Spaltung und andere Modifikationen der Vielfalt auch die Anzahl der relevanten individuellen und/oder kollektiven Akteure. Nach dem Gesetz der großen Zahlen führt eine häufige Erhebung von Schätzwerten (»mehr

Abb. 3: Verbundbeziehungen zwischen Komplexitätsdimensionen

Vielzahl«) für die Verteilungsparameter von Zufallszahlen zu abnehmenden Abweichungen (»weniger Vielfalt«) vom wahren Wert des Verteilungsparameters. Vielfalt in Form von Konflikten wird beispielsweise in der Politik durch komplexe Kompromisse gemeistert, die die Vielzahl erhöhen, etwa die Anzahl von Ministerien bei einer Koalitionsregierung.

(II) Vieldeutigkeit & Veränderlichkeit: Ein Verbund zwischen Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit kommt durch Bifurkationen zustande. Im Fall einer sogenannten Pitchfork-Bifurkation verändert sich ein System von einem (stabilen) Gleichgewicht in drei Gleichgewichtslagen, konkret eine instabile und zwei stabile Konstellationen. Fehleinschätzungen der Nachhaltigkeit von Veränderungen (z. B. Fehlinterpretation von kurzfristigen Immobilienblasen als langfristiges Marktwachstum) erzeugen volatile und zyklische Veränderungsmuster (z. B. Immobilienzyklen). Beim geschichteten Wandel (Sedimented Change) wird die Veränderungsrate verringert, die Mehrdeutigkeit infolge der Überlagerung alter und neuer Regeln hingegen erhöht. Sogenannte Swing Voters sind lange Zeit unentschlossen und verändern ihr Wahlverhalten häufig.

(III) Vielfalt & Vieldeutigkeit: Jede multifaktorielle Verursachung (Vielfalt) behindert die eindeutige Zurechnung von Wirkungen auf einzelne Ursachen, wie etwa im Beispiel der unklaren Attribution von Teamleistung auf die einzelnen Teammitglieder. Zielkonflikte generieren Zweifel, Orientierungsunsicherheiten und Orientierungslosigkeit. Mehrere Fachsprachen, die dieselben Bezeichnungen mit jeweils unterschiedlichen Bedeutungen verwenden (z. B. »Institution«) provozieren Missverständnisse. Umgekehrt erzeugt Ambiguität, etwa in Gestalt von »Gummiparagraphen«, zusätzliche Streitigkeiten. Intermediäre, z. B. ein Anlageberater oder ein Makler, werden von einem Anleger beauftragt und agieren folglich in einer Dreiakteurskonstellation aus Anleger, Makler und Fondsgesellschaften. Diese Vielfalt erzeugt möglicherweise eine charakteristische Intransparenz in Gestalt von verdeckten Provisionen (Kick-Backs): Ein Anlageberater sollte die Interessen der Anleger gegenüber den Fondsgesellschaften vertreten. Sobald jedoch von diesen (für den Anleger intransparente) Vermittlungsprovisionen an den Berater gezahlt werden, entsteht für den Berater ein Interessenkonflikt, der die Verfolgung der Interessen des Anlegers in Frage stellt.

(IV) Vielzahl & Veränderlichkeit: Mutierende Viren verursachen höhere Fallzahlen bei einer Epidemie. Die steigende Zahl politischer Parteien erhöht die Instabilität von Regierungskoalitionen, die notwendig werden, um Mehrheiten zu etablieren.

(IV) Vielfalt & Veränderlichkeit: Werden Gewohnheiten durch das Aufzeigen von Alternativen (Vielfalt) hinterfragt, kann das eine Verhaltensänderung induzieren. Auch Konflikte repräsentieren eine Ursache von Wandel (Schaller-Demers 2008). Umgekehrt kann fehlendes Wachstum (z. B. Stagnation) zu intensiveren Verteilungskonflikten führen.

(V) Diversität & Dynamik: Eine Orientierungsunsicherheit bei der Lösung von Problemen erhöht die Anzahl und die Streuung von Lösungsschritten, etwa in Form eines Zickzack-Kurses, eines »Zwei Schritte vor, ein Schritt zurück«-Vorgehensmusters oder von Iterationen. In der Politik erweisen sich Minderheitsregierungen oder knappe Mehrheiten in Parlamenten, die durch ein Abweichen vom demokratischen Mehrheitsprinzip zustande kommen, als instabil. In der Medizin verursacht eine fehlende Eindeutigkeit der Diagnose einer Krankheit (z. B. im Fall unbekannter Viren) eine verstärkte Ausbreitung der Krankheit (Vielzahl). Zusammengesetzte Preise, also mehrere bekannte Preisbestandteile (z. B. Mineralölsteuer, Ökosteuer, Erdölbevorratungsbeitrag, Mehrwertsteuer), verbessern die Preistransparenz für die Abnehmer (Greenleaf et al. 2016).

Eine komplexere Variante des Dimensionen-Verbunds ist der mehrstufige Verbund über mehr als zwei Komplexitätsdimensionen. Er lässt sich beispielsweise dadurch generieren, dass man mehrere zweistufige Verbundbeziehungen verkettet. So münden z. B. konfliktäre Mehrfachzielsetzungen nicht selten in schwammige Kompromisse, die wiederum neue Konflikte auslösen. Wie uns die Forschung zum Einstellungswandel lehrt, kommt ein Wandel nur zustande, wenn die Erschütterung vorhandener Einstellungen durch Hinweise auf alternative Einstellungen (Unfreeze) mit Argumenten kombiniert wird, die für eine konkrete Handlungsoption (Move) sprechen. Beim Job Sharing beispielsweise sorgt nicht allein die Zahl der Stelleninhaber, sondern deren Diversität für flexible Möglichkeiten einer Arbeitsteilung, z. B. mit Blick auf familienorientierte Arbeitszeiten. Hinzu kommen Optionen der Stellvertretung bei Ausfall von einem der Stelleninhaber.

Der anhand von Beispielen skizzierte Dimensionen-Verbund hat zur Folge, dass man beispielsweise das Wesen von Hybriden nicht eindeutig anhand einer spezifischen Komplexitätsdimension, sondern anhand mehrerer, sehr unterschiedlicher Komplexitätsmerkmale definieren kann: So steht eine doppelte Staatsbürgerschaft z. B. einerseits für Diversität (stark ausgeprägte Vielfalt), andererseits für Ambiguität, d. h. eine schwach ausgeprägte Identität. Ähnlich kann man die Eignung von Cash Flow als Liquiditäts- und als Ertragskennzahl aus der Komplexitätsperspektive zum einen als (additive) Multifunktionalität, zum anderen als (alternative) Ambiguität interpretieren.

1.2.5.4 Domänen-Verbund

Die hochgradige Vernetztheit von Prozessen und Ereignissen erfordert einen ganzheitlichen Zugang, der mehrere Domänen miteinander verbundener Komplexitätsphänomene abdeckt. Mit anderen Worten erzeugt die Komplexität auf der Objektebene (»Allverbundenheit«) eine weitere Facette der Metakomplexität. Komplexität ist in aller Regel kein »lokales« Phänomen. Die isolierte Auseinandersetzung mit der Komplexität eines Unternehmens, eines Marktes, einer Geschäftseinheit, einer Abteilung, einer Legislaturperiode (von einem Wahltermin zum nächsten Wahltermin) oder einer Lebenszyklusphase, abgekoppelt von anderen Systemen oder Subsystemen, wird in aller Regel den tatsächlichen Umfang der jeweiligen Komplexität unterschätzen, etwa die Komplexität einer Supply Chain oder eines Produktlebenszyklus. Bekanntlich erlaubt beispielsweise die Identifikation lokaler Engpässe noch keine Identifikation des Minimumsektors. Ebenso wenig repräsentieren lokale Optima das Gesamtoptimum. Klassische Abhängigkeiten bestehen des Weiteren zwischen den Domänen »Realgütersphäre« und »Finanzsphäre« sowie zwischen Produktkomplexität und Prozesskomplexität (Adam/ Johannwille 1998). Auch die Tensor-Organisation mit einer Projekt-, Produkt- und Funktions-Domäne gehört in diese Kategorie. Ein Komplementärverbund kennzeichnet ferner das Zusammenspiel der Promotorentroika aus Fach-, Macht- und Prozesspromotoren im Innovationsmanagement aus drei (komplementär verknüpften) Rollendomänen. Das Gesetz von Conway basiert auf der Argumentation, dass im Rahmen der Software-Programmierung (z. B. von modularer ERP-Software) die Schnittstellen zwischen den Softwaremodulen ein isomorphes Abbild der Kommunikationsstrukturen zwischen den Organisationseinheiten in einem Unternehmen darstellen sollten.

Beim Diversitätsmanagement im Personalbereich handelt es sich um ein Multidomänen-Problem, das eine simultane Ausgewogenheit in Bezug auf die Domänen Geschlecht, Alter, Ethnizität und Nationalität erfordert. Auch das typische Komplexitätsphänomen der Netzwerkeffekte (Fainmesser/ Galeotti 2015) basiert auf einem Verbund von zwei oder mehr Domänen: Während direkte Netzwerkeffekte nur eine Domäne (z. B. die sogenannte »Same Side« eines Marktes) betreffen, erstrecken sich indirekte Netzwerkeffekte (Parker/van Alstyne 2005, S. 1496; Günther 2015; Johnson 2019) auf die »Other Side«, wenn der generierte Nutzen von der Mitgliederzahl (Dimension) auf der anderen Marktseite abhängt. Zweiseitige Märkte sind durch zwei oder mehr Abnehmer-Domänen (etwa Nutzer und Werbetreibende), mehrseitige Plattformen (Hagiu/ Wright 2015) durch zusätzliche Domänen gekennzeichnet. In analoger Weise wendet sich ein offener Brief an zwei Domänen, d. h. an den jeweiligen Adressaten und an die Öffentlichkeit.

Der in der Domänenlandschaft existierenden Von-An-Verbund (z. B. Lieferbeziehungen, Migration, Vererbung, Montage auf Basis von Erzeugnisbäumen oder Gozinto-Graphen) und der Wenn-Dann-Verbund (z. B. Netzwerkeffekte, Folgekonflikte, Spillover-Effekte oder Komplementärität zwischen Gütern) machen es erforderlich, neben den ursprünglichen Domänen auch verbundene Domänen einzubeziehen, wenn eine Kongruenz von Komplexitätsbedarf und Komplexität erreicht werden soll. Eine Komplexitätsreduktion mithilfe punktueller, auf eine einzige Domäne beschränkter Ansätze erweist sich insofern als kontraproduktiv, als sie anstelle einer Reduktion insgesamt eine Steigerung von Komplexitätsbedarfen über alle betroffenen Domänen bewirken können: So ruft eine strengere Reglementierung, z. B. von Beschäftigungsverhältnissen durch Mindestlohn und Sozialversicherungspflicht oder durch Verbote wie die Alkoholprohibition, Rauchverbote, Verbot der Tabakwerbung oder des aktiven B2C-Telefonmarketings, ein Reaktanzverhalten hervor: Hierbei handelt es sich um Aktivitäten der kreativen Suche nach Ausweichmöglichkeiten, Bypässen und Schlupflöchern (z. B. informelle Organisation oder Schattenwirtschaft), die paradoxerweise nicht weniger, sondern mehr Unordnung schaffen. Umgekehrt kann es durch eine schwächere Reglementierung, etwa die Legalisierung von Online-Glücksspiel oder bestimmter Drogen, gelingen, Schwarzmärkte zu dezimieren.

Interaktionen, also Kommunikation, Transaktionen, Konflikte oder Kooperationen, sind sehr häufig nicht auf die Domänen von zwei Akteuren (sogenannte Dyade), also Sender und Empfänger, Prinzipal und Agent oder Verkäufer und Käufer beschränkt. Darauf weist bereits die Komplexitätsformel »It Takes Three to Tango« hin (El Sawy et al. 2010): Man denke etwa an die Drittparteien in Gestalt von Intermediären (z. B. Entleiher bei der Arbeitnehmerüberlassung), an neutrale Drittparteien, mehrere durch eine Rentenpolitik betroffene Generationen oder die Kontrolleure der Kontrolleure, z. B. Rechnungshöfe. Es zeigt sich, dass die klassische dyadische Konfiguration der an einer Geschäftsbeziehung beteiligten Akteure die Ausnahme, die Triade hingegen die Regel bildet. Dies gilt bereits für die terminologische Spezifikation: Was die Geschäftsbeziehung zu einem Konkurrenten oder Komplementor ausmacht, lässt sich nur definieren, wenn gleichzeitig die Verbindungen zu Kunden (oder Lieferanten) einbezogen werden (Neumann 2016). Auf mehrseitigen Märkten existieren dabei zwei oder mehr als zwei Kategorien von Kunden. Auch das Gleichbehandlungsprinzip geht definitionsgemäß über die Zweiparteien-Interaktionen hinaus, weil weitere Parteien als Vergleichsmaßstab berücksichtigt werden müssen. Noch deutlicher wird dies beim Sechs-Augen-Prinzip für Transplantationskonferenzen zum Management von Organspenden oder bei Triple bzw. Quadruple Win-Modellen im komplexen Verhandlungsmanagement. Multiparteien-Konflikte sind typisch für das Gesundheitswesen, etwa Verteilungskonflikte zwischen Krankenversicherungen, Anbietern von medizinischen Dienstleistungen, Patienten und Pharmaindustrie.

Modelle des so genannten Value Net beruhen auf fünf Wertschöpfungsakteuren: Hersteller, Lieferanten, Kunden, Komplementoren und Konkurrenten ( Kap. 2.2.2.1). Im erweiterten Value Net kommen u. a. Intermediäre hinzu: Die Liste umfasst Vermittler, Dolmetscher, Interpreten von Musik, Geschäftsinkubatoren, Plattformbetreiber, neutrale Drittparteien, Barter Exchanges und Drittländer, z. B. zur Embargo-Umgehung. Sogenannte Drittanbieter auf Internet-Plattformen verschaffen sich (oft auf Basis sogenannter Third-Party Cookies) insofern eine informelle Mitwirkung, als sie komplementäre Netzwerkprodukte oder Ersatzteile anbieten, ohne vom Anbieter eines Bezugsprodukts dazu berechtigt oder beauftragt zu sein.

Der Domänenverbund erzeugt nicht nur einen Komplexitätsbedarf, sondern fungiert auch als Komplexitätspotenzial: Kombinierte Rechtsformen, vom Klassiker der GmbH & Co. KG bis zur »doppelstöckigen« GmbH & Co. KG, also einer Kommanditgesellschaft (KG), deren Komplementär eine GmbH & Co. KG ist, repräsentieren einen Domänenverbund aus mehreren Rechtsformen. Das dadurch geschaffene Komplexitätspotenzial soll es ermöglichen, die durch die konfliktären Zielsetzungen der Haftungsbeschränkung, Einflusssicherung und Steuersenkung (aufgrund von Gemeinnützigkeit) generierte Komplexitätslast zu bewältigen. Analog erfordert die Komplexität von Leistungskonfigurationen aus Gerät und Zubehör ein Komplexitätspotenzial in Gestalt einer Plug & Play-Kompatibilität, welche durch Schnittstellenstandards sichergestellt wird, z. B. Steckverbindungen oder USB-Verbindungen.

Die folgende Zusammenstellung von typischen Formen des Domänen-Nexus beginnt mit Beispielen von Fortführungsmustern. So pflanzen sich Verspätungen bei der Abarbeitung von Fahrplänen oder Netzplänen über die Domänen (Stationen oder Vorgänge) fort, sofern keine Puffer vorhanden sind. Big Data bildet das Ergebnis des Zusammenfügens von Datenbeständen aus mehreren Domänen, etwa Clickstreams, Bewegungsprotokollen und Kreditkartennutzung. Ein Multidomänen-Verbund charakterisiert alle verketteten Domänen entlang von Lieferketten (z. B. Regressketten), Instanzenwegen, Befehlsketten und Berichtssystemen. Auch Modelle der strategischen Stimmigkeit zwischen den Domänen Strategie, Geschäftsprozesse, Strukturen, Humanressourcen und Unternehmenskultur basieren auf einem Komplexitätsfit zwischen diesen Domänen (Reiss 2013, S. 161 f.).

Neben der domänenübergreifenden Komplexitätsfortpflanzung existiert auch ein bidirektionaler Kompensationsverbund. Sozusagen einen Kompensationsklassiker stellt hier das Portfolio-Management dar, wenn dort im Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio gut kalkulierbare Geschäftsfelder (Cash Kühe) und schlecht kalkulierbare Fragezeichen gemischt werden. Ein weiterer Kompensationsverbund besteht bei der Gestaltung des Informationsgehalts. Je höher der Gehalt einer Information, desto höher auch deren Unsicherheit, etwa das Falsifikationsrisiko. Dieser Komplexitätslast steht die informatorische Fundierung gegenüber, z. B. die Belege für die Gültigkeit der Information, die als Komplexitätspotenzial dienen. Der Informationsgehalt ergibt sich aus den beiden Domänen »Spezifikationsgrad« (z. B. Stringenz, Präzision) und »Extension« (Geltungsbereich). Angesichts der zu einem bestimmten Zeitpunkt begrenzten informatorischen Fundierung sind nur Kombinationen von hoher Spezifikation und geringer Extension oder von geringer Spezifikation und weiter Extension zulässig. Diese Kombinationen ergeben einen konstanten Informationsgehalt: Strategische Pläne kombinieren beispielsweise eine weite Extension (z. B. Langfristigkeit) mit einer geringen Spezifikation (z. B. Grobplanung). Umgekehrt sind operative Pläne durch einen hohen Spezifikationsgrad (Detailplanung) und geringe Reichweite (z. B. Kurzfristigkeit) gekennzeichnet. In einem Planungssystem aus mehreren Planungsebenen (strategische, taktische und operative Planung), in einer Unternehmenshierarchie oder zwischen Normen auf der globalen, regionalen und nationalen Normierungsebene (ISO, EN, DIN) repräsentiert jede Ebene eine Domäne. Zwischen den Planungs- oder Regelungsebenen besteht insofern ein Kompensationsverbund, als die fehlende Stringenz der strategischen Grobplanung durch eine operative Feinplanung (für eine kurze Frist) ausgeglichen wird.

Eine besondere Herausforderung für das ganzheitliche Komplexitätsmanagement stellen unklare Beziehungen zwischen Domänen dar. So beinhalten beispielsweise Multikanal-Vertriebssysteme mehrdeutige Beziehungen zwischen den Kanaldomänen. Dabei unterschätzt das traditionelle Modell der Channel Competition die faktische Komplexität: Tatsächlich sind etwa zwischen Ladenvertrieb und Online-Vertrieb hybride koopkurrente Verbundbeziehungen typisch. Auch der Verbund zwischen Elementenkomplexität und Relationenkomplexität ist selbst komplex, weil mehrdeutig: Strittig ist beispielsweise, wie sich die Anzahl und Vielfalt von Elementen (z. B. Unternehmen in einem Supply Network) in der Anzahl und Vielfalt von Informations-, Waren- und Geldflüssen niederschlägt. Ebenfalls unklar ist, ob sich die Anzahl der Akteure in einem Netzwerk in einer höheren oder niedrigeren Netzwerkdichte niederschlägt, womit die Zahl faktischer zur Zahl möglicher Beziehungen gemeint ist. Analog gehen einige Modelle der Oligopoltheorie davon aus, dass sich auf Oligopolmärkten nur wenige enge Beziehungen mit einer hohen Reaktionsverbundenheit (Preisreagibilität) oder einer hohen Kollusionsneigung herauskristallisieren.

Ganzheitlichkeit aufgrund des Domänen-Verbund muss nicht bedeuten, dass präventive Maßnahmen zur Begrenzung des Domänen-Verbunds automatisch ausgeklammert sind. Risikoseitig will man etwa unterbinden, dass sich Störungen und Risiken in Netzwerken ausbreiten. Um also die Resilienz des Netzwerks sicherzustellen, werden Schnittstellen abgebaut und Barrieren aufgebaut, wodurch diese Komplexitätslasten auf wenige Domänen eingegrenzt werden.

1.2.6 Komplexitätsmetrik
1.2.6.1 Präzisierungsbedarfe

Zentrales Qualitätsmerkmal eines jeden Begriffssystems und damit auch einer Komplexitätsterminologie ist die Präzision ( Abb. 1). Die Präzisierung von Komplexitätskonstrukten bildet einen wichtigen Beitrag zur Beherrschung der Metakomplexität (Northrop 2014, S. 323 ff.). »Einfach« bzw. »komplex« sowie »Vereinfachung« und »Anreicherung« von Komplexität sind in der Tat wenig präzise Kennzeichnungen, mit denen man vermutlich nicht verhindern kann, dass letztlich alles als »komplex« charakterisiert wird. Dadurch wird Komplexität zu einem gehaltlosen Gemeinplatz.

Das Präzisierungsanliegen betrifft sowohl die drei Komplexitätsfaktoren (Komplexitätstensor) als auch die Verbundbeziehungen (Komplexitätsnexus) innerhalb dieser Faktoren, z. B. Kreuzpreiselastizitäten oder Sensitivitätsindizes. Dreh- und Angelpunkt der Präzisierung ist dabei eine Metrik der vier Komplexitätsdimensionen. Mit Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit lassen sich bekanntlich die Komplexitätskomponenten und die Komplexitätsdomänen messen, etwa mit Hilfe von quantifizierten Kapazitätsbedarfen und Kapazitätspotenzialen oder quantitativen Komplexitätsprofilen. Das unterstützt auch eine komplexitätsfokussierte Kongruenzmessung, etwa nach dem Vorbild von Servicegraden (Anteil der bedienten Nachfrage). Bei den Domänen geht es primär um das Abzählen von Baustellen und Bausteinen (z. B. des Wandels), um deren Extension und Diversität sowie um die Zusammenhänge zwischen zwei Domänen, etwa in Gestalt von Zielkonflikten.

Das Anliegen der Präzisierung wird meist durch die Konzeption einer Metrik umgesetzt. Deren Relevanz kommt plakativ in Maximen wie »No Management without Measurement!« zum Ausdruck. Zur Umsetzung der Metrik-Konzepte werden Messinstrumente ( Kap. 1.4.5.1) verwendet. Im Fall von operationalen Charakterisierungen ist das Messinstrument bereits ein Bestandteil des Messkonzepts. Das trifft z. B. auf Fragilität gemäß Fragility Index oder Fragile States Index, auf das Konfliktbarometer, den Global Connectivity Index, den Korruptionsindex (von Transparency International), den Economic Complexity Index (Hausmann/ Hidalgo et al. 2011, S. 24) oder den Global Peace Index zu. Folgende Beispiele komplexitätsfokussierter Begrifflichkeiten und Konzepte der Additiv-Komplexität und der Alternativ-Komplexität veranschaulichen typische Präzisierungsbedarfe:

Hochkomplexe Systeme werden etwa durch »Deep Complexity«, »Deep Simplicity«, »Deep Uncertainty« (Marchau et al. 2019), »Severe Uncertainty« (Sniedovich 2007; Sniedovich 2012), »Ontological Uncertainty«, »Unknown–Unknowns«, »wilde Zufälligkeit«, »Metamorphosen« (tiefgreifende Veränderungen), »magische« Zielvielecke, »Hyperglobalisierung« oder »Superdiversity« (im Zeitablauf signifikant zunehmende Diversity) charakterisiert. Dadurch wird die Frage nach der Messung solcher Extremformen aufgeworfen. Dies gilt auch für die Komplexität von Kommunikationsstrukturen. Sie äußert sich beispielsweise in Mustern (Kette, Kreis, Stern, Netzwerk, Reiss 2013, S. 85 f.) oder in der Reichhaltigkeit von Kommunikationsmedien, wofür ebenfalls Messkonzepte benötigt werden. Dasselbe betrifft die Unterschiede zwischen engen und weiten Oligopolen (nach Anzahl der Konkurrenten und nach Reaktionsverbundenheit), zwischen der kleinen und der großen Schlichtung im Tarifkonflikt, zwischen der Reichhaltigkeit (Richness) von Telefonkonferenzen im Vergleich zu Videokonferenzen oder der differenziellen Informationsbedarfe von Nutzern bezüglich der Qualitätsbeurteilung von Suchgütern (Inspektionsgütern), von Erfahrungsgütern oder von Vertrauensgütern. Ferner sollen Unterschiede zwischen Upgrades (z. B. 4D-Druck) und Updates im Versionenmanagement, zwischen der Aufwärtskompatibilität im Vergleich zur Abwärtskompatibilität von Versionen, zwischen Mehrfinanz und Allfinanz sowie zwischen Arbeitsanreicherung (Job Enrichment) und Arbeitserweiterung (Job Enlargement) messbar gemacht werden.

Der Katalog der Präzisierungsbedarfe umfasst außerdem die Messung der Gegensätzlichkeit von These und Antithese, von Bridging und Bonding, des Standardisierungsgrads von Charts und Maps, der Einflussintensität über Solid Lines versus Dotted Lines, der Verbindlichkeit von Absichtserklärungen (Letters of Intent) und Verträgen sowie von Betriebsvereinbarungen und Regelungsabreden, also formlosen Absprachen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Auch Dilemmata (z. B. das Dilemma der Ablaufplanung zwischen Leerzeitenminimierung und Durchlaufzeitenminimierung), Trilemmata (z. B. Zeit, Kosten und Leistungsumfang im Projektmanagement, Trilemma der Geldpolitik) und Polylemma der Produktionsplanung schaffen einen Präzisierungsbedarf, Das gilt ebenso für die unterschiedlichen Varianten von Dual Use-Gütern, etwa bezüglich ziviler und militärischer Nutzung von Atomkraft, der Nutzung von Runways als Startbahn oder als Landebahn bzw. von Öltankern als Transportmittel oder Lagerfläche. Zur Messung von Innovationsgraden, etwa disruptive Innovationen sowie »Next Generation«- bzw. »Next Age«-Innovationen, liegen zahlreiche Ansätze vor (Som 2019; Christensen/ Raynor/ McDonald 2015; Ross/ Rhodes/ Hastings 2008). Lücken bestehen hingegen bei der differenziellen Messung von Risiken (Known–Unknowns) und Ungewissheiten (Unknown–Unknowns): Anders als in Entscheidungsmodellen bei Unsicherheit sind bei dieser extremen Form von Ungewissheit nicht einmal die alternativen Umweltkonstellationen bekannt und beschreibbar. Diese Konstellation ist beispielsweise typisch für Epidemien oder Cyberattacken, die sich weder hinsichtlich des Inhalts oder Zeitpunkts noch des Impacts antizipieren lassen. Auf der Chancenseite ist diese Konstellation typisch für Serendipity, also für unerwartete und unbeabsichtigte Entdeckungen (Yaqub 2018). Wenig präzise bleibt der Umgang mit Unsicherheit in den Entscheidungsmodellen unter Unsicherheit oder der Szenario-Analyse, wo zwischen den alternativen Erwartungen keine Differenzierung mithilfe von Wahrscheinlichkeiten vorgenommen wird. Schließlich ist das Toleranzkonzept präzisierungsbedürftig, beispielsweise der sogenannte Idiosynkrasie-Kredit, also die tolerierten Abweichungen des Verhaltens der Gruppenmitglieder von der Gruppennorm. Alle Versuche einer Deckung der skizzierten Präzisierungsbedarfe werden durch eine Reihe von Herausforderungen erschwert:

• Mehrdeutigkeit: Für einige Komplexitätsmerkmale fehlen eindeutige Definitionen: Man denke hier beispielsweise an die Mehrdeutigkeit des Risikobegriffs (zur Präzisierung von Ungewissheit), der Risiko alternativ mit (1) Varianz, (2) Zielverfehlung, (3) mit wahrscheinlichkeitsbewerteter Ungewissheit, (4) mit Schadenswahrscheinlichkeit oder mit (5) dem Produkt aus Schadenswahrscheinlichkeit und Schadensumfang gleichsetzt. Auch Unternehmensgröße ist mehrdeutig, vor allem wenn zusätzlich zu Bilanzvolumen, Mitarbeiterzahl und Umsatz weitere Größenindikatoren wie virtuelle Manpower, Marktanteile, Zahl der Kunden, Börsenkapitalisierung oder Anzahl der (international verteilten) Standorte herangezogen werden. Hinzu kommt die Mehrdeutigkeit bezüglich der Ansatzpunkte einer Messung. So wird in der Spieltheorie die Komplexität eines Spiels alternativ u. a. anhand der Spielbaumgröße (Anzahl möglicher Spielverläufe), Zustandsraum-Komplexität oder Spielbaumkomplexität gemessen.

• Komplexe Zusammensetzung: Bei mehreren Komplexitätsmerkmalen handelt es sich um komplexe Konstrukte, die aus mehreren Elementen konfiguriert sind. Sie erfordern eine Komplexitätsmessung auf der Elementen-Ebene sowie die Aggregation zu einer Gesamtkomplexität: Der Handlungsspielraum einer Stelle muss beispielsweise durch die Aggregation des Tätigkeits-, des Entscheidungs- und des Interaktionsspielraums bestimmt werden.

• Fehlende Vereinheitlichung: Aus Gründen der Vergleichbarkeit und Aggregierbarkeit ist eine gleichnamige Messung aller Komplexitätskonstrukte in Komplexitätseinheiten nach dem Vorbild der Messung in Geldeinheiten oder in Scores erstrebenswert. Von Ausnahmen abgesehen, ist allerdings eine derart normierte Komplexitätsmetrik nicht praktikabel. Probleme bereitet die unterschiedliche Granularität der Messung, etwa der Manpower-Kapazität (in Köpfen oder in Arbeitsstunden), des sogenannten Country-by-Country-Reporting multinationaler Konzerne, eines Textumfangs in Seiten, Zeilen, Sätzen, Wörtern oder Zeichen oder des Zerlegungsgrads von modularen Industrieprodukten in den Stufen »Knocked Down« oder »Completely Knocked Down«. Weiterhin ist unklar, ob etwa bei der Kapazitätsmessung von Manpower angesichts von Phänomenen wie Präsentismus (Arbeiten trotz Erkrankung) die nominale Verfügbarkeit von Manpower laut Arbeitsvertrag oder die faktische Verfügbarkeit unter Berücksichtigung von Fehlzeiten zugrunde gelegt werden soll.