Читать книгу: «Комплект книг 45 татуировок Максима Батырева», страница 13

Шрифт:

24. Команду создает только общее делание

Считаете, что у вас есть команда? Запустите их в советскую душевую из семи кабинок, где каждый поворот крана сбивает струю другим шестерым! Вот там и проверите, смогут ли они договориться!
Тигран Арутюнян, консультант по стратегическому управлению организациями

Я далеко не первый, кто утверждает: тимбилдинговые игры и корпоративное командообразование типа веревочных курсов в нашей стране не нужны. У нас люди и без совместных тренингов могут легко найти друг с другом общий язык, побрататься, подружиться, пообниматься и даже спеть хором. И точно с такой же легкостью разбежаться в разные стороны, как только дело дойдет до того, когда нужно будет совместными усилиями что-то сделать.

Также могу утверждать: раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить всем вместе двухсотметровый забор – гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат. А боулинг – это, как правило, просто развлечение. К тому же еще и за корпоративный счет.

Команды мне нравятся, команды я люблю. Я думаю, что каждый менеджер хотел бы, чтобы у него был такой коллектив, который с гордостью можно было бы называть командой. Но команды у людей, как у муравьев, сами не образуются, их нужно формировать.

По моему мнению, команда в первую очередь может характеризоваться общей понятной целью, сопереживанием друг другу и желанием в случае необходимости помочь другому ради общей цели.

Но создавать команду из людей, когда ты ими руководишь, – это одно, а как сделать команду из людей, которые никогда с тобой не работали? Рецепт тот же – совместное делание и совместная цель. И я спешу поделиться историей про коротенький проект и настоящую команду, которая сформировалась при мне и с которой мне довелось поработать один раз в жизни.

В августе 2008 года стало известно, что в честь пятнадцатилетия компании «Что делать Консалт» будет образована сборная из сотрудников разных подразделений, которая примет участие в телевизионной программе «100 к 1». Капитаном сборной был назначен я.

Выходить первый раз в жизни в эфир одного из главных каналов телевидения и падать в грязь лицом очень не хотелось, а тем более не хотелось омрачать празднование пятнадцатилетия компании. Мы впятером собрались вечером в одной из аудиторий и коротким совместным мозговым штурмом решили, что цель должна быть одна: не дать сопернику получить ни одного балла в игре. Для этого мы начали тренироваться.

Мы наметили расписание тренировок и договорились, что с самого начала мы, даже несмотря на то что раньше не работали вместе, будем уважать мнения друг друга. Кто-то пытался отшутиться, говоря, что не надо так серьезно, ведь это всего лишь игра, но, увидев настрой остальных, быстро осекся и сразу же «влился» в коллектив. Еще договорились: если столкнемся с тем, что прийти к общему мнению по каким-либо вопросам не получается, то решение принимаю я как капитан команды. Разошлись с выводом, что каждый попытается найти в интернете старые игры этой передачи и выявит какие-нибудь закономерности.

Все нерабочее время я посвящал подготовке к игре. Нашел какой-то ресурс, где выкладывались вопросы и ответы из прошлых выпусков, составлял сценарии игры, чтобы потом проигрывать их вместе с командой, даже изучал позу и место, где лучше встать возле большой кнопки Александра Гуревича, чтобы быстрее ее нажать.

По вечерам мы устраивали настоящие игры. Один из нас следил за временем, другой был ведущим и не давал участникам долго думать, все время подгоняя их, а трое играли. Мы все время менялись ролями, разбивались на пары, считали, подбадривали друг друга и начинали помогать. Хотя после первой же репетиции каждому из нас хотелось все бросить, настолько мы все были разными.

К финальной большой игре подбиралась специальная пара, люди в которой как можно больше не похожи друг на друга, чтобы давать как можно более разные ответы и успеть ответить за 15 и 20 секунд. Мы играли каждый с каждым по несколько раз и подобрали идеальную пару – каждый отвечал по-своему (одним из них был я).

Мы строили команду. И однажды вечером мне пришла эсэмэска от одного из участников, чтобы я как-то намекнул другому, что тому нужно делать. Тогда я понял, что команда сформирована. Они уже думают не только о себе и о том, как будут смотреться в телевизоре, но и о коллеге, чтобы тот тоже выглядел хорошо. И главное, чтобы мы все вместе достигли цели.

Перед съемками я поспорил с одним из участников своей новой команды, что дам рекламу нашей компании и расскажу, чем мы занимаемся, хотя нас строго-настрого предупредили: это недопустимо. Я долго думал, как это лучше сделать, и решил, что просто спрошу Гуревича, знает ли он, что такое консалтинг. Он скажет «нет», и я быстро расскажу.

И вот съемки, волнение, мы стоим за кулисами, держимся за руки, и мне совсем не страшно, потому что я знаю: вокруг меня люди, которые не заставят меня краснеть и не подведут меня. Все будет так, как мы договаривались, так, как мы репетировали. И даже встаем за стойку мы не хаотично, а в том порядке, который наиболее эффективен.

Игра началась.

Я представляю команду, спрашиваю ведущего, знает ли он, что такое консалтинг, он говорит «нет», я быстренько рассказываю про услуги нашей компании. Все четко! Пари я выиграл.

Простая игра. Вопрос. Кнопка наша! Принимаю решение в конце дать свой ответ, не прислушиваясь к игрокам команды. Ответственно, страшно. Выиграли! Следующий этап. Вопрос. Кнопка наша! Выиграли! Тройная игра. Вопрос. Кнопка наша! Выиграли! Гуревич шутит:

– Представляете себе, оптимизацией бизнеса они занимаются, а вот сейчас проверим, соответствует ли эта команда своему названию…

К финалу мы выходим со счетом 446:0, на соперников тяжело смотреть, потому что они вообще не понимают, что происходит, и уже, кажется, даже начинают нам подыгрывать.

Большая игра была тоже выиграна, мы набрали заветные баллы и, без сомнений, доказали, что являемся командой. Итоговый счет в игре – 652:0! Болельщики в студии ликуют, моя новая команда ликует, а я думаю: «Даже та кажущаяся легкость, с которой мы одержали победу, стоила больших сил, часов тренировок, договоренностей, терпения и, главное, совместного делания победы». Мы не подвели компанию, мы опять лучшие, и это не случайно. Но главное – в очередной раз доказано, что команда строится на общих действиях, переживании за коллег и единой цели.

И только после той игры и той победы мы собрались первый раз в ресторане, чтобы отметить наше маленькое торжество. Заметьте, до этого мы ни разу не собирались и иллюзий, что мы команда, не строили!

Я тоже люблю попеть с коллегами в караоке, поиграть с ними в веселые игры, вместе поучиться и даже отпраздновать какую-нибудь очередную победу, но точно знаю: это не те мероприятия, которые помогают строить команду.

И татуировка «КОМАНДУ СОЗДАЕТ ТОЛЬКО ОБЩЕЕ ДЕЛАНИЕ» напоминает мне об этом.

P.S. Благодарю Анатолия Жучкова, Диму Золотарева, Анару Трунян и Наташу Стрига за ту команду, которую удалось нам вместе создать за такой короткий срок. Горжусь вами!

25. Менеджер должен быть крайним

Вызовы мирового финансового кризиса не все чиновники переносят, не все чиновники могут работать в экстремальных условиях, не все чиновники могут адекватно реагировать на вызовы, потому самые слабые оставляют свои боевые позиции и занимаются другими делами.
Глава правительства Украины Юлия Тимошенко. 2010 год

…Это было уже далеко не первое совещание, на котором говорили о создании космической станции, предназначенной для мягкой посадки на Луну. Шло составление перечня основных технических параметров станции, по существу определяющих всю ее будущую конструкцию. И тут-то возник вопрос: как делать посадочное устройство – шасси? Ведь невозможно проектировать его, не зная хотя бы приблизительно, куда оно будет садиться. А что представляет собой грунт лунной поверхности, никто еще точно сказать не мог. Как принято говорить, мнения ученых разошлись. Одни полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы. Другие – что она представляет собой рыхлую пыль в несколько десятков метров толщиной. Третьи – что она более всего похожа на ноздреватую пемзу… Словом, мнений было почти столько же, сколько ученых.
И вот в который уже раз собирается высокий синклит, выслушивает доводы за и против каждой гипотезы и… и не видит достаточных оснований, чтобы уверенно остановиться на одной из них, отвергнув все остальные.
– Так вот, – сказал Королев. – Большинство ученых склоняется к тому, что грунт на Луне твердый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твердый. Да и доводы сторонников этой точки зрения вроде поубедительнее, чем у противников… – Он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.
– Но, Сергей Павлович, – не удержался кто-то из присутствующих. – Как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти ученые мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берет на себя смелость написать – на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!
Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:
– Ах, вот чего вам не хватает…
Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЕРДАЯ».
Подписался: «С. КОРОЛЕВ».
Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.
Отрывок из книги Марка Галлая «С человеком на борту»

Сергей Павлович Королев был настоящим и великим менеджером. Менеджером, который изменил мир. Менеджером, который умел принимать решения и брать на себя ответственность.

Если вы читаете эту книгу, то вы, скорее всего, тоже менеджер. Ну или, по крайней мере, хотите им стать.

Знаете, за что сотрудники ценят руководителей больше всего?

За умение лично решать вопросы.

Или за умение быть крайним.

Раньше довольно часто (а сейчас, к своей радости, очень редко) я получал по электронной почте письма с вот такой темой:

«FW: RE: FW: FW: FW: Срочно нужно решить вопрос с клиентом!»

Если у вас такое бывает, поздравляю! По крайней мере, вам будет чем заняться в ближайший год.

Мы с моим коллегой Тимуром называем любое бездействие руководителя «функцией “переслать”». Ведь менеджер должен в первую очередь решать вопросы своих людей, а не быть почтовым голубем, который занимается пересылкой писем с приписками: «Прошу решить вопрос», «Ходатайствую», «Принять к сведению» и т. п.

Если у вас есть такие руководители – они лишнее звено в системе управления.

Настоящий менеджер должен решать вопросы сам. И только если у него не хватает полномочий, привлекать дополнительный ресурс.

Кстати, «функция “переслать”» – это значит просто сбросить ответственность на уровень выше или уровень ниже.

Именно умение быть крайним, работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от не менеджера.

Самая яркая история на эту тему, случившаяся со мной, имела место на стыке 2008 и 2009 годов. Все, кто работает в коммерческой сфере, помнят этот период. Он называется МИРОВОЙ ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС.

Я был уже заместителем директора по продажам. В октябре 2008 года, как раз перед высоким сезоном продаж – временем, ради которого продавцы работают целый год, временем, когда уже на склады отгружены новогодние календари и подарки для ключевых клиентов и поставщиков, временем, которое потом, как говорится, «весь год кормит», – рынок встал. Технологии продаж перестали работать, лица, которые принимают решения в организациях, перестали решения принимать, каждый второй газетный заголовок сообщал о надвигающемся голоде, а магазины запестрили вывесками «Антикризисное предложение».

Было такое ощущение, что все в Москве должны друг другу денег, никто никому не перечислял ни копейки и все, как один, начали «сокращать расходы». Как следствие, у наших продавцов с резко возросшим количеством отказов начали опускаться руки. По компании пошли слухи о сокращении персонала и надвигающемся коллапсе.

В то время как наши конкуренты прессинговали своих сотрудников (а это самый простой и большой соблазн в тяжелые времена), мы собрали всех в одном большом помещении, и первые лица компании объявили о начале кризиса. Сутью выступлений было то, что все дальнейшие действия и меры будут направлены на спасение компании, мотивы каждого действия в дальнейшем будут объясняться, а каждый сотрудник должен помогать всей компании удержаться на плаву.

Что мы с Тимуром только не делали, чтобы не уронить боевой дух в подразделении!

Изменяли технологию работы с клиентами, изучали различные отрасли экономики, чтобы понимать самый перспективный сегмент клиентов, успокаивали людей, несколько раз в неделю устраивали мозговые штурмы и круглые столы.

Но самым эффективным действием, которое чрезвычайно сильно замотивировало сотрудников, стало то, что я сам пошел к клиентам. Чтобы не дать людям отчаяться, показывая личным примером: даже в такое время можно продавать, и кризис – это не только угрозы, но и возможности. Мы начали проводить бесплатные широкомасштабные мероприятия-форумы для клиентов по интересующим их тематикам. Задачей многих продавцов было сделать так, чтобы клиент пришел к нам в офис.

После того как лектор заканчивал тему, я брал у него микрофон и начинал лично общаться с клиентами. Рассказывал им про природу кризиса, про выгоды использования нашего продукта, про плюсы сотрудничества с нами и преимущества работы с нашей компанией именно в такое тяжелое для всех время. В общем, я продавал лично. После каждого такого мероприятия мы приобретали от четырех до двадцати новых клиентов, что, несомненно, было очень ощутимо в тот период.

Факт, что одно из первых лиц компании лично уделяет огромное внимание продажам, вдохновлял сотрудников и отражался на работе специалистов по продажам. Все понимали, насколько важно хвататься за каждую возможность приобрести нового клиента.

В итоге в конце года наш результат был в полтора раза ниже запланированного. А так как мы постоянно соревнуемся с другими компаниями по количеству клиентов, то с большим нетерпением ожидали разведданных – сколько же продаж сделали наши конкуренты.

Данные, которые мы получили от одного из конкурентов, нас несколько обескуражили: у них было 0 продаж. Это не опечатка. Круглый ноль.

Вероятно, их менеджеры занимались «функцией “переслать”» вместо того, чтобы быть крайними и подарить людям надежду, что бизнес можно делать даже в такое время.

Кризисная татуировка «МЕНЕДЖЕР И ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАЙНИМ» находится у меня на внутренней стороне сердца. Я точно знаю, что значат эти слова.