Читать книгу: «Управление продуктом для UX-специалистов. От дизайна интерфейсов к успешному развитию в мире продуктов», страница 4

Типичный день

Очевидно, что у вас есть представление о рабочем дне UX-дизайнера. В зависимости от вашей роли вы можете тратить время на проведение интервью с пользователями и его анализ, на другие формы исследований, на создание эскизов, изучение материала, на итеративный поиск высокоуровневых или детальных дизайнерских решений, на критику и обзор дизайнерской работы коллег, разработку и тестирование прототипов, подготовку интерфейсов для передачи в разработку и так далее.

Целыми днями вы можете минимально общаться с другими людьми и максимально посвящать свое время серии рисунков, заполняющих ваш большой экран, погружаясь в творческий поток поиска все более удовлетворительных решений сложных задач.

Не все дни одинаковы, но в них есть узнаваемые закономерности.

Как и у менеджера продукта, ваш рабочий день будет меняться в зависимости от фазы производственного цикла, от вашей роли в команде и от подхода к управлению продуктом, принятого в вашей организации.

И в этом тоже есть узнаваемые закономерности.

Итак, несмотря на различия в разных ролях менеджера продуктов, вот обобщенный типичный день, который будет похож на многие настоящие в вашей работе.

Дома / до начала официального рабочего дня

4:30. Просыпаетесь посреди ночи и вспоминаете важный момент, который больше никто не отслеживает. Записываете его либо на прикроватной тумбочке, либо встаете с постели, переходите в домашний кабинет, обновляете тикет в Jira или отвечаете на сообщение, а потом пьете воду и засыпаете. (Возможно, вначале ответите на несколько других ночных сообщений от команды, работающей удаленно, пока вы не заснете опять.)

6:30. Встаете с постели, смотрите Slack на телефоне, отвечаете на несколько сообщений. Выполняете утренние ритуалы: кофе, душ, одежда, кофе, завтрак, почта, Slack, Jira, кофе.

7:30. Просматриваете ежедневные обновления метрики Полярной звезды. Если находите что-то интересное, докапываетесь до исходных данных и стараетесь не потеряться во времени. Если обнаружится что-то угрожающее или многообещающее и требующее немедленных действий, сообщаете о проблеме другим людям и определяете, как ее своевременно устранить.

На работе / реальный рабочий день

9:00. Проводите ежедневные стендапы с командой (разработчиками, иногда с UX-специалистами, но они не всегда приходят, другими участниками), в данном случае действуя де-факто как владелец продукта:

• вы приносите пончики (иногда буквально, но в переносном смысле, который популяризировал²³ эксперт по продуктам Кен Нортон, – постоянно);

• быстро обсуждаете с каждым сотрудником, что было сделано за прошедший день (и сравниваете с тем, что ожидалось), над чем они планируют поработать сегодня и не блокирует ли что-то их работу сейчас;

• продолжаете совещание, обсуждая все, что можно прояснить сразу («Анкит, ты можешь предоставить Элли необходимые учетные данные для Github?»), и фиксируя другие вопросы, которые необходимо обсудить позже.

С 9:30 примерно до 14:30. Мозаика из следующих действий:

• совещания с другими менеджерами (то есть людьми, для которых совещания полезны), часто с руководителями смежных команд (таких как разработка, UX, продажи и бизнес-процессы), вашим собственным начальником и вашими подчиненными, если таковые имеются;

• общение с настоящими и потенциальными клиентами, другими заинтересованными сторонами;

• написание спецификаций, просмотр дорожной карты, наведение порядка в бэклоге, ответы на сообщения;

• анализ данных, включающий в себя обратную связь с клиентами, изучение информационных панелей аналитики продукта, прогнозов продаж, суровых таблиц прибылей и убытков в формате Excel или периодическую переоценку прогресса по сравнению с OKR (целями и ключевыми результатами) или другими ключевыми показателями эффективности;

• обед на рабочем месте.

С 14:30 примерно до 17:30:

• встречи с членами команды продукта ближе к концу их рабочего дня, такие беседы могут происходить регулярно тет-а-тет с вашими подчиненными (если такие есть); рабочие встречи с членами команды для изучения и решения проблем; сверки по задачам для отслеживания прогресса; составление рекомендаций и оказание поддержки;

• написание спецификаций, обзор дорожной карты, приведение в порядок списка задач, ответы на сообщения, анализ данных.

Снова дома / после рабочего дня

С 18:30 до … Наконец-то появилось время сделать следующее:

• почитать объемные отраслевые статьи, обзоры производства продуктов, отчеты коллег, которые вы не успели просмотреть в течение рабочего дня;

• не отвлекаясь, поработать над подробной статьей, анализом, моделированием проекта;

• попытаться уделить внимание своей семье и любимым;

• перед сном проверить данные еще раз.

Но это лишь по моему опыту, а далее в книге вы прочитаете, как проходит типичный рабочий день у других менеджеров продукта, и тогда у вас сложится более обширное представление о разных аспектах управления продуктом и о среде работы.

Что, если вы все-таки не хотите быть менеджером продукта?

Независимо от того, пришли вы сюда просто из любопытства или сделали этот шаг после некоторых колебаний, теперь, когда вы твердо уверились, что ваша жизнь – это UX, песня сирен о прелести управления продуктами больше не будет звучать так сладко. Хотя она все еще будет обязывать вас как специалиста по UX разбираться в управлении продуктом настолько хорошо, насколько это возможно, как и во многих других уважаемых смежных дисциплинах, с которыми вы работаете. Возможно, вы даже почувствуете облегчение, когда эту часть работы захочет сделать кто-то другой, и примете помощь с благодарностью, не испытывая желания выполнить все лично.

Если вы все еще не уверены, то оставшаяся часть книги должна помочь вам лучше разобраться в теме и принять решение о карьере.

И независимо от того, куда, по вашему мнению, вы движетесь в долгосрочной перспективе, вы можете извлечь кое-что полезное, вникая в продуктовое мышление. Например, вы можете рассматривать себя не только как UX или дизайнера, ориентированного на пользователя, но и как дизайнера продукта (или исследователя, стратега), работающего вместе с менеджером и разработчиками продукта.

Также эти знания окажутся полезными, если вы один из тех UX-специалистов, которых заставляют выполнять некоторую часть недизайнерской работы по управлению продуктом, при том что вы не находитесь в должности менеджера (и не хотите); если вы работаете без менеджера, замещая его и стараясь это делать как можно лучше; если вы сотрудник организации, в которой UX-специалистам делегируется больше задач по управлению продуктом.

И даже если вы просто стремитесь понять точку зрения ПМ и более продуктивно работать с ними, продолжайте читать, чтобы более глубоко разбираться в этом и выстраивать более качественное сотрудничество.

Ключевые идеи

• Существует много законных поводов задуматься о переходе от UX к продукту, некоторые из них в большей степени обусловлены внешним давлением, а другие исходят из внутренних или естественных потребностей. Есть много подводных камней, поэтому стоит потратить время, чтобы проверить свою мотивацию и трезво оценить плюсы и минусы, связанные с этим переходом.

• Самыми распространенными причинами перехода к управлению продуктом являются стремление к профессиональному и карьерному росту и смена интересов («которые приносят радость») в работе.

• Менеджеры продукта тратят намного больше времени на написание текстов и работу с числами, чем на рисование интерфейсов и диаграмм.

• Успех в качестве менеджера продукта частично зависит от желания и способности глубоко погружаться в данные. Это сложно, если не кажется вам интересным (или хотя бы «веселым»).

• Типичный рабочий день менеджера продукта сильно отличается от такового UX-специалистов.

Глава 3
Переносимые UX-навыки

Обязанности менеджеров продукта и UX-специалистов всегда будут пересекаться, но это может приводить как к полезному напряжению, так и к напрасной борьбе за территорию.

Многие UX-дизайнеры смотрят на это пересечение и задаются вопросом, насколько разными на самом деле являются или должны быть эти две роли. У людей, которые подумывают о переходе в новую должность, возникает три вопроса:

• Какие мои существующие навыки позволяют мне стать менеджером продукта (и продолжат помогать мне на этой работе)?

• Какие мои существующие навыки и экспертные знания станут неактуальными или полностью бесполезными в работе менеджера продукта?

• Какими новыми навыками и практическими знаниями мне нужно овладеть, чтобы дополнить свой «UX-фундамент»?

Итак, какие качества UX-специалиста сослужат вам хорошую службу в работе «продуктового» управленца? Ответы помогут вам лучше понять границы и различия между ролями и обязанностями в UX и в продукте.

Вам также нужно будет немного углубиться в детали и изучить задачи и навыки, которые могут быть в компетенции менеджера продукта, дизайнера продукта или UX-специалиста. Так называемая гистограмма навыков поможет вам структурированно исследовать эту тему в вашем собственном контексте и ландшафте.

Затем, прояснив вопросы и составив карту ландшафта, вы можете отметить конкретные области UX-компетенций, которые можно применять непосредственно в карьере менеджера продукта.

Чем менеджер продукта отличается от UX-специалиста

Сходства между продуктом и UX-дизайном могут быть обманчивыми. Роли, обычаи и практики этих областей деятельности отличаются по многим важным аспектам.

Самые значительные и очевидные отличия между работой специалистов по UX и продукту находятся в области принятия решений.

Тот, кто принимает решение

Конечно, каждая должность требует принятия решений и является «последней инстанцией» по некоторым вопросам, и ни одна работа не накладывает монополию на принятие решений, но на практике управление продуктом – это роль, которая почти полностью состоит из принятия решений.

Важные решения (стоит ли нам создавать новую функцию или исправить существующую), решения среднего масштаба (можем ли мы выпустить то, что сейчас создали, или надо еще поработать), мелкие (мешает ли выявленная ошибка следующему выпуску) и крошечные решения (относится ли этот пользовательский сценарий к задачам из списка) – все они входят в область ответственности менеджера продукта. Это бесконечный каскад решений – решений, которые приходится принимать в течение всего дня, от пробуждения до отхода ко сну.

Если вы UX-дизайнер, который иногда чувствует, что остается в стороне при принятии окончательных решений, а ваш интерес к управлению продуктом связан исключительно с желанием быть тем, кто чаще говорит последнее слово, то что ж, ваш внутренний инстинкт не ошибается. Но хочу предостеречь: будьте осторожны в своих желаниях. Менеджеры по продукту не могут сказать: «Все зависит от обстоятельств».

ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ

КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ?

Руководитель UX Питер Боерсма, который также имеет опыт в управлении продуктами, отмечает, что менеджеры продукта не принимают все окончательные решения. За дизайнерами остается последнее слово, когда нужно сделать критически важный выбор в UX. Инженеры должны быть ответственны за технические архитектурные решения, выбор фреймворка и так далее. У менеджеров продукта нет никакой монополии на принятие решений, и все же за какой-нибудь час они принимают решений больше, чем люди на других должностях.

Однако верно будет отметить, что в зрелой, обладающей полномочиями команде менеджер продукта организует принятие решений и обеспечивает, чтобы это происходило в сотрудничестве и привлечении знаний из смежных дисциплин.

Мэтт Лемей высказывает аналогичную точку зрения: «Хорошие менеджеры продукта привлекают к принятию решений других людей. Но мне доводилось видеть, как многие переходят на должности менеджеров продукта, потому что хотят быть „теми, кто принимает решения“, а потом мгновенно теряют доверие своей команды из-за того, что принимают решения в одиночку и ни с кем ничего не обсуждают. В любом случае я надеюсь, что люди, приходящие из UX, будут лучше понимать, что чувствуешь, когда тебя исключают из числа тех, кто влияет на процесс, и станут более внимательными партнерами в деле принятия решения».

Одна из самых сложных задач – это понять, что невозможно всегда принимать правильные решения. Вам необходимо примириться с тем фактом, что иногда вы будете ошибаться. Вам неизбежно случится принимать решения, которые не оправдаются или покажут, что другой выбор был бы лучше. Как сказал Клемент Као, соучредитель Product HQ: «Когда вы не принимаете решение, то на самом деле вы „решаете его отложить“. Многие начинающие менеджеры продукта полагают, что „если они еще не решили, то это не засчитывается против них“, но такое затягивание само по себе является скрытым решением со своими последствиями».

По разным причинам среди менеджеров продукта существует консенсус: даже если вы справляетесь, то все равно принимаете неправильные решения в 25–30 % случаев. Вам остается просто надеяться, что вы не совершите ошибку, которая погубит компанию. Основатель LinkedIn Рид Хоффман сформулировал одну из веских причин, по которой вам нужно освоиться с этой задачей. Он сказал, что если вас ни капельки не смущает продукт, который вы выпускаете, то вы слишком долго откладывали его выпуск.

То есть у вас не будет роскоши отслеживать каждый элемент данных и каждое мыслимое исследование вплоть до сведения критических реакций по каждому решению к минимуму, особенно когда вы принимаете буквально десятки решений в день.

Во всяком случае, современный процесс гибкой разработки предвидит эту проблему и акцентируется на «приблизительном согласии и работающем коде».

Один уровень абстракции из дизайна

Еще одно значительное различие между менеджером и дизайнером заключается в том, что менеджер – это не дизайнер!

Хороший менеджер продукта заботится о дизайне, и эта роль действительно предполагает предоставление требований и других материалов для информирования дизайнеров, иногда управление дизайнерами и всегда организацию процесса и внедрение результатов дизайна. Но последнее, что нужно²⁴ дизайнеру – это менеджер продукта, который, желая помочь, рисует макеты или имеет несколько железобетонных идей о том, как это делать.

Хороший менеджер продукта будет защищать UX-практики, ценить и отстаивать дизайн, но при этом он будет следить, чтобы не вступать в область ответственности и не покушаться на прерогативы команды дизайнеров.

ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ

ПРАГМАТИЗМ И СИНТЕЗ или ИДЕАЛИЗМ И ЧИСТОТА

Когда я был старшим директором по управлению продуктом в CloudOn – стартапе, который мы впоследствии продали в Dropbox, – мы считали большой победой, если даже наши руководители разработки обсуждали технические решения, процесс или продукт в терминах UX и с апелляцией к улучшению пользовательского опыта.

Мы знали, что этот словесный поток может быть не более чем пустой болтовней, основанной преимущественно на личных представлениях о пользовательском опыте, а не на тщательном исследовании, результатах тестирования и так далее.

Однако это было стартовой площадкой для продолжения диалога о том, как лучше создавать программное обеспечение.

В то время я также руководил работой по UX. Но UX отчитывались именно мне не только поэтому (как это часто бывает у руководства по продукту во многих технологических компаниях), а потому, что у меня в то время не было лидера в команде, который мог бы поспорить о лучшем пути дальнейшего развития и тем самым помочь мне.

Я пытался усидеть на двух стульях – руководителя UX и директора по продукту. Я пытался, насколько мог, выделить разные точки зрения и сопоставить их. Но правда была в том, что способность видеть две стороны сводит дебаты на нет – это напоминает игру в карты с самим собой. Я всегда знал, что я в действительности думаю и хочу сделать. На самом деле мне очень был нужен сильный UX-лидер, с которым можно было бы поспорить и добиться лучших результатов. Однажды на встрече кто-то в очередной раз привел доводы в пользу того, что нужно делать или не делать, исправлять или нет, ссылаясь на пользовательский опыт, и тогда я поймал себя на том, что отвечаю: «К черту этот пользовательский опыт», – в том смысле, если кратко, что мы не могли позволить себе возиться с этой чертовой штукой и нам нужно было сдать проект, несмотря на этот недостаток.

Но меня шокировал мой ответ.

Правда в том, что UX – это роль для идеалистов, пуристов, искателей и революционеров. Таким людям сложно идти на компромисс.

Менеджеры продукта не могут позволить себе роскошь чистоты и несгибаемого идеализма. У них тоже есть идеалы. И ценности. У них есть метрика Полярной звезды и много эталонов. Но большая часть работ в управлении продуктом – это достижение баланса между конкурирующими приоритетами без потери из виду своей миссии.

Развивая эту мысль дальше, Мэтт Лемей подчеркивает: «Идея о том, что вам придется отказываться от чистоты одной точки зрения, уметь синтезировать и идти на компромисс, очень важна, но недостаточно обсуждается», – и я думаю, что он прав.

Это правда, что сейчас менеджеры продукта все еще составляют диаграммы, решают проблемы и так далее, но если ваша страсть – передвигать пиксели и вы счастливы посидеть в Sketch или Figma, то учтите, что большинство менеджеров продукта или проводят очень мало времени в дизайнерских программах, или совсем там не бывают.

Если вы относитесь к такому типу дизайнеров, которые никогда не боялись управления в своей области и получали творческое удовлетворение от привлечения к делу команды талантливых специалистов и от коллективного объединения их лучшей работы для создания чего-то потрясающего, тогда, возможно, вы не почувствуете себя обделенным, убрав руки от управления пикселями.

► СВЕРХСПОСОБНОСТИ UX-ПРАКТИКОВ

СИНТЕЗ

Когда я стал настоящим руководителем по продукту, самым серьезным возмездием для меня стало, пожалуй, то, что конечный результат всегда отличался от того, что я лично мог бы выдать, если бы все решения оставались за мной. В конце проекта ни одна хорошая идея не остается неизменной, поэтому теперь, к счастью, я рассматриваю все как комплексный, целостный процесс, где конечный результат часто превосходит все, что я мог бы самостоятельно себе представить.

Многие специалисты, которые пришли из UX, уже освоили синтез целостных решений, учитывающий множество взаимосвязанных сил, потребностей и перекрестное давление.

Погрузитесь в это! Эта позиция неизбежно вступит в противоречие с какой-либо очень сильной точкой зрения или экспертизой. Отдел продаж, служба поддержки клиентов, генеральный директор, отчеты о данных, обзоры в App Store и дорожная карта могут одновременно кричать о совершенно разных «очень важных вещах». Как менеджеру продукта, вам придется выбирать самостоятельно, а затем иногда разочаровываться.

Повседневные задачи отличаются

Дизайнеры проводят свои дни в исследованиях, набросках, придумывании идей, критике, создании прототипов, тестировании и так далее. Менеджеры по дизайну выполняют художественное руководство и другие функции по разработке стратегии дизайна и лидерства, такие как управление карьерой и профессиональным развитием дизайнеров и так далее.

Менеджеры по продуктам, напротив, пишут электронные письма. Они посылают сообщения в Slack. Они пишут спецификации. Пишут заявки. Они пишут примечания к релизу. Упорядочивают список задач. Обновляют дорожные карты и описывают, как результаты последнего квартала будут представлены начальству. Они разговаривают с клиентами. Они копаются в базах данных. Они потребляют отчеты с данными как воду. Они лежат без сна по ночам, беспокоясь о каждой мелочи.

Гистограмма навыков UX и ПМ

Пользовательский опыт и управление продуктом – это дисциплины «болтунов». Они обе берут свое начало из множества источников, являются синкретичными и охватывают различное подмножество навыков и склонностей в зависимости от команды и от личности специалиста. Будет полезно составить «гистограмму навыков», чтобы оценить себя, непосредственных подчиненных, потенциальных сотрудников и команды в целом.

Самый простой способ понять гистограмму навыков – это составить ее для себя. Во-первых, составьте список навыков UX, с которыми вы знакомы, и распределите их примерно от тактического (мастерство дизайнера и практическое исполнение) до стратегического (изобретательность, системное мышление и дизайн-исследования) концов спектра. Нет правильного и неправильного списка или порядка. На рис. 3.1 вы можете увидеть тактический список, который составил я. Ваш список будет отличаться от представленного, но выглядеть он должен аналогично.

• Брендинг

• Создание UI-системы

• Фронтенд-разработка

• Звук и движение

• Визуальный дизайн

• Дизайн диалогов

• Создание прототипов

• Командная критика и итерации

• Дизайн взаимодействия

• Быстрое макетирование (вайрфрейминг)

• Написание UX-текстов

Рис. 3.1. Не переживайте о чьем-либо мнении по поводу терминологии или жаргона. Используйте термины, которые имеют смысл для вас и коллег

После составления своего списка навыков продолжите, детализируя или обобщая уже имеющиеся пункты, и завершите списком навыков UX, которые перечислены здесь и аналогичны тем, что изображены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Один пункт для кого-то – это список из трех или четырех пунктов для другого, так что повторю: нет правильных или неправильных ответов

Первая или верхняя половина списка – это навыки UX, которые не являются частью управления продуктом. Вторая половина – это навыки UX, которыми иногда обязаны владеть многие менеджеры по продуктам.

• Контент-стратегия

• Сервисный дизайн

• Коллективный дизайн

• Рисование эскизов

• Информационная архитектура

• UX-стратегия

• Персонажи и пути пользователей

• Исследование пользователей

• Обобщение результатов исследований

• Управление ожиданиями заказчика

• Концептуальное моделирование

• Юзабилити-тестирование

UX-гистограмма

Теперь оцените себя по каждому навыку или области знаний. Достаточно дать оценку на глаз, а для упрощения задачи используйте 9-балльную шкалу с интервалами: 1 – новичок, 3 – начинающий, 5 – компетентный, 7 – опытный, 9 – эксперт.

Рис. 3.3. Эта UX-гистограмма смещена в сторону стратегической, консультативной и управленческой деятельности. А как выглядит ваша? Узнаете ли вы себя в зеркале?

Оцените себя, и будьте честны! Нет никакого смысла обманывать себя. Помните, что вам нет необходимости быть экспертом во всех областях работы, чтобы считаться хорошим UX-специалистом, но, если вы поймете свои слабые стороны, вы сможете искать сотрудников с дополняющими навыками или более верно формулировать цели вашего профессионального развития. На рис. 3.3 показан пример моей гистограммы UX.

Навыки в управлении продуктом

Теперь давайте поговорим о навыках, которые относятся к управлению продуктом, но редко относятся к сфере ответственности UX-специалистов.

Рабочий список представлен ниже на рис. 3.4.

• Взаимодействие с клиентами

• Исследование рынка

• Анализ данных

• Планирование спринта

• Работа со списком задач

• Отслеживание ошибок

• Метрики Полярной звезды

• Критерии сдачи-приемки

• Пользовательские сценарии и эпики

• Составление дорожной карты

• Определение минимально жизнеспособного продукта (MVP)

• Определение приоритетов функций

• Моделирование доходов

• Гипотезы и эксперименты

• Управление рисками

• Архитектурная стратегия

• Соответствие продукта рынку

Теперь оцените себя по этим последним пунктам. Вы можете оставить строки пустыми, если вы не сталкивались с этими навыками, но поставьте себе хотя бы один балл, если работали с менеджером продукта, выполняющим соответствующие обязанности, или если вы были в команде, где обсуждались эти вопросы.

Рис. 3.4. Как и в случае с предыдущим списком, перечисленные пункты являются лишь одним из возможных наборов навыков по управлению продуктом, имеющих отношение к вашей команде или контексту. Ваш список может отличаться

Полный список представлен на моей «полной» Product/UX-гистограмме (рис. 3.5).

Когда я смотрю на свой набор сильных, как я считаю на данный момент, навыков, относящихся к работе по управлению продуктом и пользовательскому опыту, то становится понятным, по крайней мере в ретроспективе, почему я сначала тяготел к полюсу стратегий/планирования в UX-спектре, а также почему я в итоге углубился в управление продуктом.

Рис. 3.5. Вот моя самооценка. Другие вправе с ней не согласиться!

Гистограмма по управлению продуктом и UX

Итак, гистограмма по управлению продуктом содержит навыки из двух последних категорий в списке, но не включает большинство дизайнерских умений (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Это моя гистограмма навыков по управлению продуктом

► ПОЧЕМУ ПОЛНАЯ ГИСТОГРАММА?

Вы можете задаться вопросом, зачем вам утруждаться и оценивать себя по UX-навыкам, которые мало применимы в управлении продуктом. Это необходимо, чтобы получить самый полный контекст и иметь возможность прослеживать, как связаны между собой разные части спектра.

Если вы специалист по UX или продукту, то ваша гистограмма поможет вам исследовать области, нуждающиеся во внимании, выделить существующие сильные стороны, на которые можно опереться, выбрать менторов и определить типы команд, способствующие вашему развитию.

Как руководитель вы можете составить гистограмму для каждого члена своей команды и по сути наложить их, чтобы увидеть сильные и слабые стороны команды в целом, где она нуждается в менторинге, коучинге или усилении и, возможно, даже где вы переоцениваете некоторые конкретные навыки, которые находятся у всех в зоне комфорта.

В оставшейся части книги мы более подробно рассмотрим новые навыки в управлении продуктом, но в этой главе давайте разберемся, какие ваши UX-навыки и знания станут наиболее полезными для команды продукта. Спойлер: я упоминал, что часть списка гистограммы, в которой перекрываются управление продуктом и UX, является вашим уже существующим преимуществом. Однако давайте более детально рассмотрим большую четверку, как я ее вижу.

• Информационная архитектура

• Сильное увлечение клиентами

• Решение проблем с помощью итеративного дизайна

• Лидерство через влияние