Читать книгу: «Управление продуктом для UX-специалистов. От дизайна интерфейсов к успешному развитию в мире продуктов», страница 3

Три черты, общие для всех выдающихся менеджеров продукта

Выдающиеся менеджеры продукта, как правило, обладают следующими чертами личности:

• любопытство;

• способность все объединять;

• смелость.

Они любопытны на грани назойливости, суют везде свой нос, желают все знать и все отслеживать, они обладают невероятно «подробным контекстом» и тщательно пытаются во всем разобраться.

Они способны все объединять в том смысле, что постоянно «соединяют точки» для получения общей картины, дирижируют представлением, держат людей в курсе событий, обеспечивают клей, смазку или циркуляцию жидкости – можно привести любую другую метафору на ваш вкус для обозначения сочетания эмоционального интеллекта, навыков общения и неявных связей, которые позволяют командам успешно развиваться и работать.

И они смелые в том смысле, что не боятся рисковать, совершать ошибки, прямо смотреть в лицо проблемам, хладнокровно оценивать неудачи и с жадностью извлекать уроки из любого опыта, плохого или хорошего. Такое смелое поведение задает тон, который вдохновляет других прилагать больше усилий и стремиться к более сложным целям.

Чем занимается ПМ?

Итак, теперь вы знаете, за что отвечают менеджеры продукта (ценность и фокус), откуда они появились (отовсюду) и что их делает успешными (деловое чутье, предприимчивость, технические навыки, экспериментаторство, креативность, любознательность, эмоциональный интеллект и смелость – проще простого, правда?).

Но как ПМ использует эту смесь навыков и способностей для выполнения своих обязанностей? Каковы основные виды деятельности, процессы и задачи менеджера продукта, или, другими словами, чем именно занимается ПМ весь день?

Узнать об одном дне из жизни менеджера продукта можно, заглянув в раздел «Типичный день» в главе 2 «Хотите ли вы стать менеджером продукта?».

Ключевые идеи

• Менеджеры по продуктам несут ответственность за ценность. Достаточно ценный продукт будет радовать покупателей и поддержит бизнес, который в этот продукт инвестирует.

• Не путайте управление продуктом и управление проектом, хотя менеджеры продуктов обычно несут некоторые обязанности по управлению проектами.

• В гибких методах разработки владелец продукта выполняет определенную роль, но она отличается от таковой менеджера продукта, хотя некоторые ПМ работают и в ее рамках.

• Управление продуктом – это бизнес-дисциплина, которая возникла под влиянием маркетинга продуктов, бизнес-анализа, управления программами, а также других практик, изучаемых на курсах MBA.

• В мире разработки программного обеспечения многие технические менеджеры эволюционировали в менеджеров по продуктам.

• В Кремниевой долине (по большому счету) управление продуктами приобрело предпринимательские качества экспериментирования и исследования, а также цикл «создавать, измерять, изучать».

• Сегодня практикующие UX-дизайнеры и менеджеры все чаще переходят на должности менеджеров продукта, привнося креативность и инновации благодаря своему мастерству в дизайне. (Вы находитесь здесь.)

• Успешные менеджеры продукта – это добродушные навязчивые люди, которые постоянно сплетают воедино пестрые нити, составляющие программное обеспечение, и достаточно смелые, чтобы вести команды в неизвестность в поисках идей и еще большей ценности.

Глава 2
Хотите ли вы стать менеджером продукта?

До этого момента, возможно, описание роли менеджера продукта звучало довольно неплохо. Быть может, я говорю слишком обобщенно или избыточно, но он играет определяющую роль в том, что на самом деле создается, и потенциально расширяет сферу влияния за пределы всех, кроме самого влиятельного UX-руководителя.

Если вы уже практикуете UX в команде по продукту, или если вы готовитесь перейти в организационную модель, ориентированную на продукт, или вас попросили выполнять псевдопродуктовую роль в дополнение к вашим UX-обязанностям, то тогда у вас есть веские причины разобраться в том, что движет менеджером продукта и что на самом деле представляет собой управление продуктом.

Помимо этого, у вас могла появиться идея полностью перейти от UX к должности менеджера продукта – на полный рабочий день. Возможно, вы начали задаваться вопросом, хотите ли вы стать менеджером продукта или стали уже подумывать, что да, вы на самом деле хотите занять эту должность. Если это одна из причин, по которой вы взяли в руки эту книгу, то у вас сейчас есть хорошая возможность попрактиковаться в старом методе «Пять почему»¹⁷, придуманном не по годам развитыми детьми. Начнем со следующего основного вопроса: почему вы хотите стать менеджером продукта?

Почему именно менеджер продукта?

Мы оставим в стороне сложности эффективного выполнения работы, а рассмотрим ряд причин, по которым вам могло прийти в голову, что управление продуктом может представлять собой жизнеспособное направление карьерного роста для вас как специалиста по UX. Ваши причины могут быть следующими.

Профессиональная деятельность и карьера

• Профессиональные интересы

• Планирование карьерного роста

Амбиции

• Реалии нынешней организационной структуры

• Жажда власти («темная сторона»)

Меняющиеся интересы

• Угасающий интерес к работе UX-специалиста

• Увлечение бизнес-стороной продукта

Профессиональные и карьерные причины

Карьерные пути UX-специалистов, безусловно, отличаются в разных организациях. Но в области дизайна и смежных специальностях, таких как исследование пользователей и написание UX-текстов, наиболее распространенной развилкой на пути становится выбор между желанием руководить другими дизайнерами и желанием стать главным, подавая пример как ключевой специалист.

Как минимум в нескольких организациях есть возможность третьего пути, который можно рассматривать как «стать менеджером», и он даже не совсем касается чисто дизайна; здесь человек в какой-то момент становится менеджером продукта, а затем поднимается по этой лестнице.

Например, в Yahoo, перед тем как компания была включена в Verizon, вице-президент по UX-дизайну в команде по поисковому продукту Ларри Корнетт поднялся на роль вице-президента по продукту для той же самой команды.

Старший директор по UX-дизайну Люк Вроблевски также взял на себя продуктовую роль. Это был подход «Если ты не можешь победить их, присоединяйся к ним» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Ларри Корнетт (слева) и Люк Вроблевски (справа) в Yahoo совершили скачок от UX к лидерским продуктовым ролям

Таким образом, иногда компании могут подталкивать вас в этом направлении, предлагая более обширные, лучшие или богатые возможности на пути управления продуктом, нежели на пути UX. (Другой вариант в такой ситуации – бороться за лучшую карьеру и профессиональные возможности для UX-специалистов, но всегда стоит оценивать реалии данной ситуации, а также то, как лучше маневрировать в ней.)

Посвятите время тому, чтобы изучить эти вызовы, которые в основе своей являются внешними. Изучите их, но обратите внимание на ваши собственные внутренние и природные мотивации и убедитесь, что ваш выбор им не противоречит.

Амбиции

Еще одним стимулом для некоторых, несомненно, является возможность высказывать последнее слово по некоторым важным вопросам.

Несмотря на стереотип о том, что UX-люди отвечают на все вопросы «Всё зависит от обстоятельств», в действительности многие из них расстраиваются, когда им приходится упорно отстаивать сильную точку зрения, заступаться за пользователей, доказывать пользу итераций исследований и дизайна, а в итоге все равно получать отказ от сотрудников на других должностях, которые могут понимать или не понимать всю важность дизайна, ориентированного на пользователя.

Стремление принимать решения, по крайней мере в некоторых вопросах, и желание присутствовать при обсуждении и оценке важных вещей также могут заставить вас думать о должности в управлении продуктом. Это искушение может показаться коллегам по UX заигрыванием с «темной стороной» или даже предательством идеалов UX в угоду жажде власти (и не только).

В амбициях нет ничего плохого. Желание иметь право голоса также вполне разумно. В то же время будьте осторожны в своих желаниях. В том, что вы станете более влиятельным в своей организации, примерив продуктовую роль, есть два неожиданных последствия:

• вы можете прийти к тому, что пролонгируете существование некачественного подхода в управлении продуктом, который контролирует UX и не позволяет использовать его ценность разумно;

• вы можете прийти к тому, что потеряете значимость для вас этой работы.

Ни то ни другое не должно обязательно произойти с вами, но если амбиции – ваша единственная причина интереса к управлению продуктом, то риск намного выше.

Одним из побочных эффектов, с которым вы гарантированно столкнетесь, является бремя принятия всех этих решений. Подобно собаке из пословицы, которая поймала машину¹⁸, на каком-то этапе вы неизбежно почувствуете тяжелый груз принятия важных решений, упавших в ваш почтовый ящик. Таковы издержки профессии. Имейте в виду, некоторые люди именно на этом успешно развиваются!

ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ

44 ПРИЗНАКА ТОГО, ЧТО ВЫ СТАНОВИТЕСЬ «НАСТОЯЩИМ» МЕНЕДЖЕРОМ ПРОДУКТА

В своем эссе «44 признака того, что вы становитесь менеджером продукта»¹⁹ (44 Signs You Are Becoming a Product Manager) Джон Катлер, руководитель отдела исследований продуктов и образования в Amplitude²⁰, рассказывает про «гром и молнии», которые сопровождают ответственность менеджера продукта за принятие решений. Он начинает с вопросов: «Откуда вы знаете, что находитесь на пути к получению лычек ПМ/ВП? Что говорит о прогрессе? Ваш первый релиз? Получение „сертификата“? Составление красивой дорожной карты?» А затем отвечает: «Нет, есть 44 признака» (перепечатано с разрешения автора).

1. Вам будет казаться, что вы бесите свою команду.

2. Вы будете ловить себя на том, что робко запрашиваете оценку сроков и ресурсов.

3. Вы поймете, что оценки бесполезны, но на вас все еще давит «тяжелое чувство из-за временны́х ограничений».

4. Вы будете изо всех сил объяснять, почему ваше интуитивное мнение – верное (и будете правы).

5. Вы будете изо всех сил объяснять, почему ваше интуитивное мнение – верное (и будете не правы).

6. Вас будет напрягать необходимость отправить что-то до того, как оно будет готово.

7. Вы стараетесь сделать что-то идеальное, хотя должны были закончить работу еще несколько месяцев назад.

8. Вы будете сталкиваться с суровой реальностью пользовательского тестирования.

9. Вы будете составлять лучшую дорожную карту в мире, просить других принять в этом участие, а затем все в одно мгновение изменится.

10. Вы будете забывать про, казалось бы, мелкие детали, из-за чего возникнут значительные задержки в работе.

11. Вы зароетесь в, казалось бы, важные детали, из-за чего возникнет серьезная задержка без видимой выгоды для клиента.

12. Вас будут обвинять в том, что вы слишком сосредоточены на решениях проблем.

13. Вас будут обвинять в том, что вы работаете на слишком высоком уровне абстракции.

14. Вы обнаружите, что новый конкурент уничтожает ваш продукт.

15. Вам придется сообщать дурные новости вашей команде (часто признавая, что виноваты в них вы).

16. Вы будете завидовать _______ и тому, как они создают продукт (и все время будете помнить об этом факте, потому что те будут неустанно писать о своей работе в блоге).

17. Вы будете воображать себя технически подкованным, но ежедневно вас будут учить скромности.

18. Вы будете воображать себя подкованным в UX, но ежедневно будете пристыжены.

19. Вы будете воображать себя подкованным в бизнесе, но ежедневно будете пристыжены.

20. Вы будете говорить «моя команда», но при этом ощущать странную отдаленность от своей команды.

21. Вы начнете беспокоиться, что «отвлекаете» свою команду, и обнаружите, что не проявляете открытости. И это вам аукнется.

22. Вы будете ловить себя на том, что повторяете, как попугай, слова инженеров, и осознаете, как плохо вы их понимаете.

23. Вас будут просить сделать ваш список задач или дорожную карту более видимыми, а затем высмеют, когда вы всё поменяете.

24. У вас появится день, заполненный встречами, и вы поймете, что абсолютно никакой ценности в этот день вы не создали.

25. Вы проведете отличную встречу, но никто это не заметит.

26. Вы разработаете полнофункциональный прототип, а затем попытаетесь сказать члену своей UX-команды, что вы не обдумывали дизайн.

27. Вы создадите никчемную функцию, которой никто не будет пользоваться.

28. Вы создадите потрясающую функцию, которую никто даже не заметит.

29. Вам придется реализовывать идею руководителя, зная, что это полный отстой. А затем придется наблюдать показушный успех, который будет сопровождать релиз упомянутой идеи.

30. Вы будете пытаться отследить эффективность выпущенных функций, но потонете в потоке новых.

31. Вам захочется рвать на себе волосы, слушая, как ваша команда обсуждает технические достоинства двух почти идентичных подходов.

32. Вы начинаете защищать свое любимое решение в противовес почти идентичному подходу, предложенному командой.

33. Вы начинаете говорить клиенту: «Это есть в дорожной карте», – а он в ответ громко смеется.

34. Вы говорите «нет» просто для того, чтобы доказать самому себе, что у вас есть влияние и своя точка зрения, а затем понимаете, что это глупо.

35. Вы говорите «да» клиенту в момент затмения, а затем понимаете, как упрямо пытаетесь защитить функцию, которая никому, кроме этого клиента, не нужна.

36. Вам будут говорить, что у вас недостаточно технический склад ума для этой должности.

37. Вам будут говорить, что у вас слишком технический склад ума для этой должности и что вам не хватает навыков общения.

38. Вы пойдете на конференцию и познакомитесь с методологией бережного стартапа, а затем вернетесь на работу и поймете, что слово «гипотеза» пугает людей до смерти.

39. Вы будете единственным козлом отпущения.

40. Вы обнаружите, что прикрываете свою команду.

41. Вы обнаружите, что втихаря частенько проклинаете свою команду.

42. На бумаге у вас будут полномочия, но на практике вы обнаружите, что выполняете приказы.

43. Вы поймаете себя на том, что раздаете приказы, и вместо этого постепенно научитесь делегировать полномочия своей команде.

44. Вам будет казаться, что вы учитесь на ошибках, но на самом деле волшебным образом будете их снова совершать (чтобы просто убедиться, что полученные знания укоренились).

Смена интересов

Как вы увидите в главе 3 «Переносимые UX-навыки», обязанности менеджеров продукта и UX-специалистов немного перекрываются и содержат серые зоны, которые, как правило, включают в себя стратегии, системные вопросы, общую картину, исследования и концептуальные модели на основе данных.

Для людей, которые уже предпочитают выполнять это сочетание задач и обязанностей вместо более ориентированных на создание дизайна работ на краю UX-спектра, переход в управление продуктом может стать способом продолжить движение в этом направлении – к руководящим должностям.

Возможно, вы больше интересуетесь другими аспектами создания ПО, которые не имеют прямого отношения к дизайну, даже если они ориентированы на клиента. Бизнес-аспекты роли менеджера продукта редко затрагивают творческий мир UX-исследований, стратегий и дизайна.

Несомненно, некоторые UX-руководители становятся по-настоящему компетентными и мудрыми в отношении бизнес-стороны работы, за которую они ответственны. Это, в свою очередь, приводит к принятию обоснованного решения о том, переходить ли на более ориентированную на бизнес должность, такую как менеджер продукта, или остаться в сфере UX и хранить эти знания как еще одну сверхспособность в своем арсенале.

Некоторые из нас проходят через ряд других ролей. Есть инженеры, которые становятся UX-дизайнерами, а затем начинают видеть в управлении продуктом возможность объединить эти способности.

В любом случае это самые веские причины изучить возможности смены ролей, поскольку они продиктованы вашими внутренними и природными потребностями и интересами. В то же время они сами по себе не гарантируют успешного перехода, который принесет удовлетворение, если не будет поддержки в компании.

Являются ли эти причины вескими?

Все эти причины законны и имеют свои нюансы и последствия. Чтобы изучать потенциальную возможность для роста, вам не нужна веская причина. Но все же уделите некоторое время тому, чтобы обдумать компромиссы и издержки упущенной выгоды при выборе карьеры менеджера продукта или решения остаться в UX.

Присмотритесь особо внимательно, не поддались ли вы заблуждению «трава зеленее», которое романтизирует преимущества альтернативного пути или невыбранной дороги и преуменьшает усилия по скашиванию, прополке и разбрасыванию удобрений, благодаря которым и зеленеет газон у вашего соседа.

А UX-специалисты, рассматривающие для своего карьерного развития направление управление продуктом, тоже должны хорошо понимать повседневные реалии выполнения этой работы.

Но что именно вы здесь делаете?

Когда UX-специалисты вынуждены пихаться локтями с менеджерами продукта, они начинают ясно осознавать и, возможно, даже беспокоиться о той серой области, где их обязанности пересекаются. Конечно, в действительности у этих двух ролей есть много общих ценностей (ориентация на пользователя, исследования, итерации, тестирование/измерение и так далее). Эти общие обязанности могут несколько затушевывать различия между ролями, поэтому вы должны знать, что в действительности работы довольно разные.

Любой, кто рассматривает управление продуктом как этап в карьере, для начала должен задать себе три вопроса.

1. Люблю ли я электронные таблицы?

2. Я могу хорошо писать?

3. Глубоко ли меня интересует динамика межличностных отношений?

Управление продуктом – это не работа дизайнера. Она требует некоторого знакомства с дизайном и глубокой чувствительности к проблемам пользовательского опыта, но повседневные задачи и специализированные работы в управлении продуктом редко подразумевают перемещение пикселей.

Конечно, иногда приходится составлять диаграммы, и есть много менеджеров продукта, которые рисуют макеты и даже прототипы. Но и они большую часть своего времени тратят на работу со словами и данными, а не рисунками.

Поэтому если вы любите целыми днями сидеть в Figma, Sketch или Swift, то вы, возможно, не обрадуетесь тому, что придется бросить все эти занятия или их большую часть ради задач и обязанностей по управлению продуктом. Вместо того чтобы жить в творческом процессе создания программ, вам придется тратить кучу времени на инструменты управления проектами по гибким методологиям, например Jira (обычно с Confluence), и выполнять, допустим, такие задачи:

• писать техническую документацию;

• разбивать эпики на пользовательские истории;

• приводить в порядок бэклог;

• планировать предстоящие спринты;

• отвечать на вопросы разработчиков по тикетам;

• проверять демоверсии, а потом одобрять их или отправлять на доработку;

• изучать данные автоматического тестирования;

• просматривать график оставшихся работ и другие визуализации прогресса;

• проводить ретроспективы.

На что еще вы будете тратить время? На почту (или Slack, но писать и отвечать на большое количество сообщений вам придется неизбежно) и на приложение календаря, где вы будете планировать встречи таким образом, чтобы не занимать самое продуктивное время дня у сотрудников, и организовывать ритуалы гибких методологий обычно с периодичностью раз в две недели (планирование, ежедневные стендапы, демонстрации и ретроспективы); на отчетность для крупных компаний, руководства или совета директоров; на ежеквартальное или даже ежемесячное обновление дорожных карт.

И это только письменная часть.

Чтобы быть отличным менеджером продукта, вам действительно нужно любить числа, математику, анализ, электронные таблицы и базы данных. Эта работа тесно связана с метриками и фактическими данными. Некоторые наиболее ценные сигналы о том, что нужно поставить на рынок в дальнейшем, и о том, как идут дела у продуктов, которые вы уже выпустили, приходят в виде массивных волн данных, и выводы из них можно получить только благодаря обработке, переосмыслению, изучению и хорошим знаниям по предмету.

ИСТОРИИ ИЗ ЖИЗНИ

НЕ ВСЕ ПМ ФАНАТЕЮТ ОТ ЦИФР

Клемент Као, директор по продукту в Blend и соучредитель Product HQ²¹, отмечает: «В качестве исключения по-настоящему потрясающие менеджеры продукта в B2B обходятся без чисел, поскольку они имеют потрясающие способности к пониманию приоритетов, потребностей и образа мышления каждого отдельного клиента. Тем не менее в B2C определенно невозможно полностью избежать чисел!»

А Мэтт Лемей из Sudden Compass говорит об одном интересном нюансе: «Иногда это так, но не всегда. Я не люблю все эти вещи (числа, математику, анализ, электронные таблицы, базы данных), но при необходимости могу делать вычисления, которые вы описали выше».

Для UX-дизайнеров рабочим материалом является сам опыт: слова (тексты), визуальные метафоры, взаимодействия, – а также более обширные его составляющие. Точно так же, как гончар развивает острое и утонченное восприятие текстуры, зернистости и пластичности глины, UX-специалист развивает похожую чувствительность для цифровых программных материалов, с помощью которых он создает для пользователя возможность работать с системой.

Для менеджеров продукта, в самом буквальном смысле, материалы, с которыми вы работаете, – это ворох данных (вместе с количественными показателями, конечно), имеющих свою текстуру, зернистость и информативность. Требуется глубоко и надолго погрузиться в тему, чтобы развить необходимое восприятие данных вашего продукта.

У менеджера по продукту развиваются очень чувствительные антенны (если вы любитель поп-культуры, можете называть это «паучьим чутьем»), которые быстро реагируют, когда утренний отчет по метрике Полярной звезды предвещает²² неожиданное снижение ежедневной активности пользователей или всплеск продаж. (И это еще до того, как мы приступили к машинному обучению [МО] и другим разновидностям искусственного интеллекта [ИИ].)

Если вы любите диаграммы, графы, визуализацию многомерных данных, численный анализ, расследования и «живете в своих данных», то вам понравится управление продуктом.