Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов

Глава 2
Как читать эту книгу дальше

Новая реальность: Почему подходы к управлению нужно менять, или самая недооцененная бизнес-система

Мы живем в интересное время. Время отсутствия гарантированного роста.

Раньше было по-другому. Начиная с 1991 года российская экономика, пусть с паузами и переломами, но развивалась и росла. В 1990-е годы существовали огромные возможности раздела бывшего когда-то общенародным промышленного наследия Советского Союза. В 2000-е годы в страну хлынули международные инвесторы, высокие цены на нефть привели к росту внутреннего потребления, начал формироваться средний класс. И это был рост, постоянный и почти не зависящий от усилий участников рынка.

Но любые праздники рано или поздно заканчиваются. В 2014 году вместе с Крымом, падением рубля, санкциями и последующими событиями наступила эпоха новой реальности, которая продлится еще долго. С одной стороны, наступила политическая стабильность, граничащая с брежневским застоем, с другой – исчезли какие бы то ни было внешние стимулы для экономического роста. Более того, мы живем под санкциями, практически в изоляции, как страна-изгой. Так что никаких иностранных инвестиций, толкающих экономику вверх, ждать нам теперь не стоит.

В то же время в мире и в России происходят важные события вроде развития нового рынка цифровых компаний и цифровой трансформации традиционных бизнесов. Началась смена бизнес-парадигм. Чтобы разбогатеть в 1990-е годы, проще всего было приватизировать что-нибудь сырьевое на залоговом аукционе, наладить добычу и качать деньги в офшоры. В 2000-е – открыть магазин, а еще лучше – сеть.

Сегодня забрать что-то у государства по дешевке не получится, да и открывать обычный физический магазин – не самая хорошая идея, если только это не жесткий дискаунтер. Все простые и доступные способы быстро разбогатеть или уже давно поделены, или не актуальны.

Это новая реальность, главные признаки которой – высокая неопределенность, отсутствие роста и ограниченность ресурсов. Те, кто добился успеха в начале 2000-х годов, используя инструменты, управленческие подходы и методы работы с командами того времени, не смогут воспользоваться этим опытом теперь. Старые механизмы развития и функционирования компаний неработоспособны. Из этого можно сделать вывод, что и старые подходы к людям и управлению тоже работают не очень.

Можно сделать допущение, что в 2000-е на растущем рынке эффективная команда была не так уж и нужна. Какое бы решение ни принял руководитель, оно оказывалось в целом правильным – бизнес все равно рос. Однако сейчас выясняется, что нужно не только командовать, но и слушать людей, находить с ними общий язык. Но за 15–20 лет авторитарного управления многие предприниматели из 1990-х создали структуру соглашателей, которые умеют делать только так, как им скажут.

Мы находимся в точке кристаллизации новой управленческой реальности. Поэтому я решил поговорить с умными людьми, которые в этой новой реальности за 5–6 лет сделали что-то значимое, которые умудрились вырасти там, где другие не растут, и у которых нет лоббистско-административного ресурса. Я решил исследовать новую структуру управления людьми и командами в новой реальности.

Для кого эта книга

Родившиеся в 1980-х – это поколение, вынужденное возделывать свой сад в очень засушливое время. Если человек родился в начале 1970-х, то в самом конце 1990-х ему было уже около 30 лет, у него были образование, мозги, здоровье, он был готов совершить капиталистический рывок. В начале 2000-х мало что могло ему помешать построить компанию или стать топ-менеджером. Сейчас ему уже около 50. С одной стороны, у этого человека есть деньги и связи, с другой – зачастую он уже отыграл свое. Повторить свой опыт начала 2000-х он уже не может, максимум – стать инвестором.

Моя книга для тех, кто родился в 1980-х, как и я сам. Эти люди не успели к этапу раздела великого социалистического пирога, когда многим удавалось схватить щедрый кусок. Поэтому я задался вопросом: а как добиться успеха в новой реальности? Забрать у государства или олигархов мы ничего не можем. Экономика сама по себе не растет. На западных инвесторов рассчитывать не стоит. Но при этом появились новые драйверы, например цифровизация, а основатели компаний из 1990-х постарели и готовятся уйти. Появляются возможности для новых команд. И моя цель – найти решения в управлении командой (а значит, и бизнесом), которые сделают мое поколение успешным. Мы не успели в силу возраста на великое распределение относительно легких денег в 1990-е и 2000-е, потому что мы были молоды, мы учились и немного опоздали.

Как управленец человек формируется в 30–35 лет, мы пришли к этому возрасту в середине 2010-х, когда время больших возможностей уже закончилось. Но мы верим, что от нас что-то зависит. И я в интересах своего поколения, которому еще предстоит 20–25 лет активной работы, пошел искать ответы на свои вопросы.

Опыт представителей предыдущего поколения для нас не всегда полезен, их секреты успеха в новой реальности уже ничем нам не помогут. Да и у большинства людей из 1990-х нет больше бизнес-успеха, кроме однократного отъема чего-нибудь и приведения этого актива в нормальное состояние. Поэтому мы идем искать собственные секреты. Моя цель – стать глашатаем 40-летних предпринимателей-руководителей.

У меня есть успешный малый бизнес – HR-экосистема Support Partners, – мы занимаемся поиском и развитием руководителей, созданием эффективных команд и систем управления сотрудниками. Самое страшное, что может произойти с владельцем малого бизнеса, – он и в 50 с лишним лет будет владельцем малого бизнеса. Поэтому я ищу рецепты, как вырастить свое дело во что-то большее. Эта книга – не просто пособие по созданию команд. Это мой персональный квест. Поиск ключей к росту в новой, довольно засушливой, но не лишенной возможностей реальности. Давайте проделаем это путешествие вместе. Уверен, нас ждут универсальные открытия о том, что команда могла бы сделать для вашего бизнеса или карьеры.

С какими проблемами я столкнулся в поисках новых героев нашего времени?

Первое: наша традиционная русско-византийская закрытость. «Мне нечего сказать», «Я не хочу», «Не готов делиться секретами» – так отвечали некоторые респонденты. Мы – нация зашторенных окон. В подмосковном поселке, где я живу, жители всего двух домов из ста не зашторивают окна на ночь. Все остальные живут с наглухо задраенными. Зачем покупать дом с панорамными окнами, а потом сидеть за занавесками? Эта наша национальная особенность здорово мешала при составлении этой книги.

Второе: многие предприниматели новой волны не думают, что они делают что-то уникальное. Они опираются на свое чутье и работают по наитию. А можно ли упорядочить и классифицировать предпринимательское чутье?

Поэтому я решил идти от обратного: не от людей, а от компаний, как Джим Коллинз. Для своей книги^[1] он выбрал компании, которые в течение долгого времени обгоняли всех остальных, – у них стабильно росла рыночная капитализация и они обходили конкурентов по финансовым показателям. Это были фавориты рынка. Выяснилось, что руководители этих компаний по-человечески очень похожи: они не рисуются на публике, доверяют своей команде и т. д. В результате Коллинз вывел принципы, которые позволяют хорошей компании стать великой.

У меня была похожая цель, только в России и с лидерами в новой реальности. Я выбрал следующие критерии достойных исследования компаний:

● Они должны быстро расти и опережать конкурентов в динамике или объемах.

● Они должны работать на конкурентном несырьевом рынке.

● Они не должны использовать административный ресурс или иметь государственное участие в капитале.

● Они не должны быть унаследованными.

Следуя им, я отобрал некоторое количество сильных компаний из разных отраслей и пообщался с их основателями или руководителями. Я спрашивал их о том, как они создавали один из самых главных своих активов – свою команду и управляли им. Я делал это, чтобы найти общие, повторяющиеся подходы, которые можно описать как принципы создания сильных команд.

Оказалось, они существуют. Как говорили в «Что? Где? Когда?», внимание на экран.

Новые люди для новой экономики

Чтобы найти ключ к росту в новой экономике, бизнес должен быть гораздо более креативным и созидательным. Привычная схема – дать откат и забрать контракт – уже не работает так эффективно, как раньше. К тому же для решения задачи таким путем не требуется ни особых талантов, ни специальных компетенций – с ней превосходно справляются предприниматели, скажем так, предыдущей формации. Новым бизнесменам и руководителям предстоит решать более сложные задачи: «Как мне изменить бизнес-модель банка, чтобы он стал цифровым?» или «Как перестроить интернет-магазин, чтоб он стал маркетплейсом?».

Нужны новые, неочевидные решения, которые рождаются через креативный интеллектуальный поиск. Во многих случаях в одиночку ты не можешь решить эту задачу. Олег Тиньков не сам придумал «Тинькофф Банк». Он анализировал лучшие западные бизнес-модели, советовался с консультантами и собирал лучших людей.

А чтобы сотрудничать с людьми, которые способны принести креативные инновационные подходы, работающие в новой экономике, нельзя использовать старые управленческие решения. Новыми созидательными командами не получится управлять через страх или жесткую вертикаль подчинения. Их мотивируют не только деньги. Им важно внимание и сопричастность. У этих новых креативных людей есть другой запрос в жизни – помимо материальных ценностей, им хочется менять мир к лучшему, иметь разумную долю свободы, делать что-то не противоречащее их внутренним убеждениям.

Это значит, что новая система управления должна:

● иметь элементы самоуправления;

● не иметь микроменеджмента;

● иметь лидера, которого члены команды захотят уважать, а не бояться и у которого захотят учиться.

Именно новые креативные люди придумали в начале 2000-х годов сайт HeadHunter.ru, такие люди придумали «Яндекс». Они привыкли полагаться на себя: умные, внутренне свободные, с запросом «изменить мир», «создать что-то прорывное, что-то глобальное». Сейчас у таких людей появился шанс. И не только в цифровом мире.

Мы наблюдаем три мощных глобальных тренда, которые делают необходимым поиск новой модели создания и развития команд в мире, где старые подходы перестают работать.

Первый – цифровизация начинает трансформировать целые отрасли, подчас переворачивая их с ног на голову. Например, благодаря ей дикая и криминализированная индустрия такси превратилась во вполне цивилизованный рынок. У предпринимателей появляется возможность очень быстрого роста, потому что сегодня одним щелчком мыши можно дотянуться куда угодно – от самой далекой деревни до центра мира. Если ты создаешь онлайн-школу, то можешь сразу работать на весь мир, а не пробираться по мучительному пути открытия маленьких школ в физической реальности.

Второй – это большая кастомизация и интерес к личности потребителя. Компании начали поворачиваться лицом не только к инвесторам, но и к потребителям. Развитый клиентский сервис стал нормой, а персонализация – новой мантрой. Появился неподдельный интерес к личности – к потребностям человека, его желаниям. У потребителя, соответственно, появилось чувство самоуважения. Уходит старая формация, для которой индивидуальность – ничто, все больше и больше людей уважают себя и окружающих.

Третий – всеобщая прозрачность. В эпоху господства социальных сетей и блог-платформ медийный вес каждой отдельной личности необычайно вырос. Любой получил шанс стать медийной личностью, а то и звездой. Люди больше ценят индивидуальность и искренность. Простота коммуникации и свобода распространения информации привели к тому, что скрыть ошибку государства или корпорации теперь почти невозможно. В результате бизнес неизбежно становится более клиентоориентированным – очень легко подорваться на мине общественного негодования, если ты допустишь провал сервиса или поступишь неправильно. «Аэрофлот» отказывается обслуживать владельца «слишком толстого» кота – армия любителей животных призывает к бойкоту авиагиганта. Некрасивое увольнение сотрудников компании Xolla наутро обсуждает весь российский интернет, резко сокращая количество желающих в такой компании работать.

Старые методы индустриальной экономики, массовое поточное производство пока работают, но все хуже и хуже. Нельзя сказать, что кто-то разом выключил рубильник, но напряжение в сети потихоньку падает. В 1950-е годы Детройт был самым богатым городом в Америке, а теперь это нищее захолустье. Это случилось не в один день, горизонт возможностей плавно сжимался, потому что закрывались автозаводы, а рынок захватывали японские автопроизводители. То же самое сегодня происходит с компаниями, которые работают в парадигме 1990-х и 2000-х годов: не то чтобы умирание, но скукоживание старой системы. Вот почему необходим поиск новых героев и управленческих моделей.

Для работы в новых условиях нужны другие команды – команды, которые строятся на других принципах.

Из моего опыта проведения командных сессий я вижу, что люди плохо воспринимают абстрактную теоретическую информацию, пусть даже подкрепленную кейсами из жизни автора. Поэтому я хочу вас познакомить с реальными героями, которые построили сильные команды.

Эти интервью брались в разное время. Люди, которые их дали, – разные с точки зрения возраста, психотипа, жизненного опыта. Они используют разные слова для описания своих команд. Но главные принципы похожи.

У этой книги удивительная судьба. Задуманная в 2019 году, она в основном написана в разгар пандемии в 2020-м, а издана в 2022-м. Истории и методики, предложенные на ее страницах, помогут вам в работе как с реальными, так и с виртуальными командами.

Добро пожаловать в мир сильных команд, которые помогают владельцам и руководителям компаний достичь значимых результатов.

Глава 3
Как использовать модель DISC для создания команды

Итак, нам достались люди, наши базовые кирпичики в системе под названием «команда». Чтобы сложить из них правильную конструкцию для решения вашей задачи, их нужно понимать, ценить, видеть их сильные и слабые стороны, а также учесть индивидуальные особенности каждого. У нас, практикующих руководителей, нет времени (и, надо признаться, опыта тоже) для глубокой психологической оценки наших сотрудников. Зачастую она и не нужна – нам нужно просто найти с ними общий язык, распределить их по ролям и перейти к процессу достижения целей.

В этом нам помогает методика DISC. Эту классификацию типов поведения разработал более ста лет назад американский исследователь Уильям Марстон, один из создателей детектора лжи. Но она по-прежнему актуальна и прекрасно работает в реальных задачах найма, развития и удержания команды.

Что важно – она проста и ей могут пользоваться люди, не изучавшие психологию. Задача DISC в работе с командой – понять, в чем сильные и слабые стороны каждого ее члена. Позволю себе процитировать участника одной из наших командных сессий: «Люди – как деревья. Не существует двух одинаковых сосен или дубов, но точно известно, что вот это – сосны, растут в сухом солнечном песчаном месте и имеют определенные свойства древесины. А вот это – дубы, любят влажные темные леса, и древесина у них совсем другая. Строитель должен точно знать, когда ему нужна сосна, а когда дуб, и никогда не пытаться сделать одно из другого».

Проведем аналогию со спортом. Кто может стать великим спортсменом? С одной стороны, человек, у которого есть отличный тренер, методика, экипировка, хорошая спортивная школа и минимум 10 000 часов практики. С другой – у него должна быть природная предрасположенность к тому или иному виду спорта. Зачем обучать человека бегать марафоны, если он физически более приспособлен к коротким дистанциям? В командной работе то же самое. На роль аналитика нужно поставить человека с аналитическими способностями, а на роль коммуникатора – с коммуникативными, учитывая заранее, что общаться друг с другом им будет непросто.

Типология DISC позволяет понять, что не существует идеальных руководителей, как и идеальных людей: каждый человек лишь в большей или меньшей степени подходит к той или иной должности. Она помогает прогнозировать его поведение, устремления в жизни и основные мотиваторы.

Методика DISC выделяет четыре основных типа поведения в зависимости от того, на что человек ориентирован, для наглядности их также обозначают цветами:

D (Dominance) – достижения, «красный».

I (Influence) – креатив и общение, «желтый».

S (Sustainability) – устойчивость и отношения, «зеленый».

C (Compliance) – логика, анализ и контроль, «синий».