Читать книгу: «Формула персонализации. Как коммуникации с клиентами влияют на эффективность бизнеса», страница 2

Изменения в конкуренции и фрагментация рынка

Торговые сети конкурируют уже не только друг с другом. На рынке появляются новые игроки, которые борются за внимание клиентов. Прежде всего это крупные ИТ-экосистемы и технологичные e-commerce-компании. Это означает, что ритейлерам нужно, во-первых, автоматизировать и ускорять процессы, а во-вторых, по-новому формировать клиентский опыт и в онлайн- и в офлайн-пространстве. От того, сможет ли компания эффективно использовать технологии в этих целях, зависит ее выживание.

Еще один важный тренд – перестраивание рынка. С одной стороны, рынок консолидируется, компании активно объединяются и поглощают друг друга. С другой – постепенно исчезают или становятся неэффективными некоторые форматы торговли, например гипермаркеты. Вместо них появляются новые, которые в ближайшие пять-десять лет могут вытеснить все остальные:

• хард-дискаунтеры – магазины с товарами повседневного спроса по низким ценам;

• «специалисты», которые работают с конкретными потребностями, например магазины здорового питания;

• онлайн-доставка.

Для того чтобы угнаться за этими трендами, нужно внедрять технологии, искать и тестировать новые форматы. Все это требует инвестиций. Найти средства – отдельный вызов для ритейлеров.

Запрос на клиентоцентричность

Забота о клиенте и персонализация сервиса – один из важнейших трендов в ритейле. Конкурентную гонку выигрывают компании, которые умеют распознавать и закрывать реальные потребности клиентов, понимать мотивы и опыт, на которые люди опираются при совершении покупок. Клиенты рассчитывают, что ритейлер знает их индивидуальные предпочтения и запросы и может их удовлетворить. Это должно проявляться во всем: и в коммуникации, и в организации пространства магазина, и в предложении товаров и услуг.

Клиенты «Пятёрочки» чаще всего говорят о персональных скидках и ценах²:

хотят самостоятельно настраивать свои корзины

хотят видеть в приложении персональные акции и сообщения

По мнению наших покупателей, персональные коммуникации торговой сети с клиентами – это:

66 % – «моя выгода» #цена #акция #скидка #кешбэк #промокод #накопление

21 % – «мои предпочтения» #рекомендация #аналитика #коммуникация #вовремя

17 % – «мой клиентский опыт» #обращение #удобство #приветствие

9 % – «мои впечатления» #обратная связь #вопрос

Важность действий по персонализации для потребителей, совершающих покупку впервые, % от респондентов³

Клиентоцентричность – тренд, который сегодня невозможно игнорировать. Однако на деле работа в этом направлении часто остается лишь громким лозунгом и не проявляется в действиях. Для того чтобы стать по-настоящему клиентоцентричным, бизнесу необходимо переориентировать свои процессы на потребителя. Например, с помощью технологий отслеживать и анализировать поведение клиентов, для каждого из них формировать уникальный цифровой портрет, адаптировать рекомендации товаров и услуг под конкретного покупателя – другими словами, трансформировать клиентский опыт за счет технологий и персонализации.

Персонализация тесно связывает потребителя и бизнес, помогая повысить эффективность последнего. Как это работает? У каждого клиента есть три фундаментальные ценности: «мне просто», «мне выгодно» и «меня ценят». И если ритейлер благодаря персонализации будет отвечать этим ценностям, лояльность покупателя к компании повысится. Это в итоге приведет к росту финансовых показателей сети.

Персонализация стала гигиеническим фактором, она упрощает клиентский путь, повышает уровень лояльности клиента, как следствие – увеличивает долю кошелька клиента.

Но сделать бизнес клиентоцентричным бывает непросто. Для этого придется перестроить многие процессы, а еще изменить мышление на корпоративном уровне. Например, оценивая ту или иную инициативу, учитывать клиентские метрики наравне с финансовыми. Ведь в современном мире счастье клиента так же важно, как и прибыль компании. Более того: прибыль компании зависит от него.

И как раз для того, чтобы повышать доходность компании, удовлетворяя потребности клиентов, и нужен CVM. О том, что это такое и как применять персонализированные предложения и таргетированные коммуникации в бизнесе, мы и расскажем в этой книге.

01 Что такое CVM

Как менялись парадигмы взаимодействия с клиентами на рынке

Технологии и маркетинговые инструменты постоянно развиваются, и в соответствии с ними меняются подходы к коммуникации с клиентом. Первым цифровым каналом, связавшим покупателя и продавца, была электронная почта. Она позволяла быстро и относительно недорого взаимодействовать с клиентами, поэтому компании стали активно внедрять инструменты email-маркетинга.

Email-маркетинг оказался удобным и быстро охватил многие компании. Рассылок стало очень много, но они не были сегментированы (в основном это были массовые кампании, нацеленные сразу на всех клиентов). Из-за этого у потребителей возникла «рекламная слепота»: они перестали замечать письма от компаний и даже не открывали их. Однако со временем появились программы лояльности, накапливались данные о клиентах, что позволило приступить к сегментации клиентов и расширить пул каналов (использовать не только e-mail), выстраивать коммуникации в зависимости от жизненного цикла клиента. И тогда на рынке образовалась парадигма CRM.

CRM – Customer Relationship Management (в переводе с англ. – управление взаимоотношениями с клиентами). Под этим понимается набор инструментов, улучшающих работу с активной клиентской базой и жизненным циклом клиента.

CRM стал логичным продолжением email-маркетинга, расширив его возможности другими каналами коммуникации (например, звонками, SMS и сообщениями в мессенджерах), а также начав учитывать поведение клиентов. Все это открыло эру централизованного сбора клиентских данных, поступающих из разных каналов коммуникации, использования более совершенных платформ для взаимодействия и применения специальных инструментов для анализа данных. Компании стали шире смотреть на взаимодействие с клиентами, что позволило повысить качество коммуникаций и сделать их более персонализированными. Это, в свою очередь, привело к росту выручки.

Однако с течением времени стало понятно, что поддерживать отношения с клиентом недостаточно – необходимо их развивать, углубляя персонализированный подход. У компаний появилась потребность в микросегментации клиентов и создании персонализированных предложений. Так акцент сместился с управления отношениями на управление ценностью клиента. В маркетинге образовалась новая парадигма – CVM. Напомним: это стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, направленная на повышение ценности, которую клиенты получают от взаимодействия с компанией. Аббревиатура CVM чаще расшифровывается как Customer Value Management (дословно с англ. – управление покупательской ценностью). В последнее время часто используется расшифровка Customer Value Maximization, что говорит о смещении фокуса в сторону максимизации клиентской выгоды.

Хотя нередко CRM и CVM считают идентичными понятиями, это не совсем так. Давайте разберемся, в чем заключается различие.

Если мы выстраиваем отношения с клиентом, нужно сделать так, чтобы каждому было выгодно в них оставаться. CRM позволяет обозначить эти отношения: вовлечь клиента в программу лояльности, не дать уйти после первой покупки. CVM появляется на следующем уровне, когда нужно поддерживать отношения с клиентом как можно дольше.

Алёна Семичастнова,

директор по развитию клиентской базы Х5 Group, кандидат экономических наук

Следующий шаг эволюции клиентского опыта – обеспечение для клиента персонализации 360°. Под этим понимается маркетинговая концепция, которая охватывает все точки коммуникации, чтобы создать полное взаимодействие с клиентом и обеспечить ему персонализированный опыт во всех точках касания с брендом. Переход к каждой парадигме (email-маркетингу, CRM, CVM и персонализации 360°) – длительный процесс. Он требует от компании развития технологий, аналитических инструментов, компетенций, каналов коммуникации и др. При этом нельзя просто перескочить с одного этапа на другой, а после email-маркетинга сразу перейти к CVM или персонализации 360°. Компания должна пройти каждый этап. Кроме того, подходы к персонализации 360° только начинают формироваться. Пока компании стремятся выстроить эффективный CVM у себя внутри. О нем и пойдет речь дальше.

Win-Win-Win

CVM меняет саму культуру компании: в этой парадигме компания отталкивается не только от цифровых показателей, но и прежде всего от потребностей покупателя. Другими словами, в основе СVM лежит клиентоцентричный подход. Важно, что при его использовании мы достигаем целей не только клиентов и компании, но и поставщиков, участвующих в реализации этого подхода. Клиентский опыт улучшается, а выигрывают (win) все участники.

Девиз CVM: максимизация выгоды для всех участников рынка – бизнеса, клиентов и поставщиков.

Благодаря CVM покупатель получает выгодное предложение, в котором учтены его потребности и с помощью которого он может сэкономить, а торговая сеть и поставщик решают свои финансовые и маркетинговые задачи.

Компоненты персональной коммуникации

Целевая аудитория

Необходимо определить аудиторию, выполняющую целевое действие, и отфильтровать тех, кто не склонен к реакции на предложение. На практике принято выделять следующие типы клиентов, работая с каждым из которых компания стремится развивать его лояльность, чтобы все стейкхолдеры получили максимальную пользу.

• Активные клиенты. Отношения с такими клиентами развивают либо на основе критериев подбора персональных предложений, либо в соответствии с изменениями в их поведении, чтобы увеличить размер покупки или разнообразить корзину. Покупатели этого типа ходят в магазин достаточно часто, и потраченные ими средства составляют основной оборот компании. Чтобы простимулировать таких клиентов на дополнительную покупку или расширение корзины, приходится приложить серьезные усилия.

• Новые клиенты. Таких покупателей необходимо познакомить с компанией, ее ассортиментом, возможностями и услугами, чтобы простимулировать совершение покупки.

• Редкоходящие клиенты (клиенты с высоким потенциалом роста частоты визитов). Необходимо выстроить коммуникацию с покупателями таким образом, чтобы увеличить количество визитов за счет более выгодных предложений по сравнению с конкурентами. Иначе покупатель будет закрывать свои потребности у других бизнесов.

• Отток (клиенты, которые перестали посещать магазин). Необходимо вернуть покупателя в сеть, чтобы в его кошельке вновь появилась доля нашего бизнеса. Стоит отметить, что не каждого клиента можно вернуть. Для этого надо разобраться с причинами оттока и с тем, какой отток является возвратным, а какой – нет. Например, если клиент переехал в другую страну, где нет нашей сети, это безвозвратный отток.

Предложение

Необходимо выбрать оптимальную механику, целевой товар и размер вознаграждения. Механика подбирается под аудиторию при формировании CVM-предложения, причем важно выбрать такую механику, которая простимулирует совершение дополнительной покупки, повысит лояльность клиента, увеличит среднюю сумму чека или позволит достичь иную цель. На практике обычно собирается конструктор из предложений разных типов. Различаться они могут следующим образом:

• по типу вознаграждения: баллы лояльности, скидка, подарок, кешбэк на банковскую карту, без вознаграждения (информационная коммуникация);

• по сроку «жизни» баллов лояльности: с ограниченным сроком действия (например, действующие пять – семь дней), без ограничения (действуют до полугода);

• по формату вознаграждения: абсолютное вознаграждение (1000 баллов), относительное вознаграждение (скидка 10 %), мультипликатор (в три раза больше баллов лояльности);