Читать книгу: «30 Minuten Krisenkommunikation»

1.1Was ist überhaupt eine Krise?

Krisenfälle sind eine potenzielle Bedrohung für das Kerngeschäft und die Reputation eines Unternehmens, einer Organisation oder auch einer Einzelperson. Aber nicht überall, wo „Krise“ draufsteht, ist tatsächlich auch eine echte Krise drin. Zunächst einmal müssen wir uns darüber klar werden, mit welchem krisenhaften Ereignis wir es tatsächlich zu tun haben und welches Gefahrenpotenzial daraus erwächst. Als erste Einordnung bieten sich beispielsweise, in aufsteigender Reihenfolge, folgende Definitionen an:

Störung

Eine Störung des Normalbetriebs liegt vor, wenn Prozesse oder Ressourcen (Mitarbeiter, Infrastruktur, Technik) nicht wie vorgesehen funktionieren oder verfügbar sind. Störungen können sich zu einem Notfall ausweiten. Sie müssen deshalb genau beobachtet und möglichst rasch behoben werden – in der Regel durch die zuständige Fachabteilung (z. B. IT, Personal, Produktionsleitung). Meist kann sie die Störung im Rahmen ihrer normalen Linientätigkeit beheben.

Beispiele: Stillstand einer von mehreren Produktionsstraßen, kurzzeitiger und schnell reparabler PC-Ausfall, Erkrankung mehrerer wichtiger Mitarbeiter.

Notfall

Anders als bei der reinen Störung ist der Geschäftsbetrieb hier bereits beeinträchtigt. Es drohen große Schäden und es sind konzertierte Abwehrmaßnahmen mehrerer Fachabteilungen nötig. In der Regel kann der Notfall also nicht mehr durch die normale Linientätigkeit bewältigt werden. Notfälle tragen per se bereits Krisenpotenzial in sich. Sie können unter Umständen rasch eskalieren und sich zu einer Krise ausweiten. Die Kommunikationsverantwortlichen sollten hier bereits „mit im Boot“ sein, da sich schon an dieser Stelle Kommunikationsbedarf ergibt – nicht nur intern, sondern möglicherweise auch extern.

Beispiele: Kunden-Hotline oder Bestell-Website fallen längere Zeit aus, gravierender Produktionsstillstand mit Auswirkungen auf Lieferfristen, massenhafte Grippeerkrankung von Mitarbeitern an einem Standort.

Krise

Unter einer Krise wird ein verschärfter Notfall verstanden, in dem möglicherweise das Leben oder die Gesundheit von Personen oder die Existenz des Unternehmens gefährdet sind. Ein typisches Merkmal einer Krise ist die Einmaligkeit des Ereignisses. Eine Krise kann dazu führen, dass die Kontrolle über Geschäftsprozesse verloren geht. Die Krisenkommunikation ist hier zentraler Bestandteil des Krisenmanagements.

Beispiele: Großbrand im Werk, Amoklauf im Verwaltungsgebäude, fehlerhafte Produkte mit gravierender Verletzungsgefahr für Kunden, Erpressungsversuch mittels vergifteter Lebensmittelprodukte, existenzgefährdender Bilanzbetrug.

Sonderfall Kommunikationskrise

Unter einer Kommunikationskrise versteht man Situationen oder Entwicklungen, die aufgrund ihrer potenziellen oder tatsächlichen Relevanz für Medien oder die Öffentlichkeit eine negative Auswirkung auf die Reputation des Unternehmens haben (können). Die Kommunikationskrise zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass – im Gegensatz zur „klassischen“ Krise – die internen Geschäftsprozesse des Unternehmens in der Regel ungestört weiterlaufen, es aber dennoch zu einem massiven Schaden durch Reputationsverlust kommen kann (Imageschaden). Auch und gerade hier ist die Krisenkommunikation zentraler Bestandteil des Krisenmanagements.

Beispiele: Öffentlicher Vertrauensverlust nach Untreueverdacht gegen einen Topmanager, Diebstahl oder Verlust von sensiblen Kundendaten, bewusste Verletzung oder Umgehung von Umweltauflagen, zahlreiche (berechtigte) Kundenbeschwerden auf diversen Kanälen mit entsprechender medialer Berichterstattung, Guerilla-PR-Aktion einer NGO mit großer Medienresonanz.

Interne versus externe Krise

Krisen sind gefährlich – für den Geschäftsfortgang wie auch für das öffentliche Ansehen. Dennoch macht es einen gravierenden Unterschied, ob einen die Krise „von außen“ trifft (etwa durch einen terroristischen Anschlag auf ein Firmengebäude) oder ob das Problem hausintern ist (beispielsweise das Fehlverhalten eines leitenden Angestellten). Daher unterscheidet man grob in interne und externe Krisen.

Interne Krise

Eine interne Krise hat ihren Ausgang in der Mitte des Unternehmens. Sie wird also durch Handlungen oder Ereignisse ausgelöst, die das Unternehmen selbst (mit) zu verantworten hat. Interne Krisen können beispielsweise ausgelöst werden durch:

Gravierende Produktfehler (mit Gefährdungspotenzial für viele Menschen)

Persönliches Fehlverhalten von Management oder Mitarbeitern (Untreue, Steuerhinterziehung, sexuelle Belästigung)

Verlust oder Diebstahl sensibler (Kunden-)Daten

Betriebsunfälle, etwa durch fehlende Sicherheitsvorkehrungen

(Massen-)Entlassungen, Stilllegung von Produktionsstandorten

Interne Krisen stellen eine gravierende Gefahr für die Reputation und damit für das Geschäft dar. In diesem Fall ist es entscheidend, wie schnell das Unternehmen oder die Organisation selbst zur Aufklärung und zum Abstellen der Missstände (etwa bei fehlenden oder missachteten Sicherheitsvorkehrungen) beiträgt und das auch öffentlich glaubhaft machen kann. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, neue Kontrollmechanismen zu etablieren und dafür ad hoc renommierte externe Experten zu gewinnen (beispielsweise ein neues Vorstandsmitglied für Compliance oder einen Datenschutzbeauftragten).

Externe Krise

Eine externe Krise ist ein Krisenfall, der durch externe Faktoren ausgelöst wird. Dies können beispielsweise sein:

Branchenweiter Streik

Kampagnen bis hin zum Rufmord

Naturkatastrophen

(Produkt-)Erpressung

Erpresserischer Hackerangriff mit Lahmlegen der IT-Infrastruktur des Unternehmens

Terroristischer Anschlag

Fehlverhalten anderer Unternehmen der Branche mit negativen Folgen für das eigene Image

Im Gegensatz zur internen Krise hat die externe Krise den – relativen – kommunikativen Vorteil, dass das negative Ereignis von außen auf das Unternehmen oder die Organisation einwirkt, also nicht hausgemacht ist. Entscheidend ist hier jedoch das weitere Krisen-Handling, um im öffentlichen Bewusstsein stets Herr der Lage zu bleiben. Eine Opferrolle mit ihrem Mitleids- und Sympathiefaktor hält nicht lange vor. Schon bald werden kritische Fragen gestellt werden, wie gut man auf diese externen Bedrohungen vorbereitet war und wie man weiteren Schaden abwenden kann oder inwieweit man glaubhaft das Fehlverhalten anderer Unternehmen der Branche bei sich ausschließen kann („Unsere zertifizierten internen Kontrollmechanismen stellen sicher, dass so etwas bei uns nicht passiert. Das überprüfen wir auch permanent.“).

Eine Krise ist ein verschärfter Notfall und stellt eine potenzielle Bedrohung für das Kerngeschäft dar. Die Kommunikationskrise ist ein Sonderfall der Krise, bei dem vor allem ein Imageschaden droht.

1.2Skandalfaktoren als Krisen- Treiber

„Sex sells“, lautet eine bekannte Weisheit von Boulevardjournalisten. Und ebenso: „Bad news are good news“, also: „Schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten“ – weil sie öffentliche Aufmerksamkeit erregen und damit die Verbreitung erhöhen. Ähnlich ist es mit den Skandalfaktoren in der Krisenkommunikation: Sie bestimmen maßgeblich mit, wie groß die emotionale Empörung werden kann. Je mehr von ihnen zusammenkommen und je stärker sie ausgeprägt sind, desto interessanter wird der Fall für die Medien und desto größer ist die Gefahr eines öffentlichen Skandals.

Das Vorhandensein von – internen wie externen – Skandalfaktoren ermöglicht eine gute Einschätzung, wie hoch das Risiko einer medialen Skandalisierung ist. Entscheidend ist dabei stets die Außensicht unter der Fragestellung: „Welches schuldhafte Versagen werden uns die Medien und/oder die Kunden unterstellen?“ Gelungene Krisenkommunikation nimmt auf die Skandalfaktoren Bezug und entkräftet sie. Hier eine Liste mit Beispielen von Skandalfaktoren:

Interne Skandalfaktoren

Vermeidbarkeit (Hätte der Vorfall vermieden werden können?)

Schuld (Gibt es ein schuldhaftes Verhalten in der Organisation?)

Motivlage und Eigennutz (Wurde aus niederen Motiven gehandelt? Wurden bewusst eigene Interessen über diejenigen Dritter gestellt?)

Handlungsalternativen (Hätte auch anders entschieden werden können?)

Vertuschung (Wurde aktiv versucht, einen bestehenden Missstand zu leugnen oder zu vertuschen?)

Auswirkungen (Welche – möglicherweise gravierenden – Folgen sind zu erwarten?)

Externe Skandalfaktoren

Gefahr für Leib und Leben (Sind Menschen verletzt oder getötet worden?)

Fortdauer der Gefahr (Dauert die Gefährdung noch an?)

Versorgungssicherheit (Ist die Grundversorgung der Menschen gefährdet?)

Finanzieller Flurschaden (Stehen Existenzen auf dem Spiel? Sind viele Sparer oder Kleinaktionäre betroffen?)

Einzigartigkeit (Handelt es sich um einen besonders spektakulären Fall?)

Mitleidseffekt (Sind besonders Schutzbedürftige betroffen – Kinder, Senioren, Obdachlose etc.?)

No-Go-Thema (Handelt es sich um ein gesellschaftlich geächtetes „Aufregerthema“, also etwa Tierquälerei, sexueller Missbrauch, Kinderarbeit etc.?)

Dynamik und Interessen Dritter (Entwickelt sich die Krise dynamisch, z. B. durch rasante Verbreitung in den sozialen Medien? Haben Dritte ein Interesse an einer zusätzlichen Verbreitung des Themas – also etwa die Politik oder NGOs?)

Empörungspotenzial (Ist es wahrscheinlich, dass öffentlich Konsequenzen gefordert werden?)

To-do-Liste Skandalfaktoren

Kommen bei Ihnen weitere Skandalfaktoren hinzu? Ergänzen Sie fallweise die oben aufgestellte Liste um eigene Punkte. Hier folgt nun eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, um Skandalfaktoren zu identifizieren und ihr Krisenpotenzial einzuschätzen:

1.Gehen Sie Skandalfaktor für Skandalfaktor durch. Wie viele davon treffen auf Sie zu?

2.Schätzen Sie ab, wie relevant jeder einzelne Skandalfaktor in Ihrem Fall ist: hoch, mittel oder niedrig?

3.Eine Übersicht der Skandalfaktoren und ihrer Relevanz zeigt Ihnen schnell, bei welchem Skandalfaktor die spezifischen „Problemzonen“ Ihres Falls liegen. Faustregel: Je mehr Skandalfaktoren vorhanden sind und je stärker sie ausgeprägt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines Skandals.

4.Formulieren Sie Ihre Position zu jedem einzelnen Skandalfaktor schriftlich – und zwar unter Berücksichtigung der Außensicht.

5.Ziel der eigenen Argumentation ist es, stets „sprachfähig“ zu sein und die Skandalfaktoren nach Möglichkeit zu entkräften.

Interne wie externe Skandalfaktoren erhöhen die Gefahr eines öffentlichen Skandals. Die Krisenkommunikation sollte daher die im konkreten Fall relevanten Skandalfaktoren kennen und nach Möglichkeit entkräften.

1.3Wie Krisen verlaufen

Wie jedes Ereignis, so durchläuft auch die (Kommunikations-)Krise verschiedene Phasen. Für den Kommunikator ist es dabei entscheidend, zu wissen, an welcher Stelle der Krisenentwicklung er sich gerade befindet. Hier die vier wichtigsten Phasen:

1.Die potenzielle Krisenphase: Sie bezeichnet den unkritischen Normalzustand, in dem also noch keine Krise in Sicht ist.

2.Die latente Krisenphase: Hier ist – dank geeigneter Frühwarnsysteme oder eines funktionierenden Issues Management (s. Kap. 2.2) – eine potenzielle Krise identifiziert. Trotzdem wird sie zu diesem Zeitpunkt an verantwortlicher Stelle möglicherweise noch ignoriert oder intern heruntergespielt.

3.Die akute Krisenphase: Sie beginnt, sobald die kritische Umwelt die Krise als solche wahrnimmt. Aufgrund des öffentlichen Interesses und gehäufter Medienanfragen beginnt nun auch die „heiße Phase“ der Krisenkommunikation.

4.Die Nach-Krisenphase: Nachdem die akute Krise überwunden ist, schaltet die Organisation wieder in den „Normalzustand“. In dieser Phase kommt es darauf an, durch eine konsequente Analyse die wichtigsten Lehren aus dem Krisenfall zu ziehen („Was lief gut, was lief schlecht?“) und Maßnahmen für die Zukunft zu entwickeln („Lessons learned“).

Unterschiedliche Krisenverläufe

Krisen können sich ganz unterschiedlich entwickeln, mit jeweils unterschiedlichem Gefährdungspotenzial. Ihre Verläufe lassen sich grob in drei modellhafte Verläufe einteilen.

Verlauf 1: Die sprunghafte Krise

Ihr Merkmal ist, dass sie ad hoc auftritt und sich sprunghaft entwickelt. Je mehr Skandalfaktoren sie enthält, desto stärker ist ihre Wirkung in der Öffentlichkeit und in den Medien.

Beispiele: Amoklauf, Brand/Explosion im Werk, akute Hygieneprobleme.

Verlauf 2: Die langsam anschwellende Krise

Sie entwickelt sich möglicherweise zunächst langsam, kann aber ab einem bestimmten Zeitpunkt dramatisch an Fahrt gewinnen. Die anschwellende Krise hat das Zeug dazu, vergleichsweise lange in der öffentlichen Aufmerksamkeit zu bleiben.

Beispiele: Diesel-Skandal, allmählich eskalierende Kundenbeschwerden.

Verlauf 3: Die wellenförmige Krise

Hierunter versteht man eine Krise, die nie ganz zu Ende ist, sondern über einen längeren Zeitraum in Wellen immer wieder auftritt. Sie mag zwar zeitweise aus den Medien verschwinden, taucht dort in Abständen aber immer wieder auf und fördert dann neue Aspekte zutage. Befeuert werden solche Krisen häufig durch Akteure, die ein Interesse daran haben, das Thema über längere Zeit in der Öffentlichkeit zu halten.

Beispiele: Diskussion um Atomkraft und Windenergie, lang anhaltende politische Skandalthemen („Berateraffäre“ bei der Bundeswehr, Sanierung des Segelschulschiffs „Gorch Fock“).

Krisen entstehen nicht einfach aus dem Nichts: Meist gibt es einen konkreten Anlass – oder ein Vorfall wird erst durch das schlechte und unprofessionelle Krisenhandling selbst zum Skandal. Im Wesentlichen unterscheidet man zwischen interner (hausgemachter) und externer Krise. Welche mediale Figur man dabei macht, zeigt sich in der konkreten Bewältigung. Nicht jede Krise wird gleich zum öffentlichen Skandal. Doch je mehr Skandalfaktoren („Aufregerthemen“) zusammenkommen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit. Krisen können unterschiedliche Verläufe nehmen. Beispiele sind die sprunghafte Krise (sie tritt ad hoc auf, ist aber auch schnell wieder vorbei), die langsam anschwellende Krise (sie beginnt langsam, nimmt dann aber Fahrt auf) und die wellenförmige Krise (sie tritt über einen längeren Zeitraum immer wieder auf und fördert dabei jeweils neue Aspekte zutage).

2.Vorbereitung für den Krisenfall

Krisenkommunikation ist Teil des Krisenmanagements. Sie erfolgt im Ernstfall unter extremem Zeitdruck. Wer sich auf mögliche Krisenfälle vorbereitet und ein gutes Frühwarnsystem besitzt, hat im Wettrennen um die öffentliche Deutungshoheit einen Vorsprung.

Natürlich ist es nicht möglich, sich auf jedes erdenkliche Szenario umfassend vorzubereiten. Es reicht zumeist aus, für die wahrscheinlichsten Szenarien geeignete Abwehrstrategien zu entwickeln. Dazu gehört neben der strategischen Planung auch Handwerkszeug wie das Pflegen von Adress- und Telefonlisten sowie das Verfassen von Muster-Pressetexten.

Zur Vorbereitung gehören – zumindest bei größeren Unternehmen – auch Krisenübungen unter realistischen Bedingungen. Dabei kann die Verzahnung von Krisenstab und relevanten Behörden überprüft werden. Kleinere Unternehmen oder Freiberufler haben zumeist nicht diese Möglichkeiten. Sie können aber Kontakt zu einem externen Krisenkommunikator knüpfen, den sie im Krisenfall hinzuziehen können.

2.1Stakeholder identifizieren

Kein Unternehmen, kein Freiberufler und auch kein Verein arbeitet im luftleeren Raum. Jeder ist eingebunden in ein enges Beziehungsgeflecht, das nicht immer reibungsfrei ist. Krisenkommunikation beginnt daher mit der Umfeldanalyse: Wer sind meine Stakeholder – also Personen oder Institutionen, die im engeren oder weiteren Sinne etwas mit mir oder meiner Tätigkeit zu tun haben? Welche Interessen verfolgen sie? Von welcher Seite droht mir eine potenzielle kommunikative Gefahr? Was wollen meine Mitarbeiter, meine Kunden, meine Zulieferer wissen? Wem gegenüber bin ich besonders verpflichtet? Wer interessiert sich überhaupt für mich und aus welchen Gründen? Wer ist mir gegenüber neutral eingestellt, wer ist mein Freund, wer ist mein Feind?

Hier eine – keinesfalls vollständige – Übersicht möglicher Stakeholder, die bei der Kommunikation im Krisenfall zu berücksichtigen sind:

Interne Stakeholder: Geschäftsleitung; Aufsichtsrat, Beirat; Mitarbeitervertretung; Beschäftigte; Angehörige der Beschäftigten; externe Mitarbeiter, zum Beispiel freiberufliche Verkäufer.

Externe Stakeholder: Kapitalgeber (Hausbank, Investoren, Gläubiger etc.); Geschäftspartner; Lieferanten; Kunden; unzufriedene Kunden, Geschädigte; Anwohner/Nachbarn; Medien (klassische und Social Media); allgemeine Öffentlichkeit; NGOs, Aktivisten; Wissenschaftler; Analysten; Branchenexperten; (langjährige) Branchenkritiker; Verbraucherschützer; Wettbewerber; Branchenaufsicht (gesetzliche Meldepflichten!); Behörden; Branchenverbände, Standesvertretung; Gewerkschaften, Tarifparteien.