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Capítulo 1

El cash-management

1. Introducción

El presupuesto de tesorería es considerado un instrumento básico de la política de tesorería, la cual se inserta dentro de la política de circulante, que a su vez es fundamental para la generación del plan financiero. De esta forma, siguiendo un enfoque sistemático, la política de tesorería ha de establecerse teniendo en cuenta las demás políticas empresariales, para así contribuir al objetivo financiero.

Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta dentro de la política de tesorería es el cash-management, también conocido como gestión activa de la tesorería, uno de los campos dinámicos de la gestión empresarial que más se han desarrollado en las últimas décadas. Y esto es debido a que todos los procesos que transcurren en el interior de la empresa tienen una repercusión en términos monetarios.

Una apropiada gestión de la tesorería debe implicar la anticipación a posiciones futuras, de tal forma que proporcione las señales de aviso para poder adelantarse a situaciones conflictivas o que permita aprovechar situaciones ventajosas.

2. Definición

La tesorería es una de las magnitudes con mayor importancia dentro de la gestión empresarial. Está presente en todas las actividades empresariales, de tal forma que un error en su gestión podría poner en peligro la actividad de la empresa.

Para que no se produzcan fallos en su gestión, lo que produciría como consecuencia el no poder hacer frente a las operaciones de pagos, los gestores utilizan el presupuesto de tesorería, el cual avisará periódicamente de las insuficiencias de la gestión empresarial, pudiéndose utilizar como un mecanismo de control presupuestario.

Este presupuesto de tesorería proporciona una relación de cobros y pagos según el origen de los mismos, así como la posición de liquidez al final de cada uno de los períodos en los que se subdivide el horizonte temporal de planificación.

Por ello, el balance de situación obtenido de la contabilidad de la empresa suministra una información estática, es decir, se basa en hechos ya ocurridos, y unos saldos habitualmente mensuales, la tesorería, en cambio, presenta una visión más dinámica, ya que, además de interesarse por los hechos ocurridos, realiza previsiones futuras y exige un conocimiento de los saldos diarios.

Centrándose ya en el concepto de cash-management o gestión activa de la tesorería, es posible afirmar que esta engloba todas las operaciones diarias de la empresa relacionadas con el efectivo: cobros, pagos y la negociación de ambos.

La gestión del efectivo supone el conjunto de los cobros y pagos realizados diariamente por la empresa.

Recuerde

La gestión de la tesorería y los cash flows son informes extracontables que apoyan y complementan los estados contables.

Según I. López Domínguez, en su Manual de Tesorería (1999), se puede definir la gestión activa de la tesorería como:

El conjunto de técnicas que actúan sobre la liquidez a corto plazo de la empresa, incidiendo al mismo tiempo sobre aquellos factores o procesos que se traducen, de una forma inmediata, en flujos monetarios, con el objeto último de aumentar la rentabilidad de la empresa, reduciendo los fondos de maniobra y mejorando la gestión del circulante.

Nota

El circulante empresarial hace referencia tanto a la parte del activo que con mayor rapidez (un período inferior al año) se convierte en líquido, como a los elementos de pasivo que son exigibles por terceros en un plazo también inferior al año. Sin embargo, este término, “circulante”, fue sustituido por el de “corriente” en la última modificación del PGC en 2007. Por lo tanto, se hace referencia aquí al activo y pasivo corrientes.

Aunque puede considerarse esta definición como una de las más completas, también cabe proponer otra, más breve: la planificación efectiva de los recursos líquidos de los que dispone la empresa, así como su posterior seguimiento y control.

De esta definición, se pueden extraer las siguientes tareas:

1 Control diario del saldo de caja.

2 Determinación del saldo disponible en bancos.

3 Gestión de cobros y pagos.

4 Gestión de inversiones y financiaciones a corto plazo.

Como se acaba de ver, la gestión activa de tesorería no solo incorpora la gestión del circulante líquido de la empresa, sino que además incorpora la gestión de ventas y cobros de clientes, así como la gestión de compras y pagos a proveedores. Con ello, el cash-management pretende que la función de tesorería adquiera un enfoque centrado en la fijación de políticas y toma de decisiones, con el objetivo de generar beneficios.

Al hablar de una gestión dinámica de la tesorería, se hace referencia a que es necesario analizarla teniendo en cuenta los movimientos financieros que se producen entre la empresa y el exterior, considerando que el exterior lo constituyen las entidades financieras, los clientes y los proveedores.

1 Entidades financieras: bancos, cajas de ahorro, sociedades de financiación, etcétera, que suministran la financiación y facilitan la inversión.

2 Clientes: compradores o consumidores que proporcionan la entrada de fondos en la empresa.

3 Proveedores: suministradores de bienes o servicios, trabajo, etcétera, que provocan salidas de dinero en la empresa.

Nota

Esta herramienta es utilizada por las empresas para analizar la gestión financiera a través del flujo real de tesorería, el cual determinará el aumento o disminución de la misma.

Muy relacionado con el cash-management se encuentra el concepto cash-flow financiero. Este término, considerado como dinámico, representa la diferencia existente entre las entradas y salidas de líquido en la entidad durante un período considerado, mostrando el movimiento de disponibilidades monetarias.

Por tanto, este indicador financiero se obtiene por diferencia entre las entradas y salidas monetarias del período, pudiendo diferenciarse entre cash-flow funcional (incluyendo únicamente las operaciones de explotación de la compañía) y cash-flow extrafuncional (para el resto de operaciones realizadas por la empresa).

La diferencia entre las entradas y salidas de dinero durante un ejercicio o período considerado sirve para determinar el flujo real de tesorería. Y, según haya aumento o disminución de disponibilidades monetarias, se expresa con los términos cash-inflow o cash-outflow, respectivamente. Se caracteriza como movimiento de disponibilidades monetarias en la actividad empresarial y se emplea para el análisis de la gestión financiera.

En la figura anterior se aprecia un sistema cuyo centro es la tesorería, la cual se encuentra en medio de los agentes y operaciones que generan flujos de fondos, es decir, provocan una circulación continua de fondos en la empresa.

Nota

El cash-management tiene como objetivo operativo conseguir un cash-flow tesorería lo mayor posible, y, en todo caso, minimizar su diferencia con respecto al cash-flow recursos. En definitiva, intentar que los cobros de explotación sean lo más parecidos posible a los ingresos de explotación y que los pagos de explotación no encuentren mucha diferencia con su referente en gastos, siendo en todo caso menores aquellos a estos.

La gestión activa de la tesorería, que se encuentra en el origen de los movimientos de fondos que se producen en el sistema, desarrolla un papel fundamental en este sistema, ya que cualquier alteración en el funcionamiento de cualquiera de las partes puede poner en peligro el funcionamiento efectivo del ciclo empresarial.

La circulación de los fondos en la empresa se constituye en un flujo continuo que suele tener variaciones en su volumen y frecuencia.

Es por ello muy necesario que se establezcan correctamente las políticas y estrategia de negociación y que se tenga en todo momento una actitud activa, que debe consistir en competir, negociar, controlar, insistir e incluso innovar.

Para terminar, relacionando el concepto de cash-management con el momento actual, se debe señalar que, en los períodos como el que está atravesando España estos últimos años, se vuelve más importante, si cabe, llevar a cabo una gestión activa de los procesos de liquidez en las empresas. En los momentos de crisis es necesario, en la medida de lo posible, adelantarse a las situaciones negativas con previsiones y controles continuos.

3. Principios y conceptos básicos

El cash–management debe considerarse como una filosofía de gestión y aplicación empresarial, para lo cual se han de distinguir los siguientes principios y conceptos básicos:

Coste de oportunidad

Los recursos que se mantienen líquidos tienen un coste de oportunidad, ya que se encuentran escasamente rentabilizados. La inmovilización de recursos líquidos sostiene un coste de oportunidad o coste alternativo procedente del posible beneficio que se obtendría al utilizar esos recursos en otras inversiones disponibles.

Fecha valor

El concepto de fecha valor, quizás el principio más característico del cash-management, aboga por que se lleve un control exhaustivo de la valoración de las transacciones. Esto es debido a que, en determinados momentos, por diversas causas (impagos, pagos tardíos, etcétera), se producen descubiertos bancarios en cuenta. Por lo tanto, es imprescindible trabajar con fechas valor bancarios, ya que son estos los que determinan la fecha de cargo o abono efectivo de las distintas partidas.

Floating

La consideración del tiempo en tránsito relacionado con cada medio de pago o cobro, también denominado floating o float, guarda una relación directa con el anterior principio.

Se pueden diferenciar dos tipos de floating:

1 Financiero: hace alusión a la diferencia entre la corriente real y la corriente monetaria, es decir, el momento en que se produce la compra o venta y el momento en que se paga o cobra. Por lo tanto, es el tiempo que transcurre desde que se inicia el pago o cobro hasta que este es cargado o abonado en cuenta.

2 Comercial: hace referencia al período que transcurre desde la entrega del producto al cliente hasta la fecha de cobro.

Disponible cero

La gestión activa de la tesorería promueve, teniendo siempre en cuenta las limitaciones de cada empresa, una tendencia hacia un disponible cero. Principio este que se apoya en la intención de disminuir los costes de oportunidad asociados al mantenimiento de efectivo en caja y en el equilibrio adecuado entre la rentabilidad y la utilidad de dicho disponible.

Recuerde

El cash-management propugna una convergencia hacia el adelanto sistemático de los cobros de explotación y, a la vez, la tendencia a dilatar en el tiempo los pagos de explotación. Con ello se busca la reducción del capital circulante, con las ventajas que esto implica.

Adelanto de los cobros de explotación

La empresa debe buscar en todo momento la posibilidad de adelantar los cobros de explotación, siendo una de las alternativas más eficaces la disminución del período medio de cobro.

Dilatación de los pagos de explotación

Por último, en relación a los pagos de explotación, de forma contraria a los cobros, debe tratarse de alargar lo máximo posible en el tiempo su realización. El efecto sobre la liquidez es igual al de adelantar los cobros.

Sabía que...

Muchos de los autores que han estudiado y escrito sobre el presupuesto de tesorería, y más concretamente sobre la gestión activa de la tesorería, consideran como sus principios básicos los 4 primeros que se han señalado. Sin embargo, aquí se considera que los dos últimos principios son fundamentales para una eficaz gestión de la liquidez.

Objetivos

Con todos estos principios básicos, la gestión de tesorería persigue, entre otros, los siguientes objetivos operativos:

1 Optimizar la rentabilidad de los fondos ociosos, contribuyendo con ello a la minimización de costes de oportunidad.

2 Maximizar la disponibilidad diaria de fondos.

3 Presupuestar periódicamente la tesorería, lo que contribuye a la eficiencia global en la gestión de la liquidez.

4 Reducir el recurso al crédito, consiguiendo una minimización de los costes financieros.

4. Diferencia según sectores y tamaños

Hasta ahora solo se ha explicado el término cash-management y se ha definido como el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los flujos monetarios y, en definitiva, a los resultados financieros de una empresa.

Sin embargo, no se ha comentado de dónde proviene el término cash-management. La primera parte del vocablo significa liquidez (cash) y la segunda alude a la gestión (management), implicando esta última el análisis, mejora, eficiencia y búsqueda del beneficio. La unión de ambas refleja el análisis y la mejora de la gestión de la tesorería, cuyo objetivo es la obtención de beneficios.

La gestión activa de la tesorería como estrategia para la búsqueda del beneficio.

Es importante señalar que esta gestión de la tesorería no es única para todas las empresas, sino que dependerá del tipo de empresa, sector al que pertenezca, tamaño, etcétera, por lo que en algunos casos se encontrarán limitaciones para poder desarrollarla.

Nota

Los flujos monetarios existentes en la actividad económica de una empresa serán dispares según sea el tamaño y el sector económico en que se mueva esta. Por ello, es necesario adaptar las soluciones del cash-management a cada empresa.

Es prácticamente imposible encontrar dos empresas similares. Lo habitual es que existan multitud de elementos y componentes que las diferencien, por lo que la problemática del cash-management se estructura alrededor de múltiples factores, entre los que cabe destacar:

Se podrían añadir gran cantidad de factores por los que una empresa puede diferenciarse de otra, por lo que es prácticamente imposible encontrar un mismo modelo de gestión de la tesorería para dos o más empresas.

Además de lo que se acaba de señalar, una vez encontrado el modelo óptimo de gestión activa de la tesorería para una empresa, este no puede permanecer inamovible, sino que debe ir evolucionando. Esto es debido a la multitud de cambios que experimentan las organizaciones debido a factores como la evolución del sistema financiero, los cambios en el sistema bancario, en la competencia, en la demanda, etcétera. En definitiva, la empresa debe adaptar los sistemas a los cambios organizativos.

5. Reforzamiento de la función financiera

La función financiera tiene un doble empleo en la empresa, por un lado, es la encargada de crear estrategias y tomar decisiones en relación a las inversiones (estructura económica) y, por otro, lleva a cabo la disposición de los recursos financieros para poder acceder a la financiación (estructura financiera).

Así pues, se puede considerar dicha función financiera como la encargada de administrar y controlar los recursos financieros necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa.

Nota

Buscará en todo momento acceder a dichos recursos financieros al mínimo coste posible y, una vez obtenidos, emplearlos para seleccionar las distintas inversiones, intentando que generen la máxima rentabilidad.

Es posible también delimitar la función financiera, con R.J. Ruíz Martínez y A.M. Gil Corral (La planificación financiera de la empresa, 2000), como: “el área de la actividad empresarial dedicada a la obtención de recursos financieros y a su gestión eficiente”.

Una de las tareas principales de esta función, además de las de planificar y controlar las inversiones, relacionarse con el mercado de capitales y llevar a cabo la gestión crediticia, es la de gestionar los cobros y pagos. Y todo ello de forma que respondan a los objetivos empresariales previamente establecidos.

Por lo tanto, la gestión de la tesorería resulta fundamental para el buen funcionamiento del sistema financiero. El cash-management propugna, desde el punto de vista financiero, por una visión globalizada de la empresa, un nuevo enfoque en el que esta se desarrolle y actúe frente a su entorno como un bloque único y coordinado.

El resultado es que la empresa presenta una imagen muy favorable frente al exterior, ayudando a mejorar las relaciones con clientes y proveedores. Para ello compra o vende teniendo en cuenta sus costes financieros e invierte excedentes u obtiene recursos a corto de sus clientes y proveedores.

Para alcanzar la situación expuesta, es necesario que los responsables del sistema financiero logren formar y motivar al resto de la empresa y, en especial, a vendedores y compradores.

Nota

Es una labor compleja, pero, en contrapartida, recibe un reforzamiento de su papel en el esfuerzo de todos en mejorar la cuenta de resultados.

En definitiva, una vía, a través de las finanzas y del cash-management, para la obtención del beneficio.

6. Autochequeo del cash-management

Antes de entrar en el significado del autochequeo del cash-management y en el procedimiento para llevarlo a cabo en la empresa, es preciso conocer los puntos esenciales en los que se basa dicho cash-management, los cuales, según el Manual práctico de gestión de tesorería de empresas de Josu Imanol Delgado Ugarte, son:

1 La racionalización de los flujos de cobros y pagos.

2 La inversión óptima de todos los excedentes de tesorería.

3 La optimización de todas las vías de financiación.

4 La negociación adecuada con las entidades financieras del coste de los servicios que se demandan de ellas.

Las herramientas utilizadas para realizar una adecuada gestión de la tesorería permiten obtener mejoras significativas en la cuenta de resultados de una empresa. Esto hace que, en cualquier organización, sea aconsejable la adopción de técnicas de cash-management, pues este centra su acción siempre sobre el aspecto precisamente monetario, lo cual hace que todas las empresas, desde esta perspectiva, sean más o menos análogas.

Recuerde

Un correcto autochequeo del cash-management por parte de los responsables de la tesorería subsanará posibles errores en su gestión y mejorará el flujo monetario de la empresa.

Una vez establecidas y adoptadas dichas técnicas, es necesario que los responsables de la tesorería verifiquen cada cierto período de tiempo si la empresa tiene o no una correcta gestión activa de la tesorería. Esto es lo que se denomina autochequeo del cash-management y consiste en ir realizando una serie de comprobaciones sobre los flujos monetarios de la empresa. Algunas de estas comprobaciones pueden ser:

1 Realizar un balance de flujos anuales y ubicarlos por centros de trabajo.

2 Analizar la tipología de medios de cobro y pago utilizados en esos flujos.

3 Revisar el ciclo de circulante (cobro a clientes y pago a proveedores).

4 Revisar el tiempo en tránsito (floating) de cobros y de pagos.

5 Analizar el saldo medio mantenido en cuentas corrientes bancarias en el último año y la rentabilidad y los costes que han supuesto.

6 Revisar los saldos de depósitos y créditos mantenidos con sus bancos en el último año y cuantificar las compensaciones que han dado.

7 Considerar las cuentas de tesorería y las cuentas deudoras de terceros.

8 Examinar la política de inventarios.

Un adecuado autochequeo del cash-management puede propiciar cambios en la forma de gestionar ciertos aspectos de la tesorería, al descubrir nuevas alternativas y, como consecuencia, obtener mejores resultados en la empresa.

Un ejemplo de ello puede encontrarse en un posible desfase entre los cobros de explotación y los pagos, con el consecuente aumento del coste de financiación que conllevaría la falta de liquidez. Una corrección a tiempo mejoraría los resultados de la empresa.

Ejemplo

Situación en la que el responsable de gestionar la tesorería en una empresa cualquiera quiere comprobar si tienen o no un correcto cash-management. Para ello, considera conveniente realizar una serie de preguntas para orientarse sobre cuál es la situación actual de la tesorería. Las preguntas podrían ser parecidas a estas, inspiradas en Valls (1996): ¿el número de cuentas corrientes está sobredimensionado?, ¿la información bancaria es puntual y exacta?, ¿los medios de cobro y pago son los óptimos?, ¿estamos preparados para solventar los problemas de liquidez?, ¿existe actualmente algún recurso financiero corriente o no corriente que no sea estrictamente necesario?, ¿el descuento por pronto pago se negocia óptimamente?, ¿existe entre compras y finanzas el adecuado y necesario contacto?, etcétera. Estas cuestiones y muchas más, junto a sus reflexiones, ayudarán a comprobar la situación por la que pasa la tesorería de la empresa y orientarán sobre los posibles cambios en la política de tesorería.

Aplicación práctica

Pepe ha estado trabajando en los últimos 3 meses en el departamento de tesorería de una empresa dedicada a la fabricación de muebles. El gerente, muy contento con el trabajo de Pepe y antes de ofrecerle un contrato indefinido, quiere ponerle a prueba y le hace una serie de preguntas para saber si ha adquirido los conocimientos necesarios para el eficaz desarrollo de su puesto de trabajo.

Considérese en el lugar de Pepe y conteste usted a las preguntas propuestas, que han sido las siguientes:

1 ¿Cuál es el objetivo operativo de toda gestión activa de tesorería?

2 Considerando el cash-management como la planificación efectiva de los recursos líquidos de los que dispone la empresa, así como su posterior seguimiento y control, ¿cuáles son las tareas propias para su correcto desarrollo?

3 Para que la gestión activa de la tesorería pueda aplicarse como una filosofía de gestión empresarial, ¿qué conceptos básicos debe seguir la compañía?

SOLUCIÓN

1 El cash-management tiene como objetivo operativo conseguir un cash-flow tesorería lo mayor posible y, en todo caso, minimizar su diferencia con respecto al cash-flow recursos. En definitiva, intentar que los cobros de explotación sean lo más parecidos posible a los ingresos de explotación y que los pagos de explotación no encuentren mucha diferencia con su referente en gastos, siendo en todo caso menores aquellos a estos.

2 Las tareas propias del cash-management son:Control diario del saldo de caja.Determinación del saldo disponible en bancos.Gestión de cobros y pagos.Gestión de inversiones y financiaciones a corto plazo.

3 Los conceptos básicos a seguir son:No inmovilizar recursos líquidos con coste de oportunidad.Llevar un control exhaustivo de la valoración de las transacciones, trabajando siempre con fechas valor.Consideración del tiempo en tránsito relacionado con cada medio de pago o cobro.La tendencia hacia un disponible cero.Adelantar en la medida de lo posible los cobros.Alargar lo máximo posible en el tiempo los pagos.

7. Resumen

Para dar por concluida la exposición del capítulo, el cash-management o, como también se ha denominado, la gestión activa de la tesorería, se establecerán las cuestiones fundamentales que han debido quedar claras.

El cash-management abarca todas las operaciones realizadas en la empresa relacionadas con el flujo monetario. Una vez el presupuesto de tesorería es generado, sus responsables deben llevar un seguimiento y control de los recursos líquidos de los que disponen. Todo ello buscando la mejora en los resultados de la empresa.

La gestión activa de la tesorería debe llevarse a cabo siempre considerando unos principios básicos, una serie de premisas como que la disposición o no disposición del dinero tiene siempre un llamado coste de oportunidad a través del tiempo, por lo que se deberá acortarlo o alargarlo según sea ello conveniente, que no se pueden tener excedentes de tesorería ociosos y que con la banca todo es negociable.

Sin embargo, esta gestión de la liquidez no es inamovible en el tiempo, por lo que para comprobar si la empresa está actuando adecuadamente en relación a sus políticas de tesorería, es necesario autochequear periódicamente sus flujos monetarios, es decir, comprobar la estructura y composición de dicho flujos.

8. Anexo I. Presupuesto de tesorería

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. El cash-management consiste, básicamente, en...

1 ... contabilizar adecuadamente los movimientos de efectivo bancario.

2 ... realizar periódicamente múltiples transacciones de caja.

3 ... identificar las necesidades de la empresa.

4 ... adoptar una actitud dinámica, con la finalidad de optimizar la gestión de los flujos monetarios.

2. Señale cuál de los siguientes es un principio del cash-management.

1 Alargar lo máximo posible en el tiempo los cobros de explotación.

2 El disponible debe ser igual a la necesidad de activo circulante.

3 Los recursos líquidos tienen un coste de oportunidad.

4 Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

3. De las siguientes afirmaciones, diga cuál es verdadera o falsa.

1 La contabilidad exige el conocimiento de los saldos diarios.VerdaderoFalso

2 La contabilidad emplea fechas valor.VerdaderoFalso

3 La tesorería trata con estimaciones.VerdaderoFalso

4. Señale tres de los objetivos operativos que persigue la gestión activa de la tesorería.

5. Nombre los cuatro agentes que provocan una circulación continua de fondos en la empresa.

Capítulo 2

El plan de financiación a corto plazo

1. Introducción

La planificación financiera es calificada por muchos autores como una de las herramientas clave de la dirección financiera en una economía moderna.

Si esta tarea, considerada como básica para el director financiero, es necesaria en entornos estables, en entornos como el actual, con mercados donde la turbulencia y la volatilidad son sus características principales, se hace imprescindible que las empresas tengan proyecciones sobre su evolución económicofinanciera en diferentes escenarios.

Planificar significa, dentro del ámbito empresarial, poner la vista en el futuro y plantear los objetivos que se desean conseguir. Consiste en definir qué se quiere que llegue a ser la organización y, naturalmente, proponer una actuación viable para conseguirlo.

Dentro de la planificación financiera, el plan financiero a corto plazo es el que se ocupa de la inversión y la financiación de la empresa durante un plazo inferior al año. A pesar de este reducido período, dicho plan es clave para el correcto funcionamiento de la empresa.

El director financiero debe dar respuesta a la misión directiva de prever. Este, sabiendo a dónde quiere llegar y a pesar de la variación de muchos de los factores determinantes de la gestión, pone en juego todos los recursos disponibles de la empresa.

2. La planificación y previsión financiera

Planificar la empresa representa, como se acaba de mencionar, confeccionar los objetivos que desea alcanzar la empresa, considerando la situación del entorno que rodeará a la empresa en el futuro.

Para conocer en todo momento qué actuación debe seguir la organización, el empresario o director financiero debe planificar y prever, es decir, debe diseñar el conjunto de las estrategias a seguir y las alternativas sobre las que tendrá que decidir.

Llevar a la práctica la planificación consiste en rechazar en todo momento la improvisación y en expresar la firme voluntad de conducir el destino de la empresa a pesar de las seguras dificultades que encontrará en el camino. Como dice José Ramón Valls en Fundamentos de la nueva gestión de tesorería (1998): “en relación a la planificación y previsión financiera, no debemos nunca ejercer de adivinos”.

Se debe saber que, en el área financiera de la empresa, donde tiene lugar el desarrollo de la planificación financiera, impactan ciertos factores muy relacionados con la empresa, que se tendrán muy en cuenta a la hora de llevar a cabo la previsión financiera.

Estos factores se pueden ordenar en dos grandes grupos. En el primero, basado en un análisis macroeconómico, están los que influyen en la actividad empresarial comportando amenazas y oportunidades para el cumplimiento de los objetivos (conocido como “Análisis Porter de las cinco fuerzas” o “Planteamiento Porter”). En el otro grupo, se pueden encuadrar todos aquellos que, fundamentados en las condiciones particulares de la organización, afectan a su competitividad y determinan sus fuerzas y debilidades.

Sabía que...

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico que creó Michael Porter para demostrar que la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro elementos:

1 Poder de negociación de los proveedores.

2 Poder de negociación de los clientes.

3 Amenaza de los nuevos competidores.

4 Amenaza de productos y servicios sustitutivos.

Esta entrada de información que representan ambos grupos de factores, tanto los internos (puntos fuertes y débiles) como los externos (amenazas y oportunidades) a la empresa, posibilitan a la misma la fijación de las estrategias destinadas a conseguir los objetivos, utilizando los mismos según le convenga para obtener los mejores resultados posibles.

3. El flujo de cobros

Uno de los aspectos importantes que acompañan a la gestión de una empresa es la administración, el control y la gestión de los procesos de liquidez en la empresa.

Nota

Los responsables de las empresas muestran una gran preocupación por la liquidez, otorgándole una importancia relativa aún mayor que al resultado o beneficio empresarial.

El concepto de beneficio es importante en el largo plazo. Aunque en el corto plazo también lo es, existen en este período limitaciones evidentes que llevan a que se hallen cuestiones más relevantes que la simple maximización de beneficios.

La liquidez representa en la empresa la disponibilidad de efectivo necesario para poder hacer frente a las obligaciones de pago surgidas a consecuencia de su actividad económica. Uno de los objetivos del área financiera es conseguir cierta rapidez en la conversión de sus recursos en dinero para aumentar así su capacidad de pago, sin olvidar, claro está, el coste que tal acción lleva asociado. Por lo tanto, se trata de alcanzar el grado de liquidez deseado al mínimo coste.

El seguimiento y control de la liquidez requiere una atención especial para los responsables financieros, sobre todo en períodos en los que se dificulta el acceso al crédito en las empresas. Esta situación se puede encontrar en momentos de crisis como los que vive Europa y, en especial, España en estos últimos años.

Sabía que...

Las empresas suelen mantener en caja un mínimo de liquidez que usan para pequeños pagos, como mensajería, algún material de necesidad inmediata, etc., para los que los trámites de pago por mecanismos ordinarios se harían largos y costosos en relación a los importes que deben ser pagados.

La falta de liquidez en las empresas suele ser síntoma de una evolución negativa en los beneficios de la empresa. Sin embargo, esto no siempre es así, ya que puede originarse por una inadecuada gestión de los flujos de cobro.

Aplicación práctica

La sociedad San Ritual, con motivo de su constitución a finales de septiembre, recibe de sus socios la aportación de 20.000 € en metálico. Dedicada a la distribución de cerveza de trigo, alquila una nave industrial para almacenar la cerveza, por importe de 800 € al mes, pagando 2 meses de anticipo en concepto de fianza. A principios de octubre, compra una primera partida de cerveza de trigo por importe de 18.000 €. Como son nuevos en el mercado y el proveedor no los conoce, el pago se efectuará al contado en un 60 %, mediante una transferencia bancaria, y el resto con cargo en cuenta al finalizar el mes. La empresa, a mediados de mes, consigue colocar en unos grandes almacenes toda la cerveza, por valor de 28.800 €, imponiendo el pago a 45 días. ¿Cómo es la operación para la empresa desde el punto de vista de la liquidez?

SOLUCIÓN

En un primer momento, la operación parece ser claramente beneficiosa para San Ritual, ya que los ingresos son de 28.800 € y los gastos tan solo de 18.000 €. Por lo tanto, obtendrá unos beneficios de 10.800 €.

Sin embargo, la aceptación de las condiciones de pago y cobro planteadas supone para la empresa enfrentarse a un problema de liquidez. Esto es debido a que con los 20.000 € aportados por los socios solo se podrá hacer frente al pago de la fianza del local, el alquiler y el primer pago de la partida de cerveza (1.600+800+10.800 = 13.200 €), pero no tendrá suficiente dinero líquido para pagar a final de mes el segundo pago de la partida de cerveza (7.200 €). La empresa se encontrará a finales de octubre con un problema de liquidez, ya que tendrá un descubierto en su cuenta bancaria de -400 € (20.000-1.600-800-10.800-7.200 = -400).

La aceptación de dichas condiciones, sin una correcta planificación de las condiciones de pago y cobro fijadas por los proveedores y clientes, ha llevado a la empresa desde una operación con importantes beneficios a una situación económica de falta de liquidez para hacer frente a sus compromisos inmediatos de pago. Para superar el incumplimiento de sus obligaciones, la empresa deberá adoptar alguna medida que implique la inyección de nuevos recursos económicos o renegociar con los proveedores para retrasar el pago.

El motor de esta liquidez en las organizaciones está en los procesos de cobro. El cobro al contado de las ventas realizadas logra mejorar la liquidez de la empresa, garantizando, a priori, la disponibilidad de recursos líquidos suficientes para afrontar las obligaciones de pago inmediatas.