Читать книгу: «Наследие. 15 уроков лидерства от All Blacks, самой успешной спортивной команды в мире», страница 2

Это была выборка по характеру.

«Этос» – греческое слово, означающее «характер». Оно того же происхождения, что и слово «этика», и используется для определения убеждений, принципов, ценностей, кодов и культуры внутри организаций. Это «то, как здесь все устроено», неписаные (а иногда и письменно зафиксированные), правила, нравственный характер той или иной группы людей. Это и место, где мы живем, и наша уверенность в чем-то, и наши моральные устои.

Наши ценности определяют наш характер. Наш характер определяет нашу ценность.

Ценности – фундамент убеждений. Любая организация, существующая хоть сколько-нибудь долгое время, будь то церковь, компания, государство или идеологическое течение, бережно хранит в сердце фундаментальные принципы: «Вера, надежда, любовь»; «Свобода, равенство, братство».

Фундаментом подхода All Blacks к достижению стабильного успеха служит основанная на высоких моральных принципах и целеустремленности культура. Но, как известно любому бизнес-лидеру, слова, обозначающие ценности, например «цельность», «готовность идти на жертвы», «решимость», «творческий потенциал», «умение сотрудничать», «упорство», «ответственность» и прочие, кажутся мощными, лишь когда они абстрактны, а на бумаге выглядят унылыми и банальными. Основная задача – вдохнуть в них жизнь и привнести их в жизни тех, кем вы руководите. Мы еще увидим, что в практике работы All Blacks есть множество отличных примеров того, как этого добиться. Их руководство – настоящие эксперты в переводе замысла в реальность, а целей – в действия.

По сути, главное конкурентное преимущество All Blacks – это способность управлять командной культурой и основными идеологическими концепциями, объединив личную значимость каждого игрока с высшей целью. Важна самоидентификация команды, не столько то, что делают игроки на поле, а кто они такие, за что борются и в чем видят смысл своего существования.

И наконец, преимущество All Blacks не в количестве игроков. В Англии игроков в регби больше, чем у всех команд мира вместе взятых. И дело совсем не в расовой принадлежности спортсменов, несмотря на неверное представление, сформированное в популярной британской прессе. Брайан Уильямс, первый полинезиец в национальной сборной, начал играть в ее составе только в 1976 году, но к тому времени All Blacks уже одержали множество побед с начала ХХ века, редко уступая титул. Безусловно, расовое разнообразие помогает, но дело не только в нем.

«Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?» Бакминстер Фуллер

Дело не в инфраструктуре – или «регбийной лестнице», – хотя эта техническая структура вместе с упорным стремлением «стать одним из All Blacks», безусловно, помогают развивать талант на пути с самых низов к неувядающей славе.

Выдающийся успех игроков All Blacks на поле начинается с особой командной культуры за его пределами. Именно она и есть то самое конкурентное преимущество, на котором и держится успех команды уже больше века.

Стать одним из All Blacks означает стать носителем культурного наследия. Твоя роль – стать лучшим хранителем регбийки. Смирение, надежда и ответственность выводят игру на качественно новый уровень. Это и делает All Blacks лучшими в мире.

В этой книге речь идет о том, что дают эти качества лидерам в других сферах.

Возрождение культуры All Blacks в период с 2004 по 2011 год началось с пары фундаментальных вопросов. Что значит играть в национальной сборной? Что значит быть новозеландцем? Эти вопросы и непрерывный поиск ответа на них стали отправной точкой воссоздания ценностно ориентированной командной культуры, стремления к высшей цели.

Такой метод руководства можно назвать «сократическим», поскольку Сократ задавал ученикам вопросы, поиск ответа на которые помогал им избавиться от предрассудков. Цель? Помочь узнать себя, даже если правда окажется неприятной.

Это главный метод руководства All Blacks, и суть его можно кратко выразить маорийской поговоркой:

Waiho kia pātai ana, he kaha ui te kaha.

Много знает тот, кто не боится спрашивать.

Культура, основанная на принципиальных вопросах, которые задаются снова и снова, позволяя отрабатывать навыки, избавляет от нездоровых убеждений. Смирение позволяет задать себе простой вопрос: как можно добиться лучшего результата?

Вместо того чтобы раздавать спортсменам указания, тренеры задают вопросы. Сначала самим себе: «Как можно добиться лучшего результата?», а потом и игрокам: «Что вы думаете об этом?». Подобная культура вопросов и ответов, в которой люди выносят собственные суждения и расставляют внутренние ориентиры, постепенно стала значить все больше. Вопросы, которые лидеры задают сначала себе, а потом команде, положили начало революции в регби.

Слово «решать» в основе своей означает «отсекать». Культура вопросов и ответов All Blacks отсекает нездоровые убеждения, чтобы достичь ясности. Это упрощенная разновидность межличностного руководства в среде обучения, ориентированная на решение проблем адаптивными методами и постоянное самосовершенствование, в которой смирение – невозможность знать все ответы – дает силы.

«Можно наставлять, но я твердо убежден, что не стоит поучать слишком часто. Если веришь в такой подход, придется задавать вопросы, мы пытаемся это делать и получать подробные ответы. Так приходит самопознание», – говорит Уэйн Смит.

«Что произошло бы, если…?»

«Что бы ты сделал в такой ситуации?»

«Как бы ты…?»

«Как насчет…?»

Все эти вопросы в равной мере применимы как к регби, так и к бизнесу. Никто никогда не знает ответа на все вопросы, но задавать их – значит менять сложившуюся ситуацию. Это помогает определить основные ценности и убеждения, а также подталкивает к саморазвитию.

В конце концов, чем лучше задашь вопросы, тем лучше ответы получишь.

All Blacks определенно находятся в исключительной среде. Элитный статус команды, пристальное внимание и предоставленные ресурсы выгодно отличают их, скажем, от торгового персонала из какого-нибудь Вулвергемптона¹¹ или от группы маркетологов из Дулута¹². Они решают разные проблемы, применяют к их решению разные способы и получают за свой труд разное вознаграждение. Однако опыт самой успешной в мире спортивной команды позволяет извлечь из него несколько полезных уроков, основанных на коллективном гуманизме и проявлении здравого смысла. И хотя попытка понять, что же дает All Blacks преимущество, может не дать нам ответов на все вопросы, она позволит нам разобраться с некоторыми важными вопросами, касающимися управления.

Маорийские резные орнаменты, которые начинают быстро узнавать туристы в Новой Зеландии, называются вакаиро. Они изображают тиипуна – предков племени – и вырезаются в память об их деяниях. Они могут поведать истории любви, смерти и величайшей доблести. Это галерея изображений героев, но в них нет тщеславия – они намеренно гротескны, черты лица искажены, язык высунут.

Смирение глубоко заложено в маорийскую и во всю полинезийскую культуру. Более того, само слово маори означает «нормальные» или «естественные», отделяя таким образом людей, населяющих землю, от богов, живущих в вышине. В этой культуре, да и в новозеландском обществе в целом, не приветствуют зазнайства.

Смирение не равно слабости – совсем наоборот. Лидеры, у которых есть мана, осознают силу смирения. Оно помогает познать сокровенные ценности и взглянуть на мир шире.

Вакаиро напоминают о том, что мы должны оставить после себя память о своих деяниях, а не о своем тщеславии. Смирение говорит об уравновешенности. Оно необходимо для обладания маной. Словом «мана» маори и другие полинезийцы называют множество разных качеств – это и авторитет, и высокий статус, и личная власть, и манера держаться, и харизма, и, согласно определению Новозеландского толкового словаря английского языка, «высокая репутация и сильный характер».

Для маори и среди All Blacks мана, возможно, высшая награда, основная духовная цель человеческого существования. Лингвисты увидели связь между этим словом и «мощными природными силами, например грозой или штормовыми ветрами, которые рассматривались как выражение невидимой сверхъестественной активности» (Коддингтон). Кто-то считает, что это вселенская жизненная сила, лежащая в основе представлений о Боге. Это слово определенно характеризует человека, обладающего редким качеством, – прирожденного лидера, сильного, способного вести за собой, волевого, спокойного и смиренного.

Отвечая на вопрос о Крисе Эштоне, английском крае, и его привычке к затяжным прыжкам «рыбкой» в зачетное поле, бывший капитан и хукер All Blacks Антон Оливер ответил: «Мы бы просто умерли».

Для любого лидера воссоединиться с главными ценностями – истинными, заложенными глубоко в нас инстинктами – одна из основ характера, на которой и держатся лидерские качества. И она начинается со смирения. Лучше всего об этом сказал блаженный Августин: «Сперва заложи фундамент из смирения… Чем выше здание ты хочешь возвести, тем глубже должно лежать его основание».

И раз уж звезды большого спорта убирают раздевалку и заботятся о себе сами, чтобы никому не приходилось делать это за них, можно спросить себя, начинается ли совершенство – истинное совершенство – со смирения, покорной готовности «убрать за собой».

В конце концов, что такое наследие, если не то, что останется после того, как ты уйдешь?

Убери за собой

Великие тренеры прошлого, такие как Джон Вуден и Винс Ломбарди, выстраивали свой метод обучения игроков вокруг смирения. Подобным же образом All Blacks делают акцент на основополагающих ценностях, которые заключаются, в частности, в предпочтении характера, а не таланта. Спортсменов учат не игнорировать незначительные дела, которые необходимо сделать. «Для исключительных результатов и обстоятельства нужны исключительные», – говорит Уэйн Смит. Эти обстоятельства помогают сформировать культуру, а значит, и этос, то есть характер команды. Умение подчиняться появляется на уровне межличностного общения, позволяя создать очень простую обучающую среду, основанную на культуре вопросов, где никто не знает всех ответов. Каждый может внести свой вклад в поиск решения поставленных задач. Это и есть главный элемент в создании стабильного конкурентного преимущества через культурное взаимодействие. Он ведет к инновациям, помогает лучше узнать самого себя и совершенствует характер. Это путь к обретению маны.

……………………………………

Убери за собой

Никогда не становись слишком великим для незначительных, но необходимых дел.

Kāore te kūmara e whāki ana tana reka.

Кумара (сладкому картофелю) не нужно говорить, какой он сладкий.

II
Адаптируйся

Однажды Мауи, открывший секрет огня, вместе с братьями охотился с копьем на птиц. Но на его копье не было зазубрин, и добыча ускользала. Мать посоветовала Мауи сделать из палок шипы для копья, и он послушался ее совета. В тот вечер они от души полакомились мясом кереру (голубя).

ИДИ НА ПРОРЫВ

Когда ты контролируешь игру, измени ее.

Во время долгого и безрадостного авиарейса из Южной Африки в Новую Зеландию, когда самолет пролетал где-то над Индийским океаном, новый помощник тренера All Blacks Уэйн Смит сказал менеджеру команды Даррену Шенду: «У нас дисфункциональная команда. Если это не исправить – я не вернусь».

All Blacks только что проиграли сборной ЮАР со счетом 40:26, заняв последнее место по итогам ежегодного розыгрыша Кубка трех наций. Для команды, настроенной побеждать и выигрывавшей в подавляющем большинстве матчей, это была настоящая катастрофа. Но, как написал Боб Хоувит в книге «Грэм Генри: заключительное слово» (Graham Henry: Final Word), хуже было только в отеле, где тогда остановилась команда.

По итогам «суда», напоминавшего пародию на судебное разбирательство, подпитываемую принудительным употреблением алкоголя, некоторые небезызвестные личности были мертвецки пьяны; некоторые – настолько сильно, что их жизни угрожала опасность. Позже выяснилось, что одному из игроков сборной ЮАР, остановившемуся в том же отеле и возвращавшемуся с ужина в честь серии побед его команды, пришлось вытаскивать игроков All Blacks из коридоров, кустов и даже из сточных канав и переворачивать их на бок, чтобы те не захлебнулись рвотой.

Нужно было что-то менять.

«То, как мы работали, не было достаточно хорошо для эры профессионального регби. Нельзя всю неделю работать, а потом с вечера субботы по утро понедельника напиваться в стельку», – отмечает Гилберт Энока, высокий и харизматичный тренер по развитию психологического потенциала.

Грэм Генри, главный тренер, только получил руководящую должность в новозеландском большом спорте. После этого разгромного поражения Смит передал ему записку, в которой настойчиво предлагал «исправить всю ситуацию».

Это стало началом долгого, тщательного и зачастую крайне тяжелого процесса, результатом которого была победа на Кубке мира по регби. То, чего удалось достичь Генри, Смиту, Хансену, Эноке и Шенду вместе с командой, которой они руководили, – хрестоматийный пример трансформационных культурных изменений, которые можно применить и за пределами регбийного поля.

Уилл Хогг считает, что эффективные организационные изменения должны пройти четыре основных этапа. По его словам, если хотя бы один из этих этапов отсутствует, изменения будут происходить намного медленнее, а то и вовсе станут невозможными.

Четыре стадии организационных изменений

• Аргументация в пользу изменений.

• Убедительная картинка будущего.

• Устойчивая способность к изменениям.

• Выполнимый план изменений.

Аргументы в пользу изменений для All Blacks были ясны. Результаты их работы, как на игровом поле, так и вне его, оставляли желать лучшего. Бывший капитан All Blacks Антон Оливер вспоминает: «Меня там не было, но все началось, когда Тана [Умага, капитан сборной на тот момент] сказал, что на самом деле не хочет и боится играть и игра не приносит ему никакого удовольствия. Каждый из нас был заперт в своем мирке и чувствовал то же самое». Как метко выразился Гилберт Энока, они проиграли «сам командный дух». И это был веский повод изменить ситуацию.

Далее команде требовалась убедительная картинка будущего. Следующая глава будет посвящена месту цели и личного значения, а также мы рассмотрим, как трехдневное кризисное собрание помогло создать структуру, которая привела к победе на Кубке мира. Прежде всего для победы была необходима четкая стратегия. Эту точку зрения неоднократно высказывал Грэм Генри (как в «Заключительном слове», так и в интервью), что означало создание «среды… которая стимулировала бы игроков и вызывала у них желание стать ее частью». Генри понимал, что мир меняется и All Blacks, как и любой другой бизнес, – «а это бизнес» – вступили в конкурентную борьбу на открытом рынке за лучшие человеческие ресурсы. Он полагал, что фокус на личностном росте и лидерских качествах раскроет потенциал, поможет его реализовать и повысит уровень преданности игроков.

Команде требовалась устойчивая способность к изменениям. Это означало убрать тех игроков, которые тащили команду назад, не давая шанса для изменений, и, что еще важнее, дать возможность тем, кто останется, и тем, кто присоединится после. В результате установилась модель «двустороннего руководства», когда ответственность «передавалась» игрокам, чтобы они, по словам Генри, «активнее вовлекались в игру».

Организация победителей – это среда личностного и профессионального роста, в которой каждый человек берет на себя ответственность и вовлечен в действие наравне с остальными.

Процесс также подразумевал формирование обучающей среды – и Генри как преподаватель весьма в этом преуспел, – которая бы мотивировала к личностному развитию и профессиональному росту. Создание «Группы развития лидерских навыков» и «индивидуально действующих единиц», в которых игроки брали на себя повышенную ответственность за командный регламент, принципы и культуру, помогло систематизировать эту стратегию. Капитан сборной Ричи Маккоу уверен, что это самое важное нововведение Генри.

Лидеры создают лидеров.

И наконец, команде был необходим выполнимый план изменений. В этом группы лидеров с их уникальной структурой оказались на высоте. Под руководством Генри команда смогла разработать и воплотить саморефлексивный, самонастраивающийся план, развивающий технические, тактические, физические, логистические и психологические способности коллектива.

Этот план пережил годы, сезоны, серии игр, недели, дни и даже секунды, отсчитываемые до финального свистка. Он реализовывался у всех на виду на игровом поле, но оттачивался за закрытыми дверями и привел к величайшему успеху в истории All Blacks.

И небольшому золотому кубку¹³.

Не стоит удивляться, что культура All Blacks начала гнить изнутри. Это происходит с любой организационной культурой, если не вмешаться. «Суд», похмелье со времен любительского регби и побочный эффект новозеландской культуры выпивки были лишь симптомом куда более универсального и неизбежного процесса, отображенного на графике в виде S-образной кривой.

Несмотря на огромный соблазн рассматривать жизнь, бизнес, общество и успех в виде линейной прогрессии постоянного и бесконечного совершенствования и роста, на самом деле верно обратное. Как и большинство явлений в природе, организационная культура подвержена действию циклических процессов, взлетам и падениям, расцвету и затуханию. Как писал Чарльз Ханди в книге «Пустой плащ» (The Empty Raincoat), подобные циклы включают в себя три фазы: обучение, рост и затухание.

В период обучения у нас часто падают показатели фактической эффективности, поскольку нам приходится иметь дело с незнакомым. Представьте, как Тайгер Вудс заново учился бы играть в гольф, или период «режущихся зубов», когда новый глава организации решает ее проблемы.

Затем изученное усваивается, импульс нарастает, и рост ускоряется. Так начинается фаза роста. За ростом следуют награды, а также похвалы и лесть. И вот мы уже контролируем игру и стоим на вершине мира. Мы непобедимы и уверены в успехе. Тогда и начинается спад.

Фаза затухания приходит подобно первым болезненным приступам артрита у человека средних лет. Если сначала они воспринимаются как нечто аномальное, то потом боль становится нормой. Вскоре мы видим в зеркале лицо старика со впалыми щеками и удивляемся, куда же делась наша цветущая юность.

Дело, разумеется, в том, что нужно поменять ход игры, пока мы ее контролируем, – выйти из отношений, взять на работу нового талантливого сотрудника, изменить тактику, заново оценить стратегию. Сделать то, что Ханди называет «сигмоидными скачками», то есть, совершая последовательно несколько скачков по S-образной кривой, перехитрить неизбежность.

Распределение этих скачков во времени должно стать одной из ваших приоритетных задач как лидера: когда приструнить «звезду», когда пролить кровь молодого таланта, когда изменить весь план игры. В «Энциклопедии лидерства» (Encyclopedia of Leadership) задается следующий вопрос:

Что вы предпримете для того, чтобы подготовиться ко второму изгибу кривой, не теряя существующего (на первом ее изгибе) успеха?

В этом вся суть кайдзена, японского понятия, означающего непрерывное самосовершенствование. Бундзи Тодзава пишет в одной из научных статей: «Основная идея заключается в воспитании человеческих ресурсов компании». Первоначально кайдзен был ориентирован на повышение производительности труда, а не на «создание организационной культуры», он служил японским руководителям способом активно вовлекать сотрудников в работу и побуждать к действию. Или, словами Грэма Генри, «стимулировать игроков и вызывать у них желание стать частью среды».

Упадок неизбежен, даже если организация переживает пик расцвета, но лидеры не готовы к переменам.

У военных есть аббревиатура VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) – изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный. VUCA означает мир, подверженный внезапным изменениям с неизвестными последствиями и сложными, постоянно меняющимися взаимоотношениями. Его крайне сложно понять и невозможно предсказать. В оборонно-промышленном комплексе VUCA – это асимметричные боевые действия, геополитическая нестабильность и преданность, на которую нельзя полагаться. В бизнесе это означает крушение структур, кредитные кризисы и ущерб репутации. Для отдельной личности – это ненадежность продвижения по карьерной лестнице, рост цен, неликвидность на жилищном рынке и неопределенность будущего. Для лидеров – необходимость решений, учитывающих недостаточные знания, сомнительные ресурсы и сложности человеческой природы.