Цитаты из книги «Scrum. Революционный метод управления проектами», страница 2
вместо того чтобы планировать все заранее, дорабатывайте план на протяжении всего проекта.
Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать
Сколько раз на работе вам давали задание, смысла которого вы не понимали? Вас просят определить, как меняются за месяц продажи в регионе A в магазинах площадью более пятидесяти квадратных метров. Вы выполните эту работу, не вдаваясь в то, для чего это нужно. Из за этого вы можете проставить не те данные, неправильно истолковать вопрос или почувствовать досаду, что вас загрузили нудной работой. Если вы управляющий, дающий такое задание, то, скорее всего, вы будете недоумевать, почему ваши сотрудники не возьмут в толк, что вы просто хотите закрыть маленькие магазины и открыть большие.
Дело в том, что вы, с одной стороны, не получаете, а с другой – не предоставляете того объема информации, который необходим для выполнения хорошей работы. Люди мыслят фактами и историями. Именно через них мы понимаем мир. Мы умеем схватывать на лету характеры, желания и мотивы. Проблемы появляются сразу, как только мы начинаем вытягивать из основного сюжета отдельные линии, чтобы оперировать ими вне контекста.
Таким образом, первое, о чем стоит задуматься, когда вы размышляете о смысле своего задания, – это действующее лицо. Покупатель, невеста, читатель, служащий – тот, для кого вы будете выполнять данную задачу, чьими глазами вам придется смотреть на мир, когда приступите к созданию новой вещи, принятию конкретного решения, разработке программы.
Затем надо обратить внимание на то, что мы хотим сделать в первую очередь. Обычно это лишь часть работы, с которой мы начинаем наш процесс и на которой всегда можем его остановить, хотя по плану (или по списку) таких частей много и, конечно, мы должны следовать всему процессу.
Наконец, нужно подумать о мотивах. Почему выбранный нами персонаж хочет эту вещь? Как она будет ему служить, чем будет радовать его как потребителя? Определенно, этот момент оказывается ключевым. Личная заинтересованность придает колорит всему.
Scrum — это код антицинизма. Scrum не мечтает о лучшем мире и не сдается на милость существующему. Scrum скорее практический и реальный способ вносить изменения.
Scrum, по сути, меняет ваше отношение ко времени. Если вам какое-то время придется существовать в такой системе координат, как спринты и собрания на ходу, вы перестанете считать время линейной категорией. Вы поймете, насколько оно по сути своей циклично.
Нищета – она не только унижает человеческое достоинство, но и становится рассадником огромного множества социальных бед: крушение надежд, преступность, коррупция, войны.
В отличие от рядовых, у лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не удовлетворяются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты.
Попытки загнать творческую деятельность человека в разноцветные графики и таблицы бессмысленны и обречены на провал. Это не имеет никакого отношения ни к работе людей, ни к выполнению проекта, а тем более к тому, как вызревают и осуществляются идеи и как совершаются великие дела. В результате мы имеем раздраженных людей, потерявших веру в собственные силы и не добивающихся своих целей. Разработки затягиваются, стоимость проекта выходит за рамки бюджета, и нередко все заканчивается полным провалом. Особенно это относится к работе тех групп, которые заняты творческой работой по воплощению совершенно новых идей.
Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, — вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, — и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выходить за рамки бюджета.
Генри Гант придумал свои знаменитые диаграммы в 1910 году. Впервые ими начал пользоваться генерал Уильям Крузер, начальник артиллерийско-технической службы вооруженных сил США в Первую мировую войну. Каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится де-факто аналитическим инструментом проектирования применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее «окопные» организационные идеи остаются популярными и по сей день.
