Читать книгу: «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски», страница 4

Потребность в самореализации

Любому действию предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».

Сначала нужно определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно вместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе, и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников.

Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду.

На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Кстати, здесь можно провести параллель с взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь: от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживание, открытость и проговаривание острых вопросов, а также коллективное обсуждение решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу ребенка.

И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и несоответствующей рабочим ценностям, а вы, в свою очередь, окажетесь токсичным для коллектива. И наоборот: демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.

Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.

Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).

В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR c основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при его интеграции. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их с деревом целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. И в итоге связать в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, достижение стратегических целей компании и ее акционеров.

Культура компании и принятие решений

Рассматривая эффективные подходы к мотивации и целеполаганию в компании, считаю важным обозначить ключевой фактор для построения регулярных бизнес-процессов – культура управления. Этим вопросом необходимо заниматься уже на раннем этапе организации бизнеса.

Это как воспитание ребенка. Если вы считаете, что можно десять лет не заниматься человеком, а потом наверстать упущенное за пару лет в более старшем возрасте, то ошибаетесь. То же самое применимо к компании, коллективу и происходящим в организации процессам.

Организация, бизнес – не что иное как социальная конструкция, сообщество людей с принятыми между ними паттернами поведения, внутренними культурными мемами, ритуалами и законами. Если с раннего возраста не формировать в компании правильную культуру работы с данными, документами, активами, людьми, если не настраивать необходимые для развития бизнес-ритуалы, не поощрять (иногда через негативное подкрепление – выговоры, штрафы, показательные увольнения) правильное и ответственное, взрослое поведение среди сотрудников, то и ваша организация, как ребенок, вырастет словно сорняк, а менять ее культуру и бизнес-процессы в будущем сложнее, иногда это даже невозможно.

По аналогии с ребенком: если вы не будете постепенно передавать сотрудникам – менеджерам среднего звена, топ-менеджерам – полномочия принимать операционные решения, то внезапное делегирование в кризисный период – из-за выхода собственника из бизнеса, смены авторитарного или приверженного микроменеджменту СЕО и прочих изменениях – станет серьезным испытанием для бизнеса и всей системы управления. Культуру управления нельзя выстроить по требованию, так же как и быстро перейти из директивной, иерархической модели управления к плоской демократической структуре с совещательной культурой и распределенными центрами принятия решений.

Наверняка найдутся читатели, которые захотят указать на несоответствие ранее приведенных эпитетов о гибком управлении, определении целей «снизу вверх» и, главное, мотивации через положительное подкрепление высказанному выше призыву к воспитанию правильного поведения, допускающего иногда негативное подкрепление. Противоречия нет. Я убежденный сторонник гибкого и партисипативного подхода в менеджменте. Но они работают при наличии в коллективе консенсуса и определенных ценностей. Например, непринятие политиканства и интриг ни в каком виде. Иногда для формирования и привития правильного поведения требуется жестко указать сотруднику на неприемлемые проступки и наказать за повторение ошибки.

Для реализации гибкой, партисипативной системы управления необходима соответствующая, подходящая под задачи корпоративная культура, поддерживаемая руководителями внутри компании и желательно самоорганизующаяся. Путь к этому непрост, а идеал, как водится, не всегда достижим, но стремиться к нему надо, чтобы не просто поспевать за конкурентами, а обгонять их.

Надеюсь, эта книга поможет собственникам и руководителям компаний посмотреть на существующие у них процессы управления, мотивации и целеполагания под другим углом, с точки зрения построения самостоятельной и саморазвивающейся системы. В первую очередь следует обратить внимание на отношение к формированию и совершенствованию механизма обучения сотрудников. Давайте взглянем на происходящее в бизнесе с точки зрения родителей, строящих здоровую и адаптивную систему. Скорее всего, они ожидают от этой системы, что она сможет самостоятельно проходить кризисы, самообновляться, замечать опасности и отрабатывать угрозы, не просто выживать, а созидать и развиваться, преобразовывая себя и окружающую действительность в лучшую сторону в течение многих лет и десятилетий. Их горизонт планирования серьезно сдвинут в будущее, цели глобальнее, а угрозы и риски видятся им четче. Тот же алгоритм работает и в бизнесе.

Персональные цели финансиста

В последние недели каждого календарного года я стараюсь все дела довести до логического завершения или хотя бы закрыть промежуточный этап. Также подвожу итоги: что удалось, а что не совсем, чтобы понять почему и составить план на следующий год. Это важно и обязательно для меня. В начале года, согласно возникшей в России традиции долгих новогодних праздников, я обычно две недели отдыхаю, путешествуя по разным странам. В поездках есть время подумать, причем сознание автоматически фокусируется на сценарном моделировании и формулировании стратегических целей развития (как себя и своей семьи, так и подразделений, компании).

Финансистам (и не только им) я предлагаю начинать каждый год со стратегических действий. Самое важное для каждого из нас – осмысление и уточнение личных целей и планирование жизни. Считаю, что каждому человеку следует выработать для себя собственные миссию и видение будущего – как и любому бизнесу или некоммерческому проекту – и обязательно озвучить их себе. Формулировка должна быть не абстрактной и обращенной одновременно ко всем и ни к кому, а четкой и ясной.

Это должен быть выстраданный, отрефлексированный и проработанный продукт собственного размышления и анализа, основанный на личном опыте, знании своих сильных и слабых сторон, персональной текущей ситуации, трендах и перспективах. Можно достигать поставленной цели самостоятельно, вместе с ментором, коучем, психологом или консультантом по карьере. Если решите воспользоваться помощью другого человека, относитесь к его выбору внимательно, тщательно и осторожно, учитывайте совместимость ваших взглядов на ценности, опыт, актуальную жизненную ситуацию и перспективы.

В качестве инструмента удобно использовать известный подход Саймона Синека (Simon Sinek): систему вопросов (концентрических кругов в его изображении) Why, How, What. Суть метода состоит в описанном мной выше принципе: в любом начинании важно определиться, зачем вы это делаете (Why) – это ядро системы мотивации. От банального «Зачем ты чистишь зубы?» до высокоуровневых «Зачем я хожу на работу?» и «Почему встаю по утрам?».

На первый взгляд, ответы на вопросы кажутся очевидными и не достойными внимания. Это не так. Если задавать себе вопросы «зачем» по рутинным задачам и смело и честно отвечать на них, то можно найти множество зон для улучшения процессов, ведущих к повышению качества жизни и удовлетворенности от выполненных задач. Здесь важно не перестараться, не перейти в фанатизм, улучшательство или бездумное повышение эффективности ради самого себя.

К примеру, ответ на вопрос «Зачем я чищу зубы по утрам?» заставит делать это тщательнее (чистить правильными движениями в течение двух минут), поменять инструментарий и следить за его состоянием (начать пользоваться электрической щеткой и менять насадки раз в три месяца). А ответ на вопрос «Зачем я хожу на работу?» заставляет задуматься о глубинных мотивах, выйти за рамки размышлений о доходе или удовлетворении эго. Например: «Почему я выбрал именно эту работу и правильное ли это решение?», «Какие у меня ценности и цели в жизни?», «Совпадает ли то, чем я занимаюсь каждый день, с моими планами на жизнь?».

После вашего самоопределения с ядром целей необходимо составить план действий и затем перейти к его реализации. Опишите, как и что именно требуется сделать, в какие сроки следует достигнуть этого (How), после чего создайте крупный план (What) и подготовьте детализированный план (roadmap) реализации (execution) целей.

Во многом Why – это то, что в бизнесе принято называть видением, How – миссией и стратегическими целями, What – пятилетними целями и задачами, и далее – декомпозированными целями и результатами, или OKR (Objectives and Key Results). Последние разбиваются на четкие задачи в зависимости от параметров реализации, которые оцениваются количественно или по крайней мере бинарно (да или нет, выполнил или не выполнил), и сроков (на месяц, квартал, год).

Кстати, полезно в середине года проводить промежуточное ревью своих целей и планов. Окружающий мир и среда меняются стремительно, ваши установки и ценности – вслед за ними. Поэтому необходимо в конце июня посмотреть на свои годовые и долгосрочные задачи, проанализировать достижения за полгода, провести план-фактный анализ. Скорее всего, вы найдете, что заменить, какие цели уточнить и где ускориться.

Глава 3
Objectives and key results (OKR)

Особенности OKR

Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год? Руководители компании или даже единолично генеральный директор озвучивает свое видение (скорее, директивное указание) целей организации на год. Дальше начальники подразделений торгуются между собой и с CEO и в итоге нескольких раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15–25 %. На следующем этапе происходит их обсуждение внутри подразделений: торгуются уже начальники отделов со своим линейным руководителем. На этом этапе получается сократить цели еще на 10–20 %. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают их в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Первое и главное отличие работы по целям и ключевым результатам, или Objectives and Key Results (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям: цель не должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Ее реализация на 75 % расценивается как полный успех, в то время как стопроцентное достижение свидетельствует о ее недостаточной амбициозности. Для получения высоких результатов человек должен ощущать себя вне той самой «зоны комфорта». Проще говоря, при постановке OKR он должен заранее понимать, что достичь цели с сохранением текущих методов работы невозможно. Изменение последних и должно привести к прорыву и кратному росту целевых показателей.

Второе определяющее отличие – планирование «снизу вверх». В отличие от большинства классических подходов в OKR от 30 % до 80 % целей и ключевых результатов формируется не руководством, а непосредственно командами исполнителей. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы коллектив обсуждал цели и между людьми происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация. Это работает, если в компании доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере, не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика. Важно понимать, что подобный подход не означает полное самоуправление или отсутствие контроля: команда лидеров задает контекст и основные стратегические направления, а вот то, как двигаться в этих направлениях и принести результат, – решать сотрудникам. При этом с ростом их профессиональной зрелости процент целей, формируемых сотрудниками самостоятельно, увеличивается, что повышает влияние работников на рост бизнеса и, соответственно, их мотивацию.

Согласитесь, это кардинально отличается от ранее общепринятых систем планирования результатов и мотивации персонала.

Иногда в компании с классической линейно-функциональной организационной структурой проникают веяния современного управления, и тогда руководители подразделений позволяют главам отделов (тимлидам) самостоятельно планировать и предлагать цели. Но и в этом случае неизменно происходит серия торгов, которые приводят к общему, спущенному сверху, результату.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все нормально, ведь он существует уже не одну тысячу лет. Используя его, строили Великую Китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и многие другие сооружения, которые нас окружают. Все, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и IT-компаний, потеснивших конгломератов-лидеров прошлого века из традиционных бизнесов. Многие скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Передовые технологии XX века в СССР и США в большинстве своем разрабатывались на энтузиазме. Ракетостроение, проекты военного и мирного атома, первые спутники и освоение космоса – это, безусловно, национальные проекты ведущих стран того периода, но вместе с тем прорывы в них достигнуты за счет энергии и глубинной мотивации отдельных личностей.

Их сотрудники работали в меньшей степени за деньги и статус. Исследования и проектная деятельность обеспечивались оборудованием и материалами, но имена участников проектов часто оставались засекреченными на многие годы или даже десятилетия. Соответственно, мотивация социальным статусом – под большим вопросом, а материальной, по сути, не было. Денежная компенсация была обычной для занимаемой должности, без особенных привилегий или премий в течение многих лет работы над проектом. Да, в случае успеха руководитель проекта и его сотрудники получали премии и повышения, но до этого момента еще надо было добраться.

Самые успешные из тех специалистов работали только потому, что искренне любили свою деятельность, она была интересна им. Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательном подкреплении⁵или, иными словами, на отрицательной мотивации. И речь даже не о посредственных материальных условиях жизни: они не мешали талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и приносило удовлетворение, а об атмосфере шпионажа, гонки вооружений и не такой уж призрачной перспективы лишения свободы. По сути, специалисты того времени – коллективы стартаперов, но без участия в получении прибыли.

Естественно, никто не призывает вас использовать методы прошлого века в своих компаниях. Да это и невозможно в текущей реальности – для их функционирования должно быть как ограничение свободы выбора у сотрудников, так и прямой конкуренции между компаниями. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный. Даже в авторитарной коммунистической системе она присутствовала между группами элит, отраслями, предприятиями и, конечно же, между рабочими и инженерами. Люди самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через «стахановские» результаты и сверхбыструю реализацию проектов – работали буквально на одном энтузиазме и на пределе возможностей.

В современном мире для долгосрочной успешности сотрудников и компании в целом необходима мотивация через OKR. Она должна базироваться исключительно на положительном подкреплении, позитивных и жизнеутверждающих принципах и идеях. Необходимо выстраивать в организации доверительные отношения, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура всегда исходит от собственников и руководителей.

Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваш персонал занимается плетением интриг и политикой – таковы плоды работы начальников и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров.

В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются друг с другом, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать – только так можно конкурировать с лидерами отраслей.

Сотрудник или команда ставят себе цели – как правило, от одной до трех – ежеквартально или на год. Эти цели должны вызывать мотивационный прилив сил у персонала. Примеры формулировок: «Вырастить сотрудников и бизнес», «Стать новым Amazon», «Зажечь пользователей новой экосистемой» и т. д. По сути, цель в подходе OKR – это аналог праздничного тоста, по сути, лозунг команды или подразделения. А вот момент, когда мы все-таки сможем этот тост произнести и поднять бокалы с шампанским, определяется набором ключевых результатов (KRs) – перечнем конкретных и количественно измеримых метрик. Одной цели присваиваются от двух до пяти ключевых результатов.

Важно отслеживать динамику этих метрик и заранее понимать, как именно будут сниматься показатели. Неслучайно именно два – минимальное количество ключевых результатов для цели: один из них обязательно должен служить балансом для другого. Приведу пример: наша цель – «Порвать рынок продажами нового продукта» с одним ключевым результатом «Рост продаж продукта Х на 70 %» – легко может быть выполнена при существенном снижении цены на него. Поэтому для того, чтобы сохранить полезный эффект от роста одного из ключевых показателей без каннибализации значений других, нужно использовать минимум две метрики (например, «Сохранение средней маржи на уровне не ниже ХХ%»).

В конце квартала обязательно происходит подведение итогов по всем целям подразделения, компании или команды. Также проводится обязательная ретроспектива, но не в виде поиска виноватых, а в формате выученных уроков и поиска улучшений в процессах работы. В конце отчетного периода сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно, насколько реализована цель. Желательно, чтобы все цели внутри компании были публичными, – это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения, а также способствует более прозрачному управлению зависимостями.