Читать книгу: «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски», страница 3

Найм финансового директора

Найм финансового директора – интимный процесс для организации и работника. Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, соответствующего корпоративной культуре и подходящего под ее задачи по навыкам и опыту. Первый момент очень важен. Финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов: по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации и многому другому.

Вы: как опытный руководитель, должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ними в компании процессах, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:

1). отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;

2). актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);

3). последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что расширяет диапазон их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда умышленно оставляют для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».

Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака: решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества сто́роны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман – такие ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно в конце концов.

На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.

Глава 2
Мотивация и целеполагание

Цели работы финансовой службы

Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда у клиента уменьшается потребность в товарах, услугах, сервисе, появляется заменитель товара или более эффективный конкурент. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то компания обанкротится, поскольку клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия или перейдет в другой сервис.

Необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать услугу наименее затратной и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.

В случае финансов это будет сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов, стейкхолдеров финансового блока, выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.

Чтобы соответствовать требованиям внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного³ удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ретейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другой не менее значимый клиент – заказчик его работы, внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию вниманием, размером потребительской корзины и деньгами, которые он потратил за определенный период. Он может больше или меньше пользоваться товарами «Вкусвилла» или вовсе перестать их покупать. Сотрудник, пользователь внутренних сервисов, тоже должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и внешними, сторонними сервисами. Во «Вкусвилле» не просто внедрена «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублируются все ключевые функции. Чтобы внутренний клиент всегда мог выбрать, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции.

Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен – и в итоге приведет к ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.

Сотрудникам внутренних сервисных подразделений полезно всегда помнить о том, что если они теряют значительную часть клиентов, то им грозит банкротство, как и в случае с обычной конкуренцией. Соответственно, если во внутреннем сервисе оказывает услуги недостаточно клиентоориентированный сотрудник, то корпоративная культура и практика компании должны предполагать пересмотр его сферы деятельности или же увольнение. В немалой степени подобная корпоративная культура и формирование соответствующей среды или напротив – отказ от создания конкурентоспособной финансовой службы, популизм и покрывательство недобросовестных работников – прямая ответственность и на самом деле выбор финансового руководителя.

Структура финансового подразделения

Структура финансового подразделения зависит от функций и зон ответственности, которые курирует финансовый руководитель, при этом их понимание и видение сильно варьируются от акционера к акционеру. Поэтому в различных организациях финансовый директор может отвечать за круг задач, сильно отличающихся по широте, глубине и качеству.

Также достаточно сильно обязанности и полномочия финансового руководителя варьируются по географическому принципу – от страны к стране. Мне довелось работать в разных государствах на протяжении более десяти лет, как банковским специалистом и руководителем корпоративного клиентского блока банков в России и Европе, так и руководителем компаний в нескольких странах Европы и Персидского залива. В начале карьеры я напрямую взаимодействовал с финансовыми директорами организаций, а впоследствии и сам занимал эту должность. Этот опыт позволяет сравнивать подходы в регионах, где я работал или с которыми тесно сотрудничал и где строил бизнес.

В России список функций финансового руководителя довольно широк и может быть как ограничен функциями бухгалтера, так и расширен до функций операционного директора:

1). главный бухгалтер с обязанностями финансового директора;

2). руководитель финансово-экономического отдела с акцентом на анализ данных и планирование (даже без руководства бухгалтерией и проведения оплат);

3). финансовый директор, принимающий решения широкого спектра бухгалтерских и финансово-экономических задач в качестве классического финансового директора или заместителя генерального директора по экономике и финансам;

4). финансово-операционный директор с широким набором задач не только финансового и учетного вида, но и с ответственностью за операционные и административные сервисные подразделения компании.

В последнем случае, помимо чисто финансовых подразделений наподобие финансового отдела, казначейства и бухгалтерии, в зону ответственности руководителя добавляют операционный блок, кадры, бизнес-аналитику, автоматизацию и сопровождение корпоративных IT-систем, юридическую службу, комплаенс и внутренние контроли, административно-хозяйственный блок.

В Западной Европе финансовый директор традиционно обладает существенным бухгалтерским и налоговым бэкграундом. В нашем понимании он больше главный бухгалтер с функциями финансового руководителя. Поэтому стандартное требование к таким директорам в Европе – сертификация CPA (Сhartered Public Accountant).

Большое внимание в работе финансовой службы европейской компании уделяется кредитному анализу, работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, налоговому учету и отчетности. Причем типичным развитием карьеры финансиста считается не горизонтальное увеличение различных функций и широкий охват в рамках зоны ответственности одного специалиста или отдела, а повышение экспертности и фокус в конкретном направлении. Зачастую финансовые специалисты европейских компаний всю жизнь работают в одной зоне ответственности, получая постепенное повышение заработной платы вследствие индексации и обретения большей самостоятельности в принятии решений (например, в определении размера и сроков лимитов по дебиторам).

В странах СНГ и ЕС финансовый директор выполняет так называемые «классические» функции:

1). финансовый анализ и планирование, включающее анализ проектов (ad hoc⁴ задачи – по запросу), финансовое моделирование, бюджетирование;

2). бухгалтерский и налоговый учет;

3). управленческий учет и отчетность;

4). автоматизация процессов и отчетности, управление финансовыми системами;

5). казначейство как управление ликвидностью, проведение платежей и ведение платежного календаря.

Ведущая роль финансовому директору принадлежит только в выборе и доработке финансовых систем, за выбор общих систем управления и автоматизации (ERP) и систем автоматизации клиентских отношений (CRM) он должен отвечать наравне с руководителями производственных и коммерческих подразделений. Порой за поддержку работоспособности систем, сопровождение хранилищ данных и кибербезопасность, службу технической поддержки пользователей систем, сопровождение компьютерной и прочей офисной техники и организацию доступов отвечает только технический директор, однако ключевую роль предпочтительней отдать тоже финансовому директору.

В странах Северной и Южной Америки финансовый директор – это общий руководитель (general manager) с широкими функциями. Он выстраивает отношения с акционерами, отвечает за управление финансами, ликвидность, контролирует риски, обладает полномочиями в представлении компании и подписании документов. В Штатах руководители функциональных подразделений именуются вице-президентами.

Показательно, что в США при выводе компании на биржу полную юридическую (вплоть до уголовной, со сроками, превышающими 20 лет) ответственность за деятельность организации и предоставляемую инвесторам информацию несет именно CEO и CFO. Не коммерческий и не технический директор, не вице-президент по юридическим вопросам, а только CEO и финансовый руководитель, он же вице-президент по финансам, несут полную персональную ответственность за деятельность компании и достоверное отражение состояния дел в публичных документах. Соответственно, финансовый директор – это, по сути, второй по важности руководитель в организации, у него та же степень ответственности перед акционерами, что и у генерального директора.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе выполняемые финансовым руководителем функции разнятся от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.

Будучи финансовым руководителем, какую зону ответственности вы бы ни приняли, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: у любого менеджера должен быть некоторый запас свободного времени от текущих операционных задач и запросов. Его он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функций и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти-семи человек.

Гибкое управление и планирование

«Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов», «Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно» – наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», сложно централизованно с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Однако это верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, все это сопровождает стремительное накопление информации, совершенствование методов ее сбора и обработки.

С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого без необходимой подготовки пересадили в болид на трассе «Формулы-1» или в кресло пилота находящегося в воздухе военного сверхзвукового самолета. Чтобы не разбиться, новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Он должен понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, которые нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще ему следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность.

Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления.

А именно этим мы и занимаемся.

Здесь мы подходим к концепции планирования будущего. Как мотивировать коллектив, используя здоровое стремление к достижениям и саморазвитию, созданию нового и преодолению ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. Мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы у нас была возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.

Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.