Читать книгу: «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски», страница 2

От бухгалтера к бизнес-партнеру

При современном подходе финансовый менеджмент рассматривается как системообразующая деятельность: любой процесс в компании, любое бизнес-начинание должно вести к реализации ее стратегических целей, как количественных, так и качественных. Да, финансовое управление – это не только про количественный подход, не только про цифры. Хотя и принято так считать.

Современный финансовый менеджмент в первую очередь про стратегическое целеполагание бизнеса, про фокусировку на нескольких действительно важных качественных и количественных целях, про гибкое планирование в условиях стремительно меняющихся внешних факторов и конкурентной среды. Это значительно шире и глубже по проникновению в бизнес-процессы, нежели традиционный, «учетный» финансовый менеджмент.

Классический финансовый блок включает бухгалтерию, финансово-экономический отдел, казначейство. В современных компаниях их дополняют отделом автоматизации и сопровождения финансовых систем, а также финансовыми координаторами, которые занимаются закрытием месяца с контрагентами-клиентами, контролируют сбор дебиторской задолженности и управляют кредитными лимитами для контрагентов. Более расширенные функции финансового директора также включают в себя работу с акционерами и инвесторами (по-английски investor relations и corporate governance, также сюда часто включается ESG-повестка, или Environmental, Social and Governance), юридическую службу, комплаенс-контроль, контроль рисков, кадровый документооборот.

Недавно появилась такая тенденция: сервисные подразделения – HR департамент, финансовая служба, юридический отдел – предоставляют бизнесу функциональных экспертов (бизнес-партнеров), которые замотивированы на общие результаты компании. Бизнес-партнеры отличаются от рядовых сотрудников сервисного подразделения бо́льшим опытом и экспертностью в смежной функциональной или коммерческой сфере. Они сравнительно хорошо разбираются в бизнесе и помогают работникам коммерческих подразделений решать вопросы, связанные с соответствующим внутренним (или внешним, если привлекается аутсорсинг) сервисом. Они понимают производственный процесс и ориентированы на результат.

Финансовые бизнес-партнеры помогают подразделению или дочерней компании решать операционные задачи бюджетирования и долгосрочного планирования, рассчитывать юнит-экономику, заниматься финансовым моделированием. Они детально вникают в операционные задачи, помогают финансовым координаторам, занимающимся закрытием периодов с клиентами и контрагентами, ведут в подразделении бюджет, анализируют план-факт и отвечают за текущее планирование.

Бизнес-партнерами, как правило, выступают бывшие финансовые контролеры или опытные финансовые аналитики. Значительно реже – бухгалтеры, хотя для них переход к партнерству – это возможность личностного, профессионального и карьерного роста и повышения дохода, а также страховка от выбытия из профессии. О последнем, очень актуальном, аспекте мы поговорим позже.

Отличные бизнес-партнеры получаются из тех, кто в своей работе ориентируется на общие результаты компании, стратегические цели и перспективное развитие, а не на собственные потребности или узконаправленные цели сервисной функции.

Для успешной работы бизнес-партнер должен обладать экспертностью, детально знать процессы компании и разбираться в конкурентном окружении. Необходимо быть самостоятельным, ответственным, быстро обучающимся и, безусловно, опытным специалистом.

Учитывая политические изменения в мире, структурные сдвиги в экономике, динамику развития профессии финансиста с начала XXI века, я не побоюсь предположить, что любой современный финансовый менеджер и перспективно мыслящий бухгалтер, который хочет остаться конкурентоспособным на рынке труда, будет вынужден стать бизнес-партнером уже в ближайшие годы.

Приведу пример одного из коллег. Классический бухгалтер. Из-за переезда в другую страну она была вынуждена оставить на время специальность, после чего работала удаленно рядовым сотрудником контактного центра. В определенный момент проявила себя и устроилась бухгалтером в этом же контактном центре, а затем стала руководителем группы. Знание операционных процессов изнутри, полученное во время работы рядовым сотрудником, позволило ей стать не просто бухгалтером, а, по сути, бизнес-партнером, и в дальнейшем занять позицию главного бухгалтера компании. Ей пришлось существенно подтянуть знание английского языка, переформатировать общепринятые негибкие и страдающие радикализмом бухгалтерские подходы в клиентоориентированные и сервисные. Она перепрофилировалась в методолога, расширила знания и зону ответственности, которая стала больше, чем у классического руководителя бухгалтерии.

В дополнение к этому на базе чата она организовала активное и растущее профессиональное сообщество для помощи коллегам и улучшения качественного уровня бухгалтерской среды в России. Благодаря чему смогла еще и развивать личный бренд.

Вот это и есть – пусть непростой, но показательный и достойный уважения – путь от классического учетного работника к разностороннему, развивающему себя и окружающих финансовому бизнес-партнеру – специалисту будущего.

Профиль современного финансового менеджера

Для современного специалиста глубокая экспертность и опыт в одной сфере – недостаточное условие для долгосрочного сохранения конкурентоспособности на рынке труда. Практически везде требуются разносторонние профессионалы. Во многом это вызвано ускорением бизнес-процессов, повсеместной автоматизацией и цифровизацией всех отраслей, а также резко возросшей потребностью бизнеса в быстром и качественном анализе больших массивов данных.

В условиях постковидной цифровизации, вымывания инвестиций и потребности бизнесов быть финансово независимыми, глобальной экономики, фрагментированной военными конфликтами, современный профессионал должен обладать Т-специализацией:

• экспертными знаниями и опытом в ключевой зоне ответственности;

• общими навыками и познаниями в смежных, комплементарных областях;

• а также постоянно учиться новому и совершенствоваться в старом.

Например, финансовый аналитик должен быть экспертом в финансовом анализе, владеть на профессиональном уровне инструментами Excel и PowerPoint, обладать навыками поиска и анализа информации, а также умением ее структурировать и преподносить в сжатой и доходчивой текстовой и визуализированной форме. Это основное, что относится к первому пункту нашего списка.

Кроме того, финансовый аналитик может обладать такими комплементарными навыками, как умение составлять SQL-запросы к базам данных, чтобы получать необходимую информацию для отчетов и проводить статистический анализ больших массивов данных (то, что по-английски называется big data).

Дополнительной специализацией может (и должен) стать навык работы с наиболее распространенными интерфейсами визуализации: Power BI, Tableau. Причем нужно уметь не просто пользоваться, но и настраивать сложные графические визуализации и дашборды аналитики, формировать вспомогательные базы данных, организовывать архитектуру общей системы аналитики.

Со стороны финансового руководителя важно учитывать, что, представляя отчетность и результаты работы компании и подразделений топ-менеджерам, совету директоров и акционерам, желательно оформлять выводы в письменной форме, чтобы избежать неверной интерпретации цифр и последующего необъективного ухудшения восприятия ситуации из-за эффекта испорченного телефона. Вне всяких сомнений, любой современный финансовый специалист, собирающийся оставаться в своей профессии еще 10–20 лет, должен обладать высоким уровнем знания английского языка, даже если непосредственная работа не предполагает устное или письменное общение на нем. Английский – это международный язык бизнеса и науки. Я абсолютно уверен, что ежедневное самообучение, анализ актуальных изменений и новаций специалистом будущего невозможны без самостоятельного изучения актуальных презентаций, книг, лекций, статей и прочих источников на английском.

Необходимо постоянно учиться, самостоятельно определяя направления и курсы, которые требуются для сохранения конкурентоспособности, с учетом собственных сильных и слабых сторон и ви́дения (плана) развития карьеры. На мой взгляд, полезно пройти профессиональные и личностные тесты, чтобы знать о своих склонностях и недостатках. Важно разработать план развития карьеры, регулярно пересматривать и анализировать его – теперь это жизненная необходимость. Современный бизнес настолько быстро меняется, что «переобуваться» в новую специальность, скорее всего, потребуется не один, а несколько раз. Значит, нужно учиться, переучиваться и доучиваться на протяжении всей профессиональной деятельности.

Приведу свой пример. В конце прошлого века, когда я оканчивал школу, наиболее престижными считались банковские и юридические специальности, а также направление международной экономики. Поэтому, не без помощи и совета родителей, я выбрал специальность, которая сочетала юридические и финансовые аспекты: антикризисное управление, новое направление, считавшееся актуальным после кризиса 1998 года.

Работать же пошел в банковский бизнес: в управление отношениями с крупными корпоративными клиентами. Получил опыт их сопровождения и структурирования сделок в машиностроении, целлюлозно-бумажной промышленности и прочих «тяжелых» отраслях, поработал пять лет в ведущем иностранном банке в России, семь лет за рубежом – в двух западноевропейских странах.

Через десять лет после старта карьеры стало очевидно, что банковский бизнес ожидает зарегулированность и автоматизация операций, а потребность в людях уменьшится. Соответственно, возрастет конкуренция между опытными специалистами, попавшими под сокращение, и в результате оплата труда постепенно снизится. Поэтому свою текущую на тот момент специальность, в которой я был успешен и зарабатывал неплохие деньги, отнес к малоперспективным для развития карьеры. Перспективной посчитал работу в современных технологических компаниях, которые оцифровывают традиционные отрасли с массовым клиентским спросом.

Попробовав силы в собственном бизнесе и получив опыт в корпоративном финансировании, я обратился к управлению технологическими стартапами. Здесь приобрел навыки управления финансами компании, масштабирующей свою деятельность, и развил менеджерские компетенции: руководил растущим коллективом при ежегодном удвоении-утроении объемов и стремительном расширении географии операций. Параллельно я осваивал смежные навыки в управлении базами данных и IT-инструментарием, а также в разработке продуктов. Считаю, что это и есть проактивное планирование карьеры и самостоятельное становление Т-специалиста.

Ведущие эксперты по карьерному развитию, в свою очередь, уже говорят о будущем для П-специалистов. В отличие от Т-специалистов, которые обладают одним стержневым профессиональным навыком, П-специалисты повышают экспертность сразу в двух профессиональных направлениях, как правило, смежных.

Например, для финансового аналитика таковыми могут стать финансовый анализ и управление базами данных, финансовое планирование и эконометрическое моделирование и статистический анализ с углубленным знанием маркетинговых инструментов и знаниями в смежных областях. Для руководителя – развитие навыков автоматизации процессов и изучение и внедрение в работу методик гибкого управления (agile-management).

Как видите, востребованность специалистов определяется не только хорошо прокачанными навыками коммуникации, умением находить общий язык со всеми типами сотрудников и стейкхолдеров (так называемыми soft skills), но и наличием опыта автоматизации рутинных процессов и управления данными, а также желанием постоянно развиваться в этом направлении. Очевидна тенденция роста спроса на «умеющих договариваться аналитиков-автоматизаторов».

Мотивация финансовых сотрудников

Перечисляя ключевые области внимания финансового директора, на первое место я поставил управление персоналом. Это сделано не случайно. В современном мире в основе успеха бизнеса лежит человеческий фактор. Я искренне считаю, что плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя. На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора. Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, основным производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например, финансовому управлению. Этому принципу при изложении основного материала я буду следовать и далее.

Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной. Важно изначально подбирать правильных людей и транслировать им задачи, ценности и конкурентные позиции компании, в которой они работают. Финансовому руководителю необходимо сформировать в сотрудниках искреннюю заинтересованность операционными процессами и стратегией организации, создаваемыми ею продуктами, а также ощущение возможности их влияния на общий результат.

Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы, как финансовый специалист, чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам неинтересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – это серьезный повод срочно переосмыслить собственные приоритеты и цели, поискать другое применение собственной энергии и времени.

Работа, за вычетом времени на сон, занимает бо́льшую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.

Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если так складывается ситуация, то коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. В этом случае им следует развиваться индивидуально, расширяя экспертность и зону ответственности. Благодаря чему они сохранят мотивацию и рост уровня жизни.

Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса. Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно отчетность подстраивают под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса.

Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы так, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.

Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, необходимо мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю необходимо вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов² в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.

Такой подход к мотивации финансовых работников позволяет выстроить достаточный уровень экспертности и вовлеченности в бизнес, сформировать на вверенном участке работы здоровый перфекционизм и мотивировать на достижение общих результатов. Руководитель же финансового блока должен обладать существенной независимостью в рамках команды менеджмента. Тогда он сможет выстроить эффективные контрольные процессы, организовать систему информирования руководителей продуктовых направлений, функциональных лидеров, акционеров и инвесторов.

Только обладая независимостью и незаинтересованностью в краткосрочных результатах, финансовый руководитель сможет на советах директоров комментировать показатели прочих топов, ведь он менее подвержен влиянию текущих целей, а значит, доверие к его комментариям будет априори выше, и конфликт интересов значительно меньше или, в идеале, отсутствует.

Важно отстраивать (и настраивать) систему, в которой суждения и управленческие решения лидера финансового подразделения не подвержены прямому или косвенному влиянию мотивирующего краткосрочного фактора, вроде бонусов за квартал, полугодие, год. А среди качеств финансового директора должна быть добросовестность (англ. integrity): акционеры должны быть уверены, что он всегда прозрачно и честно описывает результаты, даже если это не выгодно лично ему.