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2 Planungsprozesse im strategischen Marketing
2.1 Abgrenzung der relevanten Märkte und Geschäftsfelder

Ein wesentliches Element der strategischen Marketingplanung, das den Grundlagen marktgerichteter Wettbewerbsstrategien zugerechnet werden muss, ist – wie Abbildung 2.1-1 verdeutlicht – die Abgrenzung des relevanten Marktes und die Bestimmung der für die Unternehmung relevanten strategischen Geschäftsfelder innerhalb dieses Marktes (Abell, Hammond 1979).

Mit dieser Aufgabenstellung werden erste wesentliche Weichenstellungen für die Planung wettbewerbsgerichteter Marketingstrategien vorgenommen:

• Bereits die Abgrenzung des relevanten Marktes legt fest, in welcher »Wettbewerbsarena« sich die betrachtete Unternehmung bewegt und welche Wettbewerber damit als solche überhaupt identifiziert werden. So ist beispielsweise kritisch zu hinterfragen, ob die Lufthansa auf Inlandsflügen allein mit anderen Luftverkehrsgesellschaften oder auch mit den ICE-Verbindungen der Deutschen Bahn, dem Individualverkehr auf den Autobahnen und Fernbussen konkurriert. Die Abgrenzung des relevanten Marktes beeinflusst somit die Identifikation der Hauptwettbewerber und deshalb auch die Gestaltung wettbewerbsgerichteter Marketingstrategien (Bauer 1995).

• Die Einflüsse auf die Marketingstrategie, wie sie von der Abgrenzung des relevanten Marktes ausgehen, treten weitaus intensiver im Rahmen der Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten auf. Sie definieren letztlich das engere Betätigungsfeld der betrachteten Unternehmung und determinieren somit die Beziehungen zu den in den jeweiligen Märkten tätigen Hauptwettbewerbern (Müller 1995).

Die Abgrenzung der relevanten Märkte und Geschäftsfelder prägt somit nicht allein das Geschäftsverständnis der Unternehmung, sondern auch die Identifikation der Wettbewerber sowie die Beziehungsstruktur zwischen Unternehmung und Wettbewerb. Dabei ist zu beachten, dass die beiden Abgrenzungsschritte nicht unabhängig voneinander sind. Wird die Marktabgrenzung sehr »breit« vorgenommen, ist es notwendig, innerhalb dieses breit definierten Marktes eine möglichst detaillierte Geschäftsfeldabgrenzung vorzunehmen. Bearbeitet eine Unternehmung hingegen eine ausgeprägte Marktnische, grenzt sie also »ihren« Markt sehr eng ab, ist die Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder in aller Regel nicht erforderlich. Vielmehr ist die bearbeitete Marktnische mit dem Geschäftsfeld deckungsgleich.

Abb. 2.1-1: Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung im Prozess der strategischen Marketingplanung und -implementierung

2.1.1 Abgrenzung des relevanten Marktes

Mit Fragen der Marktabgrenzung setzen sich die Betriebswirtschaftslehre und – dem vorausgehend – die Nationalökonomie seit langem auseinander, ohne dass bislang eine befriedigende Antwort auf die Frage gefunden wurde, anhand welcher Merkmale und in welcher Breite ein Markt abzugrenzen ist (Day et al. 1979). Vielmehr muss beim Blick in die themenrelevante Literatur festgestellt werden, dass Märkte sehr unterschiedlich abgegrenzt werden können.

Dies betrifft zum einen die Abgrenzungsmerkmale (Bauer 1989). Einerseits können Märkte anhand der Produkte, die »auf ihnen« gehandelt werden, und der jeweiligen Produktmerkmale abgegrenzt werden. Andererseits ist der relevante Markt auch durch die auf diesem Markt tätigen Anbieter und deren Wettbewerbsverhalten sowie die in diesem Markt Nachfrage entfaltenden Kunden und deren Bedürfnisstrukturen zu kennzeichnen. In Abhängigkeit davon, welche Merkmale zur Abgrenzung des relevanten Marktes herangezogen werden, entstehen sehr unterschiedliche Märkte. Entsprechend erscheint es erforderlich, die genannten Merkmale möglichst integriert zur Marktabgrenzung einzusetzen.

Zum anderen stellt die Breite der Marktabgrenzung darauf ab, wie homogen bzw. heterogen die Produkte, Wettbewerber und/oder Kundenbedürfnisse sind, die zu einem Markt zusammengefasst werden. Die Extremvarianten der Marktabgrenzung sind dabei einerseits der Elementarmarkt mit einem Anbieter, einem Nachfrager und einem Produkt sowie andererseits der Totalmarkt mit allen Nachfragern, allen Anbietern und allen Produkten (v. Stackelberg 1951). Zwischen diesen Extremvarianten lassen sich auf beliebigem Aggregationsniveau Märkte abgrenzen.

Um die Problemfelder der Abgrenzung relevanter Märkte hinreichend zu präzisieren, sollen im Folgenden zunächst die wesentlichen Ansätze der Marktabgrenzung, wie sie vor allem aus der Nationalökonomie bekannt sind, erörtert werden, um darauf aufbauend das Konzept der strategischen Gruppen – wie es im Rahmen der strategischen Unternehmenspolitik diskutiert wird – zu analysieren. Abschließend soll auf die besondere Bedeutung der Marktteilnehmer und der durch sie induzierten Wettbewerbsintensität für die Abgrenzung relevanter Märkte eingegangen werden. Insgesamt ist dabei vor allem zu hinterfragen, wie durch die Abgrenzung relevanter Märkte dem Aspekt einer wettbewerbsorientierten marktgerichteten Unternehmensführung Rechnung getragen werden kann.

2.1.1.1 Grundlegende Ansätze der Marktabgrenzung

Die Volkswirtschaftslehre setzt sich insbesondere im Rahmen der Preis- und der Wettbewerbstheorie mit der Frage auseinander, wie die Abgrenzung des relevanten Marktes erfolgen kann (Ott 1992), um so die Intensität des zwischen den Anbietern bestehenden Wettbewerbs zu erfassen. Darauf aufbauend soll die Wirtschafts- und Wettbewerbspolitik die Wettbewerbsbedingungen, speziell die Rahmenbedingungen für wettbewerbsorientierte Marketingstrategien in den zu diesem Zweck abgegrenzten Märkten steuern.

Diese Zielsetzung ist für die hier vorherrschende Blickrichtung nicht relevant. Denn im Rahmen der vorliegenden Analyse soll erfasst werden, wie Märkte zum Zwecke der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung abzugrenzen sind. Dabei ist die einzel- und nicht die gesamtwirtschaftliche Perspektive von Interesse. Gleichwohl ist zu hinterfragen, inwieweit die volkswirtschaftlichen Marktabgrenzungskonzepte für die hier im Mittelpunkt stehende markt- und wettbewerbsorientierte strategische Unternehmensplanung eingesetzt werden können. Unter diesem Aspekt sollen im Folgenden die wesentlichen volkswirtschaftlichen Ansätze der Marktabgrenzung vorgestellt werden.

Von Stackelbergs (1934) Elementarmarktkonzept ist dadurch gekennzeichnet, dass die Annahme der Güterhomogenität als Grundlage der Marktkennzeichnung umgangen wird. Ein Elementarmarkt ist der jeweils größtmögliche vollkommene Markt innerhalb eines größeren unvollkommenen Marktes. Im Extremfall wird nur ein einziger Gütertausch als Elementarmarkt angesehen. Eine derartige Marktabgrenzung ist für die Aufgaben einer markt- und wettbewerbsbezogenen Unternehmensplanung denkbar ungeeignet. Denn die Aufgabe derartiger Planungsbemühungen ist es nicht zuletzt, der Unternehmung eine langfristig absicherbare Alleinstellung in den jeweils bearbeiteten Märkten insbesondere durch Differenzierung der Leistungsangebote zu sichern. Dies kann nur gelingen, wenn die relevanten Wettbewerber identifiziert und deren Strategien antizipiert werden können. Sofern jedes, wie auch immer differenzierte Leistungsangebot jedoch – wie im Konzept von Stackelbergs vorgesehen – seinen eigenen Elementarmarkt bildet, wird implizit unterstellt, dass der jeweilige Anbieter in diesem Markt als Monopolist auftritt. Eine wettbewerbsorientierte Marketingplanung für diesen Monopolisten ist dann jedoch bereits definitorisch obsolet.

Die für eine wettbewerbsorientierte Marketingplanung wesentliche Frage nach den Hauptwettbewerbern einer zu betrachtenden Unternehmung scheint auf der Grundlage von Kreuzpreiselastizitäten beantwortet werden zu können. Die Kreuzpreiselastizität, auch als Triffinscher Koeffizient T bezeichnet, ist dabei definiert als

Sie setzt also die relative Mengenänderung des Gutes i in Relation zur relativen Preisänderung des Gutes j. Eine positive Kreuzpreiselastizität ist für konkurrierende Güter i und j kennzeichnend, eine negative Kreuzpreiselastizität für komplementäre Güter (Triffin 1971). Dieses operationale Kriterium wird zur Abgrenzung von Märkten eingesetzt, indem Güter mit hohen Kreuzpreiselastizitäten einem sachlich gleichen Markt zugeordnet werden.

Die Kreuzpreiselastizität scheint insgesamt auch für die hier verfolgten Zielsetzungen einer wettbewerbsorientierten marktgerichteten Unternehmensplanung ein geeignetes Instrumentarium der Marktabgrenzung zu liefern. Dies gilt umso mehr, als über das Ausmaß der Kreuzpreiselastizität auch ein Indikator für die Wettbewerbsintensität in die Marktabgrenzung eingeht. Darüber hinaus scheint es möglich, ebenfalls über das Ausmaß der Kreuzpreiselastizität Hauptwettbewerber zu identifizieren. Probleme bereitet die Marktabgrenzung anhand von Kreuzpreiselastizitäten immer dann, wenn exakte Marktgrenzen gezogen werden sollen. Denn es ist erforderlich, für die Kreuzpreiselastizität einen Grenzwert festzulegen, anhand dessen zu entscheiden ist, welche Güter zu einem Markt zu zählen sind und welche nicht. Allerdings ist zu hinterfragen, inwieweit eine derartig exakte Grenzziehung für eine wettbewerbsbezogene Planung der Marketingstrategie zweckmäßig ist. Insgesamt erscheint es sinnvoller, sämtliche Wettbewerber zu identifizieren und diese anhand der Wettbewerbsintensität voneinander abzugrenzen.

Schließlich bleibt hinsichtlich der Kreuzpreiselastizität zu betonen, dass eine Marktabgrenzung allein anhand von Preis-Mengen-Interdependenzen in der Mehrzahl der Märkte deshalb nicht ausreicht, weil andere Marketinginstrumente eingesetzt werden, um Mengen- und damit Marktanteilsverschiebungen zwischen Anbietern zu erreichen (Backhaus, Voeth 2014). Deshalb erscheint es notwendig, die Kreuzpreiselastizität auch auf andere Marketinginstrumente zu übertragen. Eine »Kreuzwerbeelastizität« würde dann beispielsweise

lauten, wobei w_j das Werbebudget des Gutes j kennzeichnet. Werden derartige Kreuzelastizitäten erfasst, können mehr oder weniger »breite« Marktabgrenzungen vorgenommen werden. Abbildung 2.1-2 verdeutlicht dies anhand der Kreuzpreis- und Kreuzwerbeelastizität für die Marktabgrenzung eines Automobilherstellers der Oberklasse am Beispiel des Mercedes der Daimler AG. Im Ursprung des Koordinatensystems liegt ein Elementarmarkt im Sinne von Stackelbergs vor. Mit zunehmendem Abstand vom Ursprung lässt die Wettbewerbsintensität zu den betrachteten Gütern nach, die Marktabgrenzung wird zunehmend breiter. Die engsten Wettbewerbsbeziehungen bestehen in diesem Beispiel somit zu Herstellern anderer Oberklasseautomobile, die geringsten Wettbewerbsbeziehungen zu Herstellern von Gütern, die dem Informationstransfer dienen.

Abb. 2.1-2: Marktabgrenzung anhand von Kreuzpreiselastizitäten

Insgesamt wird somit deutlich, dass anhand von Kreuzelastizitäten eine Abgrenzung des relevanten Marktes nicht allein für wirtschafts- und wettbewerbspolitische Aufgaben, sondern auch für Zwecke der wettbewerbsorientierten Marketingstrategie möglich erscheint. Allerdings ist zu beachten, dass einer Operationalisierung und empirischen Anwendung des Konzeptes kaum überbrückbare Datengewinnungsprobleme gegenüberstehen (Oberender 1975). Auch wenn mit der Digitalisierung in den letzten Jahren eine erleichterte Datenbeschaffung einhergeht, konnte dieses Problem nicht vollständig überwunden werden. Darüber hinaus ist das Konzept darauf abstellt, einzelne Güter, aber nicht gesamte Unternehmungen zu identifizieren, die miteinander in Wettbewerb stehen (Bauer 1989). Letzteres ist jedoch für eine wettbewerbsorientierte Marketingplanung wesentlich.

Weitere Ansätze der Nationalökonomie setzen insbesondere an der Ähnlichkeit der Güter an, die einem Markt zuzuordnen sind. Marshall (1978) ordnet solche Güter einem Markt zu, die sich durch physikalisch-technische Äquivalenz kennzeichnen lassen. Diese Grundidee erscheint für die hier wesentliche Blickrichtung der Marktabgrenzung – die Identifikation der Hauptwettbewerber – nicht geeignet. Zum einen stehen physikalisch-technisch äquivalente Produkte bzw. ihre Anbieter – beispielsweise aufgrund verschiedener Normen und Standards in unterschiedlichen Markträumen – nicht grundsätzlich in Wettbewerb zueinander (Backhaus, Voeth 2014; Heide, John 1992). Zum anderen werden Wettbewerbsbeziehungen zwischen Gütern, die physikalisch-technisch nicht äquivalent sind, systematisch ausgeklammert. Güter mit substitutiven Technologien – beispielsweise mechanische Uhren und Quarzuhren oder Schreibmaschinen und PC – stünden danach nicht im Wettbewerb miteinander. Diese Beispiele verdeutlichen, dass allein die physikalisch-technische Äquivalenz zur Abgrenzung des relevanten Marktes für eine wettbewerbsorientierte Marketingplanung nicht geeignet ist.

Im Gegensatz dazu fasst das Konzept der funktionalen Ähnlichkeit solche Güter zum relevanten Markt zusammen, die das gleiche Grundbedürfnis befriedigen bzw. die gleiche Funktion erfüllen. Dabei wird davon ausgegangen, dass Güter, die denselben Nutzen stiften, in direktem Wettbewerb zueinander stehen (Abbott 1955; Lancester 1966). Dieses Konzept ist deshalb in Ansätzen zur Abgrenzung des relevanten Marktes geeignet, weil nicht die Güter, sondern deren nutzenstiftende Eigenschaften als Abgrenzungskriterien herangezogen werden (Bauer 1989). Wettbewerbsbeziehungen zwischen Gütern werden somit aus der Perspektive der Nachfrager identifiziert. Damit erscheint es möglich, grundsätzlich auch die Frage nach den Hauptwettbewerbsgütern zu beantworten, ohne dass dies im Konzept der funktionalen Ähnlichkeit vorgesehen ist. Zu betonen ist allerdings auch, dass die Abgrenzung nicht auf der Ebene der Wettbewerber, sondern – wie sämtliche bislang angeführten Konzepte – in Gutskategorien erfolgt.

Hiervon weicht Erich Schneider (1947) in seinem Konzept der Reaktionsverbundenheit von Unternehmungen ab, indem er solche Anbieter und die von ihnen angebotenen Güter zum relevanten Markt zusammenfasst, die mit wettbewerbsgerichteten Strategien und Maßnahmen aufeinander reagieren. Diese Grundidee des Reaktionsverbundes ist aus der Oligopoltheorie hinlänglich bekannt (Krelle 1976). Sie stellt letztlich auf eine vom Anbieter – und nicht vom Nachfrager – subjektiv empfundene Substituierbarkeit von Gütern ab. Nach diesem Konzept kann jeder Anbieter seinen relevanten Markt anhand der von ihm wahrgenommenen Reaktionsverbundenheit abgrenzen und auf dieser Basis auch die Hauptwettbewerber identifizieren. Die vom Nachfrager wahrgenommenen Substitutionsbeziehungen bleiben dabei unberücksichtigt.

Vor diesem Hintergrund kann das Konzept der Reaktionsverbundenheit zur Marktabgrenzung für eine wettbewerbsorientierte Marketingplanung nur bedingt befriedigen. Denn letztlich wird der relevante Markt immer durch das Nachfrageverhalten bestimmt. In ein für die wettbewerbsorientierte Marketingplanung relevantes Konzept der Marktabgrenzung muss deshalb neben der Reaktionsverbundenheit aus Anbietersicht immer auch die Substituierbarkeit aus Nachfragersicht eingehen. Hierzu können insbesondere Produktperzeptionen und Präferenzurteile der Nachfrager, wie sie beispielsweise auch in Modelle der Produktpositionierung eingehen, herangezogen werden (Dichtl et al. 1977).

Letztlich stehen somit solche Güter und deren Anbieter in direktem Wettbewerb und sind deshalb einem relevanten Markt zuzuordnen, deren Distanzen im Produktmarktraum einen kritischen Wert unterschreiten. Abbildung 2.1-3 stellt dies beispielhaft am Markt für Luftfrachtspeditionen bzw. -leistungen dar.

Abb. 2.1-3: Abgrenzung des relevanten Marktes anhand von wahrgenommenen Eigenschaften im Produktmarktraum (in Anlehnung an Windisch 1996)

Das wesentliche Problem dieses Konzeptes der Abgrenzung relevanter Märkte ist – wiederum – die Bestimmung von Grenzwerten, in diesem Fall der kritischen Distanzen. Sie entscheiden letztlich über die Breite der Marktabgrenzung. Nähert sich die kritische Distanz einem Grenzwert von null an, liegen wiederum Elementarmärkte im Sinne von Stackelbergs vor. Wesentlich erscheint jedoch, dass die Hauptwettbewerber die geringsten Distanzen zum betrachteten Gut und dessen Anbieter aufweisen. Dementsprechend sind die Hauptwettbewerber von Union Transport im wahrgenommenen Produktmarktraum der Abbildung 2.1-3 Kühne & Nagel und Thyssen Haniel.

2.1.1.2 Strategische Gruppen zur Kennzeichnung des relevanten Marktes

Bislang ist vor allem deutlich geworden, dass die Grenzen des relevanten Marktes unabhängig davon, ob nun Kreuzpreiselastizitäten oder funktionale Ähnlichkeiten zur Abgrenzung herangezogen werden, vor allem von subjektiven Einflüssen bestimmt werden. So muss im Konzept der Kreuzpreiselastizitäten die Grenzelastizität festgelegt werden, ab der Güter nicht mehr zum relevanten Markt zu zählen sind. Gleiches gilt im Konzept der funktionalen Ähnlichkeiten für die Festlegung ähnlicher nutzenstiftender Eigenschaften. Der Grad der Ähnlichkeit kann selbstverständlich auch hier nur subjektiv bestimmt werden.

Ein Modell, auf dessen Grundlage derartig subjektive Festlegungen zumindest in Ansätzen vermieden werden, ist das Konzept der strategischen Gruppen (Haedrich, Jenner 1995). Danach umfasst eine strategische Gruppe jene Unternehmungen, die sich in gleichen oder ähnlichen Umweltsituationen hinsichtlich der wettbewerbsrelevanten strategischen Entscheidungsparameter homogen verhalten (Hunt 1972). Das Konzept knüpft damit direkt an das Schneidersche Modell der Reaktionsverbundenheit von Unternehmungen an.

Das Konzept der strategischen Gruppe hat seine Grundlagen insbesondere in der Industrial Organizations-Forschung (Porter 1981). Dieses Forschungsparadigma unterstellt einen kausalen Zusammenhang zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Markterfolg (Bain 1968; Mason 1957). Diesen Zusammenhang kehrt das Konzept der strategischen Gruppen um, indem das Marktverhalten empirisch gemessen und von diesem Marktverhalten auf die Marktstruktur rückgeschlossen wird.

Ausgangspunkt der Abgrenzung strategischer Gruppen ist zunächst die Festlegung eines möglichst breit abgegrenzten »Ausgangsmarktes«, innerhalb dessen die strategischen Gruppen zu identifizieren sind. Solche Ausgangsmärkte sind im Rahmen empirischer Studien zur Bildung strategischer Gruppen (Müller 1995) beispielsweise die chemische Industrie (Newman 1973), der Lebensmittelhandel (Hawes, Crittenden 1984; Harrigan 1985; Lewis, Thomas 1990; Carroll et al. 1992) oder die Konsumgüterindustrie (Porter 1973; Miller 1988; Miles et al. 1993).

Innerhalb dieser breit definierten Märkte gilt es dann, die Umweltfaktoren zu identifizieren, die das Wettbewerbsverhalten determinieren, und anhand dieser Umweltfaktoren homogene Marktumfelder zu bilden. In einem zweiten Schritt sind dann in diesen Marktumfeldern die strategischen Gruppen abzugrenzen, indem die wettbewerbsrelevanten strategischen Entscheidungsparameter erkannt, das Verhalten der Unternehmungen innerhalb des jeweiligen Marktumfeldes – bezogen auf diese Entscheidungsparameter – erfasst und die Unternehmungen mit homogenen Verhaltensweisen zur strategischen Gruppe zusammengefasst werden. Sowohl die homogenen Marktumfelder als auch die strategischen Gruppen selbst werden dabei typischerweise mittels multivariater Methoden der statistischen Analyse (Backhaus et al. 2016), in der Regel anhand von Clusteranalysen identifiziert.

Abbildung 2.1-4 verdeutlicht diese Vorgehensweise am Beispiel des Hightech-Marktes (Müller 1995). Dieser breit definierte Markt ist dabei so abgegrenzt, dass Unternehmungen aus Hightech-Branchen – also Branchen mit überdurchschnittlichem F & E-Aufwand – zusammengefasst sind (Benkenstein 1992a). Diesem Markt sind in der Stichprobe 385 Unternehmungen zugeordnet. Innerhalb dieses Marktes werden in einem ersten Schritt anhand spezifischer Umweltmerkmale, die speziell die Wettbewerbsdynamik kennzeichnen, drei homogene Marktumfelder identifiziert. In einem zweiten Schritt können nunmehr die strategischen Gruppen anhand ihres strategischen Verhaltens innerhalb der Marktumfelder identifiziert werden. So lassen sich beispielsweise innerhalb des Marktumfeldes A (»Geringer Wettbewerb«) 20 innovationsorientierte Unternehmungen als strategische Gruppe abgrenzen.

Insgesamt zeichnen sich strategische Gruppen somit dadurch aus, dass zwischen den Unternehmungen innerhalb einer Gruppe die Wettbewerbsbeziehungen am intensivsten ausgeprägt sind (Bauer 1991; Homburg 1992). Vor diesem Hintergrund erscheint es gerechtfertigt, die Identifikation strategischer Gruppen mit der Abgrenzung relevanter Märkte gleichzusetzen. Anhand des wettbewerbsstrategischen Verhaltens – wie es zur Bildung strategischer Gruppen herangezogen wird – erscheint es darüber hinaus auch möglich, die Hauptwettbewerber innerhalb einer strategischen Gruppe zu identifizieren (Fiegenbaum, Thomas 1995).

Das Konzept der strategischen Gruppen ermöglicht eine Abgrenzung relevanter Märkte, ohne dass die Grenzen durch subjektive Festlegungen beeinflusst werden. Vielmehr gelingt es durch den Einsatz der Clusteranalyse, intern möglichst homogene und extern möglichst heterogene Unternehmensgruppierungen zu bilden. Gleichzeitig ist jedoch auch festzustellen, dass die Variablen, die der Gruppenbildung zugrunde liegen, allein auf das strategische Verhalten der untersuchten Unternehmungen abstellen (Cool, Dierickx 1993). Somit geht in die Bildung strategischer Gruppen die Perspektive der Kunden, die letztlich allein über die Substituierbarkeit von Gütern befinden, allenfalls indirekt ein. Die Abgrenzung relevanter Märkte durch die Bildung strategischer Gruppen kann deshalb nur dann Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben, wenn das »Structure-Conduct-Performance«-Paradigma der Industrial Organizations-Forschung generell gültig ist.

Abb. 2.1-4: Strategische Gruppen im Hightech-Markt (in Anlehnung an Müller 1995a)

2.1.1.3 Strukturelle Marktdeterminanten und Wettbewerbsintensität

Die bislang diskutierten Ansätze der Marktabgrenzung haben nicht zuletzt deutlich gemacht, dass die vom Nachfrager wahrgenommenen Substitutionsbeziehungen zwischen Gütern und die damit verbundene Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern der wesentliche Ansatzpunkt jedweder Marktabgrenzung ist. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, im Folgenden zu hinterfragen, durch welche strukturellen Marktdeterminanten die Wettbewerbsintensität beeinflusst wird. Zu diesen Marktdeterminanten zählen, wie Abbildung 2.1-5 verdeutlicht, vor allem die Verhandlungsmacht der Nachfrager, die Wettbewerbsbeziehungen zwischen den Unternehmungen einer Branche, die Gefahr des Markteintritts neuer Anbieter, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und schließlich die Verhandlungsposition der Zulieferer (Porter 2013). Diese strukturellen Marktdeterminanten sind selbstverständlich nicht in jeder Branche gleich bedeutsam. Beispielsweise sind es in den Automobilzulieferindustrien vor allem die Automobilkonzerne mit ihrer Verhandlungsmacht, die die Wettbewerbsintensität bestimmen, während bei Holzfensterbauern vor allem Ersatzprodukte, also Kunststoff-Fenster, die Wettbewerbsintensität maßgeblich beeinflussen.

Abb. 2.1-5: Strukturelle Marktdeterminanten der Wettbewerbsintensität (in Anlehnung an Porter 2013)

Betrachtet man die Marktdeterminanten im Einzelnen, so wird die Ausprägung dieser Determinanten und ihr Einfluss auf die Wettbewerbsintensität von zahlreichen ökonomischen und technischen Einflussfaktoren bestimmt. Dies betrifft zunächst die Verhandlungsmacht der Nachfrager. Zunehmende Verhandlungsmacht führt dazu, dass die Nachfrager Druck auf die Preise ausüben sowie verbesserte Leistungen verlangen und dabei die Anbieter gegeneinander ausspielen. Entsprechend sind die Nachfrager bemüht, ihre Verhandlungsposition durch Machterwerb zu verbessern. Ansatzpunkte hierzu bestehen immer dann, wenn durch Konzentration (wie im Lebensmittelhandel) oder Kooperation (wie bei Einkaufsgenossenschaften) Abnehmer ihre Nachfrage bündeln, die Nachfrager Rückwärtsintegration (wie in der Automobilindustrie) zumindest androhen oder das angebotene Gut für die Qualität der Leistung, in die es eingeht, unerheblich ist (wie bei Papier im Zeitungsmarkt). Letzteres versuchen Zulieferer beispielsweise dadurch zu umgehen, indem sie ihre Vorleistungen markieren und über Endverbraucherwerbung einen Nachfragesog auslösen (»Intel inside«). Wenn es den Nachfragern gelingt, über entsprechende Ansatzpunkte ihre Verhandlungsmacht zu erhöhen, führt dies typischerweise zu einer Steigerung der Wettbewerbsintensität innerhalb der jeweiligen Branchen, die Branchenrenditen sinken.

Ähnliche Konsequenzen entstehen, wenn die Rivalität unter den Anbietern einer Branche zunimmt. Diese Rivalität ist immer dann besonders hoch, wenn Märkte in Stagnationsphasen eintreten und der Kampf um Marktanteile einsetzt, hohe Fixkosten die Auslastung von Kapazitäten erzwingen oder hohe Austrittsbarrieren verhindern, dass eine Kapazitätsbereinigung im Markt erfolgt. Anbieter, die in derartigen Märkten tätig sind, zeichnen sich durch eine ausgeprägte Reaktionsverbundenheit aus.

Denn letztlich lassen sich in etablierten Märkten bei ausgeprägter Rivalität Erfolge nur zu Lasten der Wettbewerber erzielen. Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien nehmen deshalb entweder den Charakter von Nullsummenspielen an oder sie sind auf Kooperation zwischen den Wettbewerbern angelegt.

Neue Anbieter können ebenfalls die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche maßgeblich erhöhen. Die Gefahr, dass neue Anbieter in einen Markt eintreten, ist insbesondere von der Höhe der Markteintrittsbarrieren, aber auch von der Fähigkeit des potenziellen Wettbewerbers abhängig, diese Barrieren zu überwinden. Die Höhe der Markteintrittsbarrieren wird von vielfältigen Einflussfaktoren bestimmt. Hierzu zählen beispielsweise »economies of scale«, wenn ein etablierter Anbieter bereits erhebliche Stückkostendegressionen erzielt hat, aber auch hohe Kapitalbedarfe oder der fehlende Zugang zu Vertriebskanälen. Die Struktur einer Branche wird vor diesem Hintergrund nicht zuletzt dadurch bestimmt, inwieweit es den etablierten Anbietern gelingt, Markteintrittsbarrieren aufzubauen. So hat sich beispielsweise Polaroid über Jahrzehnte durch technologische Eintrittsbarrieren in Form von Patenten eine Monopolstellung im Markt für Sofortbildfotografie gesichert. Insbesondere die Digitalisierung hat in den letzten Jahren zu einer Reduktion von Markteintrittsbarrieren geführt (Meffert et al. 2019). Der Zugang zu Online-Vertriebskanälen gestaltet sich beispielsweise deutlich einfacher und die Kundenbasis kann durch eine u. U. kostengünstigere Expansion ausgeweitet werden, was wiederum zu einer Stückkostendegressionen führen kann.

Substitutionsprodukte können ebenfalls die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche beeinflussen, wenn sie entweder den etablierten Gütern technisch überlegen sind oder kostengünstiger hergestellt und damit preiswerter angeboten werden können. So haben aufgrund technischer Überlegenheit Einspritzanlagen mittlerweile die klassischen Vergaser in Automobilen nahezu vollständig verdrängt. Ähnliches gilt für Höschenwindeln, die die Baumwollwindel aber erst dann verdrängen konnten, als die Stückkosten unter ein kritisches Niveau gesenkt wurden. Von Substitutionsprodukten kann die stärkste Veränderung der Wettbewerbsstrukturen ausgehen, wenn über neue Technologien das Know-how der klassischen Anbieter obsolet wird. Auf diesem Wege haben beispielsweise Anbieter von Quarzuhren die Vormachtstellung der Schweizer Uhrenindustrie ebenso aufgehoben wie die Anbieter digitalen Video-Kameras die Position der Hersteller von Super-8-Kameras. Des Weiteren müssen an dieser Stelle ebenfalls neuere disruptive Technologien angeführt werden, die bisherige Produkte und Märkte zum Teil gänzlich obsolet machen. Hier ist insbesondere das Beispiel von Streamingdiensten in der Musik- und Filmindustrie zu nennen.

Schließlich wird die Wettbewerbsintensität nicht zuletzt auch von der Angebotsmacht der Zulieferer beeinflusst. Auch Zulieferer sind ähnlich den Abnehmern daran interessiert, durch Machterwerb Preissteigerungen durchzusetzen. Der Machterwerb vollzieht sich ähnlich wie beim Abnehmer durch Konzentration oder Kooperation, durch glaubwürdige Androhung einer Vorwärtsintegration oder dadurch, dass es dem Zulieferer – wie mit »Intel inside« bereits angesprochen – gelingt, die zugelieferte Leistung als wesentlichen Bestandteil des Folgeproduktes zu etablieren.

Anhand der gekennzeichneten Marktdeterminanten erscheint es möglich, die Wettbewerbsstrukturen in breit abgegrenzten Märkten zu kennzeichnen, dabei auch potenzielle Wettbewerber und Substitute zu identifizieren und die Triebkräfte der Wettbewerbsintensität zu erkennen. Auf der Grundlage dieses Ansatzes lassen sich deshalb nicht allein engere Produktmärkte mit den jeweils aus Nachfragersicht bestehenden Substitutionsbeziehungen abgrenzen. Darüber hinaus wird erkennbar, welche Spielregeln des Wettbewerbs in diesen Märkten bestehen und wodurch diese Märkte in ihren Grundstrukturen bedroht werden. Insgesamt bieten somit die strukturellen Marktdeterminanten die Möglichkeit, über die klassische Marktabgrenzung hinaus die für eine wettbewerbsorientierte strategische Marketingplanung wesentlichen wettbewerbsbezogenen Strukturparameter zu identifizieren und für die Marketingplanung nutzbar zu machen. Damit gelingt es anhand dieser Methodik der Marktdefinition und Branchenanalyse, die bislang diskutierten Ansatzpunkte der Marktabgrenzung wesentlich zu erweitern.

2.1.2 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder

Die Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder ist mit der Abgrenzung des relevanten Marktes eng verwandt. Letztlich wird die Notwendigkeit zur Geschäftsfeldabgrenzung vor allem dadurch bestimmt, wie breit der relevante Markt einer Unternehmung abgegrenzt ist. Für Unternehmungen, die ein relativ homogenes Produktprogramm in einer Marktnische anbieten und diese Marktnische als ihren relevanten Markt ansehen, ist eine weitergehende Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten nicht erforderlich. Im Gegensatz dazu sind Unternehmungen, die mit ihrem Produktprogramm eine Vielzahl unterschiedlicher Marktsegmente innerhalb eines breiter abgegrenzten Marktes bedienen oder als diversifizierter Konzern in verschiedenen Märkten tätig sind, gezwungen, diese verschiedenartigen Aktivitäten – unter Beachtung der Interdependenzen – im Rahmen der strategischen Marketingplanung zu berücksichtigen und eventuell sogar verschiedenartige Wettbewerbsstrategien für diese Aktivitäten zu implementieren (Meffert et al. 2019). Entsprechend ist es erforderlich, für Aktivitäten, die im Rahmen der strategischen Marketingplanung eine eigenständige Behandlung erfahren, isolierte Analyse- und Planungseinheiten zu schaffen. Diese werden als strategische Geschäftseinheiten (SGE) bezeichnet (Gälweiler 1979; Köhler 1981).

2.1.2.1 Anforderungen an die Geschäftsfeldabgrenzung

Strategische Geschäftseinheiten sind so abzugrenzen, dass sie eine eigenständige, von anderen Geschäftsfeldern unabhängige Marktaufgabe haben und dadurch zur Steigerung der Erfolgspotenziale einer Unternehmung beitragen. Diese noch sehr generalisierenden Anforderungen an die Geschäftsfeldabgrenzung können weiter präzisiert werden (Kreilkamp 1987; Neubauer 1989):

• Mit der Marktaufgabe, der sich eine strategische Geschäftseinheit stellen muss, wird angesprochen, dass innerhalb der SGE Kundenprobleme zu lösen sind. Somit ist ausgeschlossen, dass eine SGE ausschließlich innerbetrieblich ihre Leistungen anbietet und damit durch die SGE-Abgrenzung ausschließlich innerbetriebliche Lieferungs- und Leistungsverflechtungen abgebildet werden. Vielmehr muss sie zumindest einen Teil ihrer Leistungen im freien Wettbewerb mit anderen Anbietern an unabhängige Nachfrager vermarkten. Speziell für die Gestaltung wettbewerbsgerichteter Strategien ist diese Anforderung wesentlich, während zur Gestaltung funktionaler Marketingstrategien durchaus auch allein innerbetrieblich tätige strategische Geschäftseinheiten denkbar sind. Überlegungen zum »internen Marketing« weisen in diese Richtung (Bruhn 1999).

• Strategische Geschäftseinheiten müssen ihrer Marktaufgabe eigenständig nachkommen. Mit dieser Forderung nach Eigenständigkeit soll zum Ausdruck kommen, dass für eine SGE nur für sie gültige – eigenständige – Zielsetzungen formuliert und diese Zielsetzungen durch eine selbständige Planung und Implementierung von Strategien und daraus abgeleiteten Maßnahmen unabhängig von anderen strategischen Geschäftseinheiten erreicht werden. Letztlich sollen mit dieser Forderung nach Eigenständigkeit Interdependenzen bzw. Synergien zwischen Geschäftsfeldern ausgeschlossen werden. Nur dann, wenn derartige Interdependenzen ausgeschlossen sind, können die durch die implementierten Strategien erzielten Erfolgsbeiträge verursachungsgerecht der betrachteten SGE zugeordnet werden. Ansonsten sind bereits im Rahmen der strategischen Planung die jeweiligen Interdependenzen zu berücksichtigen, eine eigenständige, SGE-bezogene und damit wenig komplexe Planung wettbewerbsgerichteter Strategien kann dann nicht erfolgen.

In der Unternehmenspraxis scheitert eine theoretisch exakte SGE-Abgrenzung regelmäßig an der Forderung nach Eigenständigkeit. Denn typischerweise versuchen Unternehmungen bei der Ausdehnung ihrer Geschäftstätigkeit in andere Geschäftsfelder, Synergien zu nutzen. Die mit diesen Synergien einhergehenden Interdependenzen müssen dann im Rahmen der strategischen Planung Berücksichtigung finden, um die Synergien bzw. Synergiepotenziale hinreichend zu nutzen (Ansoff 1965; Welge 1976). Allenfalls innerhalb von Finanzholdings kann somit der Forderung nach Eigenständigkeit in der geforderten Konsequenz Rechnung getragen werden. Ansonsten müssen die strategischen Geschäftseinheiten so abgegrenzt werden, dass möglichst geringe Interdependenzen auftreten. Dabei sind im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung insbesondere die marktbezogenen Interdependenzen zu »minimieren«.

• Schließlich ist als letzte Anforderung an die SGE-Abgrenzung der Erfolgspotenzialbeitrag zu nennen. Damit soll darauf verwiesen werden, dass innerhalb der SGE Potenziale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bestehen müssen. Insbesondere wird dadurch auf die Verfügbarkeit einer effizienten strategischen Führung der SGE hingewiesen.

2.1.2.2 Konzepte der Geschäftsfeldabgrenzung

Ausgehend von diesen Anforderungen an die SGE-Abgrenzung sind in der Literatur verschiedene Ansätze der Geschäftsfeldabgrenzung vorgestellt und diskutiert worden (Gerl, Roventa 1981). Sie unterscheiden sich insbesondere in den Dimensionen, die zur Geschäftsfeldabgrenzung herangezogen werden (Meffert et al. 2019; Müller 1995).

In diesem Zusammenhang hat Levitt (1960) bereits sehr früh darauf hingewiesen, dass eine allein produktorientierte Planung und Durchsetzung marktgerichteter Strategien unzureichend ist. Eine derartig produktorientierte Geschäftsfeldabgrenzung hat unvermeidbar eine undifferenzierte Betrachtung der Kundenbedürfnisse und ihrer Entwicklung zur Folge. Entsprechend besteht mittlerweile Einigkeit im wissenschaftlichen Diskurs darüber, dass eine allein produktbezogene Definition der SGE den Anforderungen, die die Planung und Implementierung marktgerichteter Unternehmensstrategien an die SGE-Abgrenzung stellt, nicht genügen kann (Köhler 1981; Berutz, Royston 1977). Gleichwohl werden in der Unternehmenspraxis derartige Abgrenzungen nach wie vor häufig der strategischen Marketingplanung zugrunde gelegt.

Ebenso wie eine produktzentrierte Geschäftsfeldabgrenzung greift auch eine allein auf Abnehmergruppen und deren Bedürfnisse abgestellte SGE-Abgrenzung zu kurz. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Wahl der Kundengruppe und die Produktplanung in besonderer Weise interdependent sind. Entsprechend können die damit verbundenen Entscheidungen nicht unabhängig voneinander getroffen werden (Corey 1975).

Strategische Geschäftsfelder sind vor diesem Hintergrund unter Einbeziehung sowohl der Produkt- als auch der Abnehmerdimension als Produkt/Markt-Segmente abzugrenzen (Ansoff, McDonnell 1990). Eine derartig zweidimensionale Geschäftsfelddefinition integriert die Kundenbedürfnisse und ihre Entwicklung in der SGE-Abgrenzung, ohne die produktbezogene Perspektive zu vernachlässigen (Hinterhuber 2015). Dabei werden die Kundenbedürfnisse auf einer hochaggregierten Ebene als Ergebnis einer strategisch ausgerichteten Marktsegmentierung (Makrosegmentierung) (Wind, Cardozo 1974) in die Geschäftsfeldabgrenzung integriert. Abbildung 2.1-6 verdeutlicht die zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung am Beispiel des Marktes für Finanzdienstleistungen.

Auch eine zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung kann dann zu der bereits von Levitt (1960) befürchteten »Marketing-Kurzsichtigkeit« führen, wenn die Technologiedimension vernachlässigt, die Entwicklung des Marktes jedoch maßgeblich

Abb. 2.1-6: Zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung im Markt für Finanzdienstleistungen (in Anlehnung an Meffert et al. 2019)

durch technologische Veränderungen geprägt wird. Entsprechend schlägt Abell (1980) vor, einen dreidimensionalen Bezugsrahmen zur Geschäftsfeldabgrenzung zu nutzen. Als Abgrenzungsdimensionen werden in einem dreidimensionalen Ansatz

• potenzielle Abnehmergruppen (»customer groups«),

• Abnehmerfunktionen (»customer functions«),

• verwendbare Technologien (»alternative technologies«) herangezogen (Abell, 1980).

Der dreidimensionale Bezugsrahmen ist mit Blick auf die Digitalisierung und der damit verbundenen Dynamik heutzutage in vielen Geschäftsfeldern zielführend.

Im Rahmen der Abgrenzung potenzieller Abnehmergruppen ist festzulegen, wessen Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Die Abnehmergruppen werden dabei durch Marktsegmente gebildet, die im Hinblick auf ihren Bedarf und ihr voraussichtliches Kaufverhalten möglichst homogen sind. Allerdings ist zu beachten, dass in diesem frühen Planungsstadium die Unternehmung in aller Regel nur über einen geringen Informationsstand bezüglich der differenzierten Merkmale des Kaufverhaltens verfügt. Entsprechend erscheint es sinnvoll, zunächst auf einfach erfassbare, direkt beobachtbare Segmentierungskriterien eines hohen Aggregationsgrades im Sinne einer strategischen Marktsegmentierung zurückzugreifen (Frank et al. 1972; Freter et al. 2008).

Mit der Abnehmerfunktion ist abzugrenzen, welche der differenzierten Bedürfnisse der potenziellen Abnehmer in dem jeweiligen Geschäftsfeld befriedigt werden sollen. Ansatzpunkt dieser Abgrenzung sind die verschiedenen Funktionen, die das anzubietende Produkt bzw. die Produktgruppe erfüllen kann.

Schließlich kennzeichnet die dritte Dimension der Geschäftsfeldabgrenzung alternative Technologien, mittels derer die genannten Abnehmerfunktionen erfüllt werden können. Dabei ist eine Technologie als spezifischer naturwissenschaftlicher Wirkungszusammenhang zu interpretieren, der zur Lösung von Kundenproblemen eingesetzt werden kann (Benkenstein 1989). So kann beispielsweise das Problem der Zeitmessung mit mechanischen oder Quarzuhren, aber auch mit Atomuhren gelöst werden.

In Märkten, die aufgrund technologischer Veränderungen dynamische Veränderungen aufweisen oder gar durch Diskontinuitäten gekennzeichnet sind, ist die Technologiedimension das zentrale Abgrenzungs- und Analysekriterium. Denn die nachhaltige Steigerung technologischer Leistungspotenziale beeinflusst in wesentlichem Umfang die Wachstumsraten und Wettbewerbsstrukturen ganzer Industriezweige, indem sie die Fertigungsbedingungen und damit die Kostenstrukturen verändern und/oder die Leistungsfähigkeit der offerierten Problemlösung verbessern (Ela, Irwin 1983). Entsprechend müssen Unternehmungen, die insbesondere in Hightech-Märkten tätig sind, die Technologiedimension im Rahmen der Geschäftsfeldabgrenzung berücksichtigen, um die mit technologischen Veränderungen einhergehenden Chancen und Bedrohungen überhaupt identifizieren zu können (Benkenstein 1992a).

Abbildung 2.1-7 verdeutlicht die Abellsche Geschäftsfeldabgrenzung am Beispiel des Marktes für Computertomographen (Abell 1980). In diesem Beispiel grenzt EMI sein Geschäftsfeld so ab, dass Kopf- und Ganzkörpertomographen der zweiten Technologiegeneration an alle Abnehmergruppen vermarktet werden. Im Gegensatz dazu konzentriert sich Ohio Nuclear mit den gleichen Gerätetypen und der gleichen Technologie auf mittelgroße Krankenhäuser. General Electric bietet Kopf- und Ganzkörpertomographen bereits der dritten Generation, jedoch nur den Großkrankenhäusern an. Schließlich begreift Pfizer sein Geschäftsfeld so, dass ausschließlich Ganzkörpertomographen der ersten Generation an alle Abnehmergruppen vermarktet werden.

Dieses und andere Beispiele verdeutlichen, dass die dreidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung durchaus geeignet ist, den strategischen Suchraum für die Planung der Marketingstrategie zu konkretisieren (Walters 1984; Birkelbach 1988; Cravens 1997). Allerdings ist auch zu beachten, dass mit zunehmenden Dimensionen der Geschäftsfeldabgrenzung die Komplexität des Abgrenzungsprozesses steigt (Krups 1985). Bereits im relativ einfach strukturierten Markt für Computertomographen liegen 24 Analyseeinheiten vor. Die Grenze überschaubarer Geschäftsfeldräume wird mit zunehmender Dimensionierung der Abgrenzung immer schneller erreicht.

Abb. 2.1-7: Dreidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung am Beispiel des Marktes für Computertomographen (in Anlehnung an Abell 1980)

Handhabbar wird diese Problematik nur dann, wenn entweder die Abgrenzungsdimensionen sukzessiv abgearbeitet und durch die Auswahl der zu erbringenden Funktionen, der zu bearbeitenden Abnehmergruppen und der einzusetzenden Technologien die relevanten Geschäftsfelder identifiziert werden können oder zu einer zweidimensionalen Geschäftsfeldabgrenzung zurückgekehrt werden kann (Walters 1984). Sofern das Problem der Geschäftsfeldabgrenzung in dieser Weise verkürzt wird, erscheint es allerdings erforderlich, zuvor eine umfassende dreidimensionale Analyse vorzunehmen, um dem Problem der »Marketing-Kurzsichtigkeit« zu begegnen.

Eine weitere, in der Literatur weitgehend vernachlässigte Dimension der Geschäftsfeldabgrenzung ist der zu bearbeitende Marktraum, dessen Abgrenzung in aller Regel auf Länder- oder Ländergruppenbasis erfolgt, wenngleich auch eine Abgrenzung verschiedener Regionen sinnvoll sein kann (Meffert, Bolz 1998; Becker 2019; Brooks 1995). Letztlich ist die Dimension des zu bearbeitenden Marktraums – zumindest in Markträumen ohne nachhaltige nationale Zugangs- bzw. Markteintrittsbarrieren – der Makrosegmentierung der Abnehmergruppen eng verwandt. Denn in solchen Markträumen muss es vor allem darum gehen, Regionen, Länder oder Ländergruppen voneinander abzugrenzen, innerhalb deren Grenzen spezifische Kauf- und Konsumgewohnheiten zu beobachten sind (Meffert, Pues 1995). Darüber hinaus sind spezielle Länderrisiken in die Abgrenzung einzubeziehen (Meyer 1987).

In Märkten, in denen die Konsumgewohnheiten keine gravierenden regionalen oder länderspezifischen Besonderheiten und in denen auch die Länderrisiken eine ähnliche Struktur aufweisen, erübrigt sich eine Geschäftsfeldabgrenzung nach dem relevanten Marktraum. Unternehmungen, die in solchen Märkten tätig sind, verfolgen typischerweise globale Strategien, indem sie den Weltmarkt als homogenen Marktraum ansehen (Levitt 1983).

Insgesamt ist die Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung der wesentliche Ausgangspunkt der Planungsprozesse im strategischen Marketing. Mit diesem ersten Schritt werden die Planungsobjekte definiert und gegeneinander abgegrenzt. Sie sind dann Gegenstand der weiteren Prozesse der strategischen Marketingplanung und definieren damit den Rahmen des Planungs- und auch des Implementierungsprozesses.

2.2 Methoden der strategischen Analyse im Marketing

Aufbauend auf der Markt- und Geschäftsfeldabgrenzung ist der zweite wesentliche Baustein zur Formulierung marktgerichteter Wettbewerbsstrategien – wie Abbildung 2.2-1 verdeutlicht – die Analyse der unternehmensinternen und -externen Einflüsse, die die Entwicklung der Unternehmung und – darauf aufbauend – die Stoßrichtungen ihrer marktgerichteten Strategien beeinflussen.

Entsprechend sollen im Folgenden zum einen die zentralen Inhalte der strategischen Analyse diskutiert, zum anderen aber auch die wesentlichen Analysemethoden und -konzepte dargestellt werden.

2.2.1 SWOT-Analyse

Die Anzahl und Heterogenität möglicher Einflüsse auf die Unternehmensentwicklung führt dazu, dass die strategische Analyse im Marketing durch ein Höchstmaß an Komplexität gekennzeichnet ist. Dabei bedingen und beeinflussen sich die Kontextfaktoren und ihre Entwicklung gegenseitig. Darüber hinaus trägt die Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen zu einer Verstärkung der Komplexität bei.

Entsprechend ist es erforderlich, im Rahmen der Analyse von Marktentwicklungen und Marktstrukturen ein Konzept zur Anwendung zu bringen, dass durch eine sinnvolle Strukturierung der strategischen Analyse diese Komplexität beherrschbar macht.

Sehr häufig bedient man sich in solchen Fällen der so genannten SWOT-Analyse, die auch als Key-Issue-Analyse bezeichnet wird (Meffert et al. 2019; Bruhn 2014a; Cravens 1997). Der Begriff »SWOT« steht dabei für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats, also für die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken.

Abb. 2.2-1: Analysen und Prognosen im Prozess der strategischen Marketingplanung und -implementierung

Diese Analysetechnik hat die Aufgabe, die strategische Marketinganalyse zu strukturieren. Dabei werden die so genannten Schlüsselfaktoren in interne und externe Einflussgrößen untergliedert (Hermanns, Glogger 1996). Tabelle 2.2-1 gibt die Inhalte einer derartigen Analyse von Schlüsselfaktoren systematisiert wieder. Folgend sollen die Inhalte und Techniken der SWOT-Analyse genauer betrachtet werden.

Tab. 2.2-1: Inhalte der strategischen Analyse im Marketing (Meffert et al. 2019)

Komponenten einer SituationsanalyseBezugspunkteWichtige Bestimmungsfaktoren

2.2.1.1 Ressourcenanalyse – Stärken und Schwächen
2.2.1.1.1 Inhalte der Ressourcenanalyse

Zur Ausnutzung strategischer Optionen ist es für die Unternehmung zunächst von besonderer Wichtigkeit, die internen Schlüsselfaktoren zu analysieren. Dazu wird eine so genannte Ressourcenanalyse zur Anwendung gebracht. Diese Analysetechnik ermittelt die Stärken und die Schwächen, d. h. die gegenwärtig und zukünftig vorhandenen Ressourcen der betrachteten Unternehmung werden in Relation zu den Ressourcen der Hauptwettbewerber beurteilt (Hinterhuber 2015; Christensen et al. 1987; Schreyögg 1993).

Dabei werden Ressourcen wie die Finanzkraft, die Versorgung mit Personal und Rohstoffen, das F & E-Know-how, Standortvor- und -nachteile sowie das Management-Know-how in die Analyse einbezogen. Die Beurteilung der Ressourcen erfolgt zum einen vor dem Hintergrund der identifizierten Chancen und Risiken, denen sich die betrachtete Unternehmung künftig gegenübersieht, und zum anderen in Relation zu den Wettbewerbern, die diesen Entwicklungen ebenfalls begegnen müssen (Bamberger, Wrona 1996; Rasche, Wolfrum 1994). Bei der Analyse der Leistungsfähigkeit der Unternehmung ist allerdings zu beachten, dass nicht alle Schwächen beseitigt und nicht alle Stärken zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ausgenutzt werden können. Insbesondere vor dem Hintergrund der Relevanz der einzelnen Stärken und Schwächen für die Unternehmung ist eine Berücksichtigung ihrer Bedeutung sinnvoll. Die Stärken- und Schwächen-Analyse ist dabei geeignet, Unternehmensbereiche zu identifizieren, in denen die Anstrengungen verstärkt oder weiterhin gute Arbeit geleistet werden muss.

Für diese Analysen werden in der Literatur zahlreiche Instrumente diskutiert. Hier sollen zwei Instrumente vorgestellt werden, die besondere Bedeutung erlangt haben. Dies ist zum einen das Ressourcenprofil und zum anderen das Benchmarking.

2.2.1.1.2 Ressourcenprofil zur Analyse der Stärken und Schwächen

Im Rahmen des Analyseprozesses der Stärken und Schwächen einer Unternehmung werden die finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen erfasst und grafisch aufbereitet. Eine solche Darstellung der Potenziale der eigenen Unternehmung wird als Ressourcenprofil bezeichnet (Hofer, Schendel 1978).

Auf diese Weise können bereits Bereiche identifiziert werden, die weiterzuentwickeln bzw. auszubauen sind. Die Dringlichkeit, mit der dies zu erfolgen hat, lässt sich jedoch insbesondere aus dem Vergleich mit dem Ressourcenprofil der Konkurrenzanbieter ableiten (Hunt, Morgan 1995). Indem zumindest für den Hauptwettbewerber ein solches Profil erstellt wird, lassen sich Aussagen darüber treffen, inwieweit dieses Unternehmen besser oder schlechter in der Lage ist, den künftigen Entwicklungen zu begegnen. Insbesondere durch die Gegenüberstellung der Ressourcenprofile ist es somit möglich, die Situation der zu analysierenden Unternehmung hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen realistisch zu beurteilen. Abbildung 2.2-2 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abb. 2.2-2: Ressourcenprofil (in Anlehnung an Hinterhuber 2015)

Im gezeigten Beispiel wird deutlich, dass die Versorgung mit Rohstoffen zwar grundsätzlich positiv, im Vergleich zur Konkurrenz jedoch als Schwäche zu bewerten ist. Demgegenüber zeigt sich, dass die Potenziale bezüglich der angebotenen Produktlinie deutlich stärker ausgeprägt sind als beim Hauptwettbewerber und somit auf die Bedürfnisse der Zukunft besser reagiert werden kann.

Durch eine entsprechende Analyse der Potenziale im Vergleich zur Konkurrenz lassen sich so genannte » strategische Fenster« ermitteln. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass zumindest für einen kurzen Zeitraum allein die Stärken der betrachteten Unternehmung mit den Chancen der künftigen Entwicklung übereinstimmen. Hierdurch wird die Unternehmung in die Lage versetzt, durch konsequente Ausnutzung dieser strategischen Optionen Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

2.2.1.1.3 Benchmarking

Durch explizite Betrachtung und Einbeziehung von Konkurrenzunternehmungen ist es schließlich auch möglich, die Ressourcenanalyse als Benchmarkingprozess durchzuführen (Leibfried, McNair 1996; Kühne 1995).

Tab. 2.2-2: Funktionen des Benchmarking (Sabisch, Tintelnot 1997)

FunktionZu beantwortende Fragen

Benchmarking ist der ständige Prozess des Strebens eines Unternehmens nach Verbesserung seiner Leistungen und nach Wettbewerbsvorteilen durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen in der Branche oder an anderen Referenzleistungen (Sabisch, Tintelnot 1997; Watson 1993).

Wesentlich ist, dass nicht nur eine Unternehmung als Maßstab für die eigene Leistungsfähigkeit herangezogen wird. In Abhängigkeit von der einzelnen betrachteten Ressource wird vielmehr auf unterschiedliche Wettbewerber oder gar auf branchenfremde Unternehmungen zurückgegriffen, welche diesbezüglich die größten Stärken aufweisen (Morwind 1996).

Allerdings können auch andere Unternehmensbereiche oder Niederlassungen für ein Benchmarking herangezogen werden. Diese werden im Rahmen des Benchmarking wie Wettbewerber bzw. eigenständige Unternehmen betrachtet.

Benchmarking ist dabei als ein systematischer Prozess zu verstehen, der der Identifikation von Bestleistungen, dem Vergleich der eigenen Leistung mit den entsprechenden Bestleistungen und dem Lernen von den besten Unternehmen dient. Dabei kommen dem Benchmarking verschiedene Funktionen zu, die in der Tabelle 2.2-2 dargestellt sind.

Dem Benchmarking liegt ein strukturiertes Vorgehen zugrunde, das den komplexen und anspruchsvollen Benchmarking-Prozess vorzeichnet. In der Literatur sind zwar Unterschiede in der Differenziertheit der Herangehensweise und in der Bezeichnung der Prozessstufen feststellbar, jedoch lässt sich eine Ähnlichkeit im Vorgehen feststellen (Camp 1994; Karlöf, Östblom 1994; Leibfried, McNair 1996). Dabei empfiehlt sich ein Vorgehen beim Benchmarking anhand der in Abbildung 2.2-3 dargestellten fünf Phasen.

Abb. 2.2-3: Phasen des Benchmarking-Prozesses (in Anlehnung an Camp 1994)

In der Phase der » Initiierung und Abgrenzung« werden die Voraussetzungen für die Durchführung von Benchmarking-Projekten geschaffen. Nach der Formulierung der Zielsetzung des Benchmarking, der Identifizierung eines konkreten Benchmarking-Objektes und der Festlegung der Benchmarking-Art können die notwendigen Ressourcen (personell, finanziell, zeitlich etc.) zur Projektdurchführung geplant werden. Außerdem müssen in dieser Phase relevante Benchmarking-Partner für den Vergleich akquiriert werden.

In der » Analyse«-Phase werden zunächst die notwendigen Daten für den Benchmarking-Vergleich erhoben. Dazu ist es notwendig, das Benchmarking-Objekt eindeutig abzugrenzen und zu beschreiben. Die Datenerhebung wird im Anschluss bei jedem Benchmarking-Partner zur Bestimmung von Leistungsdifferenzen durchgeführt.

Die Phase » Vergleich und Maßnahmen« hat zur Aufgabe, die erhobenen Daten miteinander zu vergleichen und ggf. identifizierte Leistungsunterschiede zu beurteilen. Die sich anschließende Analyse von Ursache-Wirkungszusammenhängen trägt zum Verständnis der komplexen Zusammenhänge und letztlich zum Lernen von den Partnern bei. Darauf aufbauend werden für das betrachtete Benchmarking-Objekt Verbesserungsvorschläge abgeleitet.

Im Rahmen der » Implementierungs«-Phase werden die Verbesserungsmaßnahmen in konkrete Aufgaben und Tätigkeiten überführt. Neben den eigentlichen Umsetzungsmaßnahmen stellt das Umsetzungscontrolling, d. h. die Überprüfung der zeit- und sachgerechten Durchführung der beschlossenen Maßnahmen, einen weiteren Schwerpunkt dar. Abschließend erfolgt eine Kontrolle, inwieweit die zu Beginn des Benchmarking gesetzten Ziele und Erwartungen erfüllt wurden. Mit dieser Erfolgskontrolle wird letztlich der Grundstein für eine wiederholte Durchführung des Benchmarking mit neuer Zielsetzung gelegt.

Das »Benchmarking-Management« ist als begleitendes Aktivitätenbündel zu verstehen. Der komplexe und kontinuierliche Prozess des Benchmarking bedarf einer besonderen Planung und Organisation. Deshalb ist ein effizientes und effektives Projektmanagement Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarking.

Der Vorteil des Benchmarking gegenüber wettbewerbsorientierten Partialanalysen liegt vor allem darin begründet, dass nicht allein die Kosten- oder die Qualitätsvor- bzw. -nachteile identifiziert werden. Benchmarking hat vielmehr die Zielsetzung, sämtliche Prozesse und Potenziale und damit die Ursachen zu identifizieren, die dazu führen, dass Unternehmungen ihren Wettbewerbern überlegen sind (Walleck et al. 1991).

2.2.1.2 Analyse der Unternehmensumwelt – Chancen und Risiken
2.2.1.2.1 Inhalte der Analyse der Unternehmensumwelt

Die externen Faktoren, die im Rahmen der strategischen Analyse aufgegriffen werden, spiegeln die Chancen und Risiken wider, welche eine Unternehmung in Zukunft nutzen kann oder denen sie zu begegnen hat. Ziel ist es dabei vor allem auch, strategische Diskontinuitäten, d. h. Umweltzustände aufzudecken, die insgesamt nur sehr schwer vorherzusehen sind und die daher für die Unternehmung sowohl ein Risiko als auch eine Chance darstellen können (Ansoff 1976; Hinterhuber 2015).

Die Inhalte einer entsprechenden Chancen-Risiken-Analyse lassen sich in drei wesentliche Analysefelder untergliedern. Zum einen sind es Informationen über die Aufgabenumwelt, die in die Analyse einfließen. In diesem Zusammenhang sind Fragen z. B. zur allgemeinen Wirtschaftsentwicklung, Konjunkturdaten, aber auch Aspekte bezüglich der rechtlichen und politischen, der technologischen oder natürlichen bzw. geographischen Entwicklungen von Interesse.

Zum anderen sind Daten über den bearbeiteten bzw. den künftig zu bearbeitenden Markt zu erheben. Die Informationen können sich dabei sowohl auf den Gesamt- als auch auf den Branchen- oder einen Teilmarkt beziehen.

Schließlich sind es die verschiedenen Marktteilnehmer, die als Wettbewerber aufgrund ihrer Marktstellung, der Sortimentsstruktur oder ihrer Wettbewerbsstärke oder auf Seiten der Konsumenten bzw. Absatzmittler durch ihr Kaufverhalten oder ihre Kaufkraft die Entwicklungen und Entscheidungen innerhalb der analysierenden Unternehmung beeinflussen.

Übergreifend ist hier zu beachten, dass in allen drei Bereichen insbesondere die technologische Entwicklung beobachtet werden muss. Die mit der Technologisierung eng verbundene Digitalisierung hat nicht nur einen signifikanten Einfluss auf die Aufgabenumwelt, auch Märkte und das Verhalten der Marktteilnehmer haben sich grundlegend geändert. Wie zuvor bereits angesprochen, sind zum einen gänzlich neue Märkte entstanden (beispielsweise im Bereich der Streamingdienste), zum anderen sind auch etablierte Märkte vollständig verschwunden bzw. erheblich geschrumpft (beispielsweise im Bereich der Digitalkameras durch Einführung von Smartphones). Das Verhalten von Markteilnehmern, wie zum Beispiel Endkunden, hat sich ebenfalls verändert. Neben einer erhöhten Angebotstransparenz spielt ebenso die Ubiquität des Angebots eine entscheidene Rolle (Ahlert et al. 2020).

2.2.1.2.2 Prognose der Unternehmensumwelt

Im Rahmen der Analyse von Chancen und Risiken liegt ein wesentliches Problem der marktorientierten Unternehmensplanung in der Prognose zum Teil sehr komplexer und auch instabiler Entwicklungen (Brockhoff 1977). Letztlich geht es dabei vor allem darum, unter Einbeziehung der strategisch relevanten Umweltdaten das langfristig erreichbare Markt- und Absatzpotenzial der Unternehmung zu prognostizieren. Die strategische Prognose des Markt- bzw. Absatzpotenzials greift vor allem auf Entwicklungsprognosen zurück (Hüttner 1982). Dabei wird versucht, Entwicklungen zu antizipieren, die ihren Ursprung in der Vergangenheit haben und die gleichzeitig einer gewissen Gesetzmäßigkeit gehorchen (Meffert, Steffenhagen 1977).

Bei den Prognosemodellen unterscheidet man nach ihrem Aggregationsgrad zwischen Makro- und Mikromodellen. Während sich Makromodelle vor allem mit der Entwicklung des Absatzes bzw. Umsatzes auf einem Markt in hochaggregierter Form auseinandersetzen, befassen sich Mikromodelle mit dem individuellen Verhalten der einzelnen Marktteilnehmer, insbesondere der Konsumenten.

Zur Durchführung der Prognosen stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung. Im Rahmen von Makromodellen können zur Prognose beispielsweise Trend- oder Indikatormodelle herangezogen werden, die beide auf einer zeitreihenanalytischen Betrachtung basieren (Hüttner 1982; Makridakis, Wheelwright 1978). Bei mikroanalytischen Prognosen kommen dagegen Modellansätze zum Einsatz, die beispielsweise auf der Grundlage von Markowketten zur Bestimmung des individuellen Marktwahlverhaltens bzw. des Kaufeintritts entwickelt worden sind (Topritzhofer 1974). In den letzten Jahren sind diese Modelle wieder verstärkt zum Einsatz gekommen. Im Rahmen der Digitalisierung sind zunehmend neue Absatzkanäle entstanden, zwischen denen der Kunde bis zur finalen Kaufentscheidung wechselt. Daraus resultierend hat sich ebenfalls die »Reise des Kunden« (Customer Journey) bis zur Kaufentscheidung grundlegend verändert. So kommen mittlerweile im Kaufprozess unterschiedliche (mobile) Endgeräte zum Einsatz: Informationen werden über das Smartphone eingeholt, Angebote werden auf dem Tablet-PC verglichen und der Kauf wird über das Notebook oder den Desktop-PC abgeschlossen. Mittels Markowketten können Wahrscheinlichkeiten sowie der Einfluss verschiedener Touchpoints auf die Kaufwahrscheinlichkeit ermittelt werden (Kaatz et al. 2019).

Gemeinsam ist diesen Methoden ihre quantitative Ausrichtung, die unweigerlich mit dem Problem der Quantifizierung qualitativer Daten einhergeht. Darüber hinaus ist mit derartigen Prognosen unmittelbar verbunden, dass auf Vergangenheitswerte und -erfahrungen zurückgegriffen werden muss, um Aussagen für die Zukunft treffen zu können. Gerade vor dem Hintergrund von diskontinuierlichen Entwicklungen, konjunkturellen Schwankungen sowie Strukturbrüchen sind die Ergebnisse entsprechender Prognosen deshalb kritisch zu hinterfragen (Nieschlag et al. 2002; Raffée 1989).

Aufgrund der Kritik an Prognosemodellen gewinnen Früherkennungssysteme an Bedeutung, um dennoch aussagekräftige Ergebnisse für die Analyse der Chancen und Risiken im Rahmen der strategischen Marketingplanung zu generieren, die der Komplexität und der Instabilität der Unternehmensumwelt Rechnung tragen (Wiedmann 1989; Rieser 1978). Durch das Erkennen und Verarbeiten so genannter »schwacher Signale« soll die Grundlage geschaffen werden, über ein alleiniges Reagieren hinaus zielgerichtet Aktivitäten und Konsequenzen frühzeitig zu planen (Köhler 1991).

»Schwache Signale« können laut Ansoff im Rahmen von Früherkennungssystemen als Anzeichen für das Auftreten strategischer Diskontinuitäten gewertet werden (Ansoff 1976). Ihrem Wesen nach ist jedoch mit diesen Signalen eine mehr oder weniger große

Unsicherheit, z. B. hinsichtlich des Zeitpunkts oder der Stärke des Auftretens einer Chance oder einer Bedrohung, verbunden (Mintzberg 1993). Nach Ansoff darf es jedoch nicht das Ziel sein, der Situation der Ungewissheit dadurch zu begegnen, dass man so viel Zeit verstreichen lässt, bis schließlich durch das Auftreten der Diskontinuität Sicherheit besteht. Vielmehr sind die Signale, die auf Unregelmäßigkeiten in der Zukunft schließen lassen, so zu sammeln und aufzubereiten, dass sie für strategische Entscheidungen und ein frühzeitiges Handeln genutzt werden können.

Der qualitative Charakter und der Unsicherheitsgrad dieser Informationen machen schließlich den Einsatz von Szenariotechniken erforderlich (Kahn, Wiener 1968; Albach 1978; Linnemann, Klein 1979). Hierbei wird untersucht, wie sich die Unternehmensumwelt unter der Einbeziehung bereits erkennbarer Entwicklungen, aber auch unter Berücksichtigung kaum absehbarer Diskontinuitäten entwickeln wird (Schoemaker 1995). Typischerweise werden mindestens drei Szenarien erarbeitet. Das erste Szenario unterstellt eine Entwicklung frei von Diskontinuitäten, während die beiden anderen auf der Grundlage eher optimistischer bzw. eher pessimistischer Erwartungshaltungen erstellt werden. Abbildung 2.2-4 verdeutlicht den grundlegenden Aussagegehalt von Szenarioprognosen.

Abb. 2.2-4: Szenariotrichter (v. Reibnitz 1983)

Unter weiterer Berücksichtigung der Wahrscheinlichkeiten, die dem Eintritt der verschiedenen Szenarien beigemessen werden, können auf diese Weise frühzeitig Strategien entwickelt werden, die die mit den Szenarien verbundenen Chancen nutzen bzw. den Risiken entgegenwirken (Mercerer 1995).

Ein weiteres Verfahren, das zur Prognose künftiger Entwicklungen angewendet wird, ist die Delphi-Methode (Walsh et al. 2020; Adam 1996). Dabei wird eine Gruppe von Experten in mehreren Runden mit entsprechender Rückkoppelung der Ergebnisse befragt, um ein aggregiertes Meinungsbild zu generieren. Kritisch ist jedoch die zum Teil subjektive Auswahl der Experten zu bewerten. Darüber hinaus basiert die Delphi-Methode auf der Annahme, dass der Wissensvorsprung der Experten zur Prognose zukünftiger Entwicklung genutzt werden kann. Diese Annahme ist ebenfalls kritisch zu hinterfragen.

2.2.1.3 Integration der Analyseebenen

Marketingentscheidungen hängen grundsätzlich von der Kenntnis der eigenen Lage und der Einschätzung der Konkurrenz ab. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Entscheidungen über mögliche Marketingstrategien. Eine möglichst umfassende und genaue Analyse der internen und externen Umweltzustände wird sowohl durch die Stärken- und Schwächen-Analyse als auch durch die Chancen- und Risiken-Analyse ermöglicht. Zusammenfassend kann deshalb festgehalten werden, dass die SWOT-Analyse in Verbindung mit den vorgestellten Instrumenten einen umfassenden Überblick über die Situation gibt, in welcher sich eine Unternehmung gegenwärtig befindet und mit welcher sie sich künftig konfrontiert sieht.

Die Vorteile liegen dabei insbesondere in der Konzentration auf die Schlüsselanforderungen des Marktes und der Umwelt sowie in der kombinierten Betrachtung quantitativer und qualitativer Aspekte, sodass strategische Diskontinuitäten systematisch aufgedeckt werden können. Diesen Vorteilen stehen typischerweise Prognose- und Informationsprobleme beispielsweise hinsichtlich der Potenziale der Wettbewerber oder der künftigen technologischen Entwicklungen sowie die Probleme gegenüber, die aus der subjektiven Beurteilung einzelner strategierelevanter Erfolgsdimensionen erwachsen.

Gleichwohl ist die SWOT-Analyse als das umfassendste Analyseinstrument zu betrachten, in dessen Rahmen weitere Einzelanalysen durchgeführt werden können, die sich mit spezielleren Fragestellungen bzw. Analysefeldern auseinandersetzen und deren Ergebnisse entsprechend in die SWOT-Analyse einfließen. Im Folgenden sollen einzelne dieser speziellen Analyseverfahren dargestellt und mit Blick auf eine wettbewerbsorientierte Anwendung beurteilt werden. Dabei wird auf die Lebenszyklusanalyse, die Erfahrungskurven- und Gemeinkostenwertanalyse sowie das Zero-Base-Budgeting, die Portfolioanalyse und schließlich auf die Wertkettenanalyse eingegangen. All diese Analyseverfahren sind letztlich darauf gerichtet, die internen Stärken und Schwächen oder die externen Chancen und Risiken ausschnittsweise zu beleuchten.

2.2.2 Lebenszyklusanalyse

In Anlehnung an das evolutionstheoretisch fundierte Gesetz vom »Werden und Vergehen« setzt sich die Lebenszyklusanalyse mit den unterschiedlichen Phasen eines Lebenszyklus auseinander (Penrose 1952). Bezugsobjekte der Analyse sind jedoch nicht Lebewesen, sondern einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder auch Technologien.

Ein Lebenszyklus hat allgemein den in Abbildung 2.2-5 am Beispiel des Produktlebenszyklusmodells dargestellten, idealtypischen Verlauf. An der Abszisse wird grundsätzlich die Zeit als unabhängige Größe abgetragen, welcher an der Ordinate unterschiedliche Größen – üblicherweise Umsatz oder Absatzmenge – gegenübergestellt werden. Insgesamt ist die Lebenszyklusanalyse somit als zeitbezogenes Marktreaktionsmodell anzusehen (Benkenstein 1996).

Abb. 2.2-5: Idealtypischer Verlauf des Lebenszyklus (in Anlehnung an Meffert et al. 2019)

Auf der Basis der identifizierten Lebenszyklen ist es möglich, die Position der betrachteten Bezugsobjekte der Unternehmung zu bestimmen und wettbewerbsorientierte Maßnahmen abzuleiten. Im Folgenden sollen mit Blick auf unterschiedliche Bezugsobjekte verschiedene Lebenszyklusanalysekonzepte dargestellt und erläutert werden.

2.2.2.1 Produktlebenszyklusanalyse

Im Rahmen der Produktlebenszyklusanalyse betrachtet man den erwarteten Absatz oder Umsatz eines Produktes bzw. einer Produktgruppe innerhalb des gesamten Zeitabschnitts, in dem sich dieses Produkt bzw. die Produktgruppe am Markt befindet. Die Lebensdauer des Produkts kann dabei in unterschiedliche Phasen untergliedert werden, deren Zahl je nach Lebenszyklusmodell zwischen vier und sechs schwankt und die nicht eindeutig gegeneinander abgegrenzt werden können (Becker 2019; Meffert et al. 2019; Levitt 1965).

Geht man von dem in Abbildung 2.2-5 dargestellten Modell aus, so lassen sich fünf Phasen abgrenzen. Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung des Produktes, also mit den ersten Abverkäufen. In dieser Phase entscheidet sich, ob das Produkt von den potenziellen Bedarfsträgern nachgefragt wird, also wettbewerbsfähig ist und auch die restlichen Phasen des Lebenszyklus durchläuft. Andernfalls muss es aufgrund mangelnder Akzeptanz seitens der Nachfrager wieder eliminiert werden.

Die Einführungsphase ist durch ein zunächst eher geringes und erst langsam zunehmendes Umsatz- bzw. Absatzmengenwachstum gekennzeichnet und endet nach allgemeiner Auffassung, wenn die Break-Even-Menge und somit die Gewinnzone erreicht wird. Da jedoch das Erreichen der Gewinnzone zum einen vom Preis, zum anderen aber auch von der Periodisierung der Fixkosten der Unternehmung und somit beispielsweise von dem zugrunde gelegten Abschreibungsverfahren abhängig ist, wird bereits an dieser Stelle deutlich, wie willkürlich diese Phasenabgrenzung beeinflusst werden kann.

Die sich anschließende Wachstumsphase zeichnet sich durch überdurchschnittliche Umsatz- bzw. Absatzmengensteigerungsraten aus. Entsprechend geht man davon aus, dass diese Phase endet, wenn der Wendepunkt der Absatzkurve erreicht ist, die Grenzumsatz- oder -absatzkurve somit ihr Maximum erreicht.

Die Reifephase schließt an die Wachstumsphase an. Ihr Ende kann jedoch bereits nicht mehr eindeutig festgelegt werden. Entsprechend gibt es Ansätze, die davon ausgehen, dass diese Phase mit dem Absatzmaximum, d. h. dem Erreichen des Absatzpotenzials, endet, während andere Autoren bereits kurz vor dem Absatzmaximum vom Übergang zur Sättigungsphase sprechen (Meffert et al. 2019; Becker 2019).

Im Anschluss an diese Sättigungsphase durchläuft der Lebenszyklus eines Produktes noch die Schrumpfungs- oder Verfallsphase, bevor er mit der daran anschließenden Elimination des Produktes endet.

Die Analyse der Lebenszyklen sämtlicher Produkte einer Unternehmung liefert zum einen Informationen über die Altersstruktur des Produktprogramms und die damit verbundenen Chancen und Risiken. Zum anderen ist es aufgrund der Charakteristika der einzelnen Lebenszyklusphasen möglich, eine Klassifizierung strategisch relevanter Entscheidungssituationen vorzunehmen. Diese Klassifizierung ermöglicht einerseits die Systematisierung phasenspezifisch relevanter strategischer Grundsatzentscheidungen, die die Unternehmung zu treffen hat. Andererseits ist es auch möglich, Handlungsempfehlungen hinsichtlich der schwerpunktmäßigen Gestaltung der operativen Marketingmaßnahmen zu geben (Becker 2019).

Die besondere Aussagekraft des Produktlebenszykluskonzeptes ist in seinem entscheidungsorientierten Ansatz zu sehen, welcher markt- und wettbewerbsbezogene Strategien und Gestaltungshinweise direkt einbezieht. Im Zusammenhang mit der Ableitung von Aussagen für eine phasenspezifische Gestaltung des Marketinginstrumentariums ist allerdings auch auf einen maßgeblichen Kritikpunkt am Produktlebenszyklusmodell zu verweisen. Das Modell unterstellt, dass der Lebenszyklus aller Produkte den dargestellten idealtypischen Verlauf aufweist (Hoffmann 1972). Tatsächlich kann es jedoch zu erheblichen Abweichungen kommen, wie Markenprodukte wie Nivea Creme, Persil oder Tesa Film beispielhaft verdeutlichen. Die Ursache für diese individuellen Kurvenverläufe ist vor allem darin zu sehen, dass der Umsatz bzw. die Absatzmenge allenfalls bedingt abhängig von der Zeit sind. Vielmehr wird die Entwicklung des Absatzvolumens eines Produktes vor allem durch die abnehmergerichteten Aktivitäten beeinflusst, sodass die Unternehmung gestaltend auf den Verlauf des Produktlebenszyklus einwirken kann. Ein weiterer Kritikpunkt richtet sich darüber hinaus auf die Willkür, mit der die Abgrenzung der einzelnen Phasen und damit verbunden die Formulierung von Normstrategien im Allgemeinen vorgenommen wird.

Abgesehen von dieser Kritik machen die Handlungsempfehlungen allerdings auch deutlich, dass es nicht ausreichend ist, pauschale Normstrategien zu formulieren und die Gestaltung des Marketing-Mix ausschließlich an der Produktlebenszyklusphase zu orientieren. Im Rahmen des Benchmarking kann es vielmehr sinnvoll sein, die Lebenszyklen von Produkten erfolgreicher Wettbewerber oder vergleichbarer Unternehmungen und die von diesen eingeleiteten Maßnahmen zum Vergleich heranzuziehen.

Von großer Bedeutung ist darüber hinaus auch der Lebenszyklus des Marktes, auf welchem das Produkt angeboten wird. Die Ausgestaltung des Instrumentariums sollte somit auch von möglichen Abweichungen zwischen dem Markt- und dem Produktlebenszyklus abhängig gemacht werden.

2.2.2.2 Marktlebenszyklusanalyse

Das Marktlebenszyklusmodell orientiert sich am Marktphasenschema von Heuss (1965). Dieser unterscheidet anhand der Wachstumsraten des Marktvolumens zwischen Einführungs-, Wachstums-, Stagnations- und Schrumpfungsphase. Diese vier Phasen sind durch spezielle strategische Charakteristika gekennzeichnet und mit entsprechenden Herausforderungen für die Gestaltung des Marketing-Mix verbunden (Meffert et al. 2019).

So ist beispielsweise die Stagnationsphase maßgeblich durch rückläufige Marktwachstumsraten gekennzeichnet. Diese Entwicklung ist darauf zurückzuführen, dass das Marktpotenzial ausgeschöpft ist und – mit Ausnahme später Adoptoren – allenfalls noch Ersatzkäufe getätigt werden. Die Konsumenten verfügen über ausreichende Produkterfahrungen und sind in der Lage, Unterschiede zwischen einzelnen Produkten zu erkennen und entsprechend – im Falle von Wiederholungskäufen – nach den eigenen Bedürfnissen und dem Grad ihrer Zufriedenheit auszuwählen. Die Massenmarktsituation trägt dabei zu einer starken Homogenität der angebotenen Leistungen bei. Daraus folgt zum einen, dass es kaum noch möglich ist, über die Produktqualität Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Zum anderen ist die Wettbewerbsintensität sehr hoch, zumal sich die Unternehmungen häufig ausgeprägten Marktaustrittsbarrieren gegenübersehen. Letzteres beeinträchtigt ihre Handlungsflexibilität nachhaltig. Das Absatzrisiko der am Markt agierenden Unternehmungen ist demgegenüber relativ gering. Ursache hierfür ist vor allem die Transparenz der Märkte, welche wiederum mit der Dominanz von Basistechnologien verbunden ist, die durch etablierte Industriestandards abgesichert sind. Darüber hinaus konzentrieren sich die Marktanteile auf wenige Anbieter, die Marktaufteilung zwischen den Wettbewerbern ist relativ stabil.

Eine derartige Marktsituation lässt Rückschlüsse auf strategische Grundsatzentscheidungen zu, die – wenn nicht für alle, so doch wohl für die Mehrheit der Unternehmungen in stagnierenden Märkten – Gültigkeit besitzen. So sollten sich die marktgerichteten Strategien der Unternehmungen an den Zielsetzungen »Rentabilität« und »Stabilisierung bzw. Konsolidierung der Marktanteile« orientieren. Damit eng verbunden muss im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung die Sicherung der Wettbewerbsvorteile stehen, um so die Stellung am Markt zu behaupten.

Ähnlich wie für die Stagnationsphase können auch für die anderen Phasen des Marktlebenszyklus die jeweiligen strategischen Besonderheiten und ihre Implikationen für marktgerichtete Strategien systematisiert werden. Die Abbildungen 2.2-6 und 2.2-7 stellen diese Besonderheiten und strategischen Implikationen im Überblick dar.

Die Allgemeingültigkeit des Verlaufs von Marktlebenszyklen und die damit verbundene Charakterisierung der strategisch relevanten Entscheidungssituationen vereinfachen es somit für die Unternehmung, marktgerichtete Strategien festzulegen, die den situativen Anforderungen in der jeweiligen Marktlebenszyklusphase gerecht werden. Darüber hinaus ermöglichen sie es der Unternehmung, die künftige Entwicklung des Marktes beispielsweise im Hinblick auf das Marktvolumen oder das Verhalten der Wettbewerber zu antizipieren und entsprechend strategische Stoßrichtungen frühzeitig zu planen. Die Prognosefunktion des Marktlebenszykluskonzeptes ist jedoch nur gewährleistet, wenn das Marktpotenzial sicher geschätzt werden kann, da ansonsten die Gefahr besteht, die Kennzeichen der jeweiligen Marktphase falsch zu interpretieren (Urban et al. 1993).

Das Marktlebenszykluskonzept gibt jedoch nicht nur Anhaltspunkte für die marktorientierte Unternehmensführung und die Gestaltung wettbewerbsgerichteter Strategien. Vielmehr lassen sich darüber hinaus Aussagen über die in den unterschiedlichen Marktstadien dominanten Technologien ableiten. Sie haben besondere Relevanz im Hinblick auf die Ausgestaltung der Innovationsstrategie der Unternehmung.

2.2.2.3 Technologielebenszyklusanalyse

Zur Kennzeichnung der Technologiedynamik und der damit zusammenhängenden Technologielebenszyklen ist es zunächst erforderlich, auf die Erkenntnisse des Industrieentwicklungsmodells und des S-Kurven-Modells zurückzugreifen (Benkenstein 1989; Moore, Pessemier 1993).

Abb. 2.2-6: Situative Phasencharakteristika im Marktlebenszyklus (Meffert 1988)

Abb. 2.2-7: Strategische Implikation im Marktlebenszyklus (Meffert 1988)

Im Rahmen des Industrieentwicklungsmodells wird – wie Abbildung 2.2-8 verdeutlicht – ein Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Innovationsrate hergestellt, wobei die Innovationsrate getrennt nach Produkt- und nach Prozessinnovationsraten analysiert wird (Utterback, Abernathy 1975; Abernathy, Utterback 1978).

Abb. 2.2-8: Industrieentwicklungsmodell (in Anlehnung an Abernathy, Utterback 1978)

Im Rahmen empirischer Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass die Produktinnovationsrate insgesamt zu Beginn eines Produktlebenszyklus sehr hoch ist (Abernathy, Utterback 1978; Galbraith, Schendel 1983). Ursache hierfür ist zum einen die Tatsache, dass noch kein Industriestandard etabliert ist, sodass dieser Zeitraum als »Phase des Experimentierens« bezeichnet werden kann. Zum anderen und damit zusammenhängend können Produktveränderungen zu diesem Zeitpunkt noch relativ einfach und ohne hohen F & E-Aufwand vorgenommen werden. Die Produktionstechnologien sind somit noch flexibel einsetzbar. Da die Märkte und die dort herrschenden Wettbewerbsstrukturen noch nicht eindeutig definiert sind, wird versucht, die angestrebte Marktstellung vor allem über einen intensiven Innovationswettbewerb auf Produktebene zu erlangen.

Im weiteren Verlauf eines Technologielebenszyklus lässt die Produktinnovationsrate nach. Hierzu tragen die zunehmende Verbreitung der Produkte und die damit zusammenhängenden Erfahrungen der Konsumenten auf der einen und die Erwartungen hinsichtlich einer Kontinuität des Erscheinungsbildes der Produkte auf der anderen Seite bei. Produktvariationen werden zur Differenzierung des Programms vorgenommen. Sie ziehen jedoch allein Anpassungen im Produktionsablauf mit sich und stellen daher keine wirklichen Innovationen dar. Diese können allenfalls durch Leistungssteigerungen der zugrunde liegenden Technologie erzielt werden. Zum Ende des Lebenszyklus kommt Produktdifferenzierungen hingegen eine noch geringere Rolle zu. Der Schwerpunkt liegt hier im Rahmen des sich verschärfenden Wettbewerbs mit zunehmend oligopolistischen Strukturen verstärkt auf dem Preis. Produktvariationen werden kaum noch vorgenommen, da die mit der Anpassung der Produktionsprozesse verbundenen Investitionen nicht mehr durch die entstehenden Differenzierungsvorteile ausgeglichen werden können.

Die Prozessinnovationsrate steigt demgegenüber mit voranschreitendem Lebenszyklus zunächst an (Abernathy, Townsend 1975; Abernathy, Wayne 1974). Ursache hierfür ist die nach der Etablierung eines Industriestandards bestehende Notwendigkeit, die Produktionsabläufe zunehmend effizienter und produktiver zu gestalten, um so im Preiswettbewerb bestehen zu können. Die mit diesen Innovationen häufig verbundene zunehmende Kapitalintensität der Produktion führt jedoch dazu, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt Veränderungen des Produktionsprozesses zu hohe Investitionen verursachen, die nicht durch die angestrebten Kostensenkungen bzw. Absatzsteigerungen kompensiert werden. Die Prozessinnovationsrate nimmt entsprechend wieder ab.

Ein anderer, auf einem höheren Aggregationsniveau angesiedelter Ansatz zur Erklärung der technologischen Entwicklung ist das S-Kurven-Modell. In diesem Modell werden Produkt- und Prozesstechnologien nicht mehr isoliert betrachtet, sondern systematisch als voneinander abhängige und integrierte Technologien interpretiert (Sahal 1981). Im Zeitablauf kann dabei ein – wie in Abbildung 2.2-9 dargestellt – s-förmiger Verlauf der Leistungsentwicklung einer Technologie beobachtet werden. Dieser Zusammenhang lässt Rückschlüsse auf die Innovationsplanung sowie das Technologiemanagement zu (Brockhoff 1984; Foster 1982 u.1986; Bright 1964; Sahal 1981).

Abb. 2.2-9: S-Kurven-Modell der Technologieentwicklung (in Anlehnung an Sahal 1981, S. 70)

Ein Technologiezyklus ist danach durch eine Phase hoher zwischen zwei Phasen eher geringer Technologiedynamik gekennzeichnet (Wolfrum 1992a). Mit diesen Phasen sind unterschiedliche Technologietypen verbunden (Little o. J.). In Phase I herrschen so genannte Schrittmachertechnologien vor, für die es wesentliche Zukunftsgeschäftsfelder zu suchen gilt. Neben der Ableitung geeigneter Normstrategien steht die Bereitstellung ausreichender F & E-Budgets im Vordergrund, um ein für die künftigen Anforderungen ausreichendes Technologie-Know-how aufbauen zu können. In Phase II kommen demgegenüber Schlüsseltechnologien zur Anwendung. Diese Phase hoher Technologiedynamik ist mit einer hohen Innovationsintensität verbunden. Sie resultiert insbesondere aus dem Versuch, die Märkte schnell zu durchdringen, um eine starke Marktposition aufzubauen bzw. zu halten. Der hohen Innovationsintensität stehen dabei jedoch zunehmend kürzere Amortisationszeiten gegenüber. Investitionen in die F & E sind weiterhin relativ hoch, um mit der Technologiedynamik Schritt halten und dem damit zusammenhängenden Technologiewettbewerb begegnen zu können. Schließlich werden in Phase III Basistechnologien eingesetzt. Im Vordergrund des Technologiemanagements bzw. der Innovationsstrategie steht nun die Konsolidierung, d. h. die Erhaltung der Marktstellung in den bearbeiteten Märkten und Marktnischen. Insofern kommt es zu diesem Zeitpunkt zu einer Minderung der Innovationstätigkeit und damit verbunden auch zu einer Reduzierung der F & E-Budgets.

Der so beschriebene Leistungszyklus einer Technologie stellt jedoch nur ein stark verkürztes Abbild der Realität dar (Popper, Buskirk 1992). Unsicherheiten hinsichtlich der Technologieentwicklung, welche die Folge mangelnder Prognosemöglichkeiten sind, finden keine Berücksichtigung (Bright 1979; Schneider 1984; Stacey 1984). Auch der Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Technologien wird in diesem Modell weitgehend vernachlässigt. Die Technologiedynamik besteht somit nicht nur innerhalb einer Leistungskurve, sondern auch zwischen unterschiedlichen Technologien, die sich im Laufe der Zeit substituieren können. Gerade aus dieser Problematik heraus ergeben sich Ansatzpunkte für das Technologiemanagement. Seine wesentliche Aufgabe besteht insbesondere darin, Technologiesprünge, die das Ergebnis neuer naturwissenschaftlicher Erkenntnisse sind, frühzeitig zu erkennen und hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Technologiewettbewerb abzuschätzen. Das Problem hierbei liegt allerdings insbesondere darin, dass frühzeitig eine Bewertung neuer Technologien zu erfolgen hat, ohne dass die Möglichkeit besteht, ausreichende Erfahrungen mit diesen Technologien sammeln zu können.

Die Unterscheidung verschiedener Technologien hinsichtlich ihrer Dynamik ist schließlich auch Grundlage des Technologielebenszyklusansatzes (Ansoff, Stewart 1967; Ansoff, McDonnall 1990). In diesem Ansatz wird das S-Kurven-Modell mit dem Lebenszyklusmodell verknüpft. Dabei wird zwischen stabilen, dynamischen und sprunghaften Technologieentwicklungstypen unterschieden (Benkenstein 1996a). Abbildung 2.2-10 stellt den Technologielebenszyklusansatz im Überblick dar.

Märkte mit einer stabilen Technologieentwicklung sind dadurch gekennzeichnet, dass keine gravierenden Veränderungen hinsichtlich der verwendeten Technologien auftreten. Die S-Kurve verläuft entsprechend relativ flach und ist lang gestreckt mit der Folge, dass auch die Produktlebenszyklen vergleichsweise lang sind. Der Innovationswettbewerb ist äußerst gering. Wettbewerbsvorteile können daher entweder über die Qualität oder über eine günstige Kostenstruktur erzielt werden. Der strategischen Innovationsplanung bzw. dem Technologiemanagement kommt folglich eine geringe Bedeutung zu.

Abb. 2.2-10: Technologiedynamik im Technologielebenszyklus (in Anlehnung an Ansoff, McDonnell 1990)

Kommt es hingegen während des Marktlebenszyklus zu ausgeprägten Leistungssteigerungen der eingesetzten Technologie, so spricht man von einer dynamischen Technologieentwicklung. Die S-Kurve verläuft in diesem Fall sehr steil, der Grenzertrag des F & E-Budgets fällt vergleichsweise hoch aus. Diese Entwicklung ist für die Unternehmung ohne größere Risiken verbunden, da sie zwar weniger stabil ist, gleichzeitig jedoch kontinuierlich verläuft. Die Unternehmungen stehen unter einem andauernden Innovationsdruck, da laufend neue Produkte, die dem Stand der technologischen Entwicklung entsprechen, in den Markt eingeführt werden müssen. Dem Innovationsmanagement kommt daher eine große Bedeutung zu, da es trotz verkürzter Produktlebenszyklen gelingen muss, einen ausreichenden Return on Investment zu erzielen, um langfristig im Innovationswettbewerb bestehen zu können. Dieser Innovationsdruck führt auch dazu, dass Produkte zum Teil noch vor der eigentlichen Marktreife eingeführt werden. Zum einen möchten Unternehmen damit einen Vorsprung zum Wettbewerb erzielen, zum anderen wird das neue Produkt direkt in der realen Anwendung durch Kunden genutzt und folglich getestet. Dieses Phänomen ist häufig bei der Einführung neuer Software zu beobachten, die dann nach Einführung durch Updates verbessert wird.

Treten im Laufe eines Marktlebenszyklus Technologiesprünge auf, indem etablierte Technologien kurzfristig durch neue, überlegene Technologien ersetzt werden, so ist dieses mit erheblichen Risiken für die in diesem Markt agierenden Unternehmungen verbunden, da das technologische Know-how rasch veraltet. Im Vordergrund der marktorientierten Unternehmensführung stehen daher neben dem Technologiemanagement insbesondere Frühwarnsysteme, mit deren Hilfe versucht wird, entsprechende technologische Sprünge zu antizipieren und in die strategische Planung einzubeziehen.

Das Technologielebenszykluskonzept trägt dazu bei, unterschiedliche technologische Entwicklungen innerhalb eines Marktlebenszyklus zu typologisieren und daraus Implikationen für das Innovations- und das Technologiemanagement abzuleiten. Die Einbettung in das Marktlebenszyklusmodell führt dazu, dass die Technologieentwicklung innerhalb eines Marktes idealtypisch betrachtet wird. Mischformen, d. h. die Möglichkeit, dass sich die Technologie innerhalb eines Marktlebenszyklus zunächst dynamisch und anschließend sprunghaft entwickelt, finden hingegen keine Berücksichtigung (Ansoff, McDonnall 1990). Dies führt dazu, dass die Anforderungen an das Management ungerechtfertigterweise verkürzt und Entscheidungen bezüglich des Technologie- und des Innovationsmanagements unter Umständen auf der Basis falscher Ausgangsvoraussetzungen gefällt werden.

2.2.2.4 Stellenwert der Lebenszyklusanalyse für die strategische Marketingplanung

Die verschiedenen Lebenszykluskonzepte dienen insgesamt der Bestimmung der eigenen Position einer Unternehmung. Grundsätzlich wird dabei unterstellt, dass ein Produkt, ein Markt oder eine Technologie im Zeitablauf eine vorbestimmte Entwicklung durchlaufen, deren Phasen wiederum durch spezifische Merkmale geprägt sind.

Entsprechend liegt ein Vorteil dieser Analysemethode darin, dass die besondere Dynamik von Märkten oder auch Technologien in den Vordergrund der Analyse gestellt wird. Gleichwohl handelt es sich nicht um ein Analyseinstrument, welches eine dynamische Planung im Sinne einer periodenbezogenen Betrachtungsweise erlaubt. Ursache hierfür ist insbesondere darin zusehen, dass die Zeit als unabhängige Größe in die Betrachtung eingeht, die Zeitintervalle jedoch nicht weiter spezifiziert werden. Aus der Analyse geht somit nicht hervor, ob der Lebenszyklus Jahre, Monate oder sogar nur wenige Wochen umfasst, wie dies beispielweise bei sehr modischen Artikeln häufig der Fall ist. Selbst wenn die zeitliche Bezugsgröße aufgrund der in der Branche oder in der Unternehmung gesammelten Erfahrungen genauer spezifiziert werden kann, ist eine Periodisierung nicht möglich, da sich die einzelnen Phasen des Lebenszyklus nicht eindeutig bestimmen und voneinander abgrenzen lassen.

Trotz der mangelnden Spezifizierbarkeit bietet das Konzept den Vorteil, für die Unternehmung strategisch relevante Umweltsituationen zu klassifizieren. Auf der Basis der Kennzeichnung der einzelnen Phasen im Hinblick auf die Nachfrage- oder die Wettbewerbssituation ist es möglich, rechtzeitig geeignete Marketingstrategien einzuleiten, um den jeweiligen Entwicklungen zu begegnen. Dabei ist jedoch auf das bereits in Zusammenhang mit dem Produktlebenszyklus aufgeführte Problem hinsichtlich der unterstellten Allgemeingültigkeit zu verweisen. Die Lebenszyklen einzelner Produkte, aber auch die ganzer Märkte oder der verwendeten Technologien können zum Teil ganz erheblich von dem dargestellten typischen Verlauf abweichen. Einige Phasen werden unter Umständen gar nicht erreicht oder aber übersprungen, auch die Wiederholung einzelner Phasen ist denkbar. Die Ursache für die Abweichung der tatsächlichen Entwicklung von der idealtypisch unterstellten liegt vor allem darin, dass die Möglichkeit, den Verlauf eines Lebenszyklus durch das absatzpolitische Instrumentarium zu beeinflussen, im Modell keine Berücksichtigung findet.

Wenn die Aussagekraft der Lebenszyklusanalyse somit entsprechend zu relativieren ist, ist sie gleichwohl nicht vollständig zu verwerfen, da sie mit zunehmendem Aggregationsgrad an Bedeutung und Richtigkeit gewinnt. Ursache hierfür ist vor allem die theoretische Fundierung, welche das Lebenszyklusmodell durch die Adoptions- bzw. Diffusionstheorie erfährt (Rogers 2003). Unter dem Diffusionsprozess eines Produktes versteht man die Ausbreitung von Innovationen unter den potenziellen Nachfragern, wobei diese nicht zeitgleich, sondern in der Regel verzögert erfolgt (Böcker, Gierl 1987; Gierl 1992). Dabei wird angenommen, dass ein bestimmtes Potenzial an Käufern besteht, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, aber auch als Folge absatzpolitischer Maßnahmen ein Produkt kaufen.

Wie schnell sich dabei das Nachfragepotenzial konkret in Abverkäufe umsetzt, wie hoch also die Innovationsbereitschaft der einzelnen Kunden ist, hängt auf der einen Seite von den marktgerichteten Aktivitäten des Anbieters ab. Auf der anderen Seite wird die Übernahmegeschwindigkeit durch die Bedarfsintensität, vor allem jedoch durch sozio-psychologische Merkmale des Nachfragers beeinflusst. Ein derartiges Adoptionsmodell mit der zugehörigen Typologisierung der Erstkäufer hinsichtlich ihrer Innovationsbereitschaft verdeutlicht Abbildung 2.2-11.

Die Diffusionstheorie mit den zugrunde liegenden Prämissen (Mahajan et al. 1990) bestätigt im Grundsatz die Annahmen des Produkt-, vor allem aber des Marktlebenszykluskonzeptes. Damit erfährt die Lebenszyklusanalyse eine theoriegeleitete Fundierung. Der Unterschied zwischen diesen sehr ähnlichen Konzepten liegt vor allem darin begründet, dass das Diffusionsmodell nur Erstkäufer betrachtet, während das Lebenszykluskonzept darüber hinaus auch die Wiederholungskäufe einbezieht.

Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Lebenszyklusanalyse geeignet ist, die Risiken, die mit der Einführung neuer Produkte oder dem Auftreten neuer

Abb. 2.2-11: Adoptionsmodell (Rogers 2003)

Wettbewerber verbunden sind, global zu erfassen und abzubilden. Darauf aufbauend dient sie der Ableitung globaler strategischer Stoßrichtungen, die insbesondere wettbewerbsgerichtet, aber auch für das Innovationsmanagement tragfähig sind.

2.2.3 Kostenorientierte Analysekonzepte

Gemeinsames Merkmal kostenorientierter Analysekonzepte ist die Identifikation relevanter Kostenpositionen der betrachteten Unternehmung mit dem Ziel, diese zu verbessern (Homburg, Demmler 1994). Die Verfahren werden im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung eingesetzt und unterscheiden sich deutlich von herkömmlichen Verfahren der Kostenrechnung und der Kostenanalyse sowie auch untereinander bezüglich ihres Ansatzpunktes. Als bedeutende Vertreter der kostenorientierten Analysekonzepte sollen im Folgenden die Erfahrungskurvenanalyse, die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero-Base-Budgeting dargestellt und mit Blick auf ihre Beiträge zur wettbewerbsorientierten Marketingplanung diskutiert werden.