Читать книгу: «Современные инструменты для бизнеса. Практическое руководство для предпринимателей», страница 2

Следующий важный шаг в масштабировании – команда и ресурсы. Этот этап заслуживает отдельной книги, потому что за 16 лет я видела абсолютно разные типы команд и поведения людей в бизнесе. Если говорить кратко: успешное масштабирование невозможно без сильной команды и продуманной системы мотивации. Очень важно внедрять систему лояльности для сотрудников, где сочетаются как материальные, так и нематериальные инструменты. Причем акцент стоит делать именно на нематериальных ценностях – заботе о человеке, уважении, атмосфере. Особенно сейчас, когда в индустрию все активнее приходят представители поколения Z – молодые, амбициозные, чувствительные к отношению и культуре. Им важно быть в месте, где их понимают. Также крайне важна продуманная система KPI. Она должна давать сотруднику возможность расти, без «стеклянного потолка». Это мотивирует, вдохновляет и удерживает сильных.

Когда вы все просчитали – понимаете бизнес-модель, ресурсы, уникальность – пора выбирать способ масштабирования. Существует несколько путей. Первый – собственные инвестиции. Это надежно, но медленно. На собственные деньги масштабирование будет, но не столь стремительным. Второй – кредитные средства. Да, это обязательства, но если финансовая модель отработана и дает отличные результаты на практике – добро пожаловать в мир кредитов. Это – быстрый рост и шанс занять рынок. Третий способ – привлечение инвесторов. Но тут важно понимать: в бьюти-индустрию инвесторы идут неохотно – есть мнение, что это не самый прибыльный бизнес. Лично я между кредитными средствами и вложениями инвесторов выбрала бы кредитные средства. И, конечно, франшиза – еще один мощный способ масштабирования. Вы можете продавать франшизу как в «голом» виде, так и через управляющую компанию, сохраняя влияние на процессы. Необязательно выбирать только один путь. Можно сочетать два-три метода и развивать компанию гибко и эффективно.

Когда у вас уже есть стартап и вы определились со способами масштабирования, следующий шаг – проектное управление. Это не про мечты в духе «хочу 100 салонов за год», а про реальную стратегию, основанную на ваших возможностях: деньгах, времени, команде. В малом бизнесе стратегия обычно составляется на год, в среднем – на три, а в крупном – на 5—7 лет вперед. Именно на основе ресурсов и целей выстраивается реалистичный план развития: сколько салонов вы можете открыть, когда и в каких регионах. Проектное управление – это способность управлять не просто бизнесом, а развитием проекта, шаг за шагом приближая его к масштабному успеху.

И, наконец, самый важный элемент – ваше желание. Из всех шагов я бы выделила два важнейших: первый – идея бизнеса и последний – ваше огромное, неподдельное желание. Только если вы каждый день, каждый час и каждую минуту по-настоящему хотите развивать свой бизнес, отдаетесь ему с головой, мечтаете, работаете, учитесь, ошибаетесь и снова встаете – у вас все обязательно получится. Никакие инструкции, никакие таблицы и бюджеты не сработают, если нет внутреннего включения. Это не про красивую мотивацию, это про внутреннюю опору. Про ту силу, которая делает вас устойчивым в любом процессе. И если она у вас есть – если вы действительно хотите – вы обязательно дойдете до своей точки Б. В социальной сети под ником @marina_saxap делюсь опытом, показываю, как веду бизнес, и вдохновляю вас идти вперед.

Отсканировав QR-коду вы перейдете на мой сайт

 
Мои контакты:
Сайт: https://m-belkina.ru/main
Телеграм-канал:https://t.me/+f4j8-9BpRGk1ZDVi
WhatsApp:https://wa.me/79137045885
 

Оксана Сухова и Ольга Булюнова – Стратегия без хаоса. Как навести порядок и построить системный бизнес, который переживет любые изменения

«Главный вклад лидера – не в том, чтобы принимать решения, а в том, чтобы создать архитектуру, где решения принимаются стратегически верно»

Когда бизнесу становится тесно в старой системе

На определенной стадии развития любой бизнес оказывается в точке, где «еще работает» – но уже не управляется. Снаружи все выглядит убедительно: есть продукт, команда, клиенты, цифры. Но внутри – тревожное ощущение: мы тянем, а не ведем.

Решения принимаются быстро – но в изоляции. Команда активна – но дублирует усилия. Процессы существуют – но живут своей жизнью. И главное: собственник становится не управляющим, а «главной прокладкой» между задачами.

Мы называем этот момент точкой зрелости. Это не про кризис. Это про то, что энергии в системе больше, чем структуры. И если не переложить ее в архитектуру – она начнет разрушать изнутри.

Мы были в этой точке сами. Когда все еще держится – но уже не движется. Когда рост приносит не свободу, а дополнительную нагрузку. Когда каждый следующий успех дается ценой ресурсов, которых нет.

Именно тогда мы поняли: хаос – не враг. Хаос – это приглашение. К стратегии. К зрелости. К системе.

Именно с этого начинается настоящий переход. Не к табличкам и оргструктурам – а к бизнесу, который не требует ежедневного подвига, чтобы продолжать существовать.

От хаоса к структуре: закономерность, не кризис

Хаос не значит «плохо». Он естественен в фазе бурного роста. Это период, когда бизнес живет на энергии, интуиции и гибкости. Но если он не обрамлен системой – он становится не драйвером, а разрушителем.

Мы используем стратегическую модель, основанную на спиральной динамике – эволюционной теории развития систем:

– Красный уровень – энергия, контроль, сила личности;

– Синий – структура, дисциплина, правила;

– Оранжевый – рост, эффективность, амбиции;

– Зеленый и выше – осознанность, интеграция, миссия.

Большинство компаний, переживающих перегрузку, находятся между синим и оранжевым. У них есть стратегия – но только в голове собственника или на бумаге. Правила и принципы «рулят», потому что так надо и они есть, в случаях, даже если они уже не работают. Есть команда – но решения централизованы. Есть цели – но никто не знает, как к ним двигаться.

На этом этапе критически важно перейти от реактивного управления к архитектурному. Не просто наладить процессы, а создать интеллектуальный каркас, в который будет встроено поведение, мышление и структура бизнеса.

 
«Хаос кажется гибким. Но он съедает энергию.
Стратегия кажется жесткой. Но она дает свободу»
Оксана Сухова
 
 
«Мы не строим систему ради контроля.
Мы строим систему ради свободы лидера и устойчивости компании»
Ольга Булюнова
 

Реальные истории: рост через системность

Оксана Сухова: «Когда эффективность команды упала до 45%, я не искала вдохновения. Я стояла у подножия руин перед выбором: стать архитектором системы или стать архитектором системы (другого я для себя не видела). Я искала четкость и прозрачность. Мы пересобрали структуру, синхронизировали роли, настроили софты. Через год – 75% эффективности, через 2—95%. Те же люди. Другая система. Другой результат».

Ольга Булюнова: «Потеря команды привела бизнес к потере продаж в 100 млн, убыткам вместо прибыли и увеличению расходов. Я считала себя самой умной и нужной в бизнесе, в кабинет выстраивались очереди из сотрудников за ответами что делать, работала 24/7 с мыслью в голове, что без меня не справятся. Я погрязла в операционном управлении, пропуская тренды на рынке, и не знала, что можно иначе. Теперь я нахожусь в стратегическом управлении, моя команда решает все операционные задачи самостоятельно и успешно».

Наши истории – это не исключения.

Это иллюстрации закономерности: хаос на определенной стадии – не сбой, а естественный результат роста, не поддержанного системой.

Мы увидели это в собственных проектах. Потом – в сотнях других.

Именно этот повторяемый паттерн стал фундаментом методологии «О2 Наследие».

Системность – это не внешняя навязанная форма. Это логика, в которую со временем приходит любой зрелый бизнес.

Дальше – о том, какие этапы этого перехода мы видим снова и снова.

Что в нем работает. Где возникают ловушки. И как можно пройти его осознанно – с минимальными потерями и максимальным эффектом.

Признаки управляемого хаоса

Если вы предприниматель и узнаете свой бизнес в этом списке – вы на границе:

– Стратегия живет в голове, а не в системе;

– Нет регулярных стратегических сессий;

– Все решения принимает собственник;

– Команда перегружена, но фрагментирована;

– Рост есть – но без управляемости;

– Вы не можете уйти даже на неделю.

Это не провал. Это сигнал: старая модель больше не масштабируется. Требуется переход к управлению через структуру.

Как бизнес переходит к зрелости

Мы выделяем 5 ключевых точек перехода от хаоса к системе:

– Стратегическое намерение.

Без «зачем» нет смысла в «как». Стратегия начинается с приоритета. Что мы создаем? Что исключаем? Почему мы – не как все?

Инструмент: стратегическая сессия, где создается стратегический фильтр. Все инициативы проходят через него. Это защита от размывания фокуса.

– Архитектура процессов и ролей.

Свобода наступает тогда, когда каждый знает свою зону. Это карта: кто, за что, на каком уровне. Не только оргструктура, но и контур ответственности.

Инструмент: колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), ролевая матрица, функциональный портфель, визуальные цепочки ценности.

– Система принятия решений.

Не «я решаю все», а «мы знаем, кто и как решает и за что берет обязательство и ответственность». Снижение операционной перегрузки лидера начинается с понятных уровней делегирования.

Инструмент: тоже колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), RACI, система границ полномочий, правило «2 прыжков вверх».

– Ритм: ритуалы управления и трекинг.

Предсказуемость – это не бюрократия. Это устойчивая динамика.

– Стратегическая сессия – раз в квартал.

– Планерки – еженедельно.

– Трекинг целей – ежемесячно.

– Ретроспектива – раз в две недели, ежемесячно.

Инструмент: стратегические сессии, система спринтов и мастермайндов и check-in сессий на уровне всей компании.

– Мышление собственника.

Бизнес не поднимается выше уровня мышления его лидера. Это не лозунг. Это стратегический предел.

Мы работаем не только с командами, но и с мышлением собственника: через тренинги, менторство, фасилитацию, стратегические коуч-сессии. Именно здесь происходит переход от «я делаю» к «я создаю систему, которая делает».

Визуальная модель: переход от хаоса к системе

Стратегические изменения легче принимать, когда они опираются не только на опыт, но и на карту.

Мы предлагаем простую, но точную модель, описывающую переход от хаотичного роста к устойчивой управляемой системе.

Эта модель помогает собственнику и команде понять:

– Где они находятся сейчас;

– Какие этапы неизбежны;

– Что именно важно настроить на каждом уровне.

Она не про моду. Она про зрелость.

От хаоса – к структуре. От реакции – к архитектуре.

Ниже – визуальная модель, с которой мы работаем при систематизации бизнеса. Она отражает ключевые стадии: от хаоса – к зрелой системе, где бизнес управляется, а не выживает.

Название: Переход от хаоса к устойчивой системе

Тип диаграммы: Эволюционная кривая / пошаговая модель

Данная схема «Переход от хаоса к устойчивой системе» показывает 6 ключевых стадий трансформации компании – от реактивного хаоса к зрелой структуре с управляемым масштабом.

6 ступеней:

– Хаос. Высокая энергия, но нет структуры. Все держится на основателе.

– Осознание. Первое признание: так больше нельзя. Появляется запрос на изменения.

– Архитектура. Формирование структуры: роли, процессы, зоны ответственности.

– Ритм и структура. Внедрение ритуалов управления: стратегические сессии, трекинг, планерки.

– Мышление лидера. Основатель выходит из операционки и начинает работать «над системой».

– Зрелая система. Компания становится управляемой, масштабируемой и передаваемой.

С чего начать: первые шаги перехода от хаоса к системе

Большинство компаний, с которыми мы работаем, приходят в точку зрелости не потому, что «все плохо», а потому что «так больше нельзя».

Это ощущение: бизнес вроде бы растет, но…

– Темп невыносимый;

– Команда дублирует усилия;

– Решения принимаются «по наитию»;

– Сам собственник – главный проект-менеджер и антикризисный штаб в одном лице.

Переход к системности не начинается с диаграммы. Он начинается с честности.

Вот что мы рекомендуем сделать в первую очередь:

– Признать: текущая модель больше не тянет.

Это не слабость. Это зрелость. Если система строилась под компанию на 5 человек – она не выдержит 25. Дальше – по-другому.

– Провести первичный стратегический аудит.

– Какие роли дублируются?

– Кто принимает какие решения?

– Есть ли регулярный ритм?

–

Эти вопросы дают первое зеркало текущей структуры.

– Зафиксировать стратегическое намерение.

Что вы строите? Ради чего? Что вы точно не будете делать?

Это станет фильтром для следующих шагов.

– Выделить одну зону для пилота.

Не обязательно сразу «строить систему» целиком. «Слона едим по кусочкам». Выберите одно направление – например, продажи или маркетинг – и настройте там трекинг, роли и ритм.

– Начать работать с командой не как с исполнителями, а как с соавторами и партнерами.

Фасилитация, планерки с обсуждением, вовлечение в смыслы – это то, с чего начинается система, которой доверяют.

Система без смысла – мертва.

Смысл без структуры – нестабилен.

Только связка архитектуры, мышления и ритма создает зрелый бизнес, который живет не усилием, а системой.

Системные ловушки: почему «все вроде есть», а система не работает

Внедрение структуры – это не гарантия устойчивости. Мы не раз видели компании, где есть оргструктура, роли, даже стратегические сессии – но бизнес по-прежнему хаотичен. Почему? Потому что система – это не совокупность форм. Это живая архитектура: логика, поведение, ритм и доверие.

Ниже – ключевые ловушки, в которые попадает большинство компаний на этапе перехода:

– Форма без сути.

Оргструктура создана, но никто не действует по ней. Роли формально прописаны, но в реальности – каждый делает все.

Почему это происходит: Структура внедрена «сверху», без участия команды.

Не связана с текущей стратегией и приоритетами. Нет ритуалов, где она оживает (планерки, трекинг, ретроспектива).

Что делать: Внедрять структуру итеративно, вовлекая ключевых людей. Проверить: каждое звено в структуре связано с задачами стратегии. Прожить 1 цикл – сессия → трекинг → анализ → корректировка.

– Иллюзия делегирования.

Собственник «раздает» задачи, но решения по-прежнему стекаются к нему.

Почему: Нет установленных границ полномочий и ролей. Команда не обучена принимать решения. Нет согласованных критериев успеха.

Что делать: Внедрить колесо ролей (по методологии «О2 Наследие»), карту уровней решений (например: оперативные – руководитель отдела, стратегические – собственник + команда). Ввести формат обратной связи: оценка не только по результату, но и по процессу мышления. Поддерживать делегирование менторством – до момента автономии.

– Шаблон вместо архитектуры.

Система скопирована с «успешных кейсов», не адаптирована под контекст.

Почему: Желание быстро «навести порядок». Ощущение, что «все так делают».

Что делать: Проанализировать: какие процессы в компании уникальны? Построить архитектуру «от потребности», а не от моды. Использовать шаблоны только как заготовки, а не как финальный вид.

– Отсутствие ритма.

Есть стратегическая цель, но нет управленческого цикла: постановки, проверки, итерации.

Почему: Бизнес живет в реактивном режиме. Ритуалы (сессии, трекинг, ретро) воспринимаются как «потеря времени».

Что делать: Установить минимальный базовый ритм:

– 1 стратегическая сессия в квартал;

– 1 час трекинга в месяц;

– 1 ретро в месяц.

Выделить владельца ритма – обычно это управляющий или интегратор.

– Система без мышления.

Все формальные атрибуты есть, но мышление – по-прежнему «ручное».

Почему: Собственник не перешел от операционной логики к стратегической.

Команда не обучена думать в категориях систем и приоритетов.

Что делать: Внедрить коучинговые форматы (вопросы, гипотезы, сценарии).

Поддерживать мышление через стратегические воркшопы, фасилитации, менторство, тренинги. Обсуждать не только «что делаем», но и «как думаем» при принятии решений.

Чтобы понять, насколько ваша система действительно работает – а не существует на бумаге, мы предлагаем быструю самодиагностику.

Чек-лист: как избежать системных ловушек

– Зафиксировано стратегическое намерение (цель, фокус, отказ от лишнего);

– Есть колесо/карта ролей: кто, где, за что отвечает;

– Сформирован регулярный управленческий ритм:

– Стратегические сессии раз в квартал,

– Трекинг целей и фокусов раз в месяц,

– Ретроспективы и фасилитации раз в месяц;

– Установлены уровни принятия решений (не все через собственника);

– Собственник работает над системой, а не «в ней»;

– Команда вовлечена в мышление, а не только в задачи;

– Решения принимаются через стратегический фильтр;

– Обратная связь встроена в культуру;

– Любая инициатива проходит тест: усиливает ли она систему?

Если хотя бы два пункта под вопросом – ваша система требует донастройки.

Один из частых страхов предпринимателей на этапе систематизации – что появление структуры «задушит» гибкость и скорость. Но в реальности все наоборот: когда структура выстроена осознанно – она не ограничивает движение, а делает его управляемым.

Вот один из кейсов, который точно показывает, как хаос может трансформироваться в устойчивый рост – без потери духа, команды и гибкости.

Кейс: переход от ручного управления к устойчивости

Компания: региональный производитель упаковки.

Ситуация: рост X3 за 2 года, но падение прибыли, уход ключевых сотрудников, постоянные сбои.

Что сделали:

– Пересобрали структуру ответственности и ролей;

– Ввели ежеквартальные стратегические сессии;

– Настроили трекинг и KPI по зонам, мотивацию 360 (по методологии «О2 Наследие»);

– Провели 2 фасилитационные сессии с командой.

Результат за 6 месяцев: +19% к марже, снижение текучки на 70%, освобождение 15 часов в неделю собственника. И самое главное – у собственника появилось будущее. Не просто график. Горизонт.

Что показывает этот кейс?

Системность — это не масштабирование ради масштабирования.

Это возможность строить бизнес на новых принципах, не теряя уже созданного. Вовлечение команды — критично. Без фасилитации, обсуждений и «проживания» новой структуры все вернулось бы к прежнему хаосу.

Устойчивость начинается с прозрачности. Когда каждый понимает, за что он отвечает — и почему это важно. Собственник — не проектный менеджер. Его зона – стратегия, архитектура, будущее. Все остальное — в системе.

Стратегия – это зрелость

Стратегия – это не про то, чтобы все просчитать.

Стратегия – это не про план. Это про рамку мышления. Про умение сказать «нет» – и удержать фокус. Про способность выстраивать не под себя, а под масштаб. Про уважение к будущему бизнеса.

Зрелость – это не отказ от энергии. Это готовность вложить ее в систему.

Это про то, чтобы выбрать, что важно. И выстроить под это архитектуру. На определенном этапе каждый собственник сталкивается с выбором: продолжать держать все на себе – или создать систему, которая держит бизнес.

Мы не романтизируем порядок. Мы не говорим, что все можно «встроить» в модель. Но мы точно знаем: хаос, оставленный без структуры, превращается в утечку энергии. А система, выстроенная без стратегии – становится дорогой декорацией.

Стратегия – это зрелость. Умение мыслить на горизонте. Умение отказаться от избыточного. Умение не бежать – а строить.

Для нас стратегия – это не набор решений. Это архитектура, в которой решения принимаются стратегически верно. Это язык, на котором разговаривает система. Это форма уважения к бизнесу, к людям, к самому себе.

Когда компания выходит из фазы хаоса и начинает дышать структурно —

основатель обретает то, что почти невозможно в условиях выживания: свободу. Видение. Горизонт. Наследие.

«Стратегия – это не только про бизнес.

Это про уважение к себе и к жизни, которую ты строишь»

Оксана Сухова

«Я больше не строю бизнес, который требует меня каждый день.

Я строю систему, которая живет и растет – даже если меня там нет»

Ольга Булюнова

Отсканировав QR-код вы перейдете на сайт методологии «О2 Наследие»

Наши контакты:

Сайт: https://o2naslediye.ru

Телеграм Оксаны Суховой: https://t.me/Oxana_Radost

Телеграм Ольги Булюновой: https://t.me/Olga_Bulyunova

Дина Вакулина – Честность как стратегия: как эмоциональный интеллект помог удвоить бизнес за 4 года

Меня зовут Дина Вакулина. Я руководитель с 13-летним опытом, тренер по развитию эмоционального интеллекта и здоровой коммуникации. Спикер.

Свой первый бизнес я открыла в 19 лет. За 13 лет управленческой практики я создала event агентство, производство и школу видеомаркетинга для личных брендов, управляла командой из 20 человек и вела до 70 клиентов ежемесячно.

Моя компания три года подряд росла Х2 в год, мы создали трех блогеров с аудиторией свыше миллиона подписчиков. Во всех бизнесах у меня был высокий % удержания клиентов и команды.

Закрывая бизнес, я передала клиентов команде на фриланс, сохранив для всех работу и обеспечив плавный переход без потерь и для клиентов, и для команды.

Мой путь не был простым: у меня были проблемы с эмоциями, я прошла через выгорание крайней стадии, клиническую депрессию, переосмыслила свою жизнь и пришла к стабильному, осознанному, гармоничному лидерству. Сейчас у меня теплые отношения с родителями, ясное сотрудничество с командой и счастливый союз с любимым человеком.

Я собрала весь свой управленческий и психологический опыт, дополнила его научно обоснованными инструментами и практиками, прошедшими множество исследований, и создала авторскую методологию развития современного лидера – «СЭЗ».

С – системное мышление;

Э – эмоциональный интеллект;

З – здоровая коммуникация.

Именно эти три навыка лежат в основе эффективного, осознанного и продуктивного лидерства. Именно о них пойдет речь в этой главе.

Важно понимать: это навыки, а не врожденные качества. Их можно диагностировать, развивать и усиливать. Когда руководитель прокачивает СЭЗ, он растет сам и поднимает за собой команду, компанию, рынок, а в перспективе – влияет на культуру управления в стране.

Сегодня я создаю школу эмоционального интеллекта и коммуникации для лидеров нового поколения.

Моя миссия – помочь 10 000 руководителям стать эмоционально-компетентными, чтобы вместе мы создавали компании и продукты, в которых есть жизнь, смысл, человечность. Чтобы бизнесы процветали – без выгорания, токсичности и насилия над собой.

Все начинается с системы

Без нее бизнес погружается в хаос, где растут конфликты и напряжение. Развивать эмоциональный интеллект и коммуникацию без системы – бессмысленно. Это как пытаться сбросить вес, ходя в спортзал, но каждый вечер заедать стресс шашлыком с тортом. Много усилий – ноль результата. Это не движение, а бег на месте. И он выматывает.

Но и сама по себе система не панацея. Система без эмоционального интеллекта превращается в бюрократию, сухую отчетность и выгоревших людей, которым все безразлично.

Система и эмоциональный интеллект без здоровой коммуникации становятся манипулятивной средой. Без честности и точной передачи информации система просто не сможет развиваться – она рассыпется.

Вот почему так важны все три элемента:

– Системное мышление.

– Эмоциональный интеллект.

– Здоровая коммуникация.

–

Давайте разберем каждый из них – глубоко, просто и применимо к реальной практике.

С – системное мышление (СМ)

Система (др. – греч. σύστημα «целое, составленное из частей; соединение») – это совокупность взаимосвязанных элементов, организованных определенным образом для достижения какой-либо цели.

Из определения следует, что для описания любой системы необходимы три понятия:

– Элементы;

– Взаимосвязи;

– Функциональное назначение (или цель).

Любая система образуется вокруг цели и распадается, когда цель достигнута.

В этом определении есть все, чтобы мыслить системно и строить систему в бизнесе и в жизни.

Давайте разберем каждое понятие отдельно.

– Цель системы: Общая цель всего бизнеса. Цель каждого отдела. Цель каждого процесса в отделе. Все имеет какую-то цель.

– Элементы в бизнесе: Отделы, функции, бизнес-процессы, задачи и т. д. Каждый элемент также является меньшей системой внутри большей системы. Есть иерархия.

– Взаимосвязи: правила коммуникации между этими элементами.

Покажу на примере одного из своих предыдущих бизнесов «Производство видео для личных брендов».

Как видит систему клиент. «Я хочу видео. Прихожу в компанию, обмениваю свои деньги на идеальное видео, я доволен работой, становлюсь постоянным клиентом».

Как видит систему собственник компании: «Я хочу постоянно растущую прибыль и довольных клиентов, которые покупают снова и снова. Для этого я создам систему и организую работу людей».

– Элемент №1 «Отдел маркетинга».

Цель: Положительная репутация компании на рынке, непрерывный поток заявок.

– Заявки попадают в элемент №2 «Отдел продаж».

Цель: Превратить заявку в клиента. Деньги на счету компании, передать клиента в отдел производства.

– Клиента встречает элемент №3 «Отдел производства».

Цель: Идеальное видео, довольный клиент, который хочет купить у нас снова и рекомендовать своим друзьям.

Довольный клиент возвращается, чтобы купить, и попадает снова в элемент №2 и цикл закрылся до бесконечности. Так, мы формируем базу клиентов и предсказуемую прибыль.

Сейчас я описала систему в общих чертах, но в реальной работе мы разбираем ее глубже – раскладываем на мини-системы, каждой задаем четкую цель или ожидаемый результат и синхронизируем эти цели с общей целью компании.

Когда система выстроена правильно, сотрудники начинают видеть картину иначе.

Они понимают: кто за что отвечает, к кому и зачем идет результат, зачем мы все это делаем вообще. И тогда 90% конфликтов – между сотрудником и руководителем, между коллегами или с клиентами – исчезают сами собой, потому что уходит главный источник напряжения: неясность и хаос.

Итак, систему выстроили. Но это только первый шаг.

Теперь ее нужно оживить. Сделать человечной.

Бизнес – это всегда про людей: клиентов и команду.

А люди – это их мысли и эмоции. Если в системе нет места эмоциональному интеллекту, она начинает работать против человека.

Э – эмоциональный интеллект (ЭИ) – это четко измеряемая когнитивная способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, воспринимать эмоции, определять значение эмоций, их связи друг с другом, использовать эмоциональную информацию в качестве основы для мышления и принятия решений.

Как измерить эмоциональный интеллект?

Тема эмоционального интеллекта уверенно вошла в повестку последнего десятилетия. О ней говорят на бизнес-форумах, учат в школах управления, все чаще упоминают в корпоративной культуре. Но чтобы что-то развивать, сначала нужно это измерить.

Мы не можем улучшить то, что не понимаем количественно. Например, чтобы сбросить вес, мне нужно знать, сколько я вешу сейчас – и сколько хочу весить через год. С эмоциональным интеллектом та же логика. Но как узнать, на каком уровне он у меня сейчас?

В интернете можно найти десятки опросников и тестов. Однако большинство из них не дает достоверной картины. Почему? Все просто: они основаны на самооценке. Отвечая на вопросы, мы склонны давать социально желаемые ответы. Мы либо преувеличиваем, либо недооцениваем свои способности. В результате – иллюзия оценки, но не объективный результат.

Ученые Йельского университета задались этим вопросом всерьез и разработали MSCEIT – первый в мире тест задачного типа, измеряющий эмоциональный интеллект как способность. В отличие от субъективных анкет, здесь участнику предлагаются реальные задачи, связанные с эмоциями. Ответы проверяются по статистике экспертов и совпадению с группой высокой эмоциональной компетентности. Это делает тест максимально объективным.

На основе этой методики в России была создана уникальная адаптация – ТЭИ (Тест Эмоционального Интеллекта). Он разработан под руководством доктора психологических наук, профессора ИП РАН Е. А. Сергиенко. Методика базируется на теоретической модели, сформулированной Питером Сэловеем, Джоном Мэйером и Дэвидом Карузо – профессорами Йельского и Университета Нью-Гэмпшира. Именно они в 1990 году ввели в научный оборот сам термин emotional intelligence и дали ему строгое научное определение.

Когда я прошла ТЭИ, результат меня одновременно и удивил, и утвердил в моем пути. Мой общий уровень эмоционального интеллекта оказался профессиональным – 111 баллов. Но самым ценным открытием для меня стала шкала эмпатии – 126 из 150.

Этот показатель помог мне лучше понять себя. Я, наконец, получила научное объяснение тому, почему с юности так тонко чувствовала людей: их настроение, боль, напряжение, внутреннюю неуверенность – даже если они этого не озвучивали. Это не «слишком высокая чувствительность», как мне говорили раньше. Это мой ресурс, моя сила, мой профессиональный инструмент, теперь я осознано его использую в управлении людьми.

Понимание своей эмпатии помогло мне выстроить здоровые границы, снизить эмоциональное выгорание и научиться использовать свое восприятие не во вред, а во благо: и себе, и тем, с кем я работаю.

Методика ТЭИ оценивает четыре ключевые способности эмоционального интеллекта:

– Распознавание эмоций. Умение читать эмоции по мимике, голосу, поведению и даже искусству. А также связывать свои телесные ощущения с переживаемыми эмоциями.

– Использование эмоций для решения задач. Способность осознанно включать эмоции как ресурс: для концентрации, творчества, принятия решений.

– Понимание эмоций. Умение анализировать эмоциональные сценарии: откуда эмоция появилась, во что она может перейти, к чему приведет.

– Управление эмоциями. Способность управлять своими чувствами, влиять на состояние других, заряжать команду, вдохновлять людей на действия.

ТЭИ – это тест эффективности, а не оценки личности. Он показывает, насколько хорошо вы справляетесь с задачами, требующими эмоциональной компетентности. Даже если вы получаете невысокий результат – это не приговор. Это отправная точка. Благодаря развитию навыков, практике, индивидуальной работе – уровень ЭИ можно существенно повысить. А значит, и качество жизни, отношений, карьеры вырастет вместе с ним.

Как это выглядит в реальной жизни:

Андрей, владелец IT-компании, 38 лет

У Андрея – успешный бизнес в сфере цифровых продуктов. Его команда – высококвалифицированные специалисты, работающие удаленно из разных городов. Во время одного проекта два ключевых разработчика вступили в жесткий конфликт: один обвинил другого в халатности, вторая сторона – в токсичности и нарушении дедлайнов.