Читать книгу: «Современные инструменты для бизнеса. Практическое руководство для предпринимателей», страница 11

Лилия Сараева, Екатерина Горшкова, Екатерина Путинцева, Анастасия Гавриш, Анна Урусова Марина Белкина Оксана Сухова Ольга Булюнова Дина Вакулина Анна Казадаева Ксения Ильянович Алексей Клевцов Наталия Кулешова Ольга Лебедева Ксения Ребизова Марина Роднова Тома Суворова Ирина Стаценко Ольга Тришина и другие

Шрифт:

– Еженедельное планирование + неделя без спешки. Раз в неделю уделите 30 минут обзору задач и планов. Включайте в расписание не только дела, но и отдых, творчество, ничегонеделание.

Фишка: раз в месяц – неделя без перегрузок. Без срочных встреч, с мягким темпом, прогулками и стратегическим мышлением.

– Планируйте отпуск заранее. Да, это тоже часть планирования. Мы не машины. Мозгу и телу нужен срок восстановления, как у спортсменов. Ваша продуктивность прямо зависит от этого.

Совет: уже сейчас выберите дату ближайшего отдыха – и внесите ее в календарь. Пусть ожидание отпуска вдохновляет, а не становится стихийным побегом.

Планирование – это не про контроль, а про заботу о себе. Когда вы планируете с любовью к себе, день наполняется смыслом, а жизнь – движением в своем темпе и направлении.

Что можно сделать уже сегодня?

– Выберите одну практику из главы и примените ее в ближайшие 24 часа.

– Установите таймер на 15 минут и сделайте задачу, которую давно откладывали.

– Составьте список своих трех приоритетов на завтра.

– Подумайте, что можно делегировать прямо сейчас.

– Вечером – подведите итоги и поблагодарите себя хотя бы за одно дело.

Помните: время не подчиняется нам, но мы можем подружиться с ним.

Цитата напоследок: «Вы не управляете временем – вы управляете собой в отведенное время». И именно с этого начинается настоящая эффективность

Послесловие от эксперта

Все всех соцсетях вы можете легко меня найти по нику @Olatrishina. Я подробнее рассказываю о планировании в удовольствие, о правильном отдыхе, показываю как сама справляюсь со всеми задачами и делюсь работающими инструментами.

Отсканировав QR-код вы попадете на мой Телеграмм-канал

Мои контакты:

Телеграм- канал: http://t.me/olgatri

Анна Урусова – Финансовая стратегия бизнеса: как планировать бюджет

Меня зовут Анна Урусова. Я профессиональный финансовый директор со стажем работы в области экономики и финансов более 20 лет, имею степень МВА «Корпоративные финансы», квалификацию ИПБ России «Финансовый директор» и являюсь экспертом в области финансового и стратегического управления.

Моя работа в качестве CFO в группах компаний различных отраслей – от строительства и энергетики до управляющих компаний холдингов – научила меня видеть бизнес как единую систему, где каждое управленческое решение влияет на результат.

На протяжении своей карьеры я занимала руководящие должности, реализовывала концессионные проекты в сфере ЖКХ, разрабатывала финансовые стратегии для добывающих компаний, управляла бюджетами, денежными потоками, вела переговоры с инвесторами и банками.

В 2025 году я окончила Президентскую программу по направлению «Стратегическое развитие компании» в Высшей школе экономики (ВШЭ), где углубленно изучила методы стратегического анализа, что позволило мне соединить теоретическую подготовку с практикой внедрения стратегий.

В этой статье я делюсь системным подходом к разработке финансовой стратегии бизнеса, основанным на опыте и проверенных инструментах. Материал будет полезен собственникам, топ-менеджерам, финансистам и аналитикам, которые хотят превратить стратегию в конкретные финансовые результаты.

Зачем бизнесу стратегия и бюджет

Финансовая стратегия – это не просто план расходов и доходов. Это система управленческих решений, которая определяет, как бизнес будет достигать целей, поддерживать устойчивость, масштабироваться и адаптироваться к изменениям внешней среды.

Бюджет – это инструмент реализации стратегии. Хорошо составленный бюджет отражает не только финансовые ограничения, но и приоритеты, риски, возможности и этапы развития компании.

Принципы стратегического финансового планирования

Перед формулированием целей необходимо понять, в какой среде работает бизнес. Для этого используется системный анализ внешних факторов, влияющих на деятельность компании.

Методы анализа внешней среды

– PESTEL-анализ – изучение макросреды по 6 направлениям:

– Политические (госрегулирование, стабильность, налоги).

– Экономические (инфляция, ставки, занятость, доходы).

– Социальные (демография, поведение потребителей).

– Технологические (инновации, ИТ, автоматизация).

– Экологические (экотренды, изменение законодательства в области экологии).

– Правовые (лицензии, законы, правоприменение).

– Анализ пяти сил Портера – оценка структуры отрасли:

– Угроза новых игроков.

– Угроза заменителей.

– Сила поставщиков.

– Сила покупателей.

– Конкуренция в отрасли.

– SWOT-анализ – совмещение внутренней и внешней среды:

– Strengths / Weaknesses (внутренние).

– Opportunities / Threats (внешние).

– Benchmarking – сравнение с лучшими практиками отрасли (финансовые, операционные, стратегические показатели).

– Сценарный анализ – моделирование вероятных внешних изменений и их влияния на стратегию и бюджет.

Пример PESTEL-анализа (для строительной отрасли):

Финансовая стратегия должна строиться на следующих принципах:

– Целеполагание – стратегия должна отвечать на вопрос: «Ради чего существует компания и чего она хочет достичь?».

– Интеграция – стратегия должна быть связана с операционными планами, HR-стратегией, маркетингом и развитием продукта.

– Оценка ресурсов – важно понимать, какими финансовыми, человеческими и производственными ресурсами располагает компания.

– Гибкость и адаптивность – стратегия должна предусматривать сценарии развития и возможности корректировки.

Как выбрать стратегические цели

Выбор стратегических целей невозможен без понимания типа стратегии роста, которую выбирает компания. Стратегия роста определяет вектор развития и формирует основу для последующего бюджетирования, проектного планирования и оценки рисков.

Основные типы стратегий роста (по матрице Ансоффа):

– Стратегия проникновения на рынок.

– Увеличение объема продаж текущих продуктов на существующем рынке;

– Тактики: усиление маркетинга, снижение цен, улучшение сервиса;

– Подходит для зрелых компаний с нереализованным потенциалом на действующих рынках.

– Стратегия развития рынка.

– Выход на новые географические рынки, новые сегменты потребителей;

– Тактики: франчайзинг, региональная экспансия, экспорт;

– Требует инвестиций в сбыт, адаптацию продукта, логистику.

– Стратегия развития продукта.

– Создание новых продуктов или модификаций для текущего рынка;

– Тактики: инновации, расширение продуктовой линейки, разработка новых услуг;

– Важно: наличие R&D или внешних партнеров по разработке.

– Стратегия диверсификации.

– Выход в новые сегменты с новыми продуктами;

– Связанная (смежные отрасли) или несвязанная диверсификация;

– Высокий риск, но и потенциал синергии и масштабного роста.

Как выбрать стратегию роста:

– Проанализируйте жизненный цикл текущих продуктов и рынков;

– Оцените конкурентную среду (через анализ Портера);

– Сравните стратегические преимущества компании с рыночными возможностями (SWOT);

– Учтите стадию развития по модели Адизеса, о ней я написала далее в главе очень кратко.

Пример сопоставления целей и стратегии:

После выбора стратегии роста следует перейти к формулировке стратегических целей по системе сбалансированных показателей (см. далее).

Формирование стратегических целей – это ключевой этап в разработке финансовой стратегии. На практике для системного подхода целеполагание удобно строить по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанной Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Этот подход позволяет компании видеть цели не только через призму финансов, но и учитывать развитие процессов, клиентов и персонала.

Balanced Scorecard включает четыре блока целей:

– Финансы – что важно для акционеров?

– Рост выручки и прибыли;

– Рентабельность капитала (ROE, ROIC);

– Управление издержками.

– Клиенты – что важно для наших клиентов?

– Рост доли рынка;

– Удовлетворенность (NPS, CSI);

– Удержание клиентов.

– Бизнес-процессы – в чем мы должны быть эффективны?

– Сокращение сроков производственного цикла;

– Повышение качества;

– Автоматизация процессов.

– Обучение и развитие – как мы будем развиваться?

– Повышение квалификации команды;

– Создание инноваций;

– Внедрение новых технологий.

Определение целевого состояния бизнеса

Прежде чем формулировать конкретные стратегические цели, важно ответить на вопрос: каким мы хотим видеть бизнес через 1, 3 или 5 лет? Это называется определением целевого состояния. Оно задает ориентир для всех последующих решений и позволяет выстроить логику от стратегии к бюджету.

Целевое состояние должно описывать:

– Позиционирование на рынке: какую долю рынка компания планирует занять, в каких сегментах она хочет быть представлена?

– Финансовые показатели: какой ожидаемый уровень выручки, рентабельности, EBITDA, денежного потока?

– Организационное развитие: какая структура управления будет эффективна на этом этапе? Какие роли появятся?

– Продуктовое портфолио: какие продукты/услуги станут ключевыми? Будут ли новые направления?

– Рынки и клиенты: кто будет основным клиентом? Планируется ли выход в новые регионы или ниши?

– Инвестиции и ресурсы: какие проекты потребуют вложений? Какие ресурсы необходимо нарастить?

Целевое состояние – это своего рода «картина будущего», которую можно визуализировать на стратегической сессии, описать в презентации или зафиксировать в виде стратегической карты. После его формулировки уже логично переходить к выбору целей по системе BSC.

Алгоритм выбора стратегических целей по BSC:

– Определите миссию и видение бизнеса.

– Оцените текущее состояние по каждому из 4-х блоков.

– Установите целевые ориентиры на 1—3 года в каждом блоке.

– Преобразуйте цели в измеримые KPI.

– Согласуйте цели между функциями и уровнями управления.

Пример:

Преимущество подхода BSC – это баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, что позволяет сформировать устойчивую и комплексную стратегию развития.

Как декомпозировать стратегические цели в цифры

И только после выбора стратегии и постановки целей важно перевести их в конкретные финансовые ориентиры. Один из ключевых инструментов здесь – сценарное бюджетирование.

Что такое сценарное бюджетирование?

Сценарное бюджетирование – это построение нескольких вариантов развития событий с отражением в бюджете. Это позволяет подготовиться к неопределенности и минимизировать финансовые риски.

На практике я всегда применяю сценарное планирование, потому что это позволяет «на берегу» посмотреть что будет, например, если изменится рыночная конъюнктура в негативную для бизнеса сторону и заранее продумать план «В». Рекомендую придерживаться планирования в следующих сценариях:

Основные типы сценариев:

– Базовый сценарий:

– Основан на текущих тенденциях и наиболее вероятных предпосылках (продажи, цены, затраты);

– Служит отправной точкой для планирования.

– Оптимистичный сценарий:

– Рост рынка, благоприятные макроусловия, успешные запуски новых продуктов;

– Используется для оценки потенциала компании в случае благоприятной конъюнктуры.

– Пессимистичный (стресс-сценарий):

– Снижение выручки, рост затрат, срыв проектов;

– Помогает оценить устойчивость бизнеса и управлять рисками.

Что может отличаться между сценариями, например:

– Объемы продаж и цены;

– Цены на ключевые ресурсы;

– Курсы валют и ставка ЦБ;

– Темпы инфляции и индексация затрат;

– Временные рамки запуска проектов;

– Инвестиционные расходы.

Как работать со сценариями:

– Заложите в финансовую модель переменные: курсы, цены продаж, объемы продаж, цены на ресурсы, инфляцию, производительность.

– Создайте альтернативные сценарии с изменением допущений.

– Оцените влияние на:

– P&L (прибыль и убытки);

– Cash Flow (денежный поток);

– Долговую нагрузку;

– Окупаемость проектов.

– Разработайте набор действий по каждому сценарию (план «Б»).

Пример:

Сценарии позволяют не только «подстелить соломку», но и обосновать стратегию перед инвесторами, банками и акционерами. Это элемент зрелой системы управления.

«Всегда планируйте наихудший сценарий и готовьтесь к нему. Лучше быть приятно удивленным, чем оказаться опасно неподготовленным».
Дональд Трамп, бизнесмен, 45-й и 47-й президент США.

Финансовая карта стратегии (шаблон)

Для эффективного бюджетирования стратегию необходимо перевести на язык финансовых показателей. Используем принцип декомпозиции целей:

Пример шаблона декомпозиции:

Цели должны быть SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные во времени).

Финансовая карта стратегии помогает связать цели компании с финансовыми результатами и отразить их в бюджете.

Шаблон финансовой карты:

Миссия → Цели → Финансовые задачи → Показатели → План бюджета

Пример:

– Миссия: Дать качественное и доступное жилье молодым семьям в регионах;

– Цель: Выйти на рынок еще 2 регионов в 2025 году;

– Финансовые задачи:

– Инвестировать в региональные офисы (CAPEX);

– Увеличить маркетинговый бюджет;

– Обеспечить 15% ROI;

– Показатели:

– Объем инвестиций: 100 млн рублей;

– Маркетинг: +20 млн рублей;

– ROI: 15%;

– Бюджет:

– Раздел инвестиционного бюджета;

– План расходов по регионам.

Как использовать модель Адизеса для постановки стратегических целей.

Модель жизненного цикла Ицхака Адизеса наиболее полезна именно на этапе формирования стратегических целей. Она позволяет определить, в какой фазе развития находится компания, какие вызовы стоят перед ней и какие цели будут наиболее актуальными в конкретной ситуации.

Примеры постановки целей по стадиям жизненного цикла:

– Младенчество: цель – доказать жизнеспособность бизнес-модели, обеспечить первые денежные потоки. Стратегия: выход на рынок, минимальные работающие продукты (MVP), первые продажи.

– Go-Go: цель – систематизировать процессы, уменьшить зависимость от личности основателя. Стратегия: формализация структуры, управленческий учет.

– Юность: цель – управляемый рост и повышение эффективности. Стратегия: масштабирование, KPI, контроль расходов.

– Расцвет: цель – удержание лидерства, оптимизация капитала. Стратегия: развитие портфеля, контроль рентабельности.

– Стабильность: цель – адаптация к меняющемуся рынку. Стратегия: трансформация процессов, технологическая модернизация.

Как использовать модель Адизеса на практике

Вот пошаговая инструкция:

– Определите текущую стадию жизненного цикла вашего бизнеса.

– Сформулируйте приоритеты и ключевые задачи, характерные для этой стадии.

– Используйте модель BSC и сценарное бюджетирование, чтобы перевести эти задачи в конкретные финансовые цели и показатели.

Использование этой модели помогает выбрать релевантные стратегические цели для конкретного этапа, а уже затем с помощью Balanced Scorecard и других инструментов формализовать их в виде KPI и бюджета.

«Стратегия без тактики – это медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это шум перед поражением».
Сунь-Цзы, древнекитайский стратег и философ.

Презентация стратегии: структура для команды и инвесторов

Для донесения стратегии до команды или инвесторов можно использовать структуру по Ицхаку Адизесу, опираясь на стадии жизненного цикла организации:

Шаблон презентации:

– Где мы находимся сейчас (оценка текущего состояния).

– Куда мы идем (цели и видение).

– Что нас может остановить (анализ рисков).

– Что мы должны изменить (внутренние трансформации).

– Что мы делаем уже сегодня (тактические действия и бюджет).

Можно визуализировать это в презентации:

– Слайды с ключевыми KPI;

– Диаграммы бюджета;

– Графики роста и прогнозов;

– Карта стратегических инициатив;

Стратегия как управленческий инструмент

Финансовая стратегия – это не разовый документ, а живая система управления. Она должна пересматриваться ежегодно, учитывая внешние и внутренние изменения, и быть основой для бюджетного процесса.

Когда бюджет строится не «от расходов», а от целей, компания получает контроль, прозрачность и возможности для роста.

Хочу привести тут цитату Льюиса Кэрролла из «Алисы в Зазеркалье»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» – она отлично иллюстрирует необходимость постоянного развития и движения вперед, чтобы удерживать свои позиции на рынке, и еще более активного планирования, чтобы их улучшать.

Желаю всем читателям успеха в бизнесе!

Если вы хотите получить больше информации о разработке стратегии, о бюджетировании и управленческом учете, переходите по QR-коду в мой Телеграм-канал и скачивайте бесплатные материалы, которые помогут вам провести стратегическую сессию у себя в компании или внедрить управленческий учет.

Мои контакты:

Телеграм-канал: https://t.me/AnnaFinancialStrategist

Сайт: https://www.urusovafinance.ru/

Заключение

Итак, альманах предпринимателя в 21 веке подошел к концу! Эта книга – не просто сборник мнений, это настоящая кладовая практических знаний, проверенных опытом и глубоким пониманием современных бизнес-реалий. И все это благодаря невероятной команде экспертов, которые с энтузиазмом и самоотдачей поделились своими секретами и опытом, а так же открытость к общению с читателями.

От всей души благодарим авторов за их талант, профессионализм и готовность делиться знаниями с вами, уважаемые читатели!

Огромное спасибо всей команде профессионалов, без которых этот проект был бы невозможен. Это результат сложной и кропотливой работы, и вы превзошли все ожидания! Вы – лучшие в своем деле!

И, конечно же, огромное спасибо вам, наши читатели! Мы искренне рады, что вы выбрали эту книгу, и уверены, что она принесет вам массу пользы и вдохновения. Надеемся, вы извлечете максимум практической ценности из этих страниц и сможете применить полученные знания на практике.

А если среди вас есть эксперты, которые мечтают стать авторами подобных проектов или хотят издать собственную книгу – вы всегда можете обратиться ко мне! Я с удовольствием помогу вам воплотить ваши идеи в реальность.

С уважением,

Лилия Сараева.

До новых встреч!