Читать книгу: «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей»

Name: Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей
ISBN: 9785002060306

Николай Гурьянов, Александр Ивантер, Дмитрий Писаренко

Шрифт:

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Компания СИБУР благодарит лабораторию «Однажды» и ее руководителя Дмитрия Соколова-Митрича за участие в написании книги.

Редактор: Юрий Барсуков

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Дизайнер: Анастасия Иванова

Корректоры: Евгения Якимова, Наташа Казакова

Верстка: Белла Руссо

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие
О нефтехимии и не только

Дорогие читатели, я с удовольствием согласился написать несколько строк предисловия к книге об истории компании, которую я бесконечно уважаю и считаю одним из маяков современной российской экономики. Вначале мне показалось, что замысел книги был в том, чтобы создать у читателя представление об этой истории и об отрасли, в которой компания работает. На самом же деле эта книга решает значительно более широкую задачу. Более того, она, возможно, не столько о СИБУРе.

Эта книга на примере одной компании раскрывает этапы формирования современной российской рыночной экономики. Она заставляет нас еще раз задуматься о сложных, неоднозначных, подчас крайне противоречивых социально-экономических процессах, начавшихся в России в последнем десятилетии прошлого века. Рыночные реформы 1990-х годов бесчисленное количество раз подвергались самой разнообразной критике. Но именно в результате этих реформ произошла постепенная кристаллизация структуры той экономики, которая есть у нас сегодня. Именно в тот момент начал складываться ландшафт нынешнего реального сектора, была проведена структурная интеграция компаний и сформировались устоявшиеся права собственности. Благодаря этим факторам стали возможны масштабные усилия последних лет по оптимизации, цифровизации, роботизации и внедрению искусственного интеллекта.

Создание СИБУРа в 1995 году произошло в начальный, наиболее тяжелый период рыночных реформ. Первые годы существования компании служат наглядной иллюстрацией того, насколько трудно приживались в нашей реальности понятия, связанные с правом собственности, и как несформированность этих прав тормозила экономический рост. В начале 2000-х годов СИБУР получил непосредственный контроль над предприятиями, которые ранее входили в холдинг лишь формально. Укрепление прав собственности в России в этот период создало благоприятные условия для технологического и управленческого развития компаний, в том числе и СИБУРа, что позволило к середине 2000-х годов во многом выйти на советские объемные показатели производства. Это дало возможность поставить более амбициозную цель – построить в стране заводы по выпуску материалов, которые были дефицитом в Советском Союзе.

Дальнейший путь компании не всегда был безоблачным – кризис 2008 года и эпидемия ковида стали для нее серьезными испытаниями. Но СИБУР продолжает развиваться, сохраняя дух неуспокоенности.

В книге нет попыток вынести окончательные оценки. В ней нет обобщений. В этом ее несомненное преимущество. Однако заинтересованный читатель сможет сделать самостоятельные выводы на основе представленной ему богатой и документально подтвержденной фактуры. Детальность изложения и четко выстроенная хронологическая последовательность добавляют дополнительную ценность работе авторов.

Может показаться, что события 20–30-летней давности не связаны с настоящим. Однако перемены за эти годы были настолько масштабными и быстрыми, что их значение трудно преувеличить. Сегодня мы видим тот же масштаб изменений: технологии ускоряются, что в корне меняет бизнес и экономику. Менеджмент СИБУРа вовремя распознал эти глобальные тренды и отреагировал на них. Для современных руководителей именно это и есть ключевое качество – не просто понимать контекст, но и иметь четкое ви́дение будущего, а также последовательно и системно действовать в соответствии с ним.

Думаю, изучая историю СИБУРа, нам всем есть чему поучиться.

С уважением,
Герман Греф,
председатель правления Сбербанка

Часть I. Игра на местном уровне

01. Куда приводят мечты

Сибирская тайга пылала. Короткие летние ночи мало отличались ото дня из-за гигантских, десятки метров высотой, факелов газа на нефтяных месторождениях.

Совладелец и руководитель Тюменской нефтяной компании (ТНК) Герман Хан привык наблюдать это зрелище из первого ряда. Его самолет регулярно летал в Нижневартовск, где находились основные месторождения: «Летали обычно ночью: разница с Москвой – два часа, старались попасть к утру, в рабочий процесс. На посадке выглянешь в иллюминатор – внизу все горит». Герман Хан – бывший боксер, в 1990-х годах ходивший (по слухам) на деловые встречи с двумя пистолетами, а сейчас долларовый миллиардер – оживляется, вспоминая: «Да, это была картинка. Красивая, с одной стороны. С другой – понятно, что неприглядная».

Летом 2002 года факела¹ газа в Западной Сибири горели особенно ярко – их можно было увидеть даже с Международной космической станции, запущенной за четыре года до этого. Причиной, по которой в атмосфере ежеминутно сгорало сырье на сотни долларов, была не авария или стихийное бедствие, а предбанкротное состояние крупнейшей нефтехимической компании страны – СИБУРа.

Расположенные возле Нижневартовска заводы (ГПЗ), перерабатывавшие газ, добываемый вместе с нефтью и называемый поэтому «попутным», остановились: им отключили электричество за долги. Неочищенный попутный газ некуда было деть.

Но сокращать добычу нефти никто не собирался: мировые цены только-только закрепились выше $25 за баррель впервые с 1990 года. А еще Герман Хан понимал: проблемы СИБУРа создают для ТНК уникальный шанс получить сами ГПЗ.

Такие мечты не только ТНК, но и другие нефтяные компании вынашивали давно.

«С советских времен повелось, что это была одна индустрия: и месторождения, и заводы построены в рамках союзного министерства нефти и газа как продукт единой инфраструктуры, – объясняет Хан. – Потом, когда в России началось создание различного рода компаний, ГПЗ попали в СИБУР. И у нас шел перманентный конфликт, потому что они нам за газ не платили. Говорили: он же у вас попутный, соответственно, ничего не стоит. И плюс, наверное, у них тоже были всякие сложности с реализацией продукции. Мы все-таки требовали какие-то деньги. Но вопрос был абсолютно не урегулирован. Конечно, были договоры, но у нас какой выбор? Либо поставлять газ на переработку, либо просто сжигать его на факелах».

Герман Хан описывает отношения ТНК и СИБУРа в начале 2000-х годов как «постоянную юридическую войну». Когда в 2002 году финансовое положение СИБУРа стало отчаянным, ТНК попыталась обанкротить ГПЗ, чтобы взять их под контроль. Опыт у Хана и его партнера Михаила Фридмана был: именно через банкротство ТНК получила контроль над своим ключевым добывающим предприятием «Нижневартовскнефтегаз», избавившись от непокорного «нефтяного генерала» Виктора Палия². «Тогда история с банкротствами была новая, но мы обладали определенным ноу-хау», – рассказывает Герман Хан, не скрывая улыбки.

Была лишь одна проблема. Каким бы малопривлекательным активом ни стал погрязший в проблемах СИБУР, он входил в сферу интересов самой могущественной компании в стране – «Газпрома».

ВОРУЙ С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ «ГАЗПРОМА»

Драма вокруг газоперерабатывающих активов СИБУРа – лишь небольшой эпизод в истории реорганизации империи, выстроенной одним из основателей «Газпрома» и его многолетним руководителем Ремом Вяхиревым.

Чтобы понять ставки в той игре, нужно вернуться на два года назад.

Весной 2000 года Владимир Путин выигрывает президентские выборы. Одним из первых шагов новой власти стало восстановление контроля над «Газпромом» – основным поставщиком валютной выручки в страну.

В июне 2000 года на пост председателя совета директоров назначается Дмитрий Медведев – первый заместитель руководителя администрации президента. В мае 2001 года «в связи с окончанием срока действия трудового контракта» отправляют в отставку находившегося восемь лет во главе «Газпрома» Рема Вяхирева. Пост руководителя концерна занимает 39-летний Алексей Миллер, который до этого год возглавлял Минтопэнерго³, а в 1991–1996 годах работал в мэрии Санкт-Петербурга под руководством Владимира Путина.

К началу 2000-х годов «Газпром» превратился в абсолютно непрозрачную, самодостаточную бизнес-структуру. При Вяхиреве действовал негласный уговор – газовая монополия снабжает население и промышленность дешевым газом, дает налоги и рабочие места, а государство не вмешивается в дела «национального достояния»⁴.

В 1990-е годы «Газпром» благодаря валютным контрактам на поставку газа в Европу оставался островком стабильности в хаосе ранней постсоветской экономики. К началу 2000-х годов компания стала центром огромной финансово-промышленной группы с интересами далеко за пределами газовой отрасли. В ее орбиту входили металлургические активы (Лебединский ГОК, Оскольский электрометаллургический комбинат), крупнейший на тот момент производитель азотных удобрений «Агрохимпромхолдинг», машиностроительные предприятия (в том числе «Пермские моторы»).

Злые языки говорили, что полуофициальным девизом топ-менеджмента стала фраза, которую Рем Иванович бросил в сердцах на одном из совещаний: «Воруй с пользой для "Газпрома", не воруй ему во вред!»

Уволив Рема Вяхирева, а перед этим отправив послом на Украину его покровителя и бывшего шефа, создателя «Газпрома» Виктора Черномырдина, Владимир Путин ясно продемонстрировал масштаб будущих изменений. «Компания "Газпром" из-за своих размеров и значения для России являлась для иностранных инвесторов своего рода индикатором намерений власти, – комментировал увольнение Вяхирева журналу «Эксперт» Крис Уифер, аналитик инвестбанка «Тройка Диалог». – Если Путин начал реорганизовывать "Газпром", значит, он серьезно намерен реорганизовать и всю Россию»⁵.

Миллер начал тотальную ревизию огромной монополии. Лишились своих кресел большинство заместителей Вяхирева, в том числе главный бухгалтер Ирина Богатырева и курировавший сбыт в СНГ Александр Пушкин. Первый зампред правления Вячеслав Шеремет формально продержался на посту до осени 2002 года, но уже в первые месяцы Миллер лишил его права финансовой подписи.

Бо́льшую часть непрофильных активов «Газпром» контролировал не напрямую, а через кредиты и поставки сырья. Собственно, предприятия в основном и оказывались в периметре интересов монополии из-за долгов за газ. Их существование зависело от решений топ-менеджеров «Газпрома», которые, пользуясь положением, следовали завету Рема Вяхирева в меру собственного понимания, способностей и принципов.

Поэтому, когда Алексей Миллер в 2001 году начал перетряхивать команду, довольно быстро выяснилось, что многие предприятия стремятся вырваться из сферы влияния нового руководства «Газпрома», а у монополии далеко не всегда есть возможность этому помешать. Одним из первых попробовал ускользнуть СИБУР – на тот момент самый крупный и самый сложный актив газовой империи.

Первый зампред правления «Газпрома» Вячеслав Шеремет (слева), недавно назначенный председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер (в центре) и член совета директоров «Газпрома» Рем Вяхирев (справа) на собрании акционеров компании 29 июня 2001 года

Фото: Дмитрий Духанин, «Коммерсантъ»

КУЛАЦКИЙ ПОДХОД

Формально к 2001 году СИБУР стал крупнейшим в России нефтехимическим холдингом с выручкой в 46,3 млрд руб. На тот момент эта сумма была сопоставима с бюджетом Санкт-Петербурга, составляла около 10% от выручки «Газпрома» или, например, 15% доходов ЮКОСа.

Впрочем, СИБУР можно было назвать холдингом исключительно в том смысле, который вкладывался в это слово в 1990-х годах. То есть он представлял собой плохо структурированный комплекс разрозненных предприятий, собранный из того, что осталось от советской нефтехимии и пережило кризис 1998 года.

Крах плановой экономики СССР особенно сильно ударил по отраслям со сложными производственными цепочками. В прежней парадигме задачей заводов было выполнять производственный план, а дальше советский управленческий механизм обеспечивал закупку всей продукции по установленной цене.

Когда на месте Госплана возник рынок, перед управленцами старой школы неожиданно встала совершенно новая задача – продать то, что они производят. В лучшем положении оказались те, кто выпускал сырье: у них в теории была возможность поставлять свои товары на экспорт за валюту. Существенно хуже чувствовали себя производители конечной продукции – автомобилей, одежды, продуктов питания. Но и у них был шанс организовать сбыт и получить деньги от населения.

Наиболее отчаянная ситуация сложилась у тех, кто стоял «в середине», – заводов, перерабатывавших сырье, но выпускавших не конечную продукцию, а полупродукт или комплектующие. Машиностроительные, авиастроительные, химические предприятия, в советское время работавшие в сложной кооперации с десятками других заводов, теперь стремились наладить выпуск того, что можно было либо экспортировать, либо продать населению.

Каждый выживал как умел. Например, «Пермские моторы», которые десятилетиями производили авиадвигатели, в начале 1990-х годов выпускали вязальные машины и мотоблоки для обработки приусадебных участков. Воронежский авиазавод изготавливал лодки, а Тобольский химкомбинат – отбеливатель «Белизна» и кроссовки.

Каково было «в середине», рассказывает Константин Белкин, который в 1993 году стал заместителем гендиректора ПО «Сибнефтегазпереработка». Оно было создано еще в 1975 году и к началу 1990-х построило девять ГПЗ в Западной Сибири, в районах наиболее интенсивной нефтедобычи. Заводы были в буквальном смысле соединены в производственную цепочку трубопроводами: по одним трубам с месторождений поступал попутный газ, по другим результаты переработки отправлялись дальше.

Обработанный, или «сухой», газ шел в газопроводы «Газпрома», а по ним – в конфорки жителей России и Европы. Отделенные жидкие компоненты (широкая фракция легких углеводородов, ШФЛУ) поступали по трубопроводу на Тобольский химкомбинат. Там ШФЛУ разделялась на газы, важнейшие из которых – пропан и бутан, содержимое привычных газовых баллонов. Этот товар, также известный как сжиженный углеводородный газ (СУГ), можно было продать в качестве сырья для нефтехимии или топлива как внутри страны, так и на экспорт.

«Тобольск за ШФЛУ не рассчитывался, – рассказывает Белкин. – Понимал, что мы никуда не денемся, потому что связаны трубой. А мы же не можем прекратить перекачку: тогда нефтяные промыслы остановятся». «Газпром», по словам Белкина, за поставляемый в систему газ тоже «норовил не платить». В итоге у заводов не было средств на зарплату: «Задержка доходила до шести месяцев. Мы не платили за электроэнергию, с нефтяниками не рассчитывались за сырье».

Помимо неплатежей, сохранялась проблема государственного регулирования цен. Переход от Госплана к рыночной экономике не мог быть мгновенным. Во многих частях вертикальной структуры советского хозяйства конкуренции в принципе не предполагалось. Но без конкуренции нет и рыночной стоимости. Как тогда обмениваться продукцией? Поэтому государство регулировало цены на попутный газ, а также получавшиеся в результате его переработки «сухой» газ и ШФЛУ.

До 1993 года цены вполне устраивали ГПЗ. Но затем регулируемую стоимость попутного газа увеличили в пять раз, тогда как цены «сухого» газа и ШФЛУ не поменялись. «Мы внутри были убыточными», – поясняет Белкин.

Гендиректор «Сибнефтегазпереработки» Николай Тумасьев безуспешно пытался получить у Минфина средства для поддержки заводов. Но в бюджете денег не было, и правительство все больше склонялось к мысли передать спасение утопающих в их собственные руки.

Речь шла о создании вертикально интегрированных компаний, куда вошли бы как добыча, так и переработка сырья. Тогда вопрос цен становился головной болью предприятий, а не правительства. В 1993 году появился указ об акционировании ЛУКОЙЛа, ЮКОСа и «Сургутнефтегаза», в 1995 году – ТНК и «Сибнефти». Все эти компании состояли из добывающих предприятий, одного или нескольких НПЗ и сети сбыта нефтепродуктов.

Предприятия «Сибнефтегазпереработки» тогда легко могли стать частями нефтекомпаний. ГПЗ были жестко встроены в технологический цикл добычи нефти, от них в существенной степени зависел темп работы месторождений. С другой стороны, ГПЗ выпускали и «сухой» газ и с этой точки зрения скорее входили в сферу интересов «Газпрома».

То, что газопереработка в Западной Сибири не была поделена между нефтяниками и «Газпромом», а стала относительно независимым игроком, ставит себе в заслугу Юрий Шафраник, который в 1993–1996 годах возглавлял Минтопэнерго: «Все были против. "Газпром" зациклился на добыче и росте валовых показателей, а нефтяники мечтали заполучить ГПЗ себе, действовали по принципу "отдай, они наши". Но я понимал, что это кулацкий подход. Никакую серьезную газопереработку нефтяники не разовьют – это не их бизнес. Газопереработка должна жить и развиваться вместе с нефтехимией».

По воспоминаниям Шафраника, тогдашний премьер Виктор Черномырдин был не слишком рад идее выделения газоперерабатывающих активов, так как хотел, чтобы они оставались рядом с «Газпромом». Но Рем Вяхирев не считал заводы ценными на фоне остального хозяйства монополии и не стал препятствовать.

НЕ ТОЛЬКО ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЦЕПОЧКИ

Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (СИБУР) появилась на свет 17 июля 1995 года благодаря постановлению правительства РФ от 7 марта того же года. Уставный капитал был сформирован оставшимися к тому моменту в госсобственности 38% акций ОАО «Сибнефтегазпереработка», объединявшего девять ГПЗ в Западной Сибири и плюс еще один в Перми, и краснодарским проектным институтом «НИПИгазпереработка». При этом 51% акций СИБУРа закреплялся в федеральной собственности на срок до трех лет.

Руководителем компании стал Владимир Астахов – во многом номинально, поскольку возглавлял профильный департамент государственного «Роснефтегаза», управлявшего контрольным пакетом СИБУРа. Николай Тумасьев и ученый-технолог Владимир Байбурский были назначены заместителями.

Исходный состав активов СИБУРа тоже предполагал элементы вертикальной интеграции – у Пермского ГПЗ была фракционирующая установка. Но серьезной переработкой СИБУР заниматься не мог, поскольку в него не вошел Тобольский химкомбинат. Последним руководил Владимир Юдин – «хозяин города Тобольска», по выражению Александра Рязанова, который тогда возглавлял самый крупный в СИБУРе Сургутский ГПЗ.

Юрий Шафраник утверждает, что Юдин поддерживал вхождение Тобольского комбината в СИБУР. Но Константин Белкин в этом сомневается. Он вспоминает, что Петр Родионов, преемник Шафраника во главе Минтопэнерго, на совещании в Москве в 1997 году пытался убедить Владимира Юдина присоединиться к СИБУРу, а «тот просто отговорился, и все».

«Мы с Юдиным часто встречались, он всегда очень дружелюбно с нами разговаривал, много чего обещал, но никогда не исполнял, – вспоминает Рязанов. – Юдин понимал, что контролирует трубопровод и мы, заводы, никуда не денемся. Он, конечно, вел свою игру и хотел развивать предприятие сам».

«Сепаратизм» Тобольска был неудивителен на фоне высокой самостоятельности даже ГПЗ, входивших в саму «Сибнефтегазпереработку». Предприятия, находившиеся в неплохом положении и возглавляемые энергичными руководителями, вовсе не стремились стать донорами или беспрекословно подчиниться руководству СИБУРа.

Например, Рязанов рассказывает, что под его руководством Сургутскому ГПЗ удавалось частично обойти монополию Тобольска: он построил железнодорожную эстакаду и продавал ШФЛУ по железной дороге на Уфимский завод органического синтеза (там в 1997 году запустили новое производство полипропилена). Также ГПЗ построил небольшую установку по выделению газового конденсата из попутного газа. За конденсат (фактически газовый бензин) можно было получить живые деньги, что позволяло выдавать зарплаты без задержек.

«Сухой» газ с ГПЗ поставлялся не «Газпрому», а на Сургутскую ГРЭС: там почти не платили деньгами (долг достигал колоссальных $600 млн), но согласились давать векселя. Их Рязанов затем обменивал на материальные ресурсы для поддержания работы ГПЗ и даже для строительства квартир сотрудникам завода. «У меня ситуация была нормальная – в отличие, наверное, от ГПЗ Нижневартовской группы, где положение было более сложным», – говорит он, отмечая, что для Сургутского ГПЗ создание СИБУРа «мало что поменяло».

По состоянию на 1995 год в центральном аппарате СИБУРа работали всего 15–20 человек. Приоритет нового руководства холдинга был таким же, как у Рязанова: найти того, кто готов перерабатывать ШФЛУ и платить не по установленным государством, а по рыночным ценам.

Новый вице-президент холдинга Владимир Байбурский, выходец из академических кругов (возглавлял Горьковский опытный завод Всесоюзного научно-исследовательского института по переработке нефти), взял в команду Виктора Винца и Бориса Яковлева, прежде работавших в советских научных институтах. Винц пытался найти потенциальных партнеров среди частично простаивавших химических предприятий и выстраивал технологическую цепочку, Яковлев налаживал экономику поставок.

Сначала СИБУР рассчитывал договориться о поставке 2 млн тонн ШФЛУ в год на «Нижнекамскнефтехим» – ключевое предприятие страны по выпуску каучуков для шин. Но там хотели покупать сырье по государственным ценам, что было убыточно для СИБУРа.

Тогда Винц решил создать партнерство с Новокуйбышевским заводом, который раньше выпускал изопрен (компонент каучука), но фактически простаивал с 1992 года. Эшелоны ШФЛУ из Сибири пошли в Новокуйбышевск 22 июня 1995 года, а 1 октября там возобновилось производство. Именно это следует считать первым серьезным событием в истории СИБУРа, утверждал Виктор Винц в интервью к 15-летию холдинга. На следующем этапе предполагалось поставлять изопрен в Ярославль для производства каучука на экспорт. Но схема развалилась уже через несколько месяцев, когда контроль над Новокуйбышевским заводом получила группа «Максим».

Руководство СИБУРа «не сразу осознало, что важно не только налаживать или восстанавливать технологические цепочки, которые были в Советском Союзе, но и приобретать предприятия, иначе компания может разориться», – признавал Винц. Да и денег на это не было.

В следующие два года команда СИБУРа постаралась наладить еще несколько технологических цепочек. Наиболее успешной оказалась попытка сотрудничества с нижегородским химическим кластером.

«Первым в цепочке стал шестой завод НОРСИ⁶, – рассказывает Винц. – Затем к нему подключили "Капролактам" в Дзержинске. Создание нижегородской технологической цепочки способствовало расширению компании. Поскольку производившиеся здесь моноэтиленгликоль, этилен, пропилен, бензол необходимо было перерабатывать, СИБУР обратил внимание на предприятия Перми, ставшие впоследствии "СИБУР-Химпромом". Однако уже в середине 1996 года поставки на НОРСИ остановились из-за разногласий по цене».

В начале 1998 года СИБУР попробовал договориться об объединении усилий с Тобольским комбинатом. Но партнерство не сложилось.

В тот период Владимир Юдин боролся за власть над заводом с председателем его совета директоров Дмитрием Филипповым, контролировавшим через компанию «РоссКо» и ее структуры более 60% акций комбината. Филиппов был человек известный – советский комсомольский деятель, руководитель штаба по освоению Западно-Сибирского нефтегазового комплекса, один из лидеров «Менатепа». В октябре 1998 года его взорвали в подъезде собственного дома в Санкт-Петербурге. Юдин оказался в числе подозреваемых и был арестован. В сентябре 2000 года его выпустили на свободу, уголовное дело прекратили, однако оно подорвало силы и здоровье промышленника – через пять лет 64-летний Юдин ушел из жизни.

В первые два года СИБУРом управляли бывшие министерские работники, которые хорошо знали производственный процесс, но, признает Виктор Винц, «плохо разбирались в том, что называется современной экономикой и предполагает необходимость частной собственности на предприятиях».

Чтобы реализовать мечту об объединении остатков советского химического комплекса, СИБУРу нужен был руководитель иного склада.

ВЫ ЖЕ ВИДИТЕ, КАКИЕ У НАС ВОЗМОЖНОСТИ

В 1999 году дом 16, корпус 1, по улице Кржижановского в Москве преобразился. Пятиэтажную «маленковку» из красного кирпича перекрасили в оттенок топленого молока – цвет крема, пломбира и шампанского. В доме появился зеркальный подъезд, а в 2000 году был надстроен шестой, самый красивый этаж. Именно там расположился офис нового президента СИБУРа Якова Голдовского.

До 1997 года Голдовский был далек от нефтехимии. Уроженец Кривого Рога, вскоре после службы в армии в 1983 году он переехал в Узбекистан. Поступил на заочное отделение механического факультета Ташкентского института ирригации и механизации сельского хозяйства, но диплом не защитил, занявшись предпринимательской деятельностью.

Это была самая ранняя, еще позднесоветская волна бизнесменов, набравших первый подпольный опыт в середине 1980-х. Наибольшую известность на российской бизнес-сцене впоследствии получили ташкентские «цеховики» братья Лев и Михаил Черные, а также их партнер Искандар Махмудов.

По данным СМИ, в конце 1980-х Голдовский руководил советско-панамским СП «Колумб», которое контролировал Михаил Черной. СП занималось скупкой кожевенного сырья, обработанные шкуры шли на экспорт. Еще одного уроженца Ташкента, Григория Лучанского, считают наставником и старшим бизнес-партнером Голдовского. Лучанский разбогател на торговле удобрениями и переехал в Австрию, где основал трейдинговую компанию Nordex, занимавшуюся нефтепродуктами и металлами.

За шкурами последовали сигареты – прямой контракт с Philip Morris на пространстве СНГ. Следующим шагом стали нефтепродукты: налаженные в «табачный» период контакты помогли Голдовскому договориться об эксклюзивном контракте на поставку российской нефти на Павлодарский НПЗ в северо-восточном Казахстане по давальческой схеме. Сырье закупалось у «Роснефти», а нефтепродукты поставлялись казахстанским фермерам. Схема проработала пару лет, но в 1996 году из-за неурожая местные контрагенты не смогли рассчитаться за поставки, и «Роснефть» решила выйти из проекта.

Позиции же Голдовского в нефтегазовой отрасли продолжили укрепляться. В 1995 году он познакомился с Анатолием Лукашовым, который в 1983–1991 годах на посту зампреда Госплана курировал всю советскую нефтехимию. Именно от него Яков Голдовский узнал, что из отходов нефтедобычи можно получать ценные продукты и неплохо на них зарабатывать.

В 1996 году бизнесмен стал заместителем гендиректора корпорации «Росконтракт», основанной на базе советского Госснаба. А годом позже возглавил ОАО «Газсибконтракт» – трейдера попутного нефтяного газа, созданного «Газпромом» (51%), Газонефтехимической компанией (45%) и «Росконтрактом» (4%).

«Познакомился через знакомых в "Газпроме" с Александром Шурымовым (начальник управления по маркетингу промышленной продукции), а потом и с Вячеславом Шереметом и Александром Пушкиным (зампреды правления "Газпрома"), – рассказывал Яков Голдовский в интервью газете «Ведомости» в октябре 2005 года⁷. – Предложил сотрудничать. Начинали с того, что покупали у "Газпрома" сырье и пытались перерабатывать его как давальческое на нефтехимических предприятиях. По первым контрактам получили убытки. Но отступать не стали. Постепенно стали скупать акции предприятий, чтобы восстановить производственные цепочки. Я предложил "Газпрому" вместе покупать акции "Сибнефтегазпереработки" и входящих в нее газоперерабатывающих заводов. Но они сказали, что не готовы к такому партнерству, предложили помогать с кредитами».

Прежде Голдовский обеспечивал движение товаров и денег, но не приобретал реальные производства. Однако, столкнувшись с нефтехимией, бизнесмен, как и предыдущее руководство СИБУРа, осознал, что невозможно обеспечить устойчивые потоки товаров, не имея контроля над предприятиями. В отличие от крохотной отраслевой команды СИБУРа 1995–1997 годов, у предпринимателя Голдовского нашлись средства и связи, чтобы попробовать выстроить действительно вертикально интегрированную компанию.

В мае 1997 года указом президента Бориса Ельцина СИБУР был исключен из списка компаний, чья продукция «имеет стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны». Это сделало госпакет акций доступным для приватизации. В последний день декабря 1998 года бумаги получила Газонефтехимическая компания (ГНК), на 100% принадлежавшая созданной Голдовским в Австрии в 1994 году Petrochemical Holding. К тому времени ГНК уже была крупным трейдером «Газпрома». Деньги на сделку – $120 млн – выдал Газпромбанк под залог приобретаемых акций.

Президент СИБУРа Яков Голдовский в своем кабинете в офисе компании на улице Кржижановского, 16/1, 2000 год

Фото: Владимир Додонов, «Коммерсантъ»

Голдовский занял кресло президента СИБУРа, сменив первого руководителя Владимира Астахова, и привел туда свою команду. Компанию покинул и ее «мозговой трест» первых лет – Виктор Винц, Борис Яковлев и Владимир Байбурский. Все они, впрочем, вернулись в СИБУР в первой половине 2000-х годов.

Момент был удачный – на дворе стоял кризис, цена нефти в декабре 1998 года опустилась до $9 за баррель, самого низкого значения с середины 1970-х годов. Стоимость российских предприятий, особенно связанных с нефтью и газом, рухнула. Даже крупнейшие нефтяные компании испытывали существенные проблемы: глава ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов в ноябре 1998 года говорил, что тысячи людей в отрасли отправлены в отпуск без содержания, у ЮКОСа задержки по зарплате достигали трех месяцев.

Единственной крупной компанией, у которой в тот момент были значительные средства, оставался «Газпром» – он зарабатывал на экспорте в Европу по долгосрочным контрактам, цены в которых колебались не так резко, как стоимость нефти. Заручившись поддержкой Шеремета и Пушкина, Голдовский получил возможность купить многие активы очень дешево.

То, что формирование своего холдинга Голдовский начал именно с СИБУРа, связано с фигурой Анатолия Лукашова. Как рассказывал последний, идеей было создание нефтехимической компании «от скважины до прилавка», то есть до конечных изделий – шин, товаров из пластика, синтетических тканей. Он мечтал о восстановлении всего советского нефтехимического комплекса, разрушение которого был вынужден наблюдать в 1990-е годы.

«Анатолий Иванович Лукашов в советское время фактически руководил всей нефтехимической промышленностью, – объяснял Виктор Винц. – Именно он воспринимался как человек, способный заставить предприятия, с которыми работал СИБУР, принять новые правила игры. Человек был известный как в России, так и за рубежом».

Поскольку наиболее доступным сырьем для нефтехимии оставалась ШФЛУ, Лукашов предложил для начала приобрести входящие в СИБУР ГПЗ, чтобы обеспечить будущий холдинг сырьевой базой. Голдовский в течение 1998 года, еще до приватизации контрольного пакета СИБУРа, начал скупать на рынке акции его отдельных предприятий.

Уникальность момента понимал не только Голдовский. Например, Александр Рязанов, глава Сургутского ГПЗ, хотел сам выкупить контрольный пакет завода у «Сибнефтегазпереработки», чтобы сделать его независимым предприятием. Сургутский ГПЗ был самым крупным в Сибири и мог перерабатывать 7,5 млрд м³ газа в год. На него приходилось более трети общих мощностей газопереработки СИБУРа. К тому моменту 49% акций ГПЗ принадлежали сотрудникам, и Рязанов приобрел бо́льшую часть этих бумаг. Осенью 1998 года Голдовский предложил ему продать акции. Рязанов отказался.

Разногласия закончились тем, что Рязанова задержали в Шереметьево по пути в командировку в Италию. Он провел ночь в КПЗ, куда утром зашел Голдовский с просьбой пересмотреть решение по поводу акций: «Вы же видите, какие у нас возможности». Но Рязанов решил не уступать: «Во-первых, я не хотел продавать, потому что мне не нравились эти люди, они были совершенно непонятные. Во-вторых, тогда я считал, что все же удастся как-то договориться с "Сибнефтегазпереработкой" и, может быть, уйти в самостоятельное плавание под крылом "Сургутнефтегаза". Мы нормально работали, могли развиваться, у нас уже был проект по переработке ШФЛУ с Уфимским заводом. Входить в вертикальную интеграцию с этими людьми мне не хотелось».

Даже после того, как Голдовский, взяв под контроль СИБУР, сместил Рязанова с поста гендиректора Сургутского ГПЗ, тот продал свои акции не ему, а «Сургутнефтегазу».

УЖЕ ОЧЕНЬ КРУТЫЕ И ХОРОШИЕ

Впрочем, по меркам 1990-х годов эти столкновения выглядят светской беседой. Например, вице-президент СИБУРа Анатолий Вертий, занимавшийся скупкой активов для Голдовского, пережил несколько покушений и был убит в сентябре 1999 года.

Именно в 1999–2000 годах Голдовский наиболее активно расширял нефтехимический холдинг, скупив акции целого ряда крупнейших профильных предприятий. Помимо Тобольского химкомбината, в состав СИБУРа вошли «Томскнефтехим», кемеровский «Азот», Новокуйбышевская нефтехимическая компания, заводы синтетического каучука в Воронеже и Тольятти, пермский «Уралоргсинтез», три крупных шинных завода (Омский, Ярославский и Волжский) и ряд других.

Шины оказались наиболее длинной технологической цепочкой из доступных – СССР был одним из мировых лидеров по технологиям производства синтетического каучука из-за его важности для оборонной промышленности.

В 1999 году на пост старшего вице-президента СИБУРа был назначен специалист по каучукам Владимир Разумов. Он прошел все ступени трудовой лестницы от инженера до начальника главка, а затем замминистра нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности в 1988–1992 годах.

«Когда я пришел в компанию, совет директоров СИБУРа возглавлял Вячеслав Шеремет, – вспоминал Владимир Разумов в одном из интервью одиннадцать лет спустя. – Он тоже долго присматривался к Голдовскому. Но деньги за сырье платят, закон не нарушается. И "Газпром" стал давать гарантии или прямые кредиты на покупку заводов. Помню, меня спросили на совете директоров – какие еще заводы нужны? Я перечислил из сегмента каучуков и спрашиваю – неужели купите? И действительно, все это приобрели».

Участники совещания в СИБУРе, весна 2001 года

Яков Голдовский – в первом ряду третий слева, с правой стороны от него – глава правления «Газпрома» Рем Вяхирев, с левой – первый зампред правления «Газпрома» Вячеслав Шеремет. В центре (шестой слева) – председатель совета директоров «Газпрома» Дмитрий Медведев. Во втором ряду второй слева – Владимир Разумов, пятый слева – Анатолий Лукашов

Источник: архив компании

«Большинство приобретений раннего СИБУРа осуществлялись на заемные средства. В 2000 году нас обслуживало порядка 20–25 банков, – поясняет Виктор Зуев, руководитель казначейства Голдовского. – Кредиты брали под поручительства "Газпрома", под векселя "Газпрома", подо что только не брали. Потом – вообще без всяких поручительств, потому что мы уже были очень крутые и хорошие».

Для нефтехимических предприятий вхождение в «периметр» СИБУРа означало надежду на преодоление кризиса 1998 года. На фоне предыдущей хронической недозагрузки производственные показатели росли кратно. Например, пиролиз ЭП–300 в Кстово, практически остановившийся в 1998 году, к 2001-му увеличил выпуск продукции почти в пять раз, кемеровский производитель удобрений «Азот» – втрое, «Тольяттикаучук» – вдвое, Ярославский шинный завод – на 60%.

«После того как СИБУР в 1999 году купил Тобольский комбинат, оттуда были изгнаны 63 посреднические фирмы, – рассказывал Аркадий Наровлянский, работавший тогда главным инженером предприятия. – Сам комбинат влачил жалкое существование. При мощности производств в 3 млн тонн ежегодно перерабатывались только 800 000 тонн ШФЛУ». Однако уже к 2001 году объем переработки сырья удвоился.

БРЕНД, А НЕ БИЗНЕС

К началу 2001 года СИБУР вовлек в производственную кооперацию до сотни крупных предприятий, установив акционерный и управленческий контроль, по разным оценкам, над 30–60 из них. Разброс объясняется тем, что СИБУР был не единым холдингом, а, по определению самого Голдовского, «брэндом».

«Когда ГНК выкупила СИБУР и я перешел в эту компанию, мы добровольно всю свою собственность и свой бизнес перевели в СИБУР. Мы для этого и покупали СИБУР, покупали как брэнд, но не как бизнес (его в СИБУРе просто не было)», – рассказывал Голдовский «Ведомостям» в марте 2003 года⁸.

Бизнеса в СИБУРе действительно не было, потому что ключевой актив компании – акции ГПЗ – принадлежал подконтрольной Голдовскому компании «СИБУР-Тюмень» (бывшая «Сибнефтегазпереработка»). По аналогичному принципу был структурирован контроль над другими ключевыми активами – они приобретались не на СИБУР, а на структуры, подконтрольные Голдовскому. Однако предполагалось, что ситуация изменится.

В конце 2000 года Голдовский запустил дополнительную эмиссию акций головной АК «СИБУР». Бумаги должен был выкупить «Газпром». «Сейчас мы приступили к следующей стадии развития – формированию имущественного комплекса компании, – пояснял Голдовский в интервью «Коммерсанту» в декабре 2000 года⁹. – Для этого размещается первая эмиссия акций СИБУРа, которую приобретет "Газпром". Сразу после размещения мы организуем вторую эмиссию акций для предложения другим инвесторам. Мы ведем переговоры с двумя российскими нефтекомпаниями о покупке этих бумаг».

В том же интервью бизнесмен утверждал, что ему самому «в СИБУРе ничего не принадлежит», а целью его управленческой команды является получение пакета в 25% в объединенной компании – после того как туда перейдут все предприятия, включенные в восстановленные производственные цепочки.

На тот момент в сфере влияния ОАО «АК СИБУР» находились активы с годовой выручкой в 5 млрд руб. Выручка предприятий в рамках «бренда СИБУРа» превышала 32 млрд руб. В сущности, Голдовский предлагал «Газпрому» оплатить его усилия по созданию крупнейшей в стране нефтехимической компании. Если «Газпром» к этому не готов, прямо намекал Голдовский, есть другие интересанты – в первую очередь нефтяники. Деньги, внесенные «Газпромом» через допэмиссию, позволили бы погасить бо́льшую часть кредитов, привлеченных Голдовским для скупки активов. Также Голдовский должен был получить долю в объединенном СИБУРе – ее размер зависел в том числе от оценки вносимых активов.

Увеличение периметра производственных активов «бренда» СИБУРа

Источник: данные компании

«Газпром» согласился. В январе 2001 года он купил контрольный пакет (51%) в АК СИБУР за 2,2 млрд руб. деньгами и векселями. Голдовский, как и собирался, начал вторую допэмиссию объемом до 70 млрд руб., собираясь со своей стороны внести в капитал акции скупленных 17 российских предприятий, а также доли в восточноевропейских химических холдингах Borsodchem и TVK.

Совет директоров «Газпрома» 24 апреля поддержал этот план. «Сегодня многие наши сограждане ищут национальную идею, способную объединить людей во имя процветания России. На наш взгляд, она очевидна: богатство страны прирастает не сырьевыми ресурсами, а их глубокой и квалифицированной переработкой», – подчеркивал тогда Голдовский.

Совет директоров СИБУРа одобрил вторую допэмиссию 7 мая 2001 года. Голдовский был близок к тому, чтобы стать одним из ключевых акционеров крупнейшей химической компании в Восточной Европе, а потенциально – ее контролирующим владельцем. Дело в том, что 25% акций новой эмиссии были привилегированными (не имеющими права голоса), но их можно было конвертировать в обычные акции через три года. Если бы «Газпром» не стал участвовать в покупке привилегированных акций, он мог в будущем утратить контроль над СИБУРом в пользу Голдовского.

Однако этим планам, как и самой допэмиссии, не суждено было осуществиться: 30 мая 2001 года Рема Вяхирева во главе «Газпрома» сменил Алексей Миллер. Поддерживавшие Голдовского топ-менеджеры монополии из команды Вяхирева быстро лишились своих постов или попали в опалу. СИБУР остался брендом, а не бизнесом.

В ОПАСНОЙ БЛИЗОСТИ ОТ БАНКРОТСТВА

Насколько ценным активом СИБУР был в тот момент – вопрос дискуссионный. В своем полном виде, с восстановленными производственными цепочками, СИБУР выглядел очень перспективной компанией. Специалисты Голдовского, обосновывая цену допэмиссии, прогнозировали капитализацию холдинга на уровне $8 млрд в 2004–2005 годах. В реальности же в 2001 году СИБУР при выручке 46 млрд руб. получил 2 млрд руб. чистого убытка. Да и единого СИБУРа в тот момент, по сути, не существовало: все предприятия, контролируемые Голдовским, чувствовали себя по-разному.

Первые тревожные признаки появились еще до того, как сменилась управленческая команда «Газпрома».

В 2000 году ухудшилась ситуация в мировой нефтегазохимии на фоне ввода крупных новых мощностей в Саудовской Аравии. Рентабельность именно глубокой переработки сырья снизилась. Часть с большим трудом восстановленных производственных цепочек СИБУРа стала убыточной.

Другой проблемой была управленческая раздробленность. В сущности, выстроить действительно вертикально интегрированную компанию Голдовскому не удалось: отдельные предприятия существовали практически автономно и были связаны лишь поставками сырья. Лукашов, отмечая большие заслуги Голдовского, который принял его идеологию развития СИБУРа, признавал, что затем «многие основополагающие принципы были попраны, нарушена и целостность управления». «Прибыль стала определяться на каждом производстве, но в таком случае необходимо определять прибыль на каждой стадии передела, что ведет к повышению цены конечной продукции. Таким образом, конечная продукция оказывается неконкурентоспособной», – пояснял он.

Финансовые показатели акционерной компании «СИБУР», млрд руб.

Источник: отчетность компании

Еще более конкретно проблему описывает Игорь Курышов, пришедший в СИБУР в 1999 году, когда Голдовский поглотил бо́льшую часть активов группы «Росшина». На предыдущем месте работы Курышов занимался обеспечением поставок, то есть, по его собственным словам, «менял шины на бензол». Выглядело это так: бензол (ароматический углеводород, получаемый в основном в результате нефтепереработки) нужно было поставить на завод для выпуска капролактама, из которого делают капроновые нити. «Эти нити затем превращались в капроновую ткань для корда, а ткань использовалась как армирующий материал для шин, – объясняет Курышов. – За кордную ткань шинные заводы могли в те годы расплачиваться не деньгами, а шинами. Шины мы либо продавали, либо меняли с компаниями, которые по разным схемам получали бензол».

По словам Курышова, когда он попал в СИБУР, Анатолий Лукашов проводил обучение по экономической оценке отраслевых цепей поставок в нефтехимии. Предполагалось, что именно в Москве должны определять, что будут производить заводы. Но реальность оказалась иной:

«Завод считал, что ему нужно производить определенную продукцию, и он же ее продавал. Отчитывался перед Москвой деньгами и формальными презентациями: мол, загрузили производство, все произведенное продали, вот деньги. Но по какой цене продали? Можно было продать, условно, за 30 руб. Руководство завода продавало через какого-то коммерсанта по 28 руб., а полрубля с каждой тонны ему приносили в личный карман. А ведь эта продукция является сырьем для другого завода СИБУРа. И этот завод вынужден был покупать где найдет, а дешевле, чем, например, по 31 руб., никто не продавал. В результате у холдинга три рубля с каждой тонны просто потеряны, подарены чужим людям… а может быть, и не чужим».

То есть централизованное управление продажами и поставками в СИБУРе в тот момент наладить не удалось.

На фоне падения рентабельности СИБУР был еще и сильно закредитован – Голдовский покупал новые активы, занимая деньги под залог старых. В 2000 году, согласно отчетности компании по РСБУ, обязательства СИБУРа составляли почти 28 млрд руб. при стоимости активов в 29,4 млрд руб. В 2001 году это было уже 46,3 млрд руб. и 51,4 млрд руб. соответственно. Погашение долгов требовало новых кредитов. Компания балансировала в опасной близости от банкротства.

«Баланс СИБУРа на тот момент был перекошен: долгосрочные активы финансировались краткосрочными пассивами – трехмесячными, полугодовыми кредитами. Они требовали постоянного рефинансирования, – поясняет Александр Афиногенов, который тогда работал на младших позициях в финансовом блоке. – Во всех кредитных договорах с банками особо оговаривалось, что заемные средства привлекаются на оборотный капитал, а вместо этого деньги шли на покупку акций предприятий».

Но есть и другая точка зрения. «Мы обслуживали долг без проблем, – настаивает Виктор Зуев. – Появилась надежда, что будем расширяться, рано или поздно все долги будут возвращены. Банки сами стремились нам давать кредиты, даже когда Голдовского посадили в тюрьму». По его мнению, финансовое положение СИБУРа было прочным вплоть до самого конца эпохи Голдовского.

ИЛИ ВЫ МОЮ, ИЛИ Я ВАШУ

Всю вторую половину 2001 года Голдовский пытался договориться с руководством «Газпрома» о схемах контроля над СИБУРом. «Я предложил Миллеру: давайте или вы мою долю в СИБУРе выкупите, или я вашу, или распродадим все, разделим прибыль и закончим с этой нефтехимией, – рассказывал Голдовский в одном из интервью¹⁰. – Но "Газпром" никакого решения не принимал».

Тем временем финансовое положение самого СИБУРа, лишенного доступа к финансовым ресурсам «Газпрома», ухудшалось. В октябре 2001 года по рынку поползли слухи, что компания допустила просрочку по двум кредитным платежам. А 25 октября на совете директоров «Газпрома» Яков Голдовский заявил, что, если менеджмент не согласится на допэмиссию, СИБУРу грозит банкротство.

Уже на следующий день эта информация просочилась в СМИ, после чего доходность по облигациям СИБУРа резко взлетела и к 21 ноября достигла астрономических 989%. Россию мог ждать первый в новом тысячелетии дефолт по корпоративным бондам, а СИБУР – вероятное банкротство. «Газпром» решил до этого не доводить и экстренно выдал компании кредит.

Голдовский позднее объяснял, что кризисную ситуацию спровоцировал сам «Газпром» – «непоследовательностью в вопросе об участии в эмиссии». «Именно по этой причине держатели облигаций СИБУРа предъявили их к погашению на год раньше запланированного срока, – говорил он в интервью «Ведомостям». – Виталий Савельев (тогда зампред правления "Газпрома"), как грамотный финансист, это понимал, и они дали нам кредит за один день. Конечно, с процентами и обеспечением».

Между тем на кону для «Газпрома» стоял далеко не только СИБУР. Основное внимание было привлечено к реформе рынка газа, которую пыталось провести Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ) под руководством Германа Грефа. Предлагалось отделить газотранспортную систему, оставив ее под контролем государства, а ключевые месторождения отдать в частные руки: более тектонического изменения российский топливный комплекс не переживал с распада СССР.

Главными бенефициарами возможных перемен стали бы частные нефтяные компании – у них были деньги и компетенции, чтобы ворваться на занятый «Газпромом» рынок газа и в перспективе разделить его.

До реорганизации монополии в итоге дело не дошло, но, пользуясь неразберихой, нефтяники начали претендовать на активы, находившиеся в сфере влияния «Газпрома». В мае 2001 года, накануне отставки Вяхирева, МЭРТ подняло регулируемые цены на попутный нефтяной газ вдвое. Это ударило по экономике газоперерабатывающих заводов. Осенью все крупнейшие нефтяные компании – ЮКОС, ЛУКОЙЛ, «Сургутнефтегаз», ТНК и «Роснефть» – начали переговоры с Голдовским о покупке западносибирских ГПЗ.

Но ускользнуть от «Газпрома» СИБУРу и его активам не дали. Руководство монополии получило по этому поводу недвусмысленное и обязательное к исполнению указание – 20 ноября 2001 года Владимир Путин на совещании по развитию газовой отрасли в Новом Уренгое заявил, обращаясь к Миллеру: «Необходимо серьезно относиться к вопросам собственности, а то рот разинете – и не будет у вас не только СИБУРа, но и других предприятий». Он подчеркнул, что «Газпрому» нужно обратить особое внимание на развитие газохимии.

СИБУР становился для Алексея Миллера тестом на способность удержать контроль над «Газпромом». Однако сделать это удалось далеко не сразу.

В начале декабря зампред правления «Газпрома» Александр Рязанов (тот самый, которого Голдовский уволил с поста гендиректора Сургутского ГПЗ) сообщил, что «СИБУР-Тюмень» продает нефтяным компаниям три ГПЗ: Сургутский ГПЗ уходит «Сургутнефтегазу», а Нижневартовский и Локосовский – ТНК и ЛУКОЙЛу. «Газпром» свое отношение к этим сделкам не определил, поскольку повлиять на них все равно не мог, – признавал Рязанов.

Причем потеря ГПЗ была даже не главной угрозой: Голдовский мог использовать средства, полученные от их продажи, для увеличения доли в СИБУРе в обход «Газпрома». В декабре ГНК оплатила 5% акций СИБУРа из второй допэмиссии векселями «СИБУР-Тюмени» на 2,6 млрд руб.

Голдовский впоследствии утверждал, что действовал в рамках закона. «Любой из участников закрытой подписки имеет право в любое время вносить в оплату эмиссии сколько угодно и чего угодно из перечня, зафиксированного в проспекте эмиссии, утвержденном в августе 2001 года ФКЦБ, – пояснял он в интервью «Ведомостям» в марте 2003 года¹¹. – После повышения цен на попутный нефтяной газ дальше содержать и дотировать "СИБУР-Тюмень" СИБУР не мог, и мы согласовали с "Газпромом" перечень продаваемых ГПЗ на общую сумму $450–500 млн. Деньги от реализации заводов поступали на счет владельцу – "СИБУР-Тюмени". В свою очередь, ГНК, владеющая векселями "СИБУР-Тюмени", внесла их в уставный капитал СИБУРа, который предъявил их к оплате».

Полный контроль над СИБУРом так получить было невозможно – вероятно, Голдовский планировал использовать рост своего пакета, чтобы побудить «Газпром» все же согласиться выкупить допэмиссию. Но руководство монополии решило радикально сменить тактику.

Очередное собрание акционеров СИБУРа было назначено на 9 января 2002 года. Накануне Голдовский вместе с своим вице-президентом по юридическим вопросам Евгением Кошицем и Вячеславом Шереметом приехал на переговоры с Алексеем Миллером. Но всех троих задержали прямо в приемной в головном офисе «Газпрома» на Наметкина, 16.

Шеремета выпустили из СИЗО через три дня, взяв подписку о невыезде. Против Голдовского и Кошица Генпрокуратура выдвинула обвинения в злоупотреблении должностными полномочиями, хищении в особо крупном размере, отмывании средств и использовании заведомо подложного документа.

Три пункта обвинения в ходе следствия рассыпались. Но обвинение в превышении должностных полномочий не было снято, хотя Голдовский не признал и его. Кошиц как соучастник по недоказанным пунктам обвинения был полностью оправдан, его освободили в августе 2002 года. Голдовский вышел в сентябре. Во время пребывания в СИЗО он согласился уступить «Газпрому» все российские активы в нефтехимии и уехал к семье в Вену.

Спустя два года за уступленные активы Голдовский получил от «Газпрома» $95 млн.

СОСЛАГАТЕЛЬНОЕ НАКЛОНЕНИЕ

Мнения о том, чем могло закончиться дело, если бы «Газпром» в начале 2002 года не прибег к помощи Генпрокуратуры, расходятся.

«Неоспоримый факт заключается в том, что Голдовский направлял деньги, которые выделялись ему при помощи "Газпрома", для покупки активов на собственные компании, – говорит один из сотрудников группы «Газпром», который участвовал в решении судьбы активов СИБУРа. – Вернул бы он эти активы в периметр общей компании или нет – это уже сослагательное наклонение. Он говорил, что вернул бы. Ответа мы не имеем. Может быть, и вернул бы, если бы все шло в рамках той модели, которую он себе в голове сформировал. Но, смотря на вещи реалистично, я думаю, что определенную страховку он себе создавал».

Работавшие в команде Голдовского люди вспоминают его с теплотой.

«Это было интересное время. Постепенно наш уровень жизни повышался. Сначала у меня была проблема купить коляску для ребенка, на которую просто не хватало денег. А потом проблемой стало, где запарковать вторую машину, – вспоминает Виктор Зуев. – Для нас Голдовский был богом. Он всем сделал хорошо. Никто не попал в беду после того, как кончился его СИБУР. Все нашли себе нормальную работу или остались там».

Анатолий Лукашов, который благодаря Голдовскому смог хотя бы частично реализовать свой замысел восстановления советской нефтехимической промышленности, отзывался о нем высоко: «Голдовский был молодой бизнесмен, тогда ему было всего 35 лет, однако по своим деловым качествам он опережал многих. Кроме того, необходимо отметить, что Голдовский умел подбирать людей. В СИБУРе при нем работали восемь экс-заместителей министров СССР и РСФСР, начальники управлений министерств. Все это были люди, прошедшие огромную школу, крайне опытные профессионалы».

Тем не менее на конец 2001 года СИБУР фактически был банкротом: компания по итогам года получила чистый убыток почти в 2 млрд руб. и при этом имела очень большой долг. В ноябре 2001 года «Газпром» опубликовал свою финансовую отчетность по международным стандартам, в которой признал: его пакет в СИБУРе имеет отрицательную стоимость почти в 1 млрд руб. Точную долговую нагрузку СИБУРа на тот момент оценить сложно, поскольку неясно, какие именно активы фактически входили в периметр компании. Когда спустя два года новая команда менеджеров определила этот периметр, долг СИБУРа составлял около $3 млрд, а EBITDA – $30 млн.

«Что касается инвестиционных проектов, то из громадья планов Голдовский за три года успел осуществить только два, – уточняет Александр Афиногенов. – Производственный – возобновление строительства в Твери завода ПЭТФ, которое было остановлено в ранние постсоветские годы. И девелоперский – новая штаб-квартира компании на Кржижановского, 16/3, по соседству с "историческим" зданием (сегодня оба офисных корпуса соединены крытой галереей). Сам объект фигурировал в документах как подземный гараж с административной надстройкой».

Едва ли Голдовский был способен создать современный химический холдинг, считает знакомый с ним инвестиционный банкир: «У него недоставало нужных качеств, политического веса и достаточно сильной команды, за исключением производственного блока. Одно дело – скупить заводы, сгенерировать какую-то идею. Другое дело – многолетнее – выстроить эффективный бизнес. У Голдовского потом было еще несколько проектов в химии, в том числе в России, и даже те более скромные планы он не смог реализовать в полном объеме».

РАСПАД

Арест Голдовского погрузил СИБУР в хаос. «В тот же день многие топ-менеджеры разбежались из офиса. Я помню, что спускался вместе в лифте с моим руководителем, с которым три года работал. Она даже слова не сказала, уехала якобы на встречу и больше в офис не возвращалась», – вспоминает Александр Афиногенов. Банки начали отказывать СИБУРу в кредитах.

Тем временем сделки по продаже ГПЗ нефтяникам, начатые при Голдовском, продолжались. ЛУКОЙЛ приобрел Локосовский ГПЗ. ТНК активно договаривалась о покупке Нижневартовского ГПЗ, ЮКОС – Южно-Балыкского ГПЗ, «Роснефть» присматривалась к Губкинскому ГПЗ. «Нефтяные корпорации, долгое время безуспешно пытавшиеся избавиться от диктата СИБУРа, намерены поставить точку в споре за газовый рынок и приобрести газоперерабатывающие мощности, – писали «Известия» в декабре 2001 года¹². – Если сделка состоится, разрушение монополии "Газпрома" на газовом рынке в пользу нефтяных корпораций – дело техники и времени».

Константин Белкин, тогда замглавы «СИБУР-Тюмени», так вспоминает начало 2002 года: «Идешь по коридорам – пустые кабинеты, уже никого нет, все расформировали. На всех заводах сидят представители нефтяных компаний: "танкисты", лукойловцы, юкосовцы. Сидят уже везде».

Между тем «Газпром» по-прежнему не понимал, что делать с СИБУРом. Холдинг не владел большей частью своих производственных активов, и ясного способа, как установить контроль над ними, не просматривалось. В начале февраля 2002 года Александр Рязанов заявил, что «Газпром» решил банкротить СИБУР, так как это «единственный способ вернуть имущество». В результате возник вал исков со стороны других кредиторов, что парализовало работу заводов.

«Народ начал разбегаться, кто-то уехал в Европу. Зима. Морозы. Денег нет. Заводы просят сырья. Все замерзает. А если нефтехимическое производство останавливается, то его очень трудно снова запустить, – вспоминал Владимир Разумов. – Я звоню в "Газпром" – как же так, это ж будет беда! Нас тогда услышали и кое-как загрузили предприятия».

В марте 2002 года «Газпром» успешно оспорил и отменил через суд допэмиссию акций СИБУРа. Монополия взяла под прямой контроль хотя бы головную компанию холдинга. К апрелю руководство «Газпрома» окончательно решило сохранить СИБУР, причем по возможности в прежнем контуре. Для этого пришлось договориться с нефтяниками о возврате ГПЗ, с Голдовским – о передаче принадлежащих ему долей предприятий, а с остальными кредиторами – об отсрочке и реструктуризации долга.

Антикризисный менеджмент Алексей Миллер поручил ветерану-«афганцу» Дмитрию Мазепину. В СИБУР тот пришел с позиции первого зампреда Российского фонда федерального имущества (РФФИ), но в нефтегазовой отрасли был не новичком, поработав в ТНК и входящем в нее «Нижневартовскнефтегазе».

Именно Мазепин в июле 2002 года уговорил главу «Тюменьэнерго» Артема Бикова дать свет обесточенным западносибирским ГПЗ. Факелы над тайгой, на которые засматривался из иллюминатора Герман Хан, частично погасли. Для ГПЗ 2002 год стал худшим в истории – страшнее кризисного 1998-го.

02. Сказка

Александр Дюков возглавил СИБУР в последний день зимы 2003 года. Деловые СМИ хором пророчили ему скорую отставку, не подозревая, насколько были близки к истине. Дюков имел все шансы войти в историю как последний президент СИБУРа.

С момента ареста Голдовского прошло больше года. В СИБУРе сменилось две управленческих команды. Дела шли все хуже: компания в 2002 году получила почти 6 млрд руб. чистого убытка, выручка упала на 40%, а долг превышал $3 млрд, из которых две трети приходилось на «Газпром». Отчетливых перспектив возвращения этих денег не просматривалось. Нетерпение руководства «Газпрома» росло.

Дмитрий Мазепин, предшественник Дюкова, приложил большие усилия для того, чтобы предотвратить банкротство компании, которое «Газпром» сам же инициировал. Однако между ним и Алексеем Миллером не сложилось полного доверия. Стремление Мазепина к самостоятельности вызывало опасения у «Газпрома», который продолжал расхлебывать последствия эпохи Голдовского.

Александр Рязанов, который в «Газпроме» курировал СИБУР и в 2002 году стал председателем его совета директоров, так описывает Мазепина: «Очень грамотный, толковый, активный, с такой предпринимательской жилкой. В принципе, ситуация в СИБУРе при нем восстанавливалась. Но, мне кажется, по складу характера Мазепин скорее бизнесмен, а не менеджер. Любил выстраивать собственные схемы и делал это довольно смело, если вы посмотрите, как он потом расширял свой бизнес в удобрениях. Рисковый человек».

Руководство «Газпрома» хотело в первую очередь ясности и возврата долгов. Поэтому в феврале 2003 года Миллер решает заменить Мазепина на Дюкова, с которым был знаком по работе в порту Санкт-Петербурга. Мазепин же спустя год со скандалом обойдет «Газпром» на аукционе за госпакет Кирово-Чепецкого химического комбината и начнет строить свою собственную компанию «Уралхим».

Зампред правления «Газпрома» и председатель совета директоров СИБУРа Александр Рязанов на брифинге, посвященном назначению Дмитрия Мазепина главой СИБУРа, 6 июня 2002 года

Фото: Михаил Разуваев, «Коммерсантъ»

Глава СИБУРа Дмитрий Мазепин в своем кабинете на улице Кржижановского, 16/1, 12 августа 2002 года

Фото: Валерий Мельников, «Коммерсантъ»

Дюков вспоминает, что встреча с Миллером состоялась на пятом этаже офиса «Газпрома» на Наметкина. Дюков согласился сразу. Но ощущение, что работа в бизнесе, связанном с торговлей нефтепродуктами, позволит быстро понять и нефтехимию, оказалось иллюзией, признает он:

«Была переоценка своих сил. Безусловно, когда давал согласие, я до конца не понимал, в насколько непростом финансовом состоянии, и не только финансовом, на тот момент находилась компания. Потом, когда это понимание пришло, было уже поздно: согласие было дано. На момент моего прихода компания еще не была прибыльной, работала в минус и имела отрицательные чистые активы. Был огромный долг. Все ключевые производственные предприятия находились в процедуре банкротства, поэтому был риск потери в том числе и важнейших производств, таких как тобольская площадка».

«Газпром» хотел избавиться от черной дыры, в которую превратился СИБУР. Поэтому в апреле 2003 года Дюков сидел в своем новом кабинете на улице Кржижановского – бывшем кабинете Голдовского – и смотрел в маленькую бумажку. На ней первый вице-президент СИБУРа Борис Ванинский из команды Мазепина, готовившийся покинуть холдинг, написал от руки примерную цену, за которую можно продать ключевые активы. На некоторые уже были покупатели. Например, ТНК была готова забрать Белозерный, Нижневартовский и Няганьский ГПЗ за $150 млн, ЮКОС – «Тольяттикаучук» за $100 млн, «Сибнефть» – Вынгапуровскую компрессорную станцию за $50 млн.

Долг СИБУРа перед «Газпромом» составлял примерно $2 млрд. Если бы удалось их наскрести за счет продажи активов, история холдинга, не исключено, и завершилась бы. Но сумма цифр на бумажке едва превысила $1,6 млрд.

КОГО ТЫ ЗНАЛ И КТО ЗНАЛ ТЕБЯ

Александр Дюков был не просто новичком в нефтехимии. Ему совершенно не на кого было опереться. В офисе в Москве на средних и низших должностях сидели люди, пришедшие еще во времена Голдовского, в регионах не все даже слышали слово «СИБУР». Многими предприятиями управляли «красные директора». Заводы ощущали себя отдельными княжествами и относились к московскому офису как к далекому министерству или, скорее, сюзерену, от которого поступают указания и субсидии в обмен на отчеты и взятки.

Первая задача, которая стояла перед Дюковым, – перехватить управление и хотя бы примерно разобраться, что к чему. Для этого требовались доверенные люди, заведомо не замешанные в интригах старой команды и коррупционных схемах. Вот только СИБУР тогда был не слишком привлекательным работодателем.

«На момент 2003 года, – говорит Александр Дюков, – честно скажу, и у меня, и у многих, кто все-таки присоединился к этому проекту, не было стопроцентной уверенности в том, что у компании есть какое-то будущее. Ну и, соответственно, была не та финансовая ситуация, которая позволяла бы предложить действительно крутые условия по оплате труда. По большому счету, позвать к себе можно было только тех, кого ты знал и кто знал тебя. Все-таки браться за сложную задачу с неочевидными перспективами лучше вместе с людьми, которых ты неплохо знаешь».

Одним из первых Дюков пригласил своего давнего питерского знакомого Виталия Баранова. Важной частью его задач стало формирование команды.

«С Александром Дюковым мы были знакомы с середины 1990-х годов, – вспоминает Баранов. – Когда он позвал в СИБУР, у меня была частная компания с партнером – занимались инвестициями, торговлей ценными бумагами. То есть я был предпринимателем, но на самом деле не имел никакой узкой специализации в бизнесе. Тем не менее был широкий круг знакомств, я общался с большим количеством людей. Пришел в СИБУР на должность советника Дюкова, но потом превратился в руководителя аппарата и в основном занимался подбором команды. Нужны были люди, которых мы знаем и которым доверяем».

Глава СИБУРа Александр Дюков в своем кабинете на улице Кржижановского, 16/1, март 2003 года

Фото: архив компании

Многих людей Дюков звал сам. В основном это были его знакомые из предпринимательских кругов Петербурга: молодые, уже научившиеся зарабатывать деньги и по тем временам довольно обеспеченные, но при этом ощущавшие нехватку масштаба.

Вот как рассказывает о своем приходе в СИБУР Вадим Гуринов, которому предстояло стать российским «шинным королем»: «Мы с Александром Дюковым знакомы с 1990-х годов – совместного бизнеса у нас не было, просто дружили. И, соответственно, я много рассказывал ему про бренды, маркетинг, производство потребительских товаров. Он такой человек, который умеет слушать, а я, артист больших и малых театров, умею говорить».

Гуринов к началу 2000-х годов был уже серьезным, по петербургским меркам, бизнесменом – миноритарным владельцем компании «Петросоюз», одного из крупнейших в стране производителей кетчупа, майонеза и пельменей. В 2000 году 29-летний Гуринов основал собственную компанию по производству кондитерских изделий «Любимый край».

«В каких-то нишах, например по фасованному овсяному печенью, мы были уже номер один в стране, становились заметны, – рассказывает Гуринов. – Но все равно это бизнес достаточно местечковый, который превратить во что-то действительно большое даже в потенциале было невозможно. Поэтому, когда в 2003 году Александр Дюков меня пригласил продавать шины в СИБУРе, это легло на благодатную почву желания заняться чем-то более масштабным. Я за вариант ухватился».

Гуринов признает: «Было не то чтобы страшновато – была боязнь подвести. Плюс приходишь в большую компанию, которая в тот момент очень нестабильная, разрозненная, в убытках. Там был, надо прямо говорить, хаос. Это настораживало, но, с другой стороны, давало возможность с низкой базы стартануть и построить национального чемпиона».

Принцип «найти тех, кого знаем, но с опытом в профессии» действовал и в других случаях. Так, например, в компании оказался финансовый директор Алексей Загоровский, прежде работавший в банке «Русский стандарт».

Другой позицией, требовавшей своего человека, была закупка материально-технических ресурсов – одна из ключевых статей затрат компании с наибольшей угрозой коррупции. Поэтому в мае 2003-го в парилке Дегтярных бань недалеко от площади Восстания в Санкт-Петербурге сидели друг против друга два абсолютно голых человека. Один из них – Виталий Баранов. Второй – петербургский бизнесмен Михаил Карисалов, занимавшийся производством продуктов питания. Знакомы они были давно – ходили не только в одну баню, но и в один храм.

«Нам был нужен человек на материально-техническое обеспечение. Я понимал, что из всех людей, которых я знаю, самый деловой, оборотистый, предприимчивый "купи-продай", в хорошем смысле этого слова, – это Миша Карисалов», – объясняет свой выбор Виталий Баранов.

В перерыве между мятным и чесночным паром мужчины вели такой диалог: «Миша, хорош фигней маяться, давай переходи к нам». – «Виталь, я в Ленинграде уже устроился, у меня бизнес, все хорошо. А у вас что?» – «У Саши Дюкова теперь новая, интересная работа в Москве, дел невпроворот. Только надо будет в офисе работать, ты себе новый костюм купи».

Михаил Карисалов, хоть и занимался по питерским меркам немаленьким бизнесом, предпочитал носить рваные джинсы, а по Питеру передвигался преимущественно на мотоцикле.

К 29 годам он успел пожить в Гималаях, Индии, попрыгать с парашютом, побывать в воюющей Чечне, избраться депутатом.

«Я вел достаточно свободный образ жизни, – рассказывает Карисалов, – и, не скрою, некоторое время посомневавшись, решил, что, раз уже столько в моей судьбе произошло, почему бы снова не попробовать что-то новое. И купил несколько костюмов». Летом 2003 года он вышел на работу в СИБУР.

Одни люди тянули за собой других. У Михаила Карисалова был знакомый адвокат Константин Машинский, который руководил в Санкт-Петербурге юридической консультацией № 48. Машинский вспоминает начало своей истории в СИБУРе так: «Миша долго думал, надо ли ему идти в СИБУР, потому что на тот момент все это звучало достаточно непривычно. Жили мы себе, жили в хорошем городе Ленинграде, все у нас было здорово, а тут вдруг Москва. Но поехал, поводил там носом и начал с осени 2003 года меня прессовать, мол, приходи. На тот момент СИБУР был в сложной правовой ситуации. И не было доверенного юриста, который мог бы рассказывать правду о сотнях банкротных дел и юридических разбирательств, не руководствуясь никакими другими интересами. Так что в основном Карисалов, но и Баранов тоже, приложили руку к моему переселению в Москву».

Параллельно Баранов искал того, кому можно было бы доверить распутывание огромного клубка корпоративных проблем. Нужно было подобрать человека компетентного и не аффилированного ни с одной из групп кредиторов СИБУРа. Кандидат также должен был «поверить в идею», согласившись неопределенное время работать за сравнительно небольшие деньги. Среди сотен знакомых Баранова нашелся и такой.

Встреча состоялась осенью 2003 года: за столиком в московском ресторане «Обломов» на Якиманке собрались Дюков, Баранов и Дмитрий Конов, 33-летний инвестиционный банкир. У последнего к тому моменту сложились напряженные отношения с акционерами банка «Траст», где Конов работал и владел миноритарной долей. Он был готов рассматривать предложения.

Александр Дюков был, как обычно, немногословен: за два часа задал кандидату пять вопросов и произнес около десяти фраз. Помимо бизнеса, говорили о футболе, который любил Дюков, и баскетболе, который предпочитал Конов. Последний позднее вспоминал, что Дюков после той встречи остался во многом загадкой: «Мое впечатление было: интересный человек, пока не понимающий, что именно ему нужно делать, и определенно желающий сделать хорошо, но пока не знающий как».

Предложение увлекло Конова:

«Ощущалось, что это очень большая и интересная история, – так почему бы к ней не подключиться? Рисков особых не было. В компании все так плохо, что вряд ли могло стать хуже. А вот перспектива хорошо просматривалась. Иначе говоря, даунсайд был маленький, апсайд – потенциально большой».

Затем Конов пришел в офис «Газпрома» на формальное собеседование с Рязановым. После примерно восьми часов ожидания у кабинета сама встреча показалась ему довольно короткой: «Помню, Рязанов сказал: "Ну если вы из такой компании, как «Траст», в СИБУР хотите перейти, то, конечно, я буду только приветствовать"».

С начала 2004 года Конов вышел в компанию на должность советника. Причину, по которой его тогда взяли, он объясняет так: «Думаю, по критериям достаточности я подходил, а особенного выбора у руководства СИБУРа не было. Люди были нужны быстро. Дюков не доверял корпоративному блоку – очевидно, из-за ауры полуразворованности СИБУРа. Видимо, его ужасало, что есть огромная организация, а что в ней происходит и как на самом деле обстоят дела, он до сих пор разобраться не может, потому что информация, которую ему приносят, постоянно противоречивая».

ПРОФЕССИОНАЛЫ С НАЛЕТОМ

Дюкову нужны были и люди, понимавшие в нефтехимии, но тут прежняя логика подбора «по знакомым» не работала: круг производственников советской школы мало пересекался с кругом питерских предпринимателей средней руки.

Первым решением, которое принял еще Алексей Миллер в начале 2003 года до формального назначения Дюкова, было возвращение отраслевых специалистов, работавших в СИБУРе, но ушедших при Голдовском. Так в холдинге вновь оказались Винц, Яковлев и Байбурский, стоявшие у истоков СИБУРа, причем Байбурский пришел на позицию вице-президента. Также «Газпром» точечно менял руководителей предприятий на выходцев из собственных структур, чтобы повысить управляемость, но это сложно было назвать продуманной кадровой политикой.

Управленческая команда СИБУРа получалась крайне разнородной. С одной стороны – «банда Дюкова», состоявшая из молодых, очень энергичных, уже небедных людей. Они пришли доказать себе и другим, что могут делать бизнес в масштабе страны, но ничего не понимали в работе отрасли. С другой стороны – когорта опытных производственников и «красных директоров» с крайне скромным официальным заработком, которые были, как правило, вдвое старше, пережили травму развала отрасли в 1990-е годы и банкротства СИБУРа после ареста Голдовского. Мало кто из них был готов ждать светлого будущего после прихода в банкротную компанию четвертого руководителя за два года.

«Действительно, люди были очень разные, – рассказывает Баранов. – Кто-то был жуликоватым. Кто-то – чересчур консервативным, то есть со своими советскими представлениями о том, как все должно функционировать. Кто-то выстраивал работу скорее в собственных интересах, чем в интересах компании: это были профессионалы, но с налетом коррупционной составляющей».

Но тут Дюкову неожиданно повезло: нашелся человек, который смог стать связующим звеном между собиравшейся молодой командой управленцев СИБУРа и производственным блоком.

Начало этой истории положил Вадим Гуринов. Ничего не понимая в производстве шин, он стал искать отраслевых профессионалов и столкнулся с Владимиром Разумовым. Тот работал в СИБУРе у Голдовского, но не ужился с Мазепиным и покинул компанию примерно за полгода до прихода Дюкова.

«В какой-то момент Вадим Гуринов приходит ко мне и говорит: "Слушай, я тут нашел Разумова Владимира Владимировича, бывшего замминистра, он раньше работал в СИБУРе и все знает. Давай мы его возьмем", – рассказывает Баранов. – Я говорю: "Интересно". Встретились с Разумовым, достаточно долго говорили, и я практически сразу после этого пошел к Дюкову и сказал: "Саша, я нашел вице-президента по производству"».

Летом 2003 года 59-летний Владимир Разумов пришел на собеседование к 35-летнему Дюкову. Позднее он вспоминал: «Я присмотрелся к Дюкову: интеллигентный, жесткий, задумчивый. Он позвал меня, пообщались, убедил, что надо вернуться».

Дюков очень хорошо помнит первую встречу с Разумовым: «Сразу бросилось в глаза, что этот человек не только знает нефтехимическую отрасль вдоль и поперек, но и обладает житейской мудростью, разбирается в людях, умеет выстраивать отношения. Также было важно, что, несмотря на свой опыт и возраст, он отнесся к нам, молодым на тот момент управленцам, абсолютно всерьез, без какого-либо отеческого высокомерия».

Владимир Разумов (слева) и Александр Дюков на конференции «СИБУР – путь к успеху», 21 апреля 2006 года

Фото: архив компании

Дмитрий Конов вспоминает, что, когда он пришел в компанию, ему просто сказали: «Чтобы разобраться в производстве, вам нужно встретиться с Разумовым».

«И я пошел к Разумову. И он пытался, понимая, что я совсем не разбираюсь в химическом производстве, относительно просто мне об этом рассказывать. Наверное, нужно признаться, что поначалу мы, молодые руководители, не химики, разговаривали с ним на разных языках. Этот синдром удалось преодолеть, причем благодаря обоюдным усилиям. Разумов стал для компании тем мостиком, по которому контакт между поколениями все-таки состоялся – и это очень сильно помогло нам в развитии бизнеса».

«В начале 2000-х годов в российской экономике произошел слом между поколениями, – продолжает Конов, – молодое поколение менеджеров чаще всего не понимало, что делает поколение старое: оно его попросту отстранило и тем самым нанесло своим компаниям серьезный урон. Передачи опыта между прежними и новыми людьми не случилось. СИБУР в этом смысле стал исключением. А для меня лично Разумов стал ближайшим соратником и одним из людей, которые оказали на меня самое сильное влияние в жизни».

«Разумов много раз подчеркивал: сила команды СИБУРа как раз в том, что мы разные, – вспоминает Михаил Карисалов. – Дюков, Конов собрали людей – не таких, которые пытаются друг другу понравиться, а таких, которые, пусть даже через трения, друг друга дополняют. И Разумов очень ценил эту молодую команду».

Дамир Шавалеев, который весной 2003 года пришел в компанию руководить дирекцией полимеров, каучуков и химволокон, дает такую зарисовку новой команды менеджеров СИБУРа:

«Осенью 2003-го, когда косметички наших подруг и жен еще были больше, чем наши аптечки, мы раз в неделю после работы играли в мини-футбол на небольшой открытой площадке. В какой-то момент сложились две команды. В одной играли Александр Дюков, Виталий Баранов, Дмитрий Конов и Сергей Лукичев. Во второй – Михаил Карисалов, Вадим Гуринов, Дмитрий Иванов и я.

Надо понимать этих игроков. Александр Валерьевич не умеет и не любит проигрывать, Виталий Витальевич Баранов развивает атакующие комбинации, Дмитрий Владимирович всегда контролирует безусловное выполнение правил, Сергей Николаевич обеспечивает защиту. Вторая команда пыталась противопоставить этому харизму Михаила Юрьевича, безупречную и самую модную спортивную экипировку Вадима Александровича, веселый нрав Дмитрия Николаевича и мои провинциальные навыки дворового футбола.

Иногда следить за игрой приезжал Владимир Владимирович Разумов. Он занимал судейское место, справедливо разрешая спорные моменты и сопровождая их шутками на футбольные темы».

Владимир Разумов на долгие годы стал ключевым членом управленческой команды СИБУРа и связующим звеном между разными поколениями сотрудников, менеджерами в Москве и производственниками в регионах, совершенно разными по складу и характеру людьми, работавшими в компании. Его скоропостижный уход из жизни случился в мае 2021 года во время командировки на родной для него завод «Воронежсинтезкаучук».

Хотя «дюковский призыв» вовлек в СИБУР несколько десятков человек, он не привел к немедленной смене высшего руководства. Формально все новые назначения происходили на третьи-четвертые позиции: Баранов, Конов, Разумов стали советниками, Гуринов – вторым лицом в «СИБУР – Русские шины», Карисалов и Машинский – руководителями департаментов. Дюков все еще очень опасался дестабилизировать работу огромного холдинга.

ЧТО ДЕЛАТЬ В ПОНЕДЕЛЬНИК УТРОМ

О стратегическом развитии в 2003 году не было и речи. Дюков вспоминает, что горизонт финансового планирования составлял сутки. Он лично ежедневно определял траты компании в зависимости от того, сколько средств поступило на счета: «Даже план на месяц – это все было от лукавого».

Первой реформой стало создание дирекций. «Когда я пришел, организационная структура СИБУРа была функциональная, – рассказывает Дюков. – То есть был человек, который отвечал за все закупки. Был руководитель, который отвечал за все производство: неважно, это минеральные удобрения, шины, полимеры или сжиженные газы. Были люди, которые отвечали только за реализацию продукции. Все отвечали за какой-то процесс, но никто в такой большой компании не отвечал за финансовый результат. Кроме меня. Отсутствие центров прибыли не способствовало росту эффективности работы компании».

Дюков распределил предприятия компании по четырем бизнес-единицам: производство шин, минеральных удобрений, углеводородного сырья, полимеров и каучуков. Каждая дирекция включала как производственные предприятия, так и поддерживающие блоки – юристов, финансистов, кадровиков. Во многом это были самостоятельные коммерческие структуры. Руководители дирекций отвечали за то, чтобы их бизнес был прибыльным, и получили для этого широкие полномочия.

Мировая конъюнктура сложилась в пользу СИБУРа. Весной 2003 года США вторглись в Ирак, что привело к росту цен на нефть на 15%. Поскольку стоимость СУГ была прямо связана с ценой нефти, это существенно улучшило экономику бизнеса по переработке попутного газа.

Но неэффективность и потери в последующих звеньях цепочек переработки оказались таковы, что компания закончила 2003 год без крупных убытков, хотя и без прибыли. А выйти в прибыль было необходимо, чтобы продемонстрировать «Газпрому» жизнеспособность СИБУРа и подступиться к вопросам погашения долга.

«Мы впервые слово "стратегия" услышали от Александра Валерьевича, – рассказывает Дамир Шавалеев. – Он нанимал консультантов, которые нам начали объяснять, как мы должны развиваться. И многие сопротивлялись, я лично некоторое время сопротивлялся, потому что за огромным количеством операционной работы – привезти продукцию, продать – просто не было на это времени.
Знаете, как в анекдоте: надо достать банан, который висит на ветке над клеткой. Запускают мартышку, она палкой сбивает этот банан. Запускают прапорщика, он начинает трясти клетку. Ему говорят: "Товарищ прапорщик, подумайте, оглядитесь по сторонам". А он отвечает: "Некогда думать, надо клетку трясти!" И мы трясли эту клетку, не думая».

Чтобы понять, где в компании зарабатываются деньги, решено было привлечь внешних консультантов – компанию McKinsey. Косвенным образом на это повлиял Конов. В начале 2004 года он позвал в команду своего однокашника по МГИМО Олега Макарова. Тот в ответ поинтересовался, что такое СИБУР. «Химия», – ответил Конов. «Господи, где я и где химия?!» – удивился Макаров, который в тот момент заканчивал западный MBA по маркетингу.

Тем не менее в феврале 2004 года он возглавил в компании департамент маркетинга, параллельно дописывая диплом. Именно Макарову поручили под общим кураторством Конова подготовить стратегию СИБУРа.

«Одним из первых проектов McKinsey, когда они только зашли в Россию, была сеть аптек "36,6", в которой я одно время работал, – рассказывает Макаров. – Я знал Геннадия Газина, возглавлявшего их московский офис. И когда обсуждался вопрос, кого звать на стратегию, я предложил их».

Со стороны McKinsey проект курировал Виталий Клинцов, который впоследствии стал партнером и возглавил офис компании в России. По его словам, стратегию написали за три-четыре месяца: McKinsey активно подключила своих экспертов в Германии – стране с химической отраслью мирового уровня. В итоге, по словам Клинцова, получился «глобальный, очень красивый, элегантный документ». Но в СИБУРе его не приняли.

«Это была очень целостная стратегия с долгосрочной трансформационной повесткой на десятилетие, – поясняет Клинцов. – Там был показан потенциал, который возникает в случае переработки продукции апстрима¹³ в полимеры. Но что делать в понедельник утром – этот вопрос оставался».

Подготовленная стратегия оказалась слишком смелой: она предполагала быстрое избавление от активов по производству каучука и шин, максимизацию переработки попутного нефтяного газа (ПНГ) и масштабные инвестиции в мощности по производству полимеров.

Документ заложил вектор дальнейших обсуждений и был в существенной степени использован позднее. Но в середине 2004 года Дюков не мог принести в «Газпром» предложение о том, что нужно дополнительно инвестировать в банкротную компанию миллиарды долларов для построения российского полимерного чемпиона.

Конов вспоминает историю, которая впоследствии превратилась в корпоративный миф и была многократно искажена при пересказе. В начале 2004 года Александр Дюков принес на совет директоров «Газпрома», в числе прочего, проект достройки Южно-Балыкского ГПЗ. Проект выглядел крайне привлекательно – внутренняя норма доходности существенно превышала 100%. Иначе говоря, согласно расчетам, инвестиции окупались менее чем за год. Глава Министерства экономического развития и торговли Герман Греф, входивший в совет директоров «Газпрома», заявил, что таких выгодных проектов не бывает, а Дюкова иронически назвал «Жюлем Верном». Проект зарубили. СИБУР вернется к идее в 2007 году, и проект в итоге окупится за полгода. Но тогда, в 2004 году, требовалось сначала доказать, что СИБУР в принципе способен зарабатывать деньги.

Дюков предложил начать с конкретных точечных улучшений. Клинцов принес две идеи – внедрение единой модели ценообразования на продукцию СИБУРа и проведение линейной оптимизации потоков продуктов.

«Понимаете, если вам надо строить новые заводы, то это годы, а ценовая политика дает мгновенный эффект», – поясняет Клинцов.

Модель ценообразования оперировала восемью параметрами, такими как спрос, предложение, загрузка мощностей, поставляется ли продукт внутри страны или на экспорт. Она рекомендовала цену, по которой можно продать ту или иную молекулу с наибольшей выгодой. Оптимизация потоков продуктов показывала, как эффективно загружать мощности и какие именно химические продукты выгоднее всего выпускать в каждый конкретный месяц, в зависимости от изменения рынка. Ведь одна и та же установка на заводе может производить, как правило, более одного конечного продукта – и целую корзину полупродуктов.

Хотя предложенные Клинцовым проекты задним числом кажутся очевидными, они шли с большим трудом и оказали огромное влияние не только на финансовое состояние СИБУРа, но и на его внутреннее устройство. Очень быстро стало понятно, что требуется изменение многих базовых подходов.

ДЕЛЬФИНА – В МУЗЕЙ, ИКРУ – В СТОЛОВУЮ

Основным источником прибыли СИБУРа на тот момент была продажа сжиженных газов, которые получались в ходе переработки ПНГ. Для консультантов было очевидно, что минимальной ценой продажи сырья должен быть экспортный нетбэк – то есть цена в Европе минус экспортная пошлина и логистика. Но в реальности СИБУР продавал сырье по самым разным ценам, в том числе существенно ниже экспортного нетбэка.

Дарья Борисова, которая на тот момент работала в McKinsey как руководитель проекта, вспоминает, что консультанты начали с обеспечения ценовой прозрачности и введения понятий «экспортный и импортный паритет». Несколько предметных слайдов с аналитикой по недополученным доходам обсудили с Дюковым. «Он посмотрел и сказал: "Разберусь", – вспоминает Борисова. – После этого в компании появилось подразделение мониторинга, которое запрещало продавать продукты ниже минимальной цены, сформированной по выработанной методологии».

Попытки оптимизации товарных потоков упирались в то, что каждый завод хотел иметь максимальную загрузку установок и добивался этого всеми возможными способами. Ведь если установки работали, предприятие получало деньги. Приносило ли это прибыль компании, сказать было трудно. Экономическая эффективность производства на каждой конкретной установке была темным лесом, разглядеть в котором что-либо из Москвы было крайне сложно. Тем не менее это выглядело необходимым: смысл оптимизации в том и заключался, чтобы максимизировать доходы компании, а не отдельных предприятий.

«Прозрачности в экономике не было совсем, – объясняет Алексей Филипповский, который весной 2004 года в качестве консультанта McKinsey начал работу над проектом оптимизации потоков, а уже в сентябре перешел в СИБУР. – Все предприятия работали по схеме процессинга: по сути, все сырье принадлежало СИБУРу, он отправлял его на завод и платил за его переработку, получаемый продукт шел на другой завод, и так четыре-пять переделов. Раз в год во время бюджетной кампании заводов приезжала масса людей, которые решали вопросы по стоимости процессинга. Эти люди ходили по этажам главного офиса, заглядывали в кабинеты и как-то договаривались. В результате предприятия, у представителей которых был административный ресурс и переговорные навыки, получали слишком высокую стоимость, у них было много денег. А у других заводов денег было очень мало, им не хватало на ремонты и иногда даже на зарплаты».

Кроме того, уточняет Филипповский, большинство предприятий загружались сырьем равномерно, «по справедливости». Например, относительно недавно построенная газофракционирующая установка в Тобольске была вдвое эффективнее той, что стояла в Новокуйбышевске, но обе загружались одинаково, что приводило к потере денег.

Проблема была не столько экономической, сколько кадровой и ценностной. Так, Филипповский поначалу возглавил финансово-экономический департамент, который отвечал в том числе за определение стоимости процессинга. Он вспоминает, как в первый месяц после своего назначения заглянул в кабинет директора контрольно-ревизионной службы в его день рождения и увидел там такое количество подарков, что невозможно было войти в помещение. Самого Алексея в его день рождения тоже не забыли: «Подарили серебряную статую дельфина, две литровые банки черной икры… Я чувствовал себя крайне неловко, понимал, что все это неправильно. Когда оказался у Дюкова, спросил, как мне быть с такими подношениями. Александр Валерьевич подумал и говорит: "Оставьте себе, но скажите, кто это вам подарил". С этого момента проблема избыточных даров стала в компании активно решаться».

Дюков декларировал принцип полного неприятия коррупции, но идея прижилась не сразу.

Вице-президент СИБУРа Виталий Баранов (слева) и председатель совета директоров СИБУРа Александр Дюков, декабрь 2007 года

Фото: архив компании

«Было условие: у нас ни копейки ни в каком виде никто не зарабатывает помимо официальной премии и зарплаты. Это было железное правило, – поясняет Баранов. – И если кто-то не соответствовал даже косвенно этим характеристикам, мы от таких людей избавлялись. Многие удивлялись – ну как же, миллиардная компания, а на одну зарплату! Никто так в наше время не живет!»

Речь шла не только об этике, уточняет Баранов, но прежде всего об управляемости: «Если ты получаешь откат, то не можешь требовать с этого подрядчика ни качества, ни сроков. Это совсем другие отношения. Дело не просто в том, что ты берешь взятку, а в том, что неэффективно управляешь, это напрямую связанные вещи».

«Буквально через три-четыре недели после начала моей работы в компании начали происходить чума какие моменты! Мне дарили красивые пакеты, где сверху лежала коробка конфет, а вторым слоем были уложены пачки долларов, – смеется Михаил Карисалов. – Мы находили в своих кабинетах – у нас тогда не было культуры переговорных, да и нигде еще не было – пакеты с деньгами, "забытые" посетителями. Открываешь – семьдесят, восемьдесят, сто тысяч долларов! Немалые деньги для того времени.

И вот бежишь со всем этим хозяйством к Дюкову: "Александр Валерьевич, а вот у меня на столе такая «презентация» лежала". И в первый раз, и далее подобные визиты вызывали у него, человека чрезвычайно взвешенного, бурные эмоции и даже крик: "Зачем вы взяли это, нас обманули, хозяев надо вычислить, схему разобрать, деньги вернуть!"

И действительно, вычисляли и возвращали: "Вы тут забыли пакет, возьмите его, пожалуйста". А затем всегда менялся поставщик, заключался новый контракт с иными условиями, пересматривалась цена поставки. Спасибо тем людям за их подсказки».

На заводах ситуация была, возможно, еще хуже, а борьба с устранением разнообразных схем заняла больше времени. Сергей Мерзляков рассказывает, как в 2006 году Дюков назначил его гендиректором «Томскнефтехима», на тот момент одного из крупнейших в России заводов, выпускавших полиэтилен и полипропилен. Вскоре Мерзляков выяснил, что все работы по капитальному строительству вел один генподрядчик, который занимался только тем, что набирал субподрядчиков и получал за это 15% стоимости работ.

«Как только мы его отрезали, мы сразу удешевили все капитальное строительство завода на 15%», – вспоминает Мерзляков.

Были и более вопиющие случаи: компания-подрядчик по бумагам выполняла ремонт реактора метанольного производства на 100 млн руб., что на деле было полной фикцией. Завод не только платил за несделанный ремонт, но и терял деньги из-за остановки производства, пока реактор якобы демонтировали, восстанавливали и монтировали заново.

Не менее разорительным для завода был «экспорт» готовой продукции: его схема, возможно, не содержала прямого преступного умысла, но была ужасающе неэффективной. «Томскнефтехим» с советских времен выпускал разные потребительские товары: рукомойники, пластиковые шторки, ведра и пр. Все эти предметы были сделаны на совесть и рассчитаны на выживание в ситуации ядерной войны, однако продавались очень плохо.

«Я как-то поинтересовался: кто же в принципе у нас покупает умывальники весом по шесть-семь килограмм каждый? Мне сказали, что они идут на экспорт, я очень удивился, – рассказывает Мерзляков. – Потом поговорил с теми, кто их покупает. Оказывается, они брали у нас рукомойники, перемалывали их на изначальный полимер, добавляли что-то и отливали новые изделия, например ведра. И получалось, что из нашего умывальника выходило, например, 15–20 ведер. Которые в итоге продавались обратно в РФ по цене в два-три раза дороже этого же умывальника. Вот такой нехитрый экспорт получался. Естественно, мы эти производства товаров народного потребления в итоге закрыли».

Бороться с коррупционными искушениями было сложно, потому что в 2003–2004 годах зарплаты даже у топ-менеджмента СИБУРа оставались очень низкими. Баранов рассказывает, что в 2004 году его зарплата не превышала $400–500 в месяц, а тратил он примерно вдвое больше, учитывая, что надо было снимать квартиру в Москве: «Фактически каждый месяц докладываешь по $500 из своего кармана. Но не у всех был такой запас. И даже запас, который был, таял. Все беспокоились: а когда мы все-таки начнем не выживать, а зарабатывать?»

Дюков, собирая команду, обещал, что ситуация быстро наладится. Подчиненные вспоминают, как на все вопросы о будущем он отвечал в своем привычном лаконичном стиле: «Все будет хорошо». И смотрел в упор на собеседника.

«Я впервые это сказал в 2003 году, кому – не помню, – рассказывает Дюков. – Потом часто повторял. Потому что я все-таки в это верил. Не могу сказать, что была железобетонная уверенность, но был шанс, что, если у меня получалось раньше, получится и в этот раз. Не в моих правилах сдаваться».

Дюков не сдавался. Но уже в 2004 году все чаще слышал в ответ: «Верим тебе, Валерьич, что будет хорошо, – но ты только скажи: когда?» Баранов рассказывает, что часть приглашенной из Петербурга команды в тот момент начала сомневаться в успехе проекта. В частности, в 2004 году Дюков расстался с финдиректором Алексеем Загоровским.

НЕ НУЖНЫ ЛОЯЛЬНЫЕ – НУЖНЫ КОМПЕТЕНТНЫЕ

Другой причиной кадровых изменений стало осознание того, что для решения новых задач недостаточно только лояльности. Баранов описывает этот переход так: «На первоначальном этапе – на войне как на войне, берешь лейтенантов на генеральские должности, кого ты знаешь, кто не подведет, не подставит. А года через два работы прихожу к Дюкову не помню с какой кандидатурой и говорю: "Вот этот хотя бы свой, могу за него ручаться". А Дюков, дословно: "Мне не нужны лояльные – мне нужны компетентные"».

Первые организационные проекты с внешними консультантами продемонстрировали руководству СИБУРа, что, используя передовую западную экспертизу, можно достаточно быстро поднять эффективность, а компания способна зарабатывать деньги. Также стало понятно, что для реализации таких проектов нужно повышать компетенции команды.

«Дюков сделал на самом деле гениальную вещь, – говорит Дмитрий Конов. – Он сначала привел 30 человек из Петербурга перехватить управление, а потом в течение первых двух лет уже начал разбираться, кто ему нужен: стал их менять и практически всех убрал».

На это место пришли люди другого склада – умники из лучших консалтинговых компаний. Так, Алексей Филипповский вскоре сменил Загоровского на посту финдиректора. Из McKinsey в компанию попал аналитик Николас Петри, разрабатывавший математическую модель линейной оптимизации товарных потоков. Дарья Борисова долго работала с СИБУРом как консультант и пришла в холдинг в 2019 году. В 2004 году из консалтинговой компании Roland Berger в СИБУР перешел Сергей Комышан. В 2005-м из McKinsey – Василий Номоконов, в 2006-м – Борис Лим. Все они исходно оказались не на первых позициях, но довольно быстро стали топ-менеджерами.

Слева направо – Алексей Филипповский, Олег Макаров и Василий Номоконов на конференции «СИБУР – путь к успеху», 21 апреля 2006 года

Фото: архив компании

«Мы понимали, что эти люди подготовлены, заточены на результат и уже откалиброваны в хорошем смысле. То есть их отобрали, обучили, они получили хороший опыт на разных проектах, – поясняет Баранов. – И они разносторонние, поэтому можно было давать разный функционал».

Консультантов СИБУР привлекал во многом тем же, чем и петербургских предпринимателей, – масштабом. Однако они смотрели на него иначе, видя не просто миллиарды рублей выручки и десятки производств, но и потенциал развития в компанию мирового уровня.

«Когда я познакомился с СИБУРом, он оставил сильнейшее впечатление, несмотря на все проблемы тех лет, – рассказывает Сергей Комышан. – Я очень быстро убедился, что есть уникальный шанс сделать то, что по каким-то странным причинам не было сделано в Советском Союзе: полностью выстроить нефтехимическую отрасль до уровня нефтегазовой отрасли, весьма заметной на мировой арене. Компания обладала колоссальным потенциалом развития и возможностями повышения эффективности: в ней все можно было сделать намного лучше».

СИБУР закончил 2004 год с прибылью в 4,7 млрд руб. при выручке в 85 млрд. Бо́льшая часть прибыли – непосредственный эффект оргпроектов, а остальное обеспечил рост цен на нефть. Теперь у Дюкова были аргументы для Алексея Миллера, чтобы начать распутывать проблему долга.

РАСЧЛЕНИТЬ, РАСПРОДАТЬ И ЗАКОПАТЬ

На начало 2004 года менеджмент СИБУРа и его кредиторы, в том числе «Газпром», были уверены, что долг холдинга составляет $3 млрд. Конов, начав разбираться с корпоративной структурой, выяснил, что $700 млн из них – внутренняя задолженность одних предприятий СИБУРа другим.

«Так мне удалось сократить долг на четверть, – рассказывает Конов. – Хвалиться тут особо нечем: не rocket science¹⁴. Чтобы это обнаружить, нужно было посидеть между корпоративщиками и финансистами, которые между собой не общались».

В течение 2004 года менеджменту приходилось одновременно решать три взаимосвязанные задачи – удержать ключевые предприятия или восстановить контроль над ними, улучшить их экономику и показать «Газпрому» внятную стратегию того, как вернуть долг, не распродавая активы.

«Газпром» тогда решил создать в Газпромбанке специальную команду по «проблеме СИБУРа». «Задача формулировалась достаточно просто. Требовалось создать целостную структуру, которая могла бы эффективно работать с проблемными активами и помогла бы вернуть их долги "Газпрому", – рассказывает один из руководителей Газпромбанка, занимавшийся тогда СИБУРом. – Структура собственности в СИБУРе того времени была пестрой. Часть активов покупал сам холдинг, часть вносилась в уставный капитал. Были активы, записанные на людей из прежних команд. Чтобы просто структурировать этот аморфный бульон, уже нужны были новые инвестиции на скупку акций или долгов на рынке. Во второй половине 2004 года и в банке, и внутри команды СИБУРа развернулась большая дискуссия относительно экономической целесообразности инвестиций в этот бизнес. Многие мои коллеги-финансисты считали, что СИБУР нужно расчленить, распродать и закопать».

Другая концепция, которой придерживались некоторые менеджеры «Газпрома», заключалась в том, чтобы полностью интегрировать СИБУР в газовую монополию. «У многих коллег в "Газпроме" было полное понимание, что СИБУР должен стать условным департаментом номер 353», – поясняет высокопоставленный сотрудник группы «Газпром».

Александр Рязанов считает своим ключевым достижением как председателя совета директоров СИБУРа именно то, что он смог предотвратить такой исход.

«Одна из моих самых главных задач состояла в том, чтобы оградить СИБУР от основного "Газпрома", – говорит Рязанов. – Кстати, аналогичная ситуация сложилась позднее в "Сибнефти". Потому что очень многие люди в "Газпроме" хотели влезть и рулить. Начиная от финансового управления и заканчивая Александром Ананенковым, который отвечал за добычу газа. Все хотели собирать большие совещания и руководить. Я тогда пришел к Миллеру и сказал: "Алексей Борисович, это абсолютно отдельный бизнес. Первое: процедуры большого «Газпрома» там убьют всю экономику. Второе: при всем уважении к Ананенкову, они не понимают нефтехимию, это не их бизнес, это не добыча газа. Давайте будем принимать решения на уровне совета директоров СИБУРа, а в операционные вопросы не вмешиваться". Надо отдать ему должное, Миллер тогда согласился, и это сильно помогло».

Третий подход предполагал сохранение СИБУРа как отдельной компании. Но вставал вопрос: в каком виде?

«Нам надо было сразу понять, по какому принципу отбирать активы и какую идеологию заложить в этот бизнес, – поясняет сотрудник группы «Газпром», участвовавший в принятии решений по периметру активов СИБУРа. – И зачастую не было времени долго размышлять. Условно говоря, банкротится предприятие, оно продает имущество, среди которого – пакет акций какого-то завода или пакет требований. И у тебя выбор – либо ты это купишь, либо это купит Голдовский или другой уважаемый человек».

Борьба за активы шла весь 2004 год. В тот момент формировался комплекс производств СИБУРа. В итоге он оказался скромнее, чем в империи Голдовского.

Например, было решено отказаться от заводов, которые в советское время занимались производством боевых отравляющих веществ. С другой стороны, обсуждалось внесение в СИБУР принадлежащего «Газпрому» проекта Новоуренгойского газохимического завода, коробки с оборудованием для которого были завезены в последний год существования СССР и благополучно сгнили за следующие 15 лет. Начались первые обсуждения с Татарстаном о создании совместного предприятия на базе «Казаньоргсинтеза» или о его покупке. Позднее, после 2007 года, возник вариант с продажей СИБУРу «Салаватнефтеоргсинтеза». По разным причинам эти планы не реализовались.

Формированием корпоративной структуры занимался Конов. Рязанов вспоминает, что «работа была огромная, просто неподъемная».

«Мы наткнулись еще на одну проблему, которую мне удалось решить, – поясняет Рязанов. – Может быть, это единственная моя действительно большая заслуга в СИБУРе. Дело в том, что каждую сделку по покупке или отчуждению активов, по принятым в тот момент правилам, рассматривал совет директоров "Газпрома". Но сделок было больше сотни, обсуждение каждой заняло бы черт знает сколько времени, годы. Ведь совет директоров "Газпрома" собирался даже не каждый месяц. И я решил получить предварительное одобрение совета директоров на все сто с лишним сделок разом, с последующим отчетом. Не все были в восторге от этого предложения: корпоративный блок, финансисты выступали против. Но Греф меня поддержал, Миллер поддержал. А самое главное, поддержал Дмитрий Медведев, тогда председатель совета директоров. Он, помню, сказал: "Так ты нам тут красиво все изложил – надо тебя в МИД отправить работать"».

КРЕДИТ ДОВЕРИЯ

Поскольку вопросы долга и стратегии были неразрывно переплетены, обе темы поручили Конову. Его главной задачей стало недопущение распродажи СИБУРа по частям и убеждение «Газпрома» в том, что именно рост бизнеса обеспечит наилучшие перспективы возврата долга. Второе оказалось сложнее всего: «Газпром» не собирался на неопределенное время становиться инвестором в нефтехимию.

В процессе обсуждений возник промежуточный вариант, который одно время рассматривался всерьез, – сократить направления бизнеса СИБУРа еще сильнее. Как ясно показал анализ McKinsey, примерно 75% денег СИБУР зарабатывал в сегменте переработки попутного газа. Все остальные бизнесы – каучуки, шины, удобрения, жидкая химия – оставались низкорентабельными или убыточными. Можно было продать их и закрыть часть долга перед «Газпромом».

«Была, конечно, альтернатива – обойтись без инвестиций, окуклиться, свести свою деятельность к переработке газа, дающей стабильный доход, но лишиться права на развитие, упростить, так сказать, себе задачу в краткосрочной перспективе, – вспоминает сотрудник группы «Газпром», участвовавший в обсуждениях. – Долги надо было возвращать. Но возвращать тоже можно по-разному: было понятно, что у компании есть шанс на большой рост, а для роста нужны были инвестиции».

Сейчас Конов немного цинично называет стратегию, которую в итоге представлял в 2005 году на совете директоров «Газпрома», «надуманно пустой».

«Мы взяли все проекты по строительству новых мощностей, которые были в компании, в том числе придуманные еще во времена Голдовского, обновили цифры, – поясняет он. – Потом написали, что, если реализовать эти проекты, СИБУР сможет зарабатывать больше, поэтому не надо холдинг расчленять. Но, чтобы СИБУР зарабатывал больше, надо построить мощности, а с текущим финансовым состоянием это невозможно. Поэтому мы предлагаем "Газпрому" перевести свой долг в акции, стать владельцем СИБУРа. Тогда СИБУР сможет инвестировать – и его стоимость после реализации проектов будет кратно больше, чем сумма долга».

Возможно, стратегия в тот момент и была пустой по индустриальному содержанию – Голдовский в интервью 2005 года уверял, что новых проектов в ней не появилось. Однако по философии она принципиально отличалась от ви́дения СИБУРа 1998–2002 годов.

Во-первых, холдинг больше не собирался расти за счет скупки активов и не ставил целью восстановление советской нефтехимии. СИБУР планировал строить новые мощности по производству того, чего в СССР было очень мало, – полиэтилена и полипропилена, так называемых базовых полимеров.

Во-вторых, СИБУР собирался реализовать эти планы без значимой финансовой поддержки со стороны акционера в лице «Газпрома»: менеджмент компании декларировал, что сможет самостоятельно привлечь средства.

В-третьих, СИБУР был ориентирован на продажу бизнеса в среднесрочной перспективе или на выход на IPO, поскольку только так «Газпром» мог вернуть деньги – долг, конвертированный в акции компании. Это ставило перед менеджментом задачу обеспечить не только рост объемов производства, но и повышение капитализации компании.

Далеко не все в совете директоров «Газпрома» разделяли уверенность менеджмента в реализуемости стратегии СИБУРа. История о том, что проблемная компания вырастет в разы, строя заводы, которых не было даже в Советском Союзе, на деньги пока еще неизвестных западных банков, звучала как сказка.

Чтобы смягчить для «Газпрома» долгое ожидание и непривычный статус инвестора, было решено перевести владение СИБУРом в основном на Газпромбанк. Он, в сущности, погасил 75% долга перед «Газпромом» и получил 75% акций СИБУРа. «Газпром» сохранил 25%. Это сняло ряд стратегических противоречий, поскольку теперь основным акционером СИБУРа стал финансовый инвестор, который хотел в обозримом будущем выйти из капитала. Риск поглощения холдинга «Газпромом» снизился.

Сыграло свою роль и то, что к концу 2005 года менеджмент СИБУРа уже накопил определенный кредит доверия.

На ключевом для судьбы компании заседании совета директоров «Газпрома» в конце 2005 года Дмитрий Медведев заметил, что схема изменения корпоративной структуры очень сложна, и задал конкретный вопрос про одну из сделок. Конов ответил, что не может рассказать про эту сделку отдельно: нужно объяснять всю схему целиком, на что уйдет десять минут.

Слушать десятиминутное объяснение Конова совет директоров «Газпрома» не стал: мол, если можете объяснить, значит, разбираетесь. Сделки были одобрены.

03. Стратегия

К середине 2000-х годов по России начала растекаться волна нарождающегося благосостояния. Рост цен на нефть, ставший устойчивым к 2005 году, создал новые возможности: в мегаполисах только сформировавшийся средний класс активно закупался иномарками и одеждой западных брендов, отдых за рубежом перестал быть экзотикой. Тонкие струйки успеха просачивались и в провинцию.

Внутри страны «укрепление вертикали власти», казалось, завершилось. Владимир Путин пошел на второй срок, оставив в первой четырехлетке войну в Чечне, рекордный рост экономики и кампанию по усмирению олигархов, завершившуюся в 2005 году приговором по делу ЮКОСа. Ключевыми действующими лицами российской экономики становились госкомпании – и первым среди них был «Газпром», владелец СИБУРа.

Западные инвесторы, быстро оправившись от шока дела ЮКОСа, спешили воспользоваться возможностями. Со своими критически недооцененными активами, дешевой и образованной рабочей силой, установившейся политической и макроэкономической стабильностью Россия на фоне роста нефтяных цен выглядела настоящим Эльдорадо.

Сырьевой сектор был очевидным фаворитом. В 2003 году ТНК Германа Хана и Михаила Фридмана договорилась о партнерстве с британской BP. Объединенная ТНК-ВР стала символом недолгой дружбы России с Западом. Еще более нагруженным символом оказался Северо-Европейский газопровод, будущий «Северный поток» – совместный проект «Газпрома» и европейских компаний по доставке российского газа напрямую в Германию по дну Балтийского моря, договоренность о строительстве которого была достигнута в 2005 году.

Каждая крупная европейская и американская компания хотела иметь активы в России: Conoco Phillips в 2004 году вошла в капитал ЛУКОЙЛа, Glencore активно помогала Олегу Дерипаске собирать РУСАЛ, а Михаилу Гуцериеву – «Русснефть». Западные банки с готовностью кредитовали российские проекты, ожидая двузначных доходностей.

В этой атмосфере ажиотажа, счастливых улыбок и, как тогда казалось, всеобщего бума СИБУР начал реализовывать стратегию роста. «Пустой документ», по выражению Дмитрия Конова, предстояло наполнить реальными проектами. Но какими они должны были быть?

ОТ ХУЛАХУПА ДО СКАФАНДРА

«Предыстория нефтехимии как цивилизационно молодой отрасли создала для нарождающегося СИБУРа и проблемы, и возможности, – говорит Конов. – Тот факт, что в Советском Союзе, а затем и в новой России многое в отрасли не успели сделать, оставил большое, зияющее свободное место, которое нам удалось занять. И совершить такой большой рывок было бы очень сложно в другой отрасли. Например, в металлургии создать свой СИБУР было бы невозможно».

Русская научная школа органической химии, созданная во многом учениками Дмитрия Менделеева, была одной из сильнейших в мире. Но революционные потрясения начала XX века не позволили ей реализоваться в промышленном производстве. Молодой Советский Союз, со всех сторон окруженный врагами, вынужден был концентрировать усилия на материалах, имеющих критическое значение для обороны. Важнейшим из них был синтетический каучук – заменитель натурального, необходимый для производства шин. СССР он был почти недоступен вплоть до Великой Отечественной войны.

Между тем первый в мире образец синтетического бутадиенового каучука получил в 1910 году Сергей Лебедев, также ученик Менделеева. Сырьем для производства в реакции Лебедева был этиловый спирт, получаемый из картофеля. На изготовление одной шины уходило полтонны корнеплодов. Еще один талантливый ленинградский химик Борис Бызов предложил альтернативную технологию синтеза каучука из нефтяного сырья.

В 1926 году Высший совет народного хозяйства СССР объявил международный конкурс на разработку способа промышленного получения синтетического каучука. Конкурс стал звездным часом Лебедева и Бызова. Хотя однозначного победителя не определили, в промышленном масштабе до войны начали внедрять метод Лебедева – более простой технологически (пиролиз нефтяного сырья требовал сложного оборудования, да и нефть тогда еще была в дефиците). Строились серийные резиновые заводы – в Ярославле (СК–1¹⁵, запущен в 1932 году, тогда же в городе заработал шинный завод), Воронеже (СК–2, 1932 год), Ефремове (СК–3, 1933 год) и Казани (СК–4, 1936 год). Метод Бызова широко внедрили только после Великой Отечественной войны.

Золотой век пластиков стартовал в послевоенные десятилетия потребительского бума, развернувшегося в Соединенных Штатах. С начала 1950-х годов одно за другим последовали открытия каталитических процессов синтеза полимеров, что резко удешевило производство.

Но вывод их на массовые рынки был нетривиальной задачей. Так, изобретенный еще в годы войны нейлон (полиамидное волокно) первоначально заменил шелк в парашютах, а затем владелец технологии, американская компания DuPont, развернул широкую рекламную кампанию одежды из нейлона. В результате нейлон чуть ли не на десятилетие стал самым модным материалом, причем не только для чулок, а DuPont вывела на рынок новые виды искусственных нитей – дакрон (полиэфирное волокно) и лайкру (полиуретановое волокно).

Начало массовому использованию полиэтилена положил хулахуп – обруч для фитнеса. После мощной рекламной кампании спрос на новинку сначала в США, а затем и в Европе в конце 1950-х годов зашкаливал. Это позволило производителям полиэтилена быстро вывести на рынок свой продукт, приучить потребителя к новому материалу и более практичным изделиям из него – пластиковым бутылкам и полиэтиленовым пакетам.

Легкость, относительная прочность, устойчивость к факторам окружающей среды и массовость производства позволили полимерам быстро завоевать новые ниши. В 1956 году новозеландский фармацевт Колин Мердок разработал одноразовый шприц из полипропилена: устройство не нужно было стерилизовать, что кардинально повысило безопасность использования и внесло важный вклад в небывалое падение смертности в странах третьего мира в 1960–1980-е годы. В 1970-х пластмассы уже активно применялись в производстве потребительской электроники и бытовой техники, автомобильной и авиационной промышленности.

В СССР промышленный способ получения полиэтилена разработали еще в 1939 году. Сразу после войны из него начали делать бутылки для шампуней и жидкого мыла, которые заменили стеклянные емкости. А в 1957 году в стране впервые выпустили полиэтиленовый пакет для продуктов.

Однако в советской экономике первостепенное внимание уделялось нуждам тяжелой промышленности, в первую очередь оборонной. Товары народного потребления СССР предпочитал импортировать, поэтому на бытовом уровне полимеры применялись мало.

1.В нефтегазовой индустрии вместо литературного «фáкелы» используется профессионализм «факелá».

2.Генеральный директор ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с 1989 по 1998 год.

3.Министерство топлива и энергетики Российской Федерации, ныне Министерство энергетики Российской Федерации.

4.Перифраз для «Газпрома» из рекламы 2000-х годов.

5.Власов П., Власова О. В связи с окончанием контракта // Эксперт. № 21 (281). 2001. 4 июня (https://web.archive.org/web/20230321012750/https://expert.ru/expert/2001/21/21ex-heirs_27310).

6.Сокр. от «Нижегороднефтеоргсинтез».

7.Рожкова М. Действующие лица: «Хотелось бы вернуться в Россию» // Ведомости, 31 октября 2005 г. (https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2005/10/31/dejstvuyuschie-licahotelos-by-vernutsya-v-rossiyu).

8.Новолодская С. Интервью: Яков Голдовский, бывший президент СИБУРа // Ведомости, 13 марта 2003 г. (https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2003/03/13/intervyu-yakov-goldovskij-byvshij-prezident-sibura).

9.Бутрин Д. Слияния СИБУРа и Газпрома не будет // Коммерсантъ, 29 декабря 2000 г. (https://www.kommersant.ru/doc/136488).

10.Рожкова М., «Хотелось бы вернуться в Россию» // Ведомости, 31 октября 2005 г. https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2005/10/31/dejstvuyuschie-lica-hotelos-by-vernutsya-v-rossiyu.

11.Новолодская С. Интервью: Яков Голдовский, бывший президент СИБУРа // Ведомости, 13 марта 2003 г. (https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2003/03/13/intervyu-yakov-goldovskij-byvshij-prezident-sibura).

12.Кравченко Е. Свержение СИБУРа // Известия, 17 декабря 2001 г. (https://iz.ru/news/255974).

13.Продукция, которая служит сырьем для дальнейших этапов переработки и сбыта (от англ. upstream – «вверх по течению»).

14.Английскую идиому «It is not rocket science» («это не ракетостроение») можно перевести булгаковской фразой «Подумаешь, бином Ньютона», т. е. «не слишком сложно».

15.Сокращение от «синтетический каучук», официальное название – Первый завод синтетического каучука.

Бесплатный фрагмент закончился.