Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни

Весной 2016 года прошли четыре мастер-класса на Тенерифе, где мы последовательно пробовали разные технологии.

Самая простая технология заставить людей договариваться выглядит так: если люди не договорились, не пожали руки, то поединок проиграли оба. Просто и ясно. Действительно, если люди ни о чем не договорились между собой, то как можно сказать, что кто-то из них выиграл? Абсурд! Оба проиграли.

Но что значит «пожали руки»? Человек пожал руку противнику, криво улыбнулся и оставил камень за пазухой. Это не годится. Пожали руки – это значит, что каждый доволен результатом в той картине мира, которая по окончанию поединка у него сложилась. Он не собирается переигрывать, а довольным пошел реализовывать договоренность.

Конечно, это трудновато проследить, но все-таки такой подход повысил качество поединков.

В результате поисков пришли к такому выводу. Я говорил о том, что замена теоретических критериев одной конкретной ролью положительно сказалась на уверенности судей в принимаемых ими решениях. Достаточно просто быть честным в своей роли «Нанимающегося на работу», «Отправляющего на переговоры» или «Доверяющего собственность» и голосовать, прислушиваясь только к своему внутреннему голосу.

А вот в конструктивных поединках – наоборот. Теперь от роли перейдем к критериям, чтобы достичь конструктивности, но не к пучку критериев, которые запутают судью, а к принципу «Один судья – один критерий». Соответственно, девять судей – девять различных критериев.

В классических поединках мы иногда сталкивались с такой проблемой. Судья из коллегии «Нанимающиеся на работу» рассуждает об игроке так: «Это хороший руководитель, я у него многому научусь. Он выведет организацию вперед». Другой судья из этой же коллегии рассуждает о том же игроке иначе: «Это слабый руководитель, я его обойду и стану руководителем, а он останется внизу. Я вот поэтому его выбираю». Это чушь! Но она случается, потому что у судей могут быть разные внутренние критерии выбора «работодателя».

Итак, переходим к системе «9 судей – 9 критериев». Это значит, что далеко не все возможные критерии будут охвачены. Но, напомню, управленческие решения принимаются на основе имиджа фактов, а не на основе самих фактов, и девять критериев достаточны для создания требуемого имиджа. В каждой коллегии – по три разных критерия: три критерия для «Нанимающихся на работу», три критерия для «Отправляющих на переговоры» и три критерия для «Доверяющих собственность».

Разумеется, критерии могут меняться. Я призываю тех, кто серьезно занимается поединками и экспериментирует в своих аудиториях, пробовать разные критерии, но строго придерживаться принципа «один судья – один критерий». Буду благодарен, если вы сообщите мне о ваших результатах.

Критерии для «Нанимающихся на работу» фактически оценивают отношение участников поединка к людям и могут быть, например, такими:

✓ Кто из участников более добр и заботлив, подобно хорошему отцу?

✓ Кто из участников более справедлив, честен и порядочен?

✓ К кому из участников я послал бы своего ребенка на выучку?

Критерии для «Отправляющих на переговоры» фактически оценивают технику перехвата и удержания управления и могут быть такими:

✓ Кто лучше умеет расположиться на выгодной местности?

✓ Кто лучше умеет нанести удар «твердым по пустому»?

✓ Кто лучше умеет развить и закрепить успех?

Критерии для «Доверяющих собственность» фактически оценивают ориентацию на Дело, и могут быть, например, такими:

✓ Кто лучше умеет экологично нагрузить необходимыми обязательствами партнера и получить его согласие?

✓ Кто более конструктивен и договороспособен?

✓ У кого в «сухом остатке» результат переговоров оказался лучше?

Вот 9 критериев. Возможно, практика покажет, что какие-то из них нужно заменить, уточнить, переформулировать. Но в целом, когда мы проводили поединки с судейством по этим критериям, противники договаривались и пожимали друг другу руки значительно чаще, чем в обычных классических поединках. Если окажется, что договороспособность наших участников недостаточна, эти критерии можно будет сделать более жесткими.

Теперь перейду к следующему формату – Бизнес-лагерю. Формат этот любят очень многие, но он непрост в исполнении.

Чтобы понять, что такое Бизнес-лагерь, надо знать, как он возникал. Он возникает не так: посмотрим, как устроено настоящее государство, и у себя сделаем то же самое! Бизнес-лагерь возникал по естественной логике, не в результате копирования (разобрался, скопировал и сделал).

Что значит естественным образом? Начало положила игра «Организатор». Надо сказать, что когда Таллиннская школа менеджеров еще только замышлялась, то, познакомившись с некоторыми деловыми играми, я увидел, что их объединяет один громадный недостаток – выигрыш в них или был неубедительным, или целиком зависел от интеллекта участников (кто более продвинутый, тот и выиграет), а не от волевых качеств.

В то же время мы видим, что во главе большинства государств и крупных бизнесов вовсе не обязательно стоят интеллектуалы. Интеллектуалы обычно где-то сбоку пристраиваются. В основном же во главе стоят люди волевые, что называется, с характером. В играх же, с которыми я познакомился, требовались именно интеллектуальные качества. Это не адекватно реальной жизни. Поэтому мы начали строить игры, которые требовали волевых качеств. Первой такой деловой игрой стала игра «Организатор». Она легла в основу Бизнес-лагеря.

Можно сказать, что управление бывает реальное и вербальное. Вербальное управление кончается словами, бумажками. Реальное управление кончается уложенными в стену кирпичами, излеченными людьми, произведенными танками, – то есть реальное управление изменяет физическую среду в наперед заданном направлении с заданным результатом управленческой деятельности.

Если же результат вашей управленческой деятельности – бумажки и слова, это вербальное управление, а не реальное. Игры, которые были основаны на вербальном управлении, мы решили заменить реальным управлением, а именно чтобы конечным результатом деятельности было что-то, сделанное руками. Такая работа руками была не самоцелью, а использовалась для проверки правильности управленческих решений. «Практика – критерий истины», как говаривали когда-то марксисты.

В игре участники принимают множество управленческих решений, сначала долго их обдумывая, а затем происходит проверка состоятельности принятых решений путем реальной физической работы. Уложились в заданное время, получили заданное качество продукции, продали ее или нет и так далее – это реальное управление.

В деловой игре «Организатор» есть этап подготовки к производству, где принимаются различные управленческие решения, и этап производства, где участники что-то производят руками. Первая наша версия этой игры – «Строительство»: участники игры строили дома из конструктора, используя эстонский аналог конструктора Lego. Были генподрядные и субподрядные организации, транспорт и так далее. Уже тогда, в 1984 году, у нас использовалась игровая валюта «вийтны», которой можно было расплачиваться в нашем баре и что-то на эти игровые деньги покупать.

Но возникла следующая потребность. В зале, где проводилась игра, стояли столы. Одной строительной организации столы нужны, другой нужны, а кому-то столов не хватает. Кто будет делить столы и стулья, если их не хватает? Мы как организаторы игры? Это неправильно. Мы ввели местные органы власти, которые распределяли столы и стулья.

А если конфликт? Кто будет разбирать конфликт? Мы? Нет. Мы вводим в игру суд из участников, чтобы самим конфликты не разбирать.

Если есть суд, значит, должны быть и органы исполнения его решений – нужна полиция.

А для того, чтобы этих людей содержать, нужны налоги, а с ними – и министерство финансов.

Денег не хватает – нужны банки.

Так шаг за шагом вырастал Бизнес-лагерь, появлялись институты, которые нужны для того, чтобы организаторам не надо было ничего делать. Именно это и означает, что ты вырастил государство: если теперь ты сам как организатор этого государства для его функционирования уже не нужен. Если ты все еще нужен – это игра в государство, оно не настоящее.

Этим наш Бизнес-лагерь отличается от всех остальных псевдо-Бизнес-лагерей, когда соберут людей, поиграют с ними в какие-то игры, прочитают им какие-то лекции. Нет, это еще не Бизнес-лагерь. Такой псевдо-Бизнес-лагерь настолько же отличается от нашего Бизнес-лагеря, насколько макет самолета со штурвалом, крыльями и кабиной пилотов отличается от настоящего самолета: второй летает, а первый – нет. Возможно, наш Бизнес-лагерь подобен небольшому самолету, но он все-таки летает: взлетит, покружит немного над аэродромом и сядет. Есть разные способы обучения летному делу: на тренажере и на реальном самолетике. В настоящем Бизнес-лагере все происходит по-настоящему, а не имитируется.

Признаком того, что Бизнес-лагерь правильно построен и состоялся, является наличие в нем событий, которые относятся именно к Бизнес-лагерю, именно к тем ролям, которые есть в Бизнес-лагере, событий, которые настолько потрясают участников, что те вспоминают о них даже много лет спустя.

А если таких событий не было, то Бизнес-лагерь не получился. Придумать такое событие очень трудно. Только один раз нам удалось его придумать: мы запланировали, что в Бизнес-лагере непременно случится «преступление века» и непременно состоится «судебный процесс века», и они произошли словно по расписанию – в те дни, на которые были запланированы. Это сделали не мы, а участники Бизнес-лагеря, которые при этом руководствовались отнюдь не расписанием, а собственными, весьма различными целями, но в результате все получилось по плану. Но это очень сложное дело.

Важно, чтобы в Бизнес-лагере происходили какие-то объединяющие участников события – не те события, когда крыша провалилась или наводнение случилось, а те, что вытекают именно из игровых ролей. И в этом сложность. Поэтому гораздо проще делать псевдо-Бизнес-лагеря, где просто проходят игры, лекции, и всё, хотя это тоже, в общем-то, неплохо.

Здесь я хочу сказать о различии между Бизнес-лагерями для взрослых и для подростков. В 1992 году мы провели первый крупный Бизнес-лагерь, в котором приняли участие 256 подростков, и с тех пор регулярно проводили Бизнес-лагеря для подростков до конца 1990-х годов.

Большое преимущество подросткового Бизнес-лагеря по сравнению со взрослыми Бизнес-лагерями в том, что с подростками никогда не бывает скучно! И неожиданные, потрясающие всех участников события там обязательно случаются. Подростки – благодарная публика. Единственное, что надо иметь в виду: если лекции будут долгими и скучными, они заскучают или убегут с лекции. Но несложно делать лекции не слишком длинными, вводить какие-то игры, там и события бывают, потому что подростки лезут во все щели. С подростками легче работать.

Но и минусов хватает. Первый минус, который доставляет хлопоты организаторам, – подростки четко видят прорехи в социальной технологии, которая применяется, и сразу ими пользуются. Взрослые часто относятся к организаторам Бизнес-лагеря лояльно и сами заштопывают существующие «дыры», пробелы в законодательстве, следуя не только букве закона, но и его духу: если буква забыта, они используют дух.

А вот подростки – нет. Им дай букву закона, и все, дух закона их мало интересует. Они сразу же пользуются любым нарушением или отсутствием «буквы», предъявляя претензии. В этом смысле лучше всего тренироваться в социальных технологиях на подростках, потому что они сразу обнаруживают все ошибки и недоработки. Это и плюс, и минус. Это хорошо для тренировки тренеров, но подростки, в отличие от взрослых, не саморегулируются.

Следующий минус – у подростков этическая планка гораздо ниже, чем у взрослых. Рассчитывать можно только на порядочность какой-то части участников. Среди участников подросткового Бизнес-лагеря обязательно найдутся те, кто с этикой не дружит и не считает нужным дружить.

При работе с подростками надо быть готовыми к отклоняющемуся поведению: курение, нецензурная брань, драки, употребление алкоголя и психотеррор. Надо обязательно иметь некое противоядие против этих недостатков. Но среди подростков бывает больше ярких личностей, чем среди взрослых. Взрослых общество все-таки уже пообтесало, крылышки подрезало, челку подстригло и так далее. В этом смысле взрослые по поведению в деловых играх больше похожи друг на друга, чем подростки. Хотя для подростков характерны и массовость, и заразительность, и конформизм, но все-таки это личности более яркие, которые еще не обтесаны жизнью. Поэтому подростковый Бизнес-лагерь вести интереснее, чем Бизнес-лагерь для взрослых.

Это не значит, что со взрослыми не интересно, но я искренне завидую тем, кто занимается подростками, потому что отдача там, конечно, гораздо больше. Для будущего развития, для становления подросток в Бизнес-лагере получает гораздо больше, чем взрослый. Поэтому меня не перестает удивлять, что взрослые за свое участие в Бизнес-лагере готовы платить серьезные деньги, а за подростков, собственных детей – не готовы, хотя инвестиции в подростка гораздо выгоднее, чем инвестиции во взрослого человека. Это связано с тем, что мы, традиционно декларируя любовь к детям на словах, не претворяем эту любовь в конкретные поступки: за себя мы готовы платить гораздо больше, чем за ребенка.

Вернусь к вопросу о том, чем отличается Бизнес-лагерь от псевдо-Бизнес-лагеря с событийной стороны, которая должна быть. Почему должна быть событийная сторона, яркая? Потому что люди проявляются в событиях. События – это всегда столкновение с неожиданностью. Когда человек сталкивается с неожиданностью, он ведет себя естественным образом. Бизнес-лагерь должен обязательно обнаруживать подлинную суть человека. В хорошем Бизнес-лагере состоятся и хорошие партнерские отношения, и разочарования в людях, которые хорошо знали друг друга. Но разочарования полезны. Лучше разочароваться раньше, чем позже.

Все это означает, что человек, проживая Бизнес-лагерь, раскрывает в себе какую-то новую судьбу. Правильный Бизнес-лагерь становится для человека «второй жизнью». Это очень важно. Человек должен ощутить, что он прожил «вторую жизнь».

Не каждому из нас дано прожить «вторую жизнь». Тот, кто верит в такую возможность, проживет вторую жизнь, кто не верит – не проживет, но как это произойдет, мы все равно не узнаем. А Бизнес-лагерь определенно позволяет прожить «вторую жизнь» – то есть пробовать то, чего не пробовал в обычной жизни, рискнуть там, где обычно не рисковал, и посмотреть, чем это кончается. Правда, это иногда это подталкивает некоторых людей поступать плохо, потому что они хотят посмотреть: а как это оно – поступать плохо? Такое вот бывает самооправдание. Но все-таки эта «вторая жизнь» много чему учит.

За счет чего возникает главный учебный эффект Бизнес-лагеря? За счет того, что там короткая обратная связь. Решение принял – и тут же столкнулся лбом с его последствием. В жизни полгода пройдет, два года, люди поменяются, факторов много. Из-за этого решение трудно оценить по результату – в такой оценке часто бывает больше веры, чем знания. Насколько хорошим было то или иное решение? Вовсю работает принцип «Нет худа без добра, и нет добра без худа». Факторов много, попробуй отследить значение каждого!

А в Бизнес-лагере через час ты уже получил что-то хорошее или что-то плохое, а то, бывает, и через одну минуту. Быстрая обратная связь следствия с решением очень хорошо учит.

Куда развиваются Бизнес-лагеря? Большой основополагающий Бизнес-лагерь был у нас в 1989 году, на Украине, в Бердянске, где 500 человек 50 дней жили в семи государствах. Поскольку в стране тогда еще не было рыночных отношений (они только зарождались, только что появились кооперативы), то большинство приехавших участников были посланцами разных предприятий – директора, начальники цехов. Кооперативы тоже были представлены, но их представители составляли около 10 процентов от общего количества участников лагеря, а остальные 90 процентов были людьми, никогда не сталкивавшимися с рыночными отношениями. Соответственно, законодательство в Бизнес-лагере предусматривало рыночные отношения, – примерно такие, как сейчас.

Что же показал этот лагерь? Он показал следующее: в лагере возникли все те явления, которые уже позже, в начале 1990-х, возникли в стране. Это был очень оптимистичный результат.

Люди провели в лагере пятьдесят дней, оторвавшись от своих дел в то время, когда в стране шел интенсивный передел собственности, и потому очень важно было присутствовать на месте, но это окупилось сторицей. Когда в стране появлялись какие-то новые феномены, они в этих феноменах уже участвовали и представляли себе, что это такое и чем кончается. Это было очень хорошо и внушило большой оптимизм. Может быть, Бизнес-лагерь – это такая технология, которая позволяет заглянуть в будущее страны? Появились разные идеи на этот счет: мол, давайте теперь станем регулярно заглядывать в будущее страны, чтобы заранее знать, что именно произойдет. Как говорят картежники, знал бы прикуп, можно было б не работать. А мы вот тут-то, в Бизнес-лагере «прикуп» и узнáем!

Но это предположение не подтвердилось. Когда мы стали проводить следующие Бизнес-лагеря, мы все время скатывались к началу 1990‑х. Перенестись в начало 1990-х годов, находясь в 1989 году, – это здорово, но в 2000 году это уже не воодушевляло, в 2016 году – тем более! В чем же дело?

Дело в том, что Бизнес-лагерь только тогда позволяет заглянуть в будущее, когда там есть законодательство и социально-экономическая формация, которой еще нет в обычной жизни, но она может появиться в будущем. Тогда мы можем посмотреть, чем это закончится, куда это пойдет. В этом смысле при помощи Бизнес-лагеря удобно моделировать будущее, если у вас есть какие-то идеи о том, какое общество устроить.

Один такой эксперимент мы провели с избирательным правом, и он показал хороший результат. Что это за эксперимент?

Есть разные люди, которые борются в лагере, скажем, за место президента, за место в парламенте – в жизни происходит то же самое. Например, возьмем президентское место – те, кто за него боролись, имели свои команды, поэтому победитель, не успев стать президентом, имеет готовую оппозицию, которая до этого делала разные ходы, собирала компрометирующие материалы.

Эта оппозиция – далеко не лучшие его друзья! Новоиспеченный президент еще не умеет руководить страной: если человека избрали президентом, это еще не значит, что он умеет руководить страной, если его избрали впервые. Ему и так трудно, а он еще имеет оппозицию, готовую сделать все, чтобы в стране стало хуже, чтобы доказать, что президент не справляется! Это же плохо. Нужно нам такое избирательное право? Нет, не нужно.