Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни

С другой стороны, злоупотребление прагматической логикой приводит к тому, что человек снижает внутреннюю моральную планку требований к самому себе. Моральная планка снижается незаметно, а поднять ее тяжело. А потом человек удивляется: «Почему меня никто не любит?» Это очень серьезная вещь. При снижении моральной планки выигрыша добиваются немедленно, но стратегически проигрывают. Многие люди не понимают, что мораль – это грозное оружие, которое срабатывает не сразу, это мина замедленного действия: фитилек тлеет долго. Искушение перешагнуть через мораль бывает очень велико, потому что результат получаешь сейчас, а проигрыш будет когда-нибудь потом. С другой стороны, те, кто не позволяет себе это сделать и при этом достаточно хорошо овладел искусством управленческой борьбы, получают большое преимущество.

У нас есть игра «Переправа», довольно жесткая игра. Мы столкнулись с тем, что многие игроки жаловались, что в этой игре выигрывают напористые, нагловатые, хамоватые участники, а интеллигентные, вежливые, образованные проигрывают. Такие жалобы нельзя было игнорировать, надо было с ними как-то разбираться!

Было проведено исследование, которое стало темой бакалаврской работы нашей дочери Насти. Она изучила статистику: мы провели несколько игр с оценкой разных качеств, чтобы выяснить, кто же больше зарабатывает в игре. Выяснилось следующее: да, в первом приближении «нахрапистые и бесцеремонные» имеют лучше результаты в деньгах, чем «вежливые и корректные». Но это только в первом приближении!

После более тщательного математического анализа выяснилось, что если среди «вежливых и корректных» выделить очень немногочисленную группу «уверенных в себе» – не просто вежливых и корректных, а именно уверенных в себе – то по результатам они обходят «нахрапистых», которые тоже в себе всегда уверены. Оказывается, если сочетать этику с волевыми качествами, уверенностью в себе, то результат в деньгах оказывается больше. Просто эта группа малочисленна, поэтому она бывает не особенно заметна, и люди ошибочно делают выводы, что «наглость – второе счастье!», как говорили во времена моей молодости. Когда-то это высказывание было свежим, но сегодня это банальность, поскольку наглые перестали быть редкостью.

Если в жизненных поединках мы реально хотим выигрывать, то нужно учиться. Вот тут мы уже переходим к учебе и к тренировочным поединкам.

Здесь есть несколько форматов, и я на каждом из них остановлюсь.

Первый формат, возникший раньше остальных – это классические управленческие поединки. Все остальные форматы выросли из них. Выглядит это так: пара сражается на глазах у публики. Есть судьи. Задается конфликтная управленческая ситуация с несколькими ролями для участников. Для каждой роли прописаны свои интересы. В этом поединке участники, играющие то одну, то другую роль, стараются эти интересы реализовать.

Есть три судейские коллегии, обозначающие три важные координаты при принятии любых управленческих решений: ориентация на Дело, Власть и Людей. Для человека важно и Дело сделать, и Власть не потерять, и чтобы Люди к нему нормально относились, а не желали, чтобы его постигла неудача.

Для того, чтобы судьям были бы понятнее критерии оценки, им было предложено отказаться от всяких теоретических критериев, а просто представить себя играющими определенную роль:

✓ те, кто оценивают ориентацию на Людей, играют роль «Нанимающихся на работу»: они решают, к кому из этих двоих игроков они охотнее пошли бы работать;

✓ те, кто оценивают ориентацию на Власть, играют роль «Отправляющих на переговоры»: они решают, кого из этих двоих они, при необходимости, отправили бы вместо себя на переговоры;

✓ те, кто оценивают ориентацию на Дело, играют роль «Доверяющих собственность»: они решают, кому из этих двоих они доверили бы управлять своим бизнесом вместо себя.

Судьи должны просто наблюдать за поединком, каждый из своей роли, а затем почувствовать, в пользу какого игрока «душа двинулась», проголосовать в соответствии с движением души, а затем пояснить, что именно «подвинуло душу» каждого в пользу одного или другого игрока.

Напомню, что есть разные способы принятия решения. Те решения, которые на самом деле выполняются, принимаются, следуя не формальной, не прагматической, не эклектической, а интуитивной логике, когда человек выслушал, согласился со всем, но сделал все по-другому – на основании своей интуитивной логики.

В 2001 году была образована Федерация управленческой борьбы, стали проводиться региональные, а затем и общероссийские чемпионаты по управленческой борьбе. Теперь регулярно, в декабре каждого года, проводится Чемпионат России по управленческой борьбе, а котором участвуют 32 игрока, предварительно отобранные на региональных турнирах и чемпионатах (подробную информацию о чемпионате можно получить на веб-сайте www.poedinki.ru)

Стоит добавить, что классические поединки получили и «отраслевое» развитие. Появились поединки для риэлторов, юристов, работников банков и так далее. Для «отраслевых» поединков используются специфические управленческие ситуации и специфические названия (роли) судейских коллегий, представляющих, однако, те же самые координаты: Люди, Власть, Дело.

Кроме того, конечно же, появились и поединки для детей – со своими ситуациями и названиями коллегий. В 1990-х годах мы с Хелле открыли менеджмент-гимназию, которой Хелле руководила и по окончании которой дети получали два диплома: один – об общем образовании и другой – о среднем специальном образовании в области менеджмента. Естественно, наши гимназисты имели большие возможности поучаствовать в управленческих поединках и Бизнес-лагерях. Опыт проведения поединков между ними показал, что дети гораздо более гибко и умело используют возможности правил поединков, чем взрослые, в конфликтных переговорах больше говорят «по делу» и меньше «льют воды», чем взрослые. Но и с этикой, разумеется, у детей проблем больше; взрослые в этом отношении нарушают этические принципы более осторожно и завуалированно.

Чему же учат управленческие поединки?

Они учат, грубо говоря, драться – разумеется, драться словами, а не кулаками. Люди нигде не обучались управленческой борьбе – ни в детстве, ни в школе, ни в университете; такое обучение происходит в поединках. Правда, надо сказать, что есть ряд ступеней. Не буду повторять историю про петуха и его четыре стадии, но важно, что большинство, наверное, застревает на «первой стадии петуха», то есть едва научившись драться, дерутся со всеми. Как всегда, это пирамида: большинство людей учатся совсем мало, меньшинство – побольше, немногие учатся дольше и упорнее остальных, и пирамида все сужается. Так возникло ошибочное мнение, что люди, занимающиеся поединками, – конфликтные, постоянно хватают собеседника за язык и пытаются им манипулировать. А почему конфликтные? Все это потому, что большинство застревает на первой стадии, а надо учиться дальше.

За первой стадией следует вторая, за второй – третья, за третьей – четвертая, когда человек борется незаметно, приятно для других, и получает то, что ему надо. Для того, чтобы дойти до четвертой стадии, надо минимум пять лет учиться, пять лет подряд тренироваться. Не каждый день, конечно, но периодически надо участвовать в различных чемпионатах, тогда человек имеет шанс дойти до четвертой стадии. Но, поскольку большинство игроков, с кем сталкиваются окружающие, – это те, кто пока находится или застрял на первой стадии, складывается неблагоприятный имидж этой технологии, который немного мешает ее успешному распространению. Это похоже на то, как подросток, едва приступив к занятиям в секции борьбы, сразу начинает показывать приемы всем подряд: до этого он никого не пытался повалить, а теперь пытается.

Управленческие поединки учат правильной борьбе. Напомню, что искусство управленческой борьбы – это самое гуманное из всех человеческих искусств, поскольку это единственный вид искусства, который вытесняет физическую борьбу и войну. Маленькие дети дерутся между собой, поскольку не умеют вести управленческую борьбу. Когда человек как-то научается ее вести, он уже не дерется с другими в буквальном смысле. Если взрослый дерется, это исключительная ситуация. Взрослые люди дерутся словами. Управленческая борьба вытесняет физическую, и в этом ее важнейшая гуманитарная функция.

Какое ограничение есть у классических управленческих поединков?

Люди обучаются драться, но не научаются договариваться. Исключительно редко мы видим, чтобы в конце поединка люди пожали бы друг другу руки в знак того, что они о чем-то договорились.

Классические поединки – это необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы уметь вести переговоры.

Что показали классические поединки?

Показали, что достаточно распространенная ошибка состоит в следующем: люди, особенно мало тренированные, много говорят «не по делу» – начинают пересказывать ситуацию, повторяться, произносят общие слова, лозунги. Почему они так говорят? Потому что им надо подумать. Поединок короткий – 10 минут. Надо подумать, а как человек думает? Вот так, чтобы он просто помолчал – как-то не принято. Он начинает говорить. Рот говорит что-то, не относящееся к делу.

Возникла необходимость учить говорить компактно, сугубо по делу и делать ходы.

Что такое «не по делу»? Это значит не делать никакого хода.

Как в шахматах: человек будет говорить-говорить, а фигуру никуда не двигать.

Что значит делать ходы в управленческом поединке?

Это значит:

✓ задать вопрос, относящийся к делу,

✓ вынудить ответить на вопрос,

✓ ответить на вопрос,

✓ отказаться отвечать на вопрос,

✓ сделать предложение,

✓ отказаться принять предложение,

✓ взять на себя обязательства,

✓ отказаться взять на себя обязательство

✓ нагрузить партнера обязательством,

✓ предъявить претензию,

✓ вынудить партнера признать некое обстоятельство,

✓ отразить претензию,

✓ лишить права на незнание,

✓ не дать лишить себя права на незнание,

и так далее.

Это ходы. А призывы, лозунги, пересказ ситуации или расспросы об обстоятельствах, к конфликтной ситуации не относящихся, – это не ходы, а то, что в физической борьбе называется «уползанием с ковра».

Для того, чтобы лучше научить быстро делать ходы, появился другой формат поединков, а именно экспресс-поединки, каждый из которых проходит в два раунда, на каждый раунд отводится по одной минуте.

Минута – это не пять. Классический поединок – пять минут и пять минут, а здесь минута и минута.

При этом в экспресс-поединке тренируется именно то, о чем мечтают многие. Вот пример: человек, которого в чем-то несправедливо обвинили, обидели или поддели, в этот момент не нашелся, что ответить, а нашел подходящие слова лишь за дверью или на следующее утро. Но это поздновато, особенно если такая обида наносится при других. Надо учиться в течение минуты сразу же отвечать, и отвечать удачно!

Экспресс-поединки всегда начинаются с достаточно обидной фразы одного из участников, на которую другой должен ответить, затем первый участник должен ответить на фразу второго, и так далее.

Эти поединки прибавили быстроты. Тот, кто тренируется в экспресс-поединках, стал намного живее вести себя и в классических поединках. Он привык за одну минуту укладываться, а тут пять минут дают – вообще роскошь!

Так появилась скорость – это хорошо. Недостаток: у того, кто начинает с экспресс-поединков, а не с классических, появляется привычка цепляться за слова. Не бывает роз без шипов. В каждом формате есть какие-то недостатки, которые порождают дальнейшее совершенствование.

Следующий вид поединков – парные поединки. Они важны скорее не для бизнеса, а для жизни. Стандартная ситуация: муж, жена, недвижимость, супруги при неудачах обмениваются взаимными обвинениями. Это нормально, тем более что мнения мужчины и женщины по поводу недвижимости и бизнеса часто расходятся. Для женщины важно, кто продает или покупает, а для мужчины – что продают и за сколько. Если человек как продавец приятен женщине, она скорее всего сделает покупку; если неприятен, хоть и выгодно продает, женщина не станет у него покупать! Гендерные различия проявляются не только в этом, но и во многом другом: женщины реагируют на скидки, а мужчины спокойно к ним относятся, и так далее. Это приводит к тому, что пара становится уязвимой в переговорах. Пары участвуют в самых разных переговорах, поэтому возникла необходимость в парных поединках.

Чемпионаты по парным поединкам показали, что эта технология еще сырая; очевидно, потребуется мастер-класс, чтобы ее доработать. Сырая вот в каком плане.

Бывает, что в паре один ведет поединок, а другой присутствует как бы за компанию, для подсадки: «Ты помолчи, и тогда мы выиграем!». Получается не совсем парный поединок.

Второй момент: а как судьям оценивать участников поединка? Как пару или по отдельности? Или сухой остаток после поединка? Критерии не устоялись. Есть над чем поработать, поэтому сейчас этот вид поединков пока нуждается в совершенствовании.

За каждым усовершенствованием стоит большая работа. Лет десять – двенадцать назад, когда классические поединки стали широко распространяться, многие решили, что сейчас они враз эту технологию усовершенствуют, другую технологию придумают, включат в нее обратную связь судьям от игроков, совещание со зрителями и тому подобное.

Все эти попытки с ходу улучшить технологию провалились и не получили никакого распространения. Не такое простое дело – улучшать технологию, оно требует и раздумий, и проб, и ошибок, – словом, большой работы и практики.

Хочу добавить: когда я говорю о классических управленческих поединках, то возникает вопрос: а как выглядит идеальный поединок, идеальная победа в нем?

Многие думают, что идеальная победа – это победа со счетом 9:0. Это не всегда так. Иногда бывает, что в поединке игроки боролись на равных, и каждый судья после долгих колебаний отдает победу одному и тому же игроку, который в итоге побеждает со счетом 9:0. Счет далеко не всегда отражает явное или неявное преимущество. Чаще, конечно, отражает, но бывает, что и не отражает.

Идеальный классический поединок выглядит так: одна из сторон досрочно прекращает борьбу, признавая свое поражение. Когда люди играют в шахматы, партия далеко не всегда заканчивается матом. Когда человек видит, что ситуация проигрышная, он сдается. Зачем доигрывать? Доигрывать – значит быть человеком, не способным на компромисс. Время затрачивается, а в результате все равно будет проигрыш.

А в управленческих поединках досрочное признание поражения случается настолько редко, что такие случаи можно пересчитать по пальцам. Это ненормально. Правильное окончание поединка – когда одна из сторон прекращает его досрочно, поэтому здесь есть что совершенствовать.

Как этого добиться? Ответить на этот вопрос непросто. В нашей ментальности сдаваться досрочно не принято в принципе. Что, кроме компромисса, означает досрочная сдача? Она означает не трусость и слабость, а адекватную оценку себя и противника, уважение к противнику и благородство проигравшего. А вот эти черты встречаются не всегда.

Раз уж я заговорил о благородстве, а оно очень сильно связано с чувством собственного достоинства, хочу рассказать об одном случае, который меня огорчил.

В апреле 2016 года я вел семинар «Техника перехвата и удержания управления» в Екатеринбурге. Я говорил о недостатках нашего национального характера, среди которых недостаток чувства собственного достоинства, позволяющий воровать и плохо работать, и определенное ощущение своей национальной неполноценности. В чем оно проявляется? Я сейчас повторяю то, что я там говорил.

Проявляется оно вот в чем. Много ли у нас бизнесов? Много! А много ли предпринимателей, которые ставят перед собой задачу создать продукт или услугу, превышающие мировой уровень, стать лучшими в мире? Немного. Если бы я говорил с американскими предпринимателями, то в ответ на такой вопрос подняло бы руки, наверное, большинство присутствующих.

– Давайте проверим, – предложил я екатеринбуржцам, – в зале 76 человек, кто из вас ставит такую цель?

Поднялось шесть рук. Хорошо. Спрашиваю первого:

– Расскажите, какую цель вы ставите выше мирового уровня?

– Мы делаем упаковку, хотим делать ее как можно лучше!

– Ну, «как можно лучше» – это не фокус. Вы ставите цель превзойти мировой уровень?

– Н-нет!

– Садитесь, пожалуйста.

Рядом женщина сидит, тоже подняла руку.

– Ну а у Вас что?

– А я занимаюсь системой дошкольного воспитания или образования детей в детском садике. Я хочу сделать лучшую в мире систему дошкольного воспитания!

Формально-то цель подходящая, а фактически – не совсем: неужели система будет действовать и в Норвегии, и в Папуа-Новой Гвинее? Может ли такая система в принципе быть универсальной? Сильно сомневаюсь.

– А вот было еще четыре руки, где они? Кто еще поднимал? – спрашиваю.

Не видно теперь этих рук. Никто не поднимает больше. На этом все закончилось. Вот какой результат. И это очень печально.

Именно благодаря этому случаю мне стала понятна простая вещь. Мы тридцать третий год обучаем чему? Обучаем тому, что у нас называется общеменеджерской подготовкой.

Если объединить все то, что называют философией управления и социальной технологией управления, получится общеменеджерская подготовка. То, что должен знать каждый менеджер, чем он должен владеть, а лучше не только каждый менеджер, но и каждый человек. Дальше уже начинается профессиональная подготовка, а затем – должностная. Мы готовили менеджеров, мы – Таллиннская школа менеджеров.

А кого мы не готовили? Мы не готовили созидателей. Мы не готовили тех людей, которые поставят перед собой цель сделать нечто такое, что будет лучшим в мире. А чего добьется страна без таких людей? Да ничего особенного.

Если конкретный человек так и не сможет сделать за свою жизнь ничего, что было бы самым лучшим в мире, это одно. Это в общем-то нормально, ибо сделать самое лучшее по определению удается далеко не каждому.

Но если человек даже не ставит такой цели, то он ее точно не достигнет.

Генри Форд говорил: «Честная неудача не позорна, позорен страх перед неудачей». Этот страх, мешающий нашим предпринимателям даже ставить перед собой цель сделать что-нибудь лучшее в мире, позорен.

Теперь нам надо думать, чем дополнять нашу систему общеменеджерской подготовки, чтобы начать понемногу выращивать созидателей.

Если бы те, кто у нас много учился, поставили задачу не только достичь личного благополучия, но и изменить мир к лучшему, это бы прибавило оптимизма. Такие люди есть среди нас, но их позорно мало.

Теперь перейду к конструктивным поединкам.

Если недостаток классических поединков в том, что люди там дерутся, но не договариваются, значит, нужны другие поединки, когда люди будут договариваться. Эти поединки мы отрабатывали на мастер-классах.