Читать книгу: «Договорись со всеми. Четвертый способ подготовки к переговорам в деловой и личной жизни», страница 3

Мне было лет 16, когда отец положил на мой стол какой-то передовой журнал Сибирского отделения Академии наук СССР с несколькими главами книги Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» со словами «Читай и учись!» Говоря современным языком, – must read! Используя легальный повод отвлечься от уроков, начал и быстро увлекся. Прям со следующего дня решил начать применение. Но до сих пор помню досаду на себя, когда, рефлексируя прожитый день, понимал где не распознал нужный момент для применения, а где применил, да как-то не возымело действия. Попытки изучения и применения Карнеги впоследствии я продолжил в ВУЗе. Но до тех пор, пока не удалось попасть на тренинг к В. К. Тарасову, где не было места упрощенной теории, где все, что происходит в переговорах называлось своими именами, а следом тебя бросали в спарринг с коллегой по обучению, чтобы попробовать все на практике, до этих пор запланированных успехов в переговорах мне достигать не удавалось.

Конечно, иметь в запасе набор ответов на выпады оппонента лучше, чем не иметь. Но, если человек не понимает принципа действия чего-либо, он не может самостоятельно создавать новые конструкции. Подбирать ответы, как простейший чат-бот, сможет, а создавать, увы, не получится. Не утруждая себя пониманием сути процесса, человек постепенно дрейфует в сторону простой версии компьютера, принимающего программируемые решения. А в это время нейросети с AI двигают компьютер в другую сторону. До того, чтобы вести переговоры со сложным многослойным конфликтом интересов искусственному разуму еще далеко, да и не хотелось бы, чтобы он освоил умение конструировать приемы управления людьми. Это как раз то, чему надо учиться каждому человеку.

Еще двадцать-тридцать лет назад научиться коммуникации в переговорах с приемами управления было объективно нелегко. Было слишком мало специалистов, знающих предмет и способных научить. Сейчас на рынке работают десятки бизнес-тренеров Таллинской школы менеджеров, других специалистов, прошедших подготовку для использования технологий обучения В. К. Тарасова. Но при этом надо не забывать: коммуникации требуют практики! Если проанализировать конфликт интересов часто можно в одиночестве, даже лежа под одеялом, подготовить решение к переговорам можно в тиши кабинета, то коммуникация – это живое взаимодействие людей. И учиться ей можно только в режиме такого же живого взаимодействия. Только игрового. И лучше всего учиться именно в деловых играх и тренингах. Это много безопаснее учебы в живых переговорах. Да и много эффективнее.

В начале нулевых годов этого столетия на русскоязычном пространстве сложились благоприятные условия для такой тренинговой практики. Которая дает возможность за короткое время провести переговоры с разными кейсами, получить моментальную обратную связь, и отрефлексировать свое поведение в игре с участием тренера. В 2001 году В. К. Тарасов со своими учениками создал Федерацию управленческой борьбы. К 2020 году отделения федерации работают в городах. Членами Федерации создано множество клубов. Используя технологию управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок», другие деловые игры и тренинги, разработанные В. К. Тарасовым, по вечерам в этих клубах множество людей тренируют свои переговорные навыки.

Управленческие тренинги «Поединок» и «Экспресс-поединок» имитируют процесс переговоров по заранее определенной ситуации, содержащей конфликт интересов. В мире нет других тренинговых технологий, которые настолько просты в исполнении и настолько точно моделируют процесс переговоров по форме и содержанию. Но еще важнее, что технология предусматривает структурированную оценку судей, которые наблюдают за процессом и по его окончании дают мотивированную оценку действиям участников тренировочных переговоров. Это та самая бесценная моментальная обратная связь. За ней могут следовать еще и рекомендации бизнес-тренера, ведущего эти клубные встречи. Именно 2020 год с пандемией и локдауном дал новый толчок развитию этой клубной культуры обучения эффективным переговорам. Вечерние тренинги перешли в формат онлайн и за счет этого стали более частыми и привлекают одновременно больше участников. При этом, оказалось, что технология управленческих тренингов «Поединок» и «Экспресс-поединок» прекрасно обучает в онлайн-формате.

В предыдущей главе мы давали себе совет – регулярно освежать в памяти определение переговоров. Переговоры – это процесс коммуникации нескольких людей, причиной для которой стал конфликт интересов участников коммуникации или третьих лиц, а конечной целью является взаимоприемлемое решение, которое устраняет конфликт.

По определению весь процесс переговоров – коммуникация. Такое восприятие может создавать ощущение – это самое важное чему надо учиться для успешного ведения переговоров. Но это совсем не так. Любой процесс становится бессмысленным и бесконечным, если у него нет начала и конца. Если не осознан конфликт интересов, коммуникация превращается в процесс бесконечного словоблудия. Но и, если ни один из оппонентов не может создать взаимоприемлемого решения, такие переговоры можно вести долго, как говорил Ходжа Насреддин, «пока ишак не сдохнет». Коммуникация в своем определении – это процесс передачи и приема информации и это только инструмент переговоров. Такой инструмент, как, например, резец для обработки металла. Чтобы изготовить необходимую деталь, надо знать размеры заготовки – куска металла, который будет обрабатываться. А еще важнее знать вид и размеры детали, которая должна получиться.

Если эту аллегорию перенести на переговоры, то заготовка для обработки – это конфликт интересов, а готовая деталь – это завершающее переговоры решение. А теперь давайте зададим себе вопрос: Как и куда можно вести переговоры, если никто из участников не представляет себе решения, которое должно устранить конфликт интересов? Вот вы лично, когда вступаете в переговоры, как часто представляете себе решение, каким ваш диалог должен закончиться? А к чему вы тогда двигаетесь?

Глава 5. Куда пропало решение?

Семантика слова «переговоры» обманчиво смещает центр тяжести этого дела к разговорам, вернее к тому самому процессу коммуникации, в котором мы немного разобрались в предыдущей главе. Разобрались и сделали вывод, что коммуникация в переговорах – это не просто переговорить, а общение с приемами управления. Но и этот вывод концентрирует наше внимание на коммуникации, не подсказывая, что абсолютно все в переговорах происходит ради решения. Из триединой сущности переговоров: конфликт – коммуникация – решение, именно решение оказалось самым забытым.

А именно в решении кроется вся сила успешно завершенных переговоров. Успешно проведенные переговоры и успешно завершенные – это далеко не всегда одно и то же. Часто оценка «хорошо поговорили» эквивалентна не договоренности, а возможности еще встретиться. То есть окончательно не углубили конфликт, не рассорились – переговоры прошли успешно, будем продолжать искать решение. Но эта книга о другом – о том, как тратить минимум времени и приходить к сильному, успешному решению в каждых переговорах, а не только когда повезет. А в этой главе разговор пойдет о том, почему разобрать конфликт и подготовиться к коммуникации всегда легче, чем найти верное решение.

В определении переговоров мы назвали верное решение взаимоприемлемым. Часто случается так, что переговоры вроде завершились, а одна из сторон, а иногда и обе, не спешат ничего делать. Им откровенно не хочется следовать тому, что в конце диалога зафиксировали как решение. Взаимоприемлемость – это признак исполнимости решения в переговорах. Она же является индикатором того, что решение вообще принято. Потому что готовность к исполнению решения у каждой из сторон переговоров не может возникнуть без приемлемости. Даже если одному из участников, завершившихся переговоров, результат нравится, но его оппонент остался не убежден в приемлемости решения для него, а процесс переговоров прекращен – коммуникация остановлена, конфликт продолжает тлеть и разгорится с новой силой в самый неудобный момент. Нерешенные конфликты имеют свойство накапливаться и обостряться одновременно. Это, как в человеческом организме: новая инфекция обостряет все ранее не вылеченные. В технических системах все происходит по тем же законам. Например, авиационные происшествия случаются, когда накапливается критическая масса не принятых вовремя решений.

Как понять, что человек принял общее взаимоприемлемое решение именно для себя, именно внутренне и персонально? Любое решение отвечает на вопрос – что делать? Достигнутое решение принято к исполнению, значит каждый участник этой договоренности готов что-то сделать во исполнение. Скрепить подписью соглашение, сделать публичное заявление, передать материальную ценность. Или, как это было в переговорах В. К. Тарасова с участником семинара, описанном в предыдущей главе, стороны диалога сразу приступили к исполнению достигнутого решения: слушатель семинара пошел заселяться в номер на общих условиях, В. К. Тарасов продолжил подготовку к семинару. Любое действие, подтверждающее начало исполнения достигнутого решения, говорит об успешном завершении переговоров. Иногда достаточно просто, чтобы стороны проговорили действия, которые намерены совершить после того, как выйдут из-за стола переговоров.

Чаще всего мы воспринимаем взаимоприемлемое решение компромисс, когда оппоненты в переговорах согласились разделить предмет конфликта в какой-то пропорции. То есть каждый из них, возможно изначально претендуя на целое, в итоге согласился взять часть. Конечно далеко не всегда интересы конфликтующих сторон измеримы и могут быть разделены в ясных пропорциях. Но и взаимоприемлемое решение – это далеко не всегда компромисс. Иногда это такое решение, которое меняет точку зрения, отношение участников переговоров на изначальный конфликт интересов, а в некоторых случаях реально создает новое качество интересов и обогащает всех партнеров по переговорам. Например, как в широко известном случае. На выборах президента одной страны было отпечатано несколько миллионов агитационных буклетов. После этого выяснилось, что на использование центрального фото в буклете не получено согласие автора этого снимка. Страна эта была с очень развитым законодательством в области авторского права. Поэтому перед советником кандидата в президенты, который и был виноват в случившейся коллизии, стояла сложная задача. Автор фото мог попросить высокий гонорар. А предвыборный бюджет был полностью распределен. Советник позвонил фотографу и сказал, что ему выпала редкая удача: его фото увидят миллионы людей, если он дает авторское согласие на использование, то может уже сегодня рассказать всем своим клиентам, что он – фотограф будущего президента страны!

Именно о таких переговорах, когда итоговое решение превышает исходные ожидания всех партнеров, эта книга. О том, как конструировать и принимать такие решения в переговорах. И непременное условие подготовки к таким переговорам будет раскрыто уже в следующей главе.

В предыдущих главах мы с радостью отмечали: о конфликтах и коммуникациях очень много написано, проведено исследований, создано учебных программ, тренингов, написано рекомендаций. Попробуйте найти какую-нибудь информацию о принятии решений, а тем более принятии решений в переговорах. Я уже не один десяток лет увлечен этой темой и могу вас уверить, что информационных материалов о принятии решений примерно в сто раз меньше, чем о конфликтах и коммуникациях между людьми. Перед тем как приступить к написанию этой главы я провел контрольный вход в интернет и посетил пару больших книжных магазинов. Все новинки, что мне удалось докупить к своему не бедному арсеналу, поместились в маленький новогодний пакет.

Все мои поисковые усилия были направлены в общую теорию принятия решений. Потому что прикладная область – принятие решений в переговорах – просто отсутствует в информационном поле. Где? Как? Когда? Готовится и принимается решение в переговорах? Как должно выглядеть готовое решение? Когда в процессе переговоров нужно его принимать? И в процессе ли? Множество вопросов, на которые мне не удалось найти ответы ни на просторах рунета, ни в популярных зарубежных источниках.

Джим Кэмп в книге «Нет – лучшая стратегия ведения переговоров» пишет: «Эффективные переговоры – это, прежде всего, принятие эффективных решений». И все. Целая книга с рекомендациями по ведению переговоров и буквально несколько предложении по вопросу принятия решений. Чаще других о принятии решений упоминается авторами Гарвардского метода ведения переговоров. Но именно упоминается. Даже глубокое и тщательное изучение их теории человеком, глубоко погруженным в данную тему, не создает целостной картины, достаточной для применения их методики.

Куда пропало решение? Почему в мире возник такой информационный дисбаланс именно по отношению к принятию решений человеком? У меня конечно же есть своя версия ответа на эту загадку.

Во-первых, принятие решений человеком как бы встроено в организм физиологически. Ребенок начинает принимать решения задолго до того, как скажет родителям «буду-не буду». Не имея других способов, он плачем заставляет родителей понять и исполнить принятое им решение. Вероятно, именно из-за того, что принятие решений встроенная функция личности, как-то само собой сложилось мнение, что обучать ей не нужно.

Но питание тоже функция человеческого организма! И тогда возникает вопрос: почему столько диетологов учат нас тысячам теорий питания, а еще больше врачей лечат расстройства, которые появляются в системе питания? Может быть непонятно чему учить и что лечить в системе личности, отвечающей за подготовку и своевременное принятие решений? На самом деле это тоже давно известно. Подготовка и принятие решения – это определенный порядок мышления, который можно структурировать, совершенствовать, настраивать под индивидуальные особенности и конечно же тренировать-тренировать-тренировать. Кстати, операторов различных систем управления обучают технологии принятия решений. Диспетчеров, пилотов и представителей многих других профессий.

В таком случае с еще большим недоумением хочется задать вопрос – почему? Почему на функцию питания открыто работают колоссальные информационные ресурсы, а функция принятия решений все больше ограничивается узким кругом специалистов либо вообще предается забвению?

Возможно, так происходит оттого, что функция питания потребляет в миллионы раз больше материальных ресурсов, чем информационных? А функция принятия решений в организме человека не потребляет почти ничего. Все дело именно в потреблении! Вы оплачиваете в супермаркете продукты и тем самым финансируете научные исследования, глобальная суть которых заставить вас тратить на питание больше денег и делать это как можно дольше, другими словами, как повысить вашу жизненную ценность – Lifetime Value. За последнюю сотню лет корпорации в тысячи раз увеличили объемы финансирования научно – исследовательских работ. Очень обнадеживает то обстоятельство, что наше с вами Lifetime Value напрямую зависит от продолжительности нашей же жизни, потому что едим мы почти до последнего вздоха. Логично, если научные разработки нашего питания настроены на продление наших жизней. Но это не точно. Потому что есть тот самый предел в 300 % нормы прибыли, когда, как утверждал К. Маркс, цитируя известного профсоюзного лидера, «нет такого преступления, на которое он (капитал – ред.) не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы».

Ценность исследований функции питания неоспорима и интерес к ним понятен. Могут ли корпорации проявлять такой же интерес к исследованиям по развитию человеческих способностей в области принятия решений? Да, корпорации, государства ведут исследовательскую работу по изучению того, как люди принимают решения. Но, к сожалению, чаще всего цели таких научных изысканий направлены не на развитие человеческих способностей в этой области. Цели исследователям ставит заказчик. А его интересуют слабые места в человеческой системе принятия решений. Именно на них затем будут опираться маркетинговые стратегии корпораций, стимулирующие процессы потребления, избирательные программы политических партий и объединений. Результатом таких исследований становятся статьи подобные той, которой начинается только что приобретенная мной книга из серии «Harvard Business Review 10 лучший статей». Открывает ревью публикация с названием «Скрытые ловушки процесса принятия решения». Я мог бы перечислить названия еще полутора десятков книг по этой теме и все они рассказывают о том, как сложно даются людям разумные решения. Ученые, кто публикует эти материалы, понимают, что резервы человеческого мозга в части принятия решений безграничны. Но они вынуждены описывать то, что удалось исследовать, за что оплатил заказчик. В таком информационном поле у абсолютного большинства людей складывается убеждение, что человек не способен принимать верные решения.

«Как принимать верные решения», «Технология подготовки разумных решений для детей и взрослых» – вот такими я мечтаю видеть корешки книг на полках наших магазинов. Как раз книга, которую вы держите в руках и содержит технологию поиска решения для завершения конфликта интересов в переговорах.

Совершенно неправильно думать, что нежелание иметь дело с человеком, принимающим разумные решения, это проблема одного капитализма. Социалистические политические системы такое положение дел устраивало в той же степени. Мне в юности довелось познать, как советская власть выводила из публичного оборота информацию, касающуюся делового общения. Я уже упоминал, что папа в 16 лет приобщил меня к библиографической редкости того времени – произведению Дейла Карнеги. В ВУЗе я решил продолжить изучать приемы управления. Но это оказалось непросто. Книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» в вузовской библиотеке была. Но под грифом «для служебного пользования»! Разрешение на чтение надо было получать у ректора! Из читального зала не выносить! Общественная работа делала меня благонадежным студентом. Поэтому разрешение мне выдали. Но сам факт такого отношения советской и партийной бюрократии к знаниям, касающимся влияния на людей, меня поразил до глубины души!

Правда, спустя 14 лет этот случай из моей жизни сыграл в обратную сторону – оказал помощь в продвижении передовых технологий обучения на мировой рынок. В 1989 году В. К. Тарасов и Таллинская школа менеджеров проводили международный бизнес-лагерь на 500 участников продолжительностью 50 дней. Я работал там инструктором одного из игровых государств. Позднее, возглавляя филиал Таллинской школы менеджеров на Дальнем Востоке, стал несколько раз в год проводить бизнес-лагеря для подростков. Учить детей и вести для них большую многодневную деловую игру сложнее, чем для взрослых, но собрать на две недели 200–300 учащихся школ и ВУЗов значительно проще.

Через несколько лет такой практики предоставилась возможность презентовать проект бизнес-лагеря, который мы хотели провести с подростками из нескольких стран, для одной всемирной общественной организации, оказывающей социальное спонсорство.

Форум спонсоров проходил на Аляске. Около пятисот участников из разных стран. Порядок ведения выстроен по-американски жестко: четыре презентации по 15 минут, полчаса на кофе-брейк, когда меценаты могут пообщаться с авторами только что заявленных проектов. За два дня в прогон попали более сорока социальных инициатив.

Мне повезло: выступление было на второй день форума. Весь первый день я наслаждался мастерством ораторов из разных стран. Они все, будто выпускники одного мастер-класса, начинали свой спич с истории, анекдота или шутки, мастерски завоевывая расположение высокообразованной деловой аудитории. С каждой такой презентацией я все больше понимал, как неумело оформлена наша идея и как стремительно тают наши шансы на успех.

Полночи пришлось переделывать презентацию. Начал свою речь личной историей изучения книги Дейла Карнеги, которая вам известна. Аудитория деловых людей из более чем десяти стран оживленно восприняла рассказ о тернистом пути советского парня к изучению менеджмента.

В основной части презентации я рассказал, как деловые игры, разработанные В. К. Тарасовым, дают возможность подросткам не только узнавать реальное устройство мира, но и пробовать себя в самых разных социальных ролях в структуре государства, бизнеса, строить свою личность и свои отношения. Минут, выделенных по регламенту, не хватило. Но зал не позволил модератору согнать меня с трибуны, дал еще две минуты, чтобы завершить короткую историю из жизни участников бизнес-лагеря.

Во время финального кофе-брейка кто-то подозвал меня в компанию к президенту всемирной организации, проводившей этот форум. Наш диалог был коротким и завершился его словами «Your presentation first in forum». Следующим летом официальный представитель организации посетил наш бизнес-лагерь. В этом же году я еще раз выступил с презентацией в Далласе. К сожалению, очень скоро очарование российско-американских отношений, зародившееся в 90-х, быстро сошло на нет, и наш проект тоже.

Если бы мне довелось выступать перед такой аудиторией сейчас, я бы предложил меценатам для финансирования проект спасения человека от потери способности к принятию разумных решений.

Надо сказать, в последнее время позитивных исследований на тему мышления человека при принятии решения становится больше. Но причиной тому явилась не забота о развитии именно способностей человека, а необходимость построения алгоритмов принятия решений для искусственного разума (AI). О способности же человека к принятию решений в информационном поле по-прежнему отзываются в скептической тональности – психологические проблемы, эмоциональные сложности и всякое другое. Но, изучая и применяя технологию принятия решений со студенческой скамьи, я пребываю в твердом убеждении, что возможности человека в принятии разумных решений всегда будут выше машинных, но проявляться в полной мере они смогут только при постоянной целенаправленной тренировке навыков. А любые, так называемые эмоциональные ограничения, по моему мнению, наоборот, если их верно использовать, могут включать бесконечные резервы человеческого мозга, многократно ускорять и качественно улучшать процесс принятия решения. Да и энергии на сложные решения человеческий мозг потратит существенно меньше, чем нейронная сеть.

Многим может показаться странным, что, разбираясь в трех элементах, определяющих сущность переговоров, мы вышли на такие серьезные глобальные проблемы. Но мы с вами совершенно не одиноки в своем беспокойстве. Когда мировые лидеры стран, бизнеса, науки собираются вместе для открытого и честного разговора о текущих и грядущих глобальных проблемах, о путях преодоления этих проблем, они приходят к абсолютно тем же самым выводам. Ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, где как раз мировые элиты и обсуждают проблемы и перспективы нашего мироустройства, публикует различные итоговые документы. Среди них есть список 10 наиболее важных компетенций человека, которые будут востребованы в следующем десятилетии. За последние семь лет список не пополняется, меняются только порядковые номера компетенций.

1. Комплексное решение проблем (Complex problem solving)

2. Критическое мышление (Critical thinking)

3. Креативность в широком смысле (Creativity)

4. Умение управлять людьми (People management)

5. Взаимодействие с людьми (Coordinating with others)

6. Эмоциональный интеллект (Emotional intelligence)

7. Формирование собственного мнения и принятие решений (Judgment and decision-making)

8. Клиентоориентированность (Service orientation)

9. Умение вести переговоры (Negotiation)

10. Гибкость ума (Cognitive flexibility)

Этот перечень красноречиво объясняет насколько тема данной книги попадает в глобальные тренды развития. Способность договариваться в условиях конфликта интересов, проявить для этого умение к управлению людьми, включить критическое мышление, креативность и эмоциональный интеллект, чтобы найти нестандартное, открывающее новые перспективы, взаимоприемлемое решение в переговорах – это все, о чем нам предстоит говорить в следующих главах. И, в то же время – это все те навыки, обладая которыми человек будет становиться лидером в период нескольких грядущих десятилетий.

Не в каком-то там будущем, а уже сейчас в мире остается все меньше и меньше иерархических структур. Бизнес отказывается от вертикального единоначалия и передает процессы принятия решений на горизонтальный уровень. В авангарде этого процесса идет конечно IT-индустрия. В 2001 году 17 разработчиков, обеспокоенных состоянием IT-индустрии, опубликовали короткий манифест, призванный помочь заказчикам, руководителям и исполнителям договариваться друг с другом. Так появились 4 ценности и 12 принципов управления проектами Agile, которые уместились в 254 слова. Ключевые слова методологии управления созданием самых дорогих в современном мире продуктов – «договариваться друг с другом» – практически совпадают с названием книги, находящейся в ваших руках.

Из Давосского списка также следует, что навык разработки комплексных решений для любых проблем – компетенция № 1 уже ближайшего десятилетия. Методикой создания таких решений мы и будем заниматься в следующих главах этой книги. Это одна из, наверное, множества методик разработки верных комплексных решений. И мы будем применять ее в прикладном значении поиска взаимоприемлемых решений, устраняющих конфликт интересов в переговорах. Эта методика необыкновенно проста в количестве и содержании своих технологических шагов-элементов, но конечно же потребует усердия в освоении. Но, освоив ее, вы сможете уже вписать себя в пока еще короткий мировой список обладателей компетенции № 1 Давосского перечня.