Читать книгу: «Управление рисками. Как больше зарабатывать и меньше терять», страница 3

1.8. Стратегии управления рисками: диверсификация, страхование, хеджирование

Как мы уже говорили, рисками так или иначе управляют все. Многие стратегии управления рисками сегодня стали популярными – развивается страховая отрасль, а слова «диверсификация» и «хеджирование» уже не кажутся ругательствами.

Все эти приемы (страхование, диверсификация, хеджирование) суть стратегии, которые могут быть приняты компанией в результате управления рисками. Страхование – один из популярных вариантов переноса риска: так, например, мы успешно переносим риски, связанные с ДТП, на страховую компанию. Диверсификация – это «разноплановость» деятельности, разнесение ее по разным направлениям. Лучше всего этот прием можно определить поговоркой «не клади все яйца в одну корзину». Например, мы диверсифицируем продуктовую линейку, когда добавляем услугу или продукт, спрос на которые зависит от других факторов, чем спрос на остальные продукты / услуги этой линейки. Таким образом, мы смягчаем рыночный риск (риск изменения спроса). Термин «хеджирование» образован от англ. «hedge», что переводится как «ограда, забор». Так, фиксируя сегодня стоимость будущих поставок, мы как бы «огораживаем» себя от изменения цен на них. Это пример использования стратегии хеджирования.

Подробно популярные стратегии управления рисками, а также принципы их выбора и применения будут рассмотрены в разделе, посвященном определению стратегии риск-менеджмента. На данном же этапе можно сделать два ключевых вывода:

• хорошо, что эти стратегии уже используются;

• плохо, что эти стратегии используются не системно и не комплексно. Так, некоторые риски страхуются, но далеко не все риски можно застраховать, и к ним необходимо применять иные инструменты. То же самое – с диверсификацией.

Страховать или диверсифицировать некоторые риски (то есть «точечно управлять рисками») совершенно недостаточно. Обеспечить защищенность бизнеса и жизни можно, только систематически управляя всеми рисками.

1.9. Цель управления рисками

Все мы по-разному воспринимаем риски – кто-то более склонен к риску, кто-то менее. Однако с утверждением «знаешь риски, лучше спишь» согласятся все. Управление рисками дает защищенность, предсказуемость, а значит, спокойствие.

Нельзя недооценивать и культурный аспект управления рисками. Это особенно важно в российских условиях, где привыкли полагаться на «авось». Нередко можно услышать фразы о «трагическом стечении обстоятельств», которые обычно являются следствием подхода типа «ничего не случится, потому что раньше ничего не случалось» или «авось в этот раз ничего не случится». Потому что если негативные события и наступали, то это как раз и было то самое «трагическое стечение обстоятельств».

Дело в том, что «ничего не случится» и «ничего не случалось» – чаще всего утверждения ложные. Случалось. И будет случаться, если рисками не управлять.

Повторюсь, управление рисками – совершенно необходимая компетенция любого менеджера. На основании того, как менеджер управляет рисками, можно даже сделать вывод о его профессионализме. Если менеджер умело применяет инструменты управления рисками, он производит впечатление человека проницательного, с замечательной интуицией. Это именно те качества, которые риск-менеджмент может помочь развить.

В любом деле управление рисками – «подводная часть айсберга». Мы можем не видеть, как менеджер управляет рисками. Мы видим оптимальные решения, которые были приняты и реализованы на основе управления рисками.

Риск-менеджмент – это, безусловно, определенный подход к управлению бизнесом, который реализует стратегию «больше зарабатывать, меньше терять» и обеспечивает достаточную защищенность бизнеса, которая не мешает получению «прибыли» и не замедляет развитие компании. А эти два аспекта, как уже было сказано, являются определяющими для любой компании – вне зависимости от того, строит она бани или космические корабли.

Управление рисками – это образ мышления, который помогает руководителям находить эффективные решения в сложных ситуациях и обгонять конкурентов.

Чтобы реализовывать стратегию «больше зарабатывать и меньше терять» и сформировать у себя соответствующее мировоззрение, необходимо систематически применять практические инструменты управления рисками, о которых далее и пойдет речь.

1.10. Как научиться управлять рисками

Пять шагов к успешному управлению рисками

После того, как мы выяснили, зачем управлять рисками, и рассмотрели разные аспекты риск-менеджмента, можно перейти к основной части нашего разговора – к практическим навыкам управления рисками.

Чтобы научиться управлять рисками, нужно сделать несколько шагов.

1. Первый шаг заключается в том, чтобы научиться видеть и четко определять риски. Несмотря на то, что большинство людей определяют риски ежедневно (осознанно или нет), вряд ли подобные определения можно назвать полными и четкими. Полностью определить риски означает учесть все параметры рисков. Это необходимо для успешного управления ими.

2. Второй шаг – научиться создавать профили рисков, то есть систематически определять все риски, с которыми менеджеры, инвесторы, домохозяйки и т. д. сталкиваются ежедневно. Это важно, поскольку, как мы уже говорили, управлять рисками «точечно» полезно, но недостаточно. Как только мы справимся с одним риском, (который может оказаться и не самым опасным), реализуется другой. Поэтому у проекта, бизнеса, человека должен быть профиль рисков, документ, в котором они все определены.

3. Задача третьего шага заключаются в том, чтобы научиться определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь. Для этого все полученные на втором шаге риски нужно оценить, а затем расставить приоритеты.

4. Теперь мы можем выстроить план управления рисками, поскольку знаем, какие риски являются для нас наиболее важными. И здесь мы переходим к четвертому шагу. Для его успешной реализации нужно уметь выбирать и внедрять стратегии управления рисками. Существует несколько базовых стратегий, которые мы возьмем за основу. Здесь важно понять, какие конкретные действия нам необходимо совершить, чтобы больше получить и/или меньше потерять.

5. И наконец, пятый шаг – научиться создавать оптимальную «подушку безопасности», то есть разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Уметь подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь «план “Б”».

Это базовые шаги управления рисками, применимые в любой ситуации, в любом бизнесе и на любом уровне управления компанией.

Поскольку методы управления рисками, которые мы будем рассматривать, – исключительно практические, то и учиться их использовать лучше на практических примерах. Тем более что логика управления рисками одинакова везде – вне зависимости от сферы применения.

Далее мы рассмотрим технологию управления рисками по шагам на примере, который будет понятен всем. По ходу прочтения рекомендую последовательно проделывать те же самые шаги, но уже применительно к вашему бизнесу.

Вымышленная история, основанная на реальных событиях, или Шаги управления рисками

Представим себе, что однажды Уоррен Баффетт, чтобы диверсифицировать свой бизнес, решил сделать необычную инвестицию – купить парк развлечений. Известный своей осторожностью, он собрал новую команду менеджеров и первым делом назначил телефонную конференцию «для определения задач».

Во время телефонной конференции с только что организованной командой он следующим образом сформулировал свое видение – организовать работу парка таким образом, чтобы сделать бизнес прибыльным и безопасным. «Нужно как можно больше заработать и как можно меньше потерять!» – сказал инвестор и повесил трубку.

Теперь представьте, что вы попали в команду менеджеров, которые работают с Уорреном Баффеттом. Вы всей командой отправились взглянуть на новое «приобретение» вашего босса. Один из вас при этом постоянно делал записи себе в блокнот, где комментировал только что увиденное. Вот что у него получилось.

• Колесо обозрения. Посмотрел – вспомнил, как сам катался. Классика, всегда будет популярно. Большая очередь, преимущественно из молодых людей. Многие с пивом. Но это ладно – у оператора этой штуки вид очень усталый, и в мусорном ведре – пустые бутылки от «Крушовицы» (пытался замаскировать, довольно неловко). Видимо, чешское пиво любит. Надо будет узнать, какой доход приносит это колесо.

• Американские горки. Пока смотрел, вспомнил четыре истории, как поезд (или как его правильно называют?) останавливался посреди дороги в положении, когда люди были вверх ногами. Хорошо им там, наверное, было… Но судя по очередям за билетами – это основной источник доходов. Как-то странно поскрипывает вся эта система, когда трогается. Спрашивал, когда последний раз проверяли, оператор сказал «недавно», но акт проверки показать не смог.

• Карусели (для детей). Детки счастливы, но некоторое родители волнуются, что с их детьми что-нибудь случится, а некоторые, судя по лицам, устают ждать, пока их чада накатаются. Какой-то не вполне адекватный юноша (судя по всему не очень трезвый) предлагал доплатить оператору, чтобы его пустили покататься. Очень сомневаюсь, что его эта штука выдержит.

• Лошадки (живые). Здорово, видно, что детям очень нравится. Но: лошадки ходят по дороге. И очень хотелось бы посмотреть в глаза тому, кто написал в плане развития сделать кафе на дороге, где катаются на лошадях…

• Парк, где можно погулять. Хороший парк, практически лес, свежий воздух… Только вот дорожки не асфальтированные.

• Озеро (где можно кататься на лодках). Ценный актив, романтика – жаль, лодок нет. Надо будет в озеро еще лебедей запустить.

• Четыре лотка со сладкой ватой. Выглядит внушительно, толпа детей вокруг, интересно, а из чего ее делают?

• Кафе с пивом. Дело хорошее, только непонятно, насколько совместимо с американскими горками… Правда, если убрать, то популярность резко уменьшится, тут уж ничего не поделаешь.

На этом записи обрываются.

Вы позвонили «хозяину» и сказали, что все посмотрели, что бизнес по определению рискованный и что все дружно задумались, как этим бизнесом и его рисками управлять. «Риски возникают, когда люди действуют вслепую. Учитесь управлять рисками», – сказал Баффетт и опять повесил трубку.

Неполнота приведенной информации нам «на руку», поскольку уровень неопределенности напрямую зависит от того, насколько полным объемом информации мы обладаем. Конечно, это неполное описание бизнеса, но информации, здесь представленной, достаточно для того, чтобы рассмотреть технологию управления рисками.

Для того чтобы научиться управлять рисками, в первую очередь нужно научиться их полностью определять. В следующей главе мы рассмотрим первый шаг управления рисками – определение рисков.

Глава 2
Шаг № 1: определение и регистрация рисков

Эта глава целиком посвящена первому шагу процесса управления рисками: в ней мы поговорим о том, что такое риск и что значит «определить риск». Большинство менеджеров и предпринимателей определяют риски (в разговорах можно часто услышать: есть такой-то риск). Но дело в том, что зачастую они определяют их не полностью, видят не все их параметры. В результате менеджеры еще больше запутываются и не могут найти правильное решение о том, что делать дальше. А управление рисками, как мы уже говорили, это «подводная часть айсберга», и в итоге мы должны получить ответ на вопрос «что делать?», чтобы меньше потерять и больше заработать. Подходы к определению и формализации рисков, которые мы рассмотрим, сразу же дают ответ на этот вопрос.

Отдельный разговор, который нам предстоит, – это реализовавшиеся риски, с которыми сталкиваются все менеджеры и предприниматели. Это риски, которые не гипотетически, а в реальности отнимают много сил, энергии и денег. Системно анализировать такие риски необходимо сразу после их наступления, поскольку часто они забываются и не учитываются, а значит – повторяются. Понесенные убытки при этом попросту суммируются. Управление реализовавшимися рисками тесно связано с планированием бизнеса, и афоризм Баффетта «Риски возникают, когда люди действуют наобум» – на самом деле о планировании, вернее – о его отсутствии.

Умение видеть риски, анализировать реализовавшиеся риски – это первый навык, необходимый для системного управления ими, и первый шаг на пути реализации концепции «больше зарабатывать и меньше терять».

2.1. Неопределенность, риски и «стечения обстоятельств». Что значит определить риск?

В основе рисков лежит неопределенность. Неопределенность можно описать как «состояние нехватки информации о текущей ситуации или о том, как будут развиваться события в дальнейшем», то есть как «нехватку определенности».

Риски – это формализация неопределенности, а определение рисков – способ ее измерения. Ведь, несмотря на то что чувство неопределенности почти всегда неприятно, в каких-то случаях оно доставляет больше неудобств, в каких-то – меньше. Уменьшить неопределенность значит уменьшить число рисков. Там, где все понятно и прозрачно, – рисков нет и быть не может. Но ситуации «полной определенности» очень редко встречаются в нашем мире.

Может быть, из-за того, что риски тесно связаны с неопределенностью, трактовок понятия «риск» существует очень много.

Согласно одним определениям, риск – это опасность возникновения негативного события, согласно другим – ущерб из-за негативных событий, третьи же трактовки называют риском вероятность возникновения чего-то как негативного, так и позитивного и т. д. Особенно много дискуссий связано с определением риска как обязательно негативного события. Ведь позитивные, но незапланированные события рисками обычно не считаются (стоит ли считать позитивное, но незапланированное событие риском, мы обсудим позже).

Во всех существующих определениях риска есть правильные моменты. Риск действительно характеризуется вероятностью наступления какого-то события и подразумевает если не опасность, то как минимум влияние этого события на бизнес, жизнь, проект и т. д.

Однако всем этим определениям не хватает полноты. Поэтому мы объединим их и получим полноценное определение явления, которое в дальнейшем будем называть «риском».

Договоримся, что «определить риск» означает выявить четыре параметра риска.

• Событие, которое может произойти, а может и не произойти – мы наверняка не знаем, поскольку работаем в условиях неопределенности (например, «уволится ключевой сотрудник»).

• Точки уязвимости – ваши «слабые места», корни риска – все, из-за чего рисковое событие может произойти. Другими словами, то, без чего риск не реализуется (в примере с сотрудником точкой уязвимости могут быть ситуации «зарплата меньше, чем на рынке», «переманивают конкуренты» и т. д.). Важно помнить: точек уязвимости всегда несколько.

• Влияние, которое окажет на нас риск, – то есть последствия реализовавшегося рискового события (сколько времени, денег, энергии мы потеряем; (так, если уволится ключевой сотрудник, начнутся сбои в ключевых процессах, и в результате мы не заработаем столько денег, сколько запланировали, или попросту понесем убытки).

• Вероятность наступления события. Поскольку наверняка мы не знаем, реализуется рисковое событие или нет (находимся в состоянии неопределенности), то для оценки уровня неопределенности мы будем использовать оценку вероятности. В нашем примере вероятность можно оценить как высокую («скорее всего уволится»), среднюю («может быть, уволится») и низкую («вряд ли уволится»). Пусть вас не пугает такой условный подход к определению вероятностей – при управлении ежедневными рисками этого вполне достаточно, а более подробно подходы к оценке вероятности будут рассмотрены в главе 4 «Определение наиболее критичных рисков».

2.2. События, влияния и вероятности

Рассмотрим простой пример. Вы собираетесь поехать в Нью-Йорк. Вы намерены заключить сделку или сходить в театр на Бродвее, погулять по Таймс-сквер или навестить бабушку… Вариантов много. Решаете лететь самолетом, купили билет. Какие риски здесь могут быть и как их определить?

Сразу договоримся: для того чтобы определить риски, нужно четко представлять цель действий, для которых вы определяете риски, осознавать, что именно вы хотите получить в результате этих действий. Несмотря на то что риски, связанные с поездкой в Нью-Йорк, почти одинаковы вне зависимости от цели поездки, влияние этих рисков будет сильно различаться.

Можно вообще не улететь из-за нелетной погоды. Можно опоздать в аэропорт. Любимый мюзикл на Бродвее могут отменить. Можно не успеть купить на него билет. Продолжать можно долго, но главное – определить события, про которые мы наверняка не можем сказать, произойдут ли они, но которые однозначно окажут на нас влияние. Кроме того, от цели нашего визита в Нью-Йорк зависит и важность того или иного риска. Если мы едем заключать сделку, то наше недовольство по поводу отмены спектакля вряд ли будет очень большим. Если же мы едем для того, чтобы попасть на вполне конкретный мюзикл, то его отмена – именно то событие, которое будет иметь максимальное влияние на уровень нашей удовлетворенности.

Рассмотрим банальный пример с нелетной погодой. Мы запланировали полететь в Нью-Йорк конкретным рейсом. Но если будет нелетная погода, все пойдет не по плану, а это означает, что мы теряем время и деньги.

Мы наверняка не знаем, будет ли погода летной, – это фактор неопределенности. Конечно, можно постараться уменьшить уровень этой неопределенности и, например, посмотреть прогноз погоды в Интернете, но все равно погода может измениться, да и прогноз может быть неверным. Соответственно, погода для нас в этом случае – фактор неопределенности, которую мы можем как-то измерить при помощи оценки вероятности. Во-первых, можно посмотреть, что было раньше, или, другими словами, набрать «статистику». В этом случае даже правильнее сказать не «статистику», а «историю». Можно узнать, сколько раз в этот день погода была нелетной в течение последних ста лет. Если окажется, что 100 лет подряд она в этот день была летной, то, конечно, высока вероятность, что в 101-й раз она также будет летной. Можно интуитивно предположить вероятность «50 на 50». Но интуиция чаще всего и есть подсознательный анализ как истории, так и возможных вариантов развития событий и в любом случае стопроцентной уверенности нам не даст.

Оценка вероятности наступления события может нам сказать о многом. Но рисков, даже в таком нехитром деле, как поездка в Нью-Йорк, все равно останется довольно много. И знание того, с какой вероятностью они могут реализоваться, вряд ли способно дать полное спокойствие. Потому что, если существуют риск опоздания на самолет и риск того, что в самолете будет невкусная еда, очевидно, что один из них более важен для нас. Ведь если еда невкусная, мы в худшем случае останемся голодными. А вот если на самолет опоздаем, то, может быть, и будем сытыми, но наша ключевая цель достигнута не будет. Это различные влияния, которые во многом определяют тяжесть рисков. Как мы уже говорили, для того, чтобы определить влияние рисков, нужно четко понимать, что является целью нашей деятельности. Об этом мы подробно поговорим в главе 4, посвященной определению наиболее тяжелых, критичных рисков. А вот про определение четвертого параметра риска – уязвимостей и слабых мест – стоит поговорить сейчас.