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2.1 Gesellschaftliche HerausforderungenGesellschaftliche Herausforderungen
2.1.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandeldemografische Wandel beschreibt die Veränderungen der Bevölkerungszusammensetzung einer Gesellschaft bzw. eines Landes hinsichtlich ihrer Gesamtzahl und ihrer Bevölkerungsstruktur. Als Veränderungen der BevölkerungsstrukturBevölkerungsstruktur werden die Anteile verschiedener Altersgruppen, die Geschlechterverteilung, die Anteile von Inländern und Ausländern und von Zuzügen und Fortzügen sowie der Anzahl der Geburten- und Sterbefälle erfasst und dokumentiert (vgl. BIB 2004, S. 7). Beeinflusst wird die Entwicklung der Bevölkerung vor allem durch die Geburtenhäufigkeit (Fertilität), die Sterblichkeit (Mortalität) und durch die Wanderungsbewegungen (Zuzüge in und Fortzüge aus einem Land, Migration) (vgl. BIB 2004, S. 7 f.).

In Deutschland wird in langfristigen Modellrechnungen des Bundes und der Länder die Bevölkerungsentwicklung unter bestimmten Annahmen der Entwicklung der Geburten, der Lebenserwartung und der Wanderungen kontinuierlich fortgeschrieben und so verschiedene Szenarien für die Entwicklung der deutschen Bevölkerungsanzahl und -struktur vorausberechnet. Aktuell dokumentiert das Statistische Bundesamt die Entwicklung der deutschen Bevölkerung bis zum Jahr 2060 in der 14. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung14. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, die auf dem Bevölkerungsbestand von 2018 basiert (vgl. Statistisches Bundesamt 2019). Dabei werden insgesamt 30 Varianten mit unterschiedlichen Annahmen zur Geburtenhäufigkeit, der Lebenserwartung und den Wanderungsbewegungen berechnet, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzuschätzen (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 13). Die Varianten 1, 2 und 3 berechnen die Bevölkerungsentwicklung unter den Annahmen einer relativ geringen Veränderung der Geburtenhäufigkeit (von 1,55 Kindern pro Frau auf 1,6 Kinder pro Frau in 2060) und der Lebenserwartung bei Geburt (für Jungen auf 84,4 Jahre, für Mädchen auf 88,1 Jahre) bis zum Jahr 2060. Dabei wird eine sich unterschiedlich stark entwickelnde Nettozuwanderung berücksichtigt (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 13).

2.1.1.1 Aktueller Stand der deutschen Bevölkerungsstruktur

Zum Jahresende 2019 lebten in Deutschland 83,2 Millionen Menschen, davon waren 42,1 Millionen Frauen und 41,0 Millionen Männer (0,1 Millionen fehlen berechnungsbedingt). (vgl. Destatis 2020 Pressemitteilung: www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2020/06/PD20_223_12411.html). Durchschnittlich hat jede Frau im Jahr 2019 1,54 Kinder geboren; diese Geburtenziffer lag im Jahr 2018 noch bei 1,57, d.h., dass im Jahr 2019 9.400 Kinder weniger geboren wurden. Das Durchschnittsalter der Frauen bei ihrem ersten Kind lag im Jahr 2019 bei 30,1 Jahren. (vgl. Destatis Geburten 2020). Die Kinderlosenquote, d.h. der Anteil der kinderlosen Frauen an allen Frauen zwischen 45 und 49 Jahren betrug 21% (vgl. Destatis Pressemitteilung 2019).

Der demografische Wandel ist in Deutschland schon deutlich sichtbar. Heute ist jede zweite Person (also 50%!) in Deutschland älter als 45 Jahre und jede fünfte Person (also 20%) ist älter als 66 Jahre (vgl. Destatis Demografischer Wandel 2020). Dabei ist die Zuwanderung insbesondere jüngerer Menschen in den letzten Jahren deutlich gestiegen, auch die Geburtenzahlen steigen seit dem Jahr 2012 wieder an. (vgl. ebenda).

2.1.1.2 Veränderungen der Bevölkerungsstruktur und des Altersaufbaus von 1910 bis 2060

Der Altersaufbau der BevölkerungAltersaufbau der Bevölkerung hat sich von 1910 bis 2018 deutlich verändert, wie die Abbildung 7 zeigt. Im Jahr 1910 hatte die Bevölkerungsstruktur in Deutschland die Form einer Pyramide. Bei diesem früher typischen pyramidenförmigen Altersaufbau sind die jüngsten Geburtenjahrgänge auch die zahlenmäßig stärksten Geburtenjahrgänge. Mit zunehmendem Alter werden die Jahrgänge aufgrund der hohen Sterblichkeit der Menschen kleiner. Dieser Altersaufbau veränderte sich mit der Entwicklung der industriellen Gesellschaft seit dem Ende des 19. Jahrhunderts und im 20. Jahrhundert durch das Sinken der Sterblichkeit und dem daraus folgenden Rückgang der Geburtenhäufigkeit. Zusätzliche Veränderungen der Altersstruktur im Jahr 1950 verursachten die beiden Weltkriege, die Spanische Grippe sowie die Weltwirtschaftskrise in den 1920er Jahren. (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 19). Der Altersaufbau im Jahr 2018 ist geprägt von der zahlenmäßig größten Generation der Babyboomer (geboren zwischen ca. 1955 bis 1965), die aktuell zwischen Ende 40 und Mitte 60 Jahre alt sind und in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen werden. Die nachfolgenden Geburtenjahrgänge sind zahlenmäßig deutlich kleiner, so dass der Sockel des Altersaufbaus bis zum Jahr 2060 immer schmaler werden wird, sich der Alterungsprozess in Deutschland beschleunigt und sich auch die Anteile der verschiedenen Altersgruppen deutlich verändern werden (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 19). Durch den Rückgang potenzieller Mütter könnte diese Entwicklung, selbst bei einer steigenden Geburtenrate, wenn überhaupt nur langfristig aufgehalten werden. Insgesamt hat sich der Altersaufbau in den letzten 150 Jahren von einer Pyramidenform zu einer Urnenform entwickelt.

Abbildung 7:

Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland von 1910 bis 2060. Quelle: Statistisches Bundesamt 2019, S. 20.

Abbildung 8:

Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland nach demografischen Ereignissen. Quelle: BIB 2020: www.bib.bund.de/Permalink.html?id=10193678. Abruf: 04.08.2020

Abbildung 8 zeigt den Einfluss wichtiger demografischer Ereignisse der letzten einhundert Jahre auf den Altersaufbau der BevölkerungBevölkerungAltersaufbau in Deutschland mit dem Datenstand des Jahres 2018. Gut erkennbar ist das Geburtentief während der Weltwirtschaftskrise um 1932 sowie das Geburtentief zum Ende des Zweiten Weltkrieges. Sichtbar sind auch die überproportionalen Rückgänge der Jahrgänge der Männer aufgrund der Kriegstoten durch die beiden Weltkriege. Die Generation der Babyboomer wurde Mitte der 1950er bis Mitte der 1960er Jahre geboren und bildet aktuell die zahlenmäßig stärkste Generation in der deutschen Bevölkerung. Die hohe Geburtenrate ist auf das „goldene Zeitalter von Ehe und Familie“ in den 1960er Jahren in Deutschland zurückzuführen (vgl. BIB 2016, S. 11). Ab 1965 gehen die Geburtenzahlen wieder deutlich zurück, so dass die nächste „Generation X“ (Jahrgänge ca. 1966 – 1975) sehr viel kleiner ausfällt. Ein weiterer deutlicher Geburtenrückgang ist nach der Wiedervereinigung Deutschlands aus der Abbildung 8 abzulesen. Dieser Trend hält bislang an und verstärkt sich teilweise noch in weiteren Geburtenrückgängen. Der Männerüberschuss im jüngeren Lebensalter ergibt sich daraus, dass mehr Jungen als Mädchen geboren werden. Da die Frauen jedoch eine höhere Lebenserwartung als die Männer haben, zeichnet sich insbesondere im hohen Alter ein deutlicher Frauenüberschuss ab. (vgl. BIB, 2016, S. 11.)

2.1.1.3 Bevölkerungsentwicklung zwischen 1950 und 2060

Die Bevölkerung in Deutschland ist von knapp 70 Millionen Menschen im Jahr 1950 auf gut 83 Millionen Menschen im Jahr 2018 stetig gewachsen. Damit ist Deutschland eines der bevölkerungsreichsten Länder in Europa (vgl. Sozialpolitik aktuell o.J.). Wie die Abbildung 9 zeigt, gab es vor allem in den 1950er, 1960er und 1990er Jahren und seit 2011 größere Bevölkerungszuwächse.

Zurückzuführen ist diese positive BevölkerungsentwicklungBevölkerungsentwicklung auf die hohen GeburtenratenGeburtenraten bis Mitte der 1960er Jahre, auf die steigende Lebenserwartung aufgrund einer guten medizinischen Versorgung und einer gesünderen Lebensweise sowie auf die hohe Zuwanderung (vgl. Sozialpolitik aktuell o. J.).

Abbildung 9:

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland zwischen 1950 und 2060. Quelle: : Sozialpolitik aktuell o.J.: www.sozialpolitik-aktuell.de/tl_files/sozialpolitik-aktuell/_Politikfelder/Bevoelkerung/Datensammlung/PDF-Dateien/abbVII100.pdf. Abruf: 02.08.2020

Doch auch die Entwicklung der Zuzüge und Fortzüge beeinflusste die Bevölkerungsentwicklung stark. Nach der deutschen Wiedervereinigung zogen vor allem Menschen aus der ehemaligen Sowjetunion und den ehemaligen sozialistischen Staaten Europas nach Deutschland. Seit dem Jahr 2002 ging der positive WanderungssaldoWanderungssaldo wieder zurück und stieg erst wieder seit 2011 etwas stärker und zwischen 2014 bis 2017 sehr stark um 2,6 Millionen vorwiegend junger Menschen an, die nach Deutschland zogen und so auch zu der steigenden Bevölkerungsanzahl in Höhe von 82,9 Millionen Menschen im Jahr 2018 führten. (vgl. BIB 2016, S. 7 f.). Bei einem weiter positiven Wanderungssaldo von ca. 221.000 Menschen pro Jahr und moderaten Veränderungen der Geburtenhäufigkeit und der Lebenserwartung wird mit einem Anstieg der Bevölkerungszahl auf 83,7 Millionen Menschen bis zum Jahr 2024 und einem anschließenden Rückgang der Bevölkerung bis 2060 um ca. 9 Millionen Menschen auf 74,4 Millionen Menschen in Deutschland gerechnet (vgl. Statistisches Bundesamt 2019; BIB 2016, S. 7). Damit wäre fast wieder der Bevölkerungsstand vom Jahr 1960 erreicht.

Abbildung 10:

Natürliche Bevölkerungsentwicklung 1950 bis 2018. Quelle: Demografie-Portal: In: https://www.demografie-portal.de/DE/Fakten/natuerliche-bevoelkerungsentwicklung.html?nn=676848. Abruf: 31.03.2021

Abbildung 11:

Wanderungen zwischen Deutschland und dem Ausland, 1950 bis 2050. Quelle: Demografie-Portal: https://www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/wanderungen-ausland.png?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 31.03.2021

Ohne einen positiven Wanderungssaldo und damit einer Nettozuwanderung würde die deutsche Bevölkerung schon seit den 1970er Jahren schrumpfen (vgl. Abbildung 11). So weist Deutschland seit 1972 mehr Sterbefälle als Geburten auf, was zu einer negativen natürlichen Bevölkerungsbilanz führt. Der dadurch entstehende Bevölkerungsrückgang konnte bislang durch die positive Nettozuwanderung ausgeglichen werden.

Wie stark die Bevölkerung tatsächlich schrumpfen wird, hängt also ganz wesentlich von dem Ausmaß der künftigen ZuwanderungZuwanderung ab, wie die drei Varianten in der Abbildung 12 zeigen.

Abbildung 12:

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 1950 bis 2060. Quelle: BIB 2019a: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Informieren/DE/ZahlenFakten/Bevoelkerungszahl.html. Abruf: 02.08.2020. www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/bevoelkerungszahl.png?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 25.01.2021.

Wird auch zukünftig ein hoher Wanderungssaldo bei den Berechnungen angenommen (unter sonst gleichen Annahmen), wird die Bevölkerung bis zum Jahr 2060 auf ca. 83 Millionen Menschen ansteigen. Wird zukünftig ein niedriger Wanderungssaldo angenommen (unter sonst gleichen Annahmen), so wird die Bevölkerung im Jahr 2060 nur 74,4 Millionen Menschen betragen, das sind 8,6 Millionen Menschen weniger (vgl. BIB 2019 demografie-portal.de: Bevölkerungszahl; Statistisches Bundesamt 2019). Aus diesen Prognosen wird der starke Einfluss des Wanderungssaldos auf die Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland deutlich. Ohne einen positiven Wanderungssaldo und damit eine Nettozuwanderung würde die deutsche Bevölkerung schon seit den 1970er Jahren schrumpfen (vgl. Abbildung 12).

In den folgenden Jahrzehnten werden vermutlich vor allem zwei Entwicklungen einen deutlichen Bevölkerungsrückgang bewirken:

 Erstens bewirkt die schon seit den 1960er Jahren geringe Geburtenrate der Frauen eine stetig sinkende Elterngeneration, so dass in jeder weiteren Generation weniger Kinder geboren werden. Aktuell liegt die GeburtenrateGeburtenrate pro Frau bei 1,54 Kindern, wobei die Frauen im Durchschnitt bei der Geburt ihres ersten Kindes 30 Jahre alt sind (vgl. Destatis Geburten 2020).

 Zweitens erreicht die Generation der Babyboomer in den nächsten Jahrzehnten ein Lebensalter, in dem die Sterbewahrscheinlichkeit deutlich ansteigt. Dadurch könnte der Anteil der SterbefälleSterbefälle von aktuell 170.000 Personal auf mehr als 400.000 Personen ansteigen, was wiederum zu einer Verringerung der Bevölkerung führen wird und auch durch eine positive Nettozuwanderung schwer ausgeglichen werden kann. (vgl. demografie-portal.de: Bevölkerungszahl).

2.1.1.4 Zusammengefasste Geburtenziffer

Im Folgenden betrachten wir die Entwicklung der Geburten in Deutschland etwas genauer.

Die Entwicklung der Geburten im Zeitverlauf wird mit der Kennzahl der „Zusammengefassten GeburtenzifferZusammengefassten Geburtenziffer“ berechnet. Die zusammengefasste Geburtenziffer beschreibt, „wie viele Kinder eine Frau im Laufe ihres Lebens bekäme, wenn ihr Geburtenverhalten so wäre wie das aller Frauen zwischen 15 und 49 Jahren im betrachteten Jahr“ (destatis 2020). Seit Beginn der 1980er Jahre stagniert die zusammengefasste Geburtenziffer in Deutschland bei ungefähr 1,4 Kindern je Frau. Seit ca. 2010 ist die zusammengefasste Geburtenziffer wieder leicht angestiegen: Im Jahr 2015 lag sie bei 1,50 Kindern je Frau und im Jahr 2019 betrug sie 1,54 Kinder je Frau (vgl. destatis 2020). Um den Bevölkerungsbestand konstant zu halten, wäre jedoch eine zusammengefasste Geburtenziffer von 2,1 Kindern je Frau erforderlich.

Abbildung 13:

Zusammengefasste Geburtenziffer 1950 bis 2015. Quelle: BIB 2017: Zusammengefasste Geburtenziffer. In: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Downloads/DE/ZahlenFakten/pdf/Zusammengefasste_Geburtenziffer.pdf?__blob=publicationFile&v=3. Abruf: 08.08.2020. www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/zusammengefasste-geburtenziffer.png?__blob=publicationFile&;v=4. Abruf: 25.01.2021.

In Westdeutschland und Ostdeutschland haben sich die Geburten seit 1950 teilweise unterschiedlich entwickelt, was auf verschiedene Ursachen zurückzuführen ist.

In Westdeutschland stiegen die Geburten seit der Nachkriegszeit bis Mitte der 1960er Jahre auf bis zu 2,5 Geburten je Frau an. Seit Mitte der 1960er Jahre ist die Geburtenziffer auf ca. 1,5 Kinder je Frau gesunken und verharrt bis heute auf diesem Niveau. Wesentliche Einflussfaktoren dieser Entwicklung bestehen in der Verbreitung und Nutzung von Verhütungsmitteln sowie in einem tiefgreifenden Wandel der gesellschaftlichen Werte seit Mitte der 1960er Jahre. Bis Mitte der 1960er Jahre waren Familienstrukturen in Westdeutschland durch eine klare Rollenverteilung innerhalb der Familie geprägt, bei der der Mann i.d.R. das Familieneinkommen erwirtschaftete und die Frau sich um den Haushalt und die Erziehung der Kinder kümmerte. Ab Mitte der 1960er Jahre setzte ein gesellschaftlicher Wandel ein, der diese traditionelle Familienstruktur und Rollenverteilung hinterfragte, aufbrach und zur Entwicklung neuer Familien- und Lebensformen führte. Auch Gesellschaftsformen veränderten sich: Neben der dominierenden Familie als Gesellschaftsform entwickelten und verbreiteten sich langsam auch andere Formen des Zusammenlebens (z.B. Wohngemeinschaften, Alleinerziehende, Patchworkfamilien). Dieser Wandel wurde auch durch die steigende Berufstätigkeit der Frauen sowie die in den 1970er Jahren gesetzlich verankerte Möglichkeit der alleinigen Entscheidungsfreiheit über die eigene Berufstätigkeit der Frauen begünstigt. Dies hatte zur Folge, dass seit den 1970er Jahren die Anzahl der Eheschließungen sowie die Kinderzahl pro Frau zurückgingen. Demgegenüber stieg der Anteil der Scheidungen an und viele Frauen bekamen ihr erstes Kind erst in höherem Alter. Ebenso nahm der Anteil der kinderlosen Frauen zu. Heute weist Westdeutschland weltweit den höchsten Anteil an kinderlosen Frauen auf (vgl. demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer). Vor allem hochqualifizierte Frauen haben sich immer öfter gegen Kinder und Familie und stattdessen für ihren Beruf und ihre Karriere entschieden, was wesentlich auf die unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die fehlenden Kinderbetreuungsmöglichkeiten zurückzuführen ist (vgl. Demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer).

Auch in Ostdeutschland gingen die Geburten zwischen 1965 und 1975 aufgrund der Verbreitung von Verhütungsmitteln und ab 1972 erlaubten Schwangerschaftsabbrüche deutlich zurück. Aufgrund familienpolitischer Initiativen der DDR, wie z.B. Ehekrediten und Geburtenbeihilfen stiegen die Geburtenzahlen in den folgenden Jahren wieder an. Nach der Wiedervereinigung Deutschlands sank die Geburtenziffer ab Mitte der 1990er Jahre in Ostdeutschland erheblich, was auch auf die vielfältigen Veränderungen und Unsicherheiten sowie die wirtschaftlichen Einschnitte in Ostdeutschland zurückzuführen ist. Seit der Jahrtausendwende steigen die Geburten in Ostdeutschland wieder an und lagen im Jahr 2015 mit 1,52 Geburten je Frau etwas höher als in Westdeutschland mit 1,50 Geburten je Frau. (vgl. Demografie-portal.de. Zusammengefasste Geburtenziffer).

Insgesamt sind die dauerhaft niedrigen Geburtenziffern eine wesentliche Ursache für die zunehmende Alterung und die langfristige Schrumpfung der deutschen Bevölkerung. So führen die niedrigen Geburtenziffern zu einem erheblichen Rückgang junger Menschen in Deutschland und einer deutlichen Verschiebung der Altersstrukturen hin zu älteren und hochaltrigen Menschen in Deutschland. Unterstützt wird diese Entwicklung durch das gute Gesundheitssystem, eine gesündere Lebensweise und eine insgesamt steigende Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung. Vor allem der steigende Anteil älterer Menschen stellt die Sozialpolitik in den nächsten Jahrzehnten vor große Herausforderungen, da die zahlenmäßig stärkste Baby-Boomer-Generation in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen wird (vgl. Sozialpolitik aktuell o.J.).

2.1.1.5 Veränderung der Bevölkerung nach Altersgruppen 2018 bis 2060

Wie die Abbildung 14 mit den Daten der 14. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zeigt, hat und wird sich die Altersstruktur der deutschen Bevölkerung im Zeitraum von 1970 bis 2060 erheblich verändern.

Abbildung 14:

Bevölkerungsentwicklung nach Altersstrukturen von 1970 bis 2060. Quelle: BPB Altersstruktur 2019

Der Anteil der unter 20-Jährigen lag 1970 bei 29,7 %, im Jahr 2017 bei 18,4 % und wird nach den aktuellen Berechnungen bis zum Jahr 2060 auf einem ähnlichen Niveau bei 18,0 % verharren. Demgegenüber wird der Anteil der über 67-Jährigen von 11,1 % im Jahr 1970 bis zum Jahr 2060 vermutlich auf 27,4 % ansteigen. Die Altersgruppe der Erwerbstätigen zwischen 20 und 67 Jahren ist von 59,2% im Jahr 1970 auf 62,5% im Jahr 2018 angestiegen und wird bis zum Jahr 2060 vermutlich auf 54,6 % zurückgehen. (vgl. Statistisches Bundesamt 2018; BPB Altersstruktur 2019).

Die Anzahl der HochaltrigenHochaltrige wird sich zukünftig auch stark erhöhen. Betrug der Anteil der Hochaltrigen im Jahr 1970 nur 1,9 % (1,2 Millionen Menschen), so stieg er bis zum Jahr 2017 auf 6,2 % (6,2 Millionen Menschen) der Bevölkerung und wird sich vermutlich bis zum Jahr 2050 auf 12,1 % (9,7 Millionen Menschen) erhöhen, um dann bis zum Jahr 2060 auf 11,3 % (8,8 Millionen Menschen) etwas zurückzugehen (vgl. BPB Altersstruktur 2019).

Insgesamt wird mit einem Bevölkerungsanstieg bis zum Jahr 2024 auf 83,7 Millionen Menschen gerechnet, der bis zum Jahr 2060 wieder auf ca. 78,2 Millionen Menschen zurückgehen wird.

2.1.1.6 Erwerbsbevölkerung

Nach der internationalen Definition umfasst die ErwerbsbevölkerungErwerbsbevölkerung alle Menschen im erwerbsfähigen Alter von 15 Jahren bis unter 75 Jahren (vgl. BIB 2019). Seit 1950 ist die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (15 -74 Jahre) in Deutschland stetig gewachsen. Im Jahr 2005 erreichte sie ihren Höchststand mit 64 Millionen Erwerbsfähigen. In den folgenden Jahren ging die Erwerbsbevölkerung Demografie bedingt wieder zurück und belief sich im Jahr 2018 auf 62,2 Millionen Menschen (vgl. BIB 2019). Bis zum Jahr 2050 wird mit einem weiteren Rückgang der Erwerbsbevölkerung um 6,1 Millionen Personen auf 56,1 Millionen Menschen gerechnet; diese entspricht der Erwerbsbevölkerung des Jahres 1968. Dieser Rückgang wird sich vermutlich auch bei einer steigenden zukünftigen Zuwanderung nach Deutschland fortsetzen.

Neben dem absoluten Rückgang der Erwerbsbevölkerung verschieben sich auch die Anteile der Altersgruppen der Erwerbsbevölkerung in den nächsten Jahrzehnten, wie die Abbildung 15 zeigt. Besonders gravierend ist der steigende Anteil der Erwerbspersonen im Alter von 60 bis 74 Jahre, ihr Anteil wird voraussichtlich von 22% im Jahr 2018 auf 27% im Jahr 2060 deutlich zunehmen. Auch der Anteil der Erwerbstätigen zwischen 45 und 59 Jahren wird von vermutlich von 31% im Jahr 2018 auf 27% im Jahr 2060 zurückgehen. Die Erwerbsbevölkerung im Alter von 30 bis 44 Jahren nimmt vermutlich nur um 1% von 25% auf 24% bis zum Jahr 2060 ab und die junge Erwerbsbevölkerung im Alter von 15 bis 29 wird wohl bei einem Anteil von 22% an der Erwerbsbevölkerung stagnieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Anzahl der jungen und mittelalten Erwerbsbevölkerung faktisch abnehmen wird, da sich die Gesamtzahl der Erwerbsbevölkerung verringert. Hier müssen also zwei Effekte berücksichtigt werden: Erstens schrumpft die absolute Anzahl der Erwerbsbevölkerung in Deutschland. Zweitens nimmt der Anteil der älteren Erwerbstätigen bis zum Jahr 2030 deutlich zu, d.h. bis der geburtenstarke Baby-Boomer-Jahrgang in den Ruhestand gehen wird. In den darauffolgenden Jahren wird die Erwerbsbevölkerung insgesamt zurückgehen und zeitweise leicht jünger werden (vgl. BIB 2019).

Abbildung 15:

Erwerbsbevölkerung nach Altersgruppen 1960 bis 2050. Quelle: BIB 2019: www.demografie-portal.de/SharedDocs/Informieren/DE/ZahlenFakten/Erwerbsbevoelkerung_Altersgruppen.html. Abruf: 13.09.2020; 25.01.2021.

Die prognostizierten Veränderungen der deutschen Bevölkerungen haben vielfältige Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Menschen und auch auf die Unternehmen.

Gesellschaftliche Auswirkungen

Wie die vorangegangene Datenanalyse belegt, befindet sich Deutschland bereits mitten im demografischen Wandeldemografischer Wandel. Heute sind 50% der deutschen Bevölkerung älter 45 Jahre und 20% der deutschen Bevölkerung sind älter als 66 Jahre (vgl. Destatis Demografischer Wandel 2020).

Diese starke Zunahme an älteren Menschen resultiert aus dem Altern der heute zahlenmäßig dominierenden mittleren Jahrgänge. Zusätzlich hat sich die Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung erhöht, was dazu führt, dass der Anteil der Hochaltrigen, d.h. der über 80-jährigen Menschen im Jahr 2017 bei 5,2 Millionen bzw. 6.2% lag, bis zum Jahr 2050 auf 9,7 Millionen Menschen bzw. 12,1% ansteigen und im Jahr 2060 auf 8,8 Millionen Menschen bzw. 11,3% zurückgehen wird (vgl. BPB Altersstruktur 2019). Die Zahl der Menschen im Alter ab 67 Jahren wird von 19,1% im Jahr 2018 auf 27,4% im Jahr 2060 stark ansteigen. Demgegenüber wird der Anteil der unter 20-Jährigen ähnlich niedrig bleiben (2018: 18,4%, 2060: 18.0%). (vgl. BPB Altersstruktur 2019). Diese Entwicklung der AltersstrukturenAltersstrukturen bedeutet für unsere Gesellschaft mehrfache große Herausforderungen.

Sicherung des Generationenvertrages der gesetzlichen Rentenversicherung in Deutschland

Besonders betroffen von der Entwicklung der Altersstrukturen ist die gesetzliche Rentenversicherung in Deutschland. Seit 1957 finanziert sich die gesetzliche Rentenversicherung überwiegend durch ein Umlageverfahren, das auch als GenerationenvertragGenerationenvertrag bezeichnet wird. Die Renten der älteren Generationen werden durch die erwerbstätigen Generationen finanziert. Dadurch erwerben die aktuell erwerbstätigen Generationen den Anspruch, dass ihre Renten später auch von den dann erwerbstätigen Generationen getragen werden. Da die Rentenversicherung nur wenige Rücklagen bilden kann, müssen relativ zeitgleich die jeweiligen Renteneinnahmen durch die erwerbstätigen Beitragszahler der Höhe der zu leistenden Rentenzahlungen an die Rentner entsprechen. Dabei bestimmt das Verhältnis der Betragszahler zu den Rentenempfängern die finanzielle Tragfähigkeit dieses Umlageverfahrens. (vgl. Demografie-portal Altersrentner). Gerade diese Relation zwischen Beitragszahlern und Rentenbeziehern hat sich in den letzten sechzig Jahren drastisch verändert, wie die Abbildung 16 zeigt. So trugen im Jahr 1962 sechs aktiv versicherte Erwerbstätige1 die Rentenzahlungen für einen Altersrentner. Im Jahr 1973 waren es nur noch vier Erwerbstätige, die die Rentenzahlung eines Rentners finanzierten. Nur noch drei Beitragszahler mussten im Jahr 1992 die Rentenzahlungen eines Rentners tragen und im Jahr 2017 musste die Rentenzahlung für einen Rentner nur noch bei zwei Betragszahlern erbracht werden. (vgl. ebenda). Hierbei muss berücksichtigt werden, dass die Anzahl der Beitragszahler über die Jahre deutlich gestiegen ist. So betrug die Anzahl der Beitragszahler im Jahr 2017 38, 2 Millionen aktiv Versicherte. Zeitgleich ist jedoch auch die Anzahl der Rentenempfänger stark gewachsen, sie betrug im Jahr 2017 18,25 Millionen Altersrentner (vgl. Statista 2020). Wenn die geburtenstarke Generation der Baby-Boomer in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen wird und Renteneinkünfte bezieht, wird sich das Verhältnis von Beitragszahlern zu Rentenbeziehern noch einmal vermindern. Zusätzlich schrumpft auch die zukünftige Anzahl der beitragszahlenden Erwerbsbevölkerung, was die Beitragslast für den einzelnen Beitragszahler deutlich erhöhen wird.

Abbildung 16:

Verhältnis von Beitragszahlern zu Altersrentnern in der gesetzlichen Krankenversicherung. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/altersrentner-beitragszahler.html. Abbildung: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/altersrentner-beitragszahler.png;jsessionid=2FD5CF8DE5D6B049D2D152E2A5D0F57C.intranet661?__blob=normal&v=3. Abruf: 14.08.2020; 25.01.2021.

Die Politik arbeitet bereits seit gut zwei Jahrzehnten an verschiedenen Strategien, um das deutsche Rentensystem an die demografischen Entwicklungen anzupassen (z.B. die Einführung des demografischen Faktors Ende der 1990er Jahre unter Bundeskanzler Helmut Kohl, der Nachhaltigkeitsfaktor durch Bundeskanzler Gerhard Schröder) (vgl. Seniorenbedarf.de 2020). Dass unser RentensystemRentensystem vor gravierenden Veränderungen steht, wird in den staatlichen Förderprogrammen einer privaten Altersvorsorge („Riester-Rente“) deutlich sowie in der schrittweisen Anhebung des Renteneintrittsalters von 65 auf 67 Jahre der aktuellen Regierung unter Kanzlerin Angela Merkel sowie den aktuellen Diskussionen um eine weitere schrittweise Anhebung des Renteneintrittsalters (vgl. Hochstätter 2020; Spiegel-Ausgabe vom 14.08.2020). Neben der deutlich steigenden Anzahl der Rentenempfänger werden sich aufgrund der gestiegenen Lebenserwartung auch die Dauer der Rentenzahlungen verlängern; beides wird die Situation der sozialen Sicherungssysteme in Deutschland verschärfen. Hinzukommt als weiteres Problem die bei ca. 1,5 Geburten je Frau stagnierende Geburtenrate, die zu einer insgesamt schrumpfenden Bevölkerung und damit zu einer geringeren Anzahl an potenziellen Beitragszahlern führt, was die Entwicklung des Rentensystems zusätzlich belastet.

Steigender Betreuungs- und Pflegeaufwand

Im Jahr 2019 waren in Deutschland 4,13 Millionen Menschen pflegebedürftig (vgl. Destatis Pflege 2020). Die Entwicklung der Pflegebedürftigen in Deutschland seit dem Jahr 2000 zeigt Abbildung 17.

Abbildung 17:

Anzahl der Pflegebedürftigen in Deutschland vom Jahr 2000 bis 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige.png?__blob=publicationFile&v=4. Abruf: 25.01.2021.

Die steigende Anzahl der über 65-Jährigen und über 80-Jährigen erfordert zukünftig auch umfangreichere und längerfristige Betreuungs- und Pflegemaßnahmen sowie eine umfangreichere medizinische Versorgung für diejenigen, die im Alter nicht mehr alleine zurechtkommen oder krank werden. Dies führt u.a. zu steigenden Kosten, die trotz der schon heute steigenden Beiträge zur Pflege- und Krankenversicherung zukünftig durch das Sozialversicherungssystem nur bedingt getragen werden können. Darüber hinaus werden große Belastungen für die Generationen der Erwerbstätigen entstehen, die zu einem wesentlichen Anteil die Betreuung und Pflege ihrer Eltern übernehmen muss, gleichzeitig aber noch im Beruf steht und zum Teil selbst noch betreuungsbedürftige Kinder hat. So betrug der Anteil der Pflegebedürftigen, die im Jahr 2019 zu Hause überwiegend von Angehörigen betreut wurden, 56% (vgl. Abbildung 18). Zusätzlich wurden 24% der Pflegebedürftigen wurden zu Hause durch ambulante Pflege- und Betreuungsdienste versorgt. (vgl. Destatis Pflege 2020).

Abbildung 18:

Pflegebedürftige nach Versorgungsart im Jahr 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige-versorgung.png?__blob=publicationFile&v=4 Abruf: 25.01.2021.

Für diese sog. Sandwich-GenerationSandwich-Generation werden dadurch soziale, finanzielle und zeitliche Probleme stark zunehmen, die den Ausgleich zwischen den verschiedenen Arbeits- und Lebensbereichen erschweren. Hier wird die Relevanz wirksamer Work-Life-Balance-Maßnahmen besonders deutlich.

Schrumpfung und Alterung der Erwerbsbevölkerung

Im Zuge des demografischen Wandels schrumpft und altert auch das ErwerbspersonenpotenzialErwerbspersonenpotenzial deutlich. So reduziert sich die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige) von 62,2 Millionen Menschen im Jahr 2018 auf vermutlich 56,1 Millionen Erwerbstätige im Jahr 2050 (vgl. BIB 2019: Demografie-porteal.de Erwerbsbevölkerung). Parallel zur Schrumpfung nimmt der Anteil der Jüngeren im Erwerbsalter ab und die Anteile der Mittelalten und Älteren im Erwerbsalter nehmen zu. Dabei sind in den verschiedenen Altersgruppen des ErwerbspersonenpotenzialsAltersgruppen des Erwerbspersonenpotenzials unterschiedliche Veränderungen absehbar (vgl. Abbildung 15).

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass der Anteil der älteren ErwerbstätigenAnteil der älteren Erwerbstätigen in den Belegschaften zukünftig ansteigen wird. So waren im Jahr 2018 25% der Mitarbeiter zwischen 30 Jahren und 44 Jahren alt, 31% der Mitarbeiter zwischen 45 Jahren und 59 Jahren und 22% der Mitarbeiter zwischen 60 und 74 Jahren alt. Bis zum Jahr 2050 wird sich die Altersstruktur der Erwerbstätigen vermutlich derart verschieben, dass der Anteil der jungen Mitarbeiter zwischen 15 Jahren und 29 Jahren bei 22% stagniert, der Anteil der 30-Jährigen bis 44-Jährigen auf 24% sinkt und auch der Anteil der 45-Jährigen bis 59-Jährigen auf 27% zurückgeht. Demgegenüber wird sich der Anteil der 60-Jährigen bis 74-Jährigen auf 27% erhöhen (vgl. Abbildung 15; vgl. BIB 2019: Demografie-portal: Erwerbsbevölkerung).

Die Unternehmen müssen also zukünftig mit insgesamt älteren Belegschaften genauso leistungs- und wettbewerbsfähig sein, wie heute mit ihren jüngeren Mitarbeitern. Das wird nicht einfach, zumal noch nicht absehbar ist, ob mit einer älter werdenden Belegschaft auch die Kosten für Krankheit und Fehlzeiten ansteigen werden. Zwar werden ältere Mitarbeiter nicht häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen, allerdings brauchen die Älteren im Durchschnitt mehr Zeit, bis sie wieder arbeitsfähig sind (vgl. Moschhäuser 2001, S. 27 f.). Früher wurden ältere Mitarbeiter häufiger weit vor Eintritt in das Rentenalter (65 Jahre) in die Altersteilzeit oder den Vorruhestand geschickt. Heute und in Zukunft werden sich die Unternehmen diese vorzeitige Trennung von älteren Mitarbeitern aufgrund des schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials nicht mehr leisten können. Vielmehr gilt es, die Qualifikationen und Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und ihr erfahrungsorientiertes und unternehmensspezifisches Wissen möglichst lange zu nutzen. Viele Unternehmen unterschätzen immer noch die Gefahr des WissensverlustesWissensverlust, die aus dem baldigen (ca. ab 2020) Austritt der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben für die Unternehmen entstehen können, sofern nicht geeignete Strategien der Wissensbewahrung in den Unternehmen entwickelt und eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2010).

Für die Unternehmen besteht hier ein großer Handlungsbedarf, um ihre älter werdenden Belegschaften leistungsfähig, gesund und motiviert zu halten (z.B. durch altersgerechter Arbeitsplätze und Aufgabenbereiche, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und Qualifikationsangebote). Work-Life-Balance Maßnahmen gewinnen in diesem Zusammenhang stark an Bedeutung, zumal die beruflichen Anforderungen an die Beschäftigten und ihre Arbeitsbelastungen im Beruf zukünftig durch die Verbreitung digitaler Technologien in den Unternehmen noch steigen werden. Darüber hinaus werden die Beschäftigten zukünftiger länger arbeiten müssen, schon heute ist die Erhöhung des RenteneintrittsaltersRenteneintrittsalter auf 67 Jahre beschlossen. Durch speziell auf ältere Mitarbeiter ausgerichtete Work-Life-Balance-Maßnahmen können die Unternehmen ihren älteren Mitarbeitern auch ihre Wertschätzung ausdrücken, die sich bislang häufig schwerpunktartig auf jüngere Mitarbeiter konzentriert.

Steigende Fachkräfteengpässe und Generationenvielfalt

Im Zuge des demografischen Wandels werden die jüngeren und gut ausgebildeten Nachwuchskräfte noch rarer. Dies wird den Wettbewerb um gut qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte zusätzlich verschärfen. Hier können unternehmens- bzw. berufsbezogene Work-Life-Balance Maßnahmen u.a. geeignete Anreize bieten, um sich im Zuge des Employer BrandingEmployer Branding als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren und sich von anderen Arbeitgebern abzuheben sowie die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitenden stärker an sich als Arbeitgeber zu binden, wofür der Aufbau eines RetentionmanagementsRetentionmanagement im Unternehmen wichtig ist (vgl. DGFP 2014).

Als weitere Herausforderung für die Unternehmen werden aufgrund des demografischen Wandels zukünftig vermehrt drei bis vier verschiedene Generationen gleichzeitig im Unternehmen arbeiten. Diese GenerationenvielfaltGenerationenvielfalt bietet Vorteile, z.B. die Nutzung und Ergänzung unterschiedlicher Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen, birgt jedoch auch Schwierigkeiten, die durch das unterschiedliche Selbstverständnis der jeweiligen Generationen und deren Abgrenzung voneinander die Zusammenarbeit im Unternehmen erschweren können (vgl. Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 44). Auch hier können Work-Life-Balance Maßnahmen helfen, spezifischer auf die verschiedenen Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnisse der jeweiligen Generationen einzugehen und so die Motivation und Leistungsfähigkeit der unterschiedlichen Generationen angehörenden Mitarbeitenden zu erhalten.

2.1.2 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften

Angesichts vielfältiger nationaler und internationaler ökologischer (z.B. Klimawandel, Umweltverschmutzung, CO2-Emissionen, Erschöpfung nicht-regenerativer und regenerierbarer Ressourcen), ökonomischer (wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse, komplexe Wertschöpfungsketten, Ressourcensicherung) und sozialer (z.B. Armut, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, nicht Existenz sicherende Entlohnung, gesundheitsschädliche Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Chancenungleichheit) Probleme und Herausforderungen sind Unternehmen (und auch Organisationen) zunehmend gefordert, eine gesellschaftliche Verantwortunggesellschaftliche Verantwortung für die ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen ihres Handelns zu übernehmen. Hierfür haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Konzepte entwickelt; zu den viel diskutierten Konzepten gehören die Corporate Social Responsiblity, das nachhaltige Wirtschaften und das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Konzepte werden im Folgenden näher vorgestellt.

2.1.2.1 Corporate Social Responsibility

Vorschläge zu einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Zusammenhang mit der Begrifflichkeit Corporate Social ResponsibilityCorporate Social Responsibility und im Hinblick auf ein nachhaltiges Wirtschaften gibt es schon seit ca. siebzig Jahren. Inhaltlich hat sich das Begriffsverständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf jedoch verändert.

Die Publikation „Social Resonsibilities of the Businessmen“ von Bowen im Jahr 1953 gilt als Ursprung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Corporate Social Responsibility in den USA (vgl. Loew/Rohde 2013). Browen argumentiert, dass Unternehmen eine soziale Verantwortung haben, da sie gesellschaftliche Rechte in Anspruch nehmen und daher auch die Erwartungen und Werte der Gesellschaft berücksichtigen müssen (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8).

In den 1960er Jahren entstand eine intensivere Diskussion zum Thema Corporate Social Responsibility, die verschiedene Sichtweisen und Begriffsabgrenzungen zur CSR hervorbrachte. Beispielsweise wurde zu Beginn der 1960er Jahre noch die Verantwortung der Manager hervorgehoben. Demgegenüber vertrat Davis (1967) die Ansicht, dass die Auswirkungen des gesamten Unternehmens auf die Gesellschaft im Zentrum des Ansatzes stehen sollte (vgl. Loew / Rohde 2013, S. 8; Carroll 1999). In den folgenden Jahrzehnten prägten insbesondere Archie B. Carroll und Sandra Waddock die Diskussion und Forschung zum Thema Corporate Social Responsibility in den USA. Der Schwerpunkt des amerikanischen CSR-Ansatzes bezog sich darauf, „was Unternehmen mit dem erwirtschafteten Gewinn machen und nicht darauf wie sie den Gewinn erwirtschaften“ (Loew/Rohde 2013, S. 8). Dabei wird das CSR-Verständnis häufig durch vier Ebenen der unternehmerischen Verantwortung charakterisiert: die ökonomische, die legale, die ethische und die philanthropische Verantwortung (Carroll 1991).

Insgesamt wurde im angloamerikanischen Sprachraum unter Corporate Social Responsibility eher ein gesellschaftliches und bürgerschaftliches Engagement verstanden (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 8). Auch wurde der englische Begriff „social“ im Deutschen eher mit „sozial“ als mit „gesellschaftlich“ übersetzt. So wurden mit dem Begriff Corporate Social Responsibility lange Zeit nur soziale Anliegen und Forderungen verbunden, jedoch keine umweltorientierten Ansprüche (vgl. Fabisch 2004, S. 30). Zusätzlich hat sich in Deutschland in den 1980er Jahren aus der Umweltschutzorientierung das Leitbild einer nachhaltigen EntwicklungLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung entwickelt. Dies führte dazu, dass mit dem Begriff Corporate Social Responsibility eher ein soziales Engagement und mit dem Begriff der Nachhaltigkeit eher ein umweltorientiertes Handeln verbunden wurde (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

In den folgenden Jahren erweiterte sich das inhaltliche Verständnis der Corporate Social Responsiblity: Zusätzlich zu der sozialen bzw. gesellschaftlichen Verantwortung entwickelte sich nun auch die Forderung nach einer ökologischen und ökonomischen Verantwortung der Unternehmen im Konzept der Corporate Social Responsibility. (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

Wesentlich zur Erweiterung des Begriffsverständnisses der CSR beigetragen haben in Europa drei Initiativen: Die DIN ISO Norm 26000 von 2010 (letzte Fassung von November 2011), das EU-Grünbuch (vgl. EU-Kommission 2001) von 2001 und die EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen (vgl. EU-Kommission 2011). In diesen Initiativen wurde neben der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung explizit auch die Verantwortung für die Umwelt benannt und integriert.

DIN ISO 26000

Die DIN ISO 26000 ist die erste Norm zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (DIN ISO 26000DIN ISO 26000). Diese freiwillige Norm entstand durch eine sechsjährige Zusammenarbeit unterschiedlicher Stakeholdergruppen aus über 40 Organisationen und aus fast 100 Ländern in den Jahren 2004 bis 2010.

Sie richtet sich nicht nur an Unternehmen, sondern an alle Organisationen, unabhängig von deren Größe, Tätigkeitsfeld, Eigentümerstruktur, der Kultur und dem gesellschaftlichen Kontext und ist damit universell anwendbar (vgl. BMAS 2011, S. 7). Deshalb wird in der DIN ISO 26000 auch der Begriff der Social ResponsiblitySocial Responsiblity (SR) verwendet und nicht der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 7).

Die inhaltlichen Kernthemen der DIN ISO 26000 beziehen sich auf die „Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft“ (BMAS 2011, S. 7). Damit bildet diese Norm einen inhaltlich umfassenden und einheitlichen Referenzrahmen zur Auseinandersetzung der Unternehmen mit ihrer gesellschaftlichen Verantwortung und den eigenen Beiträgen zu einer nachhaltigen Entwicklung.

Die freiwillige Umsetzung der Norm kann durch die Verknüpfung mit spezifischen Standards und Initiativen ergänzt werden. Beispielsweise kann die DIN IS0 26000 zur Umsetzung der Verpflichtungen im Rahmen der UN Global Compact Initiative genutzt werden oder auch als Orientierung für die Berichterstattung im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI).

Gesellschaftliche Verantwortung wird in der Norm definiert als die

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

  zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl beiträgt,

  die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

  anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,

  in der gesamten Organisation integriert ist und

 in ihren Beziehungen gelebt wird“. (DIN ISO 26000).

Damit werden die Intentionen der Norm deutlich:

„Jede Organisation soll anerkennen, dass ihre Entscheidungen und Tätigkeiten immer Auswirkungen auf die Gesellschaft und Umwelt haben. Davon ausgehend sollte jede Organisation ihre Aktivitäten so gestalten, dass sie betroffene Interessen berücksichtigt und zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt. D.h. sie sollte eine Perspektive über eine Generation hinaus entwickeln, die dazu beiträgt, die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen, den sozialen Zusammenhalt zu stärken und das wirtschaftliche Leistungsvermögen zu fördern, damit auch für kommende Generationen Wohlstand gesichert werden kann.“ (BMAS 2011, S. 11).

Grünbuch zu den Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen

Im Jahr 2001 hat die EU-Kommission das Grünbuch zu den „Europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“ veröffentlicht. Darin definiert die EU-Kommission Corporate Social Responsibility als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihrer Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission 2001). Dadurch sollen Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung fördern. Als wesentliche unternehmensinterne Handlungsfelder der Corporate Social Responsibility werden in dem Grünbuch von 2001 das Humanressourcenmanagement, der Arbeitsschutz, die Anpassung an den Wandel, Umweltauswirkungen und die Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen genannt. Zu den wesentlichen unternehmensexternen Handlungsfeldern gehören lokale Gemeinschaften, die Geschäftspartner, die Zulieferer und Verbraucher, die Beachtung der Menschenrechte sowie der globale Umweltschutz. Insgesamt steht dabei die Freiwilligkeit des Unternehmenshandelns im Vordergrund. (vgl. EU-Kommission 2001).

EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortungsoziale Verantwortung von Unternehmen

Im Zuge der erarbeiteten EU-Strategie von 2011 bis 2014 für die soziale Verantwortung von Unternehmen legte die EU-Kommission im Jahr 2011 in der CSR-Mitteilung eine neue CSR-Definition vor. Danach ist Corporate Social Responsibility die „Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011, S. 7).

Die EU-Kommission erläutert dies wie folgt:

„Nur wenn die geltenden Rechtsvorschriften und die zwischen Sozialpartnern bestehenden Tarifverträge eingehalten werden, kann diese Verantwortung wahrgenommen werden. Damit die Unternehmen ihrer […] [gesellschaftlichen] Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden. Auf diese Weise

  soll die Schaffung gemeinsamer Werte für die Eigentümer/Aktionäre der Unternehmen sowie die übrigen Stakeholder und die gesamte Gesellschaft optimiert werden;

  sollen etwaige negative Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert werden.“ (Europäische Kommission 2011: 7)

Diese neue Definition der EU von Corporate Social Responsibility betont nicht nur die Verantwortung der Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, sondern formuliert ausdrücklich, dass auch die sozialen, ökologischen und ethischen Auswirkungen sowie die Menschenrechts- und Verbraucherbelange beim Unternehmenshandeln mitberücksichtigt werden sollen. Durch die Anwendung geeigneter Verfahren, im Sinne von Managementpraktiken (CSR-Management), sollen die Unternehmen mögliche negative Auswirkungen ihres Handelns erkennen und anzeigen, wenn möglich verhindern oder wenigstens abmildern. Dabei müssen natürlich die geltenden Rechtsvorschriften und Tarifverträge eingehalten werden. (vgl. (Institut for Sustainability (o.J.): Definition CSR. www.4sustainability.de/corporateresponsibility/definitionen/csr.html. Abruf: 19.08.2020).

Das aktuelle Verständnis der Corporate Social Responsibility wird in dem folgenden Zitat des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales deutlich:

„Unter "Corporate Social Responsibility" oder kurz CSR ist die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen.

CSR ist die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. Dies umfasst soziale, ökologische und ökonomische Aspekte, wie sie etwa in international anerkannten Referenzdokumenten zur Unternehmensverantwortung ausgeführt sind, insbesondere in der ILO-Grundsatzerklärung über Unternehmen und Sozialpolitik, den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, im UN Global Compact oder in der ISO 26000. Konkret geht es beispielsweise um faire Geschäftspraktiken, mitarbeiterorientierte Personalpolitik, sparsamen Einsatz von natürlichen Ressourcen, Schutz von Klima und Umwelt, ernst gemeintes Engagement vor Ort und Verantwortung auch in der Lieferkette.“

(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2020: Nachhaltigkeit und CSR. In: www.csr-in-deutschland.de/DE/Was-ist-CSR/Grundlagen/Nachhaltigkeit-und-CSR/csr-grundlagen.html. Abruf: 27.12.2020.

Insgesamt zeigt die bisherige Begriffsdiskussion, dass sich das Verständnis der Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf weiterentwickelt hat: Wurde anfangs nur die soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung gefordert, so hat sich das CSR-Verständnis nun erweitert auf die zusätzliche Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Aspekten des Unternehmenshandelns. Diese inhaltliche Erweiterung entspricht dem Verständnis einer nachhaltigen Entwicklung sowie den daraus abgeleiteten Konzepten eines nachhaltigen Wirtschaftens und eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements.

Dies hat dazu geführt, dass sich mittlerweile auch international das Verständnis durchgesetzt hat, dass die Begriffe und Konzepte der Corporate Social Responsibility und der nachhaltigen Entwicklung sowie des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements inhaltlich weitgehend gleichzusetzen sind und damit auch gleiche Inhalte umfassen (vgl. Fabisch 2017, S. 5).

2.1.2.2 Nachhaltigkeitsmanagement

Das NachhaltigkeitsmanagementNachhaltigkeitsmanagement ist aus dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung entstanden. Es ist ein Managementansatz für Unternehmen, um im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen die drei Dimensionen der ökologischen Verträglichkeit, der sozialen Gerechtigkeit und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit in das unternehmerische Handeln zu integrieren. Die Entwicklungsschritte vom Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung hin zum betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement werden im folgenden kurz vorgestellt.

Prinzip der Nachhaltigkeit

Dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung liegt das Prinzip der Nachhaltigkeit zugrunde, das ein resourcenökonomisches Handlungsprinzip zur Bewirtschaftung natürlicher regenerativer Ressourcen darstellt, das aus der Forstwirtschaft stammt (vgl. Kirschten 2017, S. 23). Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde von Hanns Carl von Carlowitz geprägt und erstmals in der von ihm verfassten Schrift „Sylvicultura oeconomica“ oder „haußwirtschaftlichen Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht“ in Leipzig im Jahre 1713 veröffentlicht (Carlowitz 1713). Die Nachhaltigkeit als Handlungsprinzip der Ressourcennutzung berücksichtigt die natürliche Regenerationsfähigkeit der Ökosysteme bei der Nutzung und Bewirtschaftung von Ressourcen. So kann eine natürliche Resource dauerhaft Ertrag bringend genutzt werden, ohne dass sie ihre wesentlichen Eigenschaften verliert (vgl. Antes 2014, S. 63 ff.; Pufé 2012, S. 28). Ausgehend von einer nachhaltigen Waldbewirtschaftung wurde das Prinzip der Nachhaltigkeit später auch auf die Nutzung anderer natürlicher Ressourcen und Ökosysteme ausgedehnt.

Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung

Aus dem Prinzip der Nachhaltigkeit wurde das Leitbild einer nachhaltigen EntwicklungLeitbild einer nachhaltigen Entwicklung entwickelt. Die Brundlandtkommission hat 1987 den Begriff einer nachhaltigen Entwicklung definiert, der bis heute gültig ist.

Unter einer nachhaltigen Entwicklung versteht die Brundtlandkommission

„eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können“ (vgl. Hauff 1987).

Mit diesem Begriffsverständnis sind vier Implikationen bzw. Erkenntnisse verbunden:

1 Bedürfnisorientierung: Bei der Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprozesse geht es um die Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.

2 Intergenerative GerechtigkeitIntergenerative Gerechtigkeit: Es dürfen nicht nur die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generationen berücksichtigt werden, sondern auch die Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen muss beachtet werden.

3 Intragenerative GerechtigkeitIntragenerative Gerechtigkeit: Die Bedürfnisse der gegenwärtig lebenden Generationen können sehr unterschiedlich sein, je nachdem, ob es sich um die Bedürfnisse der Menschen in reichen Industrieländern, in Schwellenländern oder in armen wenig entwickelten Ländern handelt. Hier wird ein Ausgleich bei der Bedürfnisbefriedigung aller Menschen angestrebt.

4 Integration verschiedener Dimensionen: Eine nachhaltige Entwicklung kann nur gelingen, wenn dabei die drei Dimensionen der ökologischen Verträglichkeit, der sozialen Gerechtigkeit und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gemeinsam berücksichtigt werden. (vgl. Kirschten 2017, S. 38).

Der von der deutschen Bundesregierung berufene Rat für nachhaltige Entwicklung hat im Jahr 2016 den Begriff der nachhaltigen Entwicklung so formuliert:

„Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähiges Wirtschaften bedeutet also: Wir müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen.“ (Nachhaltigkeitsrat 2016).

Für die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in der Wirtschaft und in den Unternehmen haben sich im Zeitverlauf vielfältige Konzepte entwickelt. Dazu gehören u.a. das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens und das Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements.

Nachhaltiges Wirtschaften

Ein nachhaltiges Wirtschaftennachhaltiges Wirtschaften berücksichtigt nicht nur die ökonomischen Auswirkungen, sondern auch die sozialen, gesellschaftlichen und ökologischen Auswirkungen des wirtschaftlichen Handelns von Akteuren. Hierbei kann es sich um das nachhaltige Handeln von Unternehmen, Organisationen, Institutionen oder Volkswirtschaften handeln. Häufig genutzt wird der Begriff des nachhaltigen Wirtschaftens im nationalen bzw. internationalen Kontext (z.B. Länder, Weltwirtschaft).

Nachhaltigkeitsmanagement

Die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen und Organisationen (Behörden, Verbände, NGO´s) erfordert ein NachhaltigkeitsmanagementNachhaltigkeitsmanagement, das nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, sondern gleichberechtigt auch die ökologischen und sozialen Auswirkungen des eigenen Handelns berücksichtigt mit dem Ziel einer wirtschaftlich leistungsfähigen, ökologisch verträglichen und sozial gerechten Unternehmenstätigkeit. In Theorie und Praxis haben sich zahlreiche Ansätze und Konzepte zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen entwickelt (vgl. z.B. Ackermann/Müller/ Dickebohm 2013, S. 58 ff.; Meffert/Kirchgeorg 1998; Fichtner/Clausen 1998; Schneidewind 1994; Schaltegger et.al. 2002; Grießhammer 2007; Hentze/Thies 2012; Olbert-Bock u.a. 2015; Felllner/Mayr/Pirklbauer 2015; Baumast/Pape 2021).

Erinnern wir uns noch einmal an das heutige Verständnis von Corporate Social Responsibility, so wird die inhaltliche Nähe zwischen der Leitidee der Corporate Social Responsibily und dem Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements deutlich. Sowohl die Corporate Social Responsibility als auch das betriebliche Nachhaltigkeitsmanagement fordern von den Unternehmen, ökologisch, sozial und ökonomisch verantwortlich zu handeln. Da beide Ansätze ein nachhaltiges Unternehmenshandeln (bzw. Organisationshandeln) anstreben, werden sie in der Literatur und auch in der Praxis mittlerweile synonym verwendet (vgl. Loew/Rohde 2013, S. 11). Den folgenden Ausführungen liegt ebenfalls ein synonymes Verständnis zwischen den Begriffen und Konzepten der Corporate Social Responsibility und des Nachhaltigkeitsmanagements zugrunde.

Abbildung 19:

Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens. Quelle: eigene Darstellung, inspiriert von: Fabisch 2017, S. 5.

In der angloamerikanischen Literatur werden diese drei Handlungsbereiche der Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie, Soziales als „Triple PTriple P“ bezeichnet, was die Verantwortung gegenüber „people, planet und profit“ bedeutet und auch als „Triple Bottom Line“ bezeichnet wird (vgl. Elkington 1997).

Die Handlungsfelder eines verantwortungsvollen Unternehmenshandelns erstrecken sich auf die ökologische Verträglichkeit im Umgang mit der Umwelt, die soziale Gerechtigkeit im Umgang mit den Mitarbeitenden und der Gesellschaft sowie die wirtschaftliche verantwortungsvolle Leistungsfähigkeit im Hinblick auf den Markt. Die Abbildung 19 fasst die Verantwortlichkeiten und Handlungsfelder der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Sinne eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements noch einmal zusammen.

Handlungsfelder des betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements

Die Handlungsfelder des betrieblichen NachhaltigkeitsmanagementsNachhaltigkeitsmanagement umfassen die ökologische Verantwortung, die soziale Gerechtigkeit (unternehmensintern und unternehmenseextern) sowie die ökonomische Verantwortung und Leistungsfähigkeit.

Ökologische Verantwortung

Die ökologische Verantwortungökologische Verantwortung der Unternehmen betrifft die ökologische Verträglichkeit ihres Handelns im Hinblick auf die Umwelt. Dazu gehören insbesondere der Ressourceneinsatz, der Klimaschutz, ein umfassendes Recycling- und Abfallmanagement, die Reduzierung von Emissionen sowie der verstärkte Einsatz erneuerbarer Energien. Umsetzen können Unternehmen ihre ökologische Verantwortung durch ein umfassendes Umweltmanagement, das beispielsweise durch die EMAS-Verordnung oder die ISO14000 zertifiziert und durch die Sustainable Balanced Scorecard unterstützt und gemessen werden kann. Auch wenn in Deutschland rechtliche Regelungen und vielfältige Ansätze zum Umweltmanagement bereits seit den 1970er Jahren entwickelt und vorangetrieben wurden, bieten sich auch heute noch vielfältige Möglichkeiten und Notwendigkeiten, das betriebliche Umweltmanagement zu verbessern. Insbesondere die Reduzierung des Ressourceneinsatzes und Energieverbrauchs sowie die Substitution nicht-regenerierbarer durch regenerierbare Ressourcen und der verstärkte Einsatz erneuerbarer Energien, aber auch die Vermeidung und Verminderung von Abfällen und Emissionen, kreislauforientierte Produktionsverfahren und recyclingfähige Produktgestaltungen sind wichtige Handlungsfelder.

Die ökologische Verantwortung der Unternehmen wird vor allem durch zwei Aspekte sehr deutlich: Erstens entscheiden die Unternehmen selbstständig über die von ihnen eingesetzten Ressourcen und Produktionsverfahren bzw. Verfahren der Leistungserstellung. Hier bestehen erhebliche Entscheidungsspielräume, inwieweit vorrangig regenerative Ressourcen eingesetzt werden, unter welchen ökologischen und sozialen Bedingungen die einzusetzenden Rohstoffe und Ressourcen gewonnen wurden (z.B. mit oder ohne Kinderarbeit, unter ökologisch verträglichen Bedingungen oder mit erheblichen Umweltbelastungen etc.) und wie umweltverträglich die Transporte und Logistik gestaltet werden. Der zweite sehr wichtige Gestaltungsbereich der Unternehmen bezieht sich auf die Inhaltstoffe, Konstruktion (z.B. Reparaturfähigkeit von Produkten) und Recyclingfähigkeit der hergestellten Produkte bzw. Dienstleistungen selbst.

Die Übernahme einer ökologischen Verantwortung durch die Unternehmen fördert auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber, da einem steigenden Anteil der potenziellen und bereits beschäftigten Mitarbeitenden das ökologische Engagement ihres Arbeitgebers wichtig ist und zunehmend auch bei der Wahl des Arbeitgebers berücksichtigt wird. Zusätzlich wünschen sich immer mehr Mitarbeitende bei ihrer Erwerbstätigkeit die Ausübung sinnstiftender Aufgabenbereiche und Beschäftigungsfelder, so dass auch hier ein ökologisches Engagement des Arbeitgebers ein an Bedeutung gewinnender Faktor bei der Arbeitgeberwahl ist.

Zur Umsetzung der ökologischen Verantwortung der Unternehmen eignet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Umweltmanagementsystems. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl an Konzepten für betriebliche Umweltmanagementsysteme. Diese UmweltmanagementsystemeUmweltmanagementsysteme sind freiwillige Instrumente eines vorsorgenden Umweltschutzes und dienen zur systematischen Erhebung der Umweltauswirkungen eines Unternehmens sowie zur kontinuierlichen Verbesserung seiner Umweltleistungen, des Umweltmanagements und der Verminderung seiner Umweltauswirkungen. Die ersten Umweltmanagementsysteme entstanden in den 1980er Jahren als Weiterentwicklungen des Qualitätsmanagements und der DIN ISO 9000er Reihe. International durchgesetzt haben sich vor allem zwei Umweltmanagementsysteme, die grundsätzlich und weltweit von Organisationen zur Verbesserung ihrer Umweltleistungen angewendet werden können: Die EMAS-Verordnung der Europäischen UnionEMAS-Verordnung der Europäischen Union und die DIN ISO 14001DIN ISO 14001 (vgl. Kirschten 2017, S. 203).

Die EMAS-Verordnung der Europäischen Union (Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung) wurde 1993 erstmals veröffentlicht (vgl. EMAS 2020). Die DIN ISO 14001 (Umweltmanagementsystem) wurde im Jahr 1996 erstmals von der internationalen Normungsoriginalisation ISO veröffentlicht; mittlerweile gibt es auch weitere spezifischere Normen in der DIN ISO 14000er Reihe. Beide Umweltmanagementsysteme verpflichten zur Einhaltung umweltrelevanter gesetzlicher Vorschriften und beinhalten verbindliche Standards für den Aufbau eines betrieblichen Umweltmanagements. Die Anforderungen der EMAS-Verordnung an ein betriebliches Umweltmanagement sind jedoch umfassender und anspruchsvoller als die der DIN ISO 14001 (u.a. Verpflichtung zur veröffentlichen Umwelterklärung, Sicherstellung der Umweltrechtskonformität der Unternehmen), wobei die Anforderungen der DIN ISO 14001 vollständig in der EMAS-Verordnung enthalten sind. (vgl. BMUB 2014, S. 17)

Organisationen, die nach EMAS registriert sind, haben ein standardisiertes Umweltmanagementsystem implementiert und lassen dieses regelmäßig durch unabhängige EMAS-Umweltgutachter überprüfen. Zusätzlich veröffentlichen sie jährlich eine Umwelterklärung, in der die Organisationen dokumentieren, was sie im Umweltschutz und in ihrem Umweltschutzmanagement erreicht haben und in welchen Bereichen noch weiterer Handlungsbedarf besteht. Werden die Organisationen erfolgreich durch die externen EMAS-Umweltgutachter geprüft, erfolgt die Aufnahme der Organisationen in ein öffentliches Register und sie dürfen das EMAS-Logo nutzen. Umweltrelevante Themenbereiche der EMAS-zertifizierten Organisationen sind u.a. Emissionen, Abfall, Abwasser, Energieverrauch, Biodiversität, wobei die Daten in verbindlichen Kernindikatoren ausgewiesen werden. In der EU gibt es mittlerweile 3.838 EMAS-registrierte Organisationen mit rund 12.751 Standorten (September 2020) (vgl. EMAS 2020), in Deutschland waren Ende 2020 1.113 Organisationen mit 2.217 Standorten nach EMAS zertifiziert (vgl. EMAS Statistik 2020).

Soziale Verantwortung

Die soziale Verantwortungsoziale Verantwortung der Unternehmen betrifft die soziale Gerechtigkeit ihres Handelns und einen verantwortungsvollen Umgang mit ihren Mitarbeitenden. Dazu gehören u.a. sozial gerechte Arbeitsbedingungen, existenzsichernde Gehälter, die Vermeidung prekärer Beschäftigungsverhältnisse, die Sicherstellung von Chancengleichheit, Work-Life-Balance Maßnahmen, der Aufbau eines Diversitymanagements und eines Gesundheitsmanagements sowie eine kontinuierliche Personalentwicklung und das Angebot von Karriereperspektiven für die Mitarbeitenden. Darüber hinaus zeigt sich die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen auch dadurch, dass sie nicht nur unternehmensintern sozial gerechte und verträgliche Arbeitsbedingungen gewährleisten, sondern dass die Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette auf sozial verträgliche und menschenwürdige Arbeitsbedingungen ihrer Lieferanten sowie ihrer Kunden (z.B. bei der Herstellung von Vorprodukten) achten. Das gilt vor allem für diejenigen Unternehmen, die arbeitsintensive Produktionsbereiche aus Kostengründen in Länder verlagern, deren Arbeitskosten deutlich geringer sind, was häufig jedoch mit unsozialen Arbeitsbedingungen verbunden ist.

In Deutschland sichern vielfältige Gesetze, Tarifvereinbarungen zwischen den Vertretern der Arbeitgeber und der Arbeitnehmenden sowie Betriebsvereinbarungen einen umfangreichen Arbeitsschutz und angemessene Arbeitsbedingungen. Dennoch bestehen auch in Deutschland teilweise noch arbeitsbezogene soziale Ungleichheiten, beispielsweise im Bereich der beruflichen und karriereorientierten Chancengleichheit sowie der gleichen Entlohnung zwischen den Geschlechtern, der Ausbreitung prekärer Beschäftigungsverhältnisse, dem Umgang mit benachteiligten Beschäftigtengruppen und dem Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden.

Daher ist die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeitenden in mehrfacher Hinsicht wichtig: Sozial verträgliche Arbeitsbedingungen, die Sicherstellung der Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern, das Angebot Existenz sichernder und sozial abgesicherter Beschäftigungsverhältnisse sind Grundvoraussetzungen für die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen für ihre Mitarbeitenden. Die Berücksichtigung und Förderung der Vielfalt der Mitarbeitenden im Unternehmen, das Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden sowie eine mitarbeiterorientierte Führung steigern die Motivation der Mitarbeitenden für eine engagierte, kompetente und fachlich gute Aufgabenerfüllung. Die soziale Verantwortungsübernahme der Unternehmen zeigt sich auch im Angebot von Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Berufsleben und Privatleben (Work-Life-Balance Maßnahmen) der Mitarbeitenden. Hier können zielgruppenbezogene Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt werden, um die individuellen Bedarfe der Beschäftigten an konkreten Work-Life-Balance Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Das Spektrum möglicher Work-Life-Balance Maßnahmen ist breit und wird im sechsten Kapitel ausführlich behandelt.

Auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden wird durch sozial verträgliche Arbeitsbedingungen gefördert. Eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, aber auch attraktive Entwicklungsmöglichkeiten und eine mitarbeiterorientierte Führung sind wichtig, um gerade die hoch qualifizierten Fach- und Führungskräfte, aber auch vielversprechende Talente stärker an das Unternehmen zu binden und so den eigenen Fachkräftebedarf zu sichern. Auch das eigene Arbeitgeberimage (Employer Brand) wird durch sozial verträgliche Arbeitsbedingungen gestärkt. Für die Unternehmen wird ein positives und einzigartiges Arbeitsgeberimage immer wichtiger, um ihre Position auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber zu stärken und so bei zunehmenden Fach- und Führungskräfteengpässen ihren aktuellen und zukünftigen Bedarf an Fach- und Führungskräften zu sichern.

Die soziale Verantwortung der Unternehmen erstreckt sich auch auf die gesellschaftliche, d.h. unternehmensexternen Ebene. Auch hier können Unternehmen durch vielfältige Maßnahmen ihre soziale Verantwortung zum Ausdruck bringen und umsetzen. Dazu gehören nicht nur Spenden und Sponsoring regionaler gesellschaftlicher und kultureller Institutionen, sondern auch die Unterstützung des Gemeinwohls und ein bürgerschaftliches Engagement. Dies kann u.a. dadurch umgesetzt werden, dass Unternehmen beispielsweise in eine attraktive Infrastruktur, den Ausbau der regionalen Bildungs-, Kultur- und Freizeitangebote sowie in ein gesundheitsverträgliches und für verschiedene Zielgruppen (z.B. Familien, Singles, Ältere) attraktives Arbeits- und Wohnumfeld investieren, was sich wiederum positiv auf die Beschaffung und Bindung der erforderlichen Arbeitskräfte auswirkt. Doch auch die aktive Beteiligung an der Integration von Flüchtlingen, die Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten gerade für gering oder gar nicht qualifizierte Arbeitssuchende und das Angebot von Ausbildungsplätzen können wichtige Maßnahmen für die unternehmensexterne Übernahme sozialer Verantwortung durch die Unternehmen sein. Auch die Förderung sozialer Organisationen und regionaler Wirtschaftsakteure können geeignete soziale Maßnahmen sein, die sowohl der regionalen Wirtschaftsentwicklung und der Stärkung sozialer Institutionen dienen, als auch den eigenen Unternehmensstandort und die Region für potenzielle Mitarbeitende attraktiver machen. (vgl. Fabisch 2017, S. 10 ff.).

Die Glaubwürdigkeit der Übernahme einer sozialen Verantwortung durch die Unternehmen erstreckt sich auch auf die Sicherstellung menschenwürdiger und sozial verträglicher Arbeitsbedingungen über die gesamte Wertschöpfungskette der unternehmerischen Leistungserstellung und des Leistungsangebotes. Hier können Unternehmen ihre Lieferanten durch die verbindliche Forderung der Einhaltung von internationalen arbeits- und sozialbezogenen Mindeststandards (z.B. Arbeits- und Sozialstandards der ILO, ILO 2016) zu einem sozial verträglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern bewegen. Internationale Arbeits- und SozialstandardsInternationale Arbeits- und Sozialstandards fordern u.a. ein Verbot von Kinderarbeit, Versklavung, formale Arbeitsverträge, eine existenzsichernde Entlohnung, die Einhaltung von Arbeitsschutzvorgaben sowie die Möglichkeit zur Interessenvertretung der Beschäftigten (z.B. durch einen Betriebsrat). Wichtig ist hierbei nicht nur die Einforderung der Einhaltung der Arbeits- und Sozialstandards, sondern auch die aktive Unterstützung, Qualifikation und vor allem die eigene Überprüfung von z.B. Lieferanten im Hinblick auf die Gestaltung und Umsetzung der Sozial- und Arbeitsstandards sowie der Einhaltung sozial gerechte und menschenwürdige Arbeitsbedingungen. Im Folgenden werden zwei Standards vorgestellt, die die Einhaltung von menschenwürdigen Arbeitsbedingungen zum Ziel haben und damit die Übernahme der sozialen Verantwortung der Unternehmen unterstützen: der Social Acountability 8000Social Acountability 8000 Standard und der Standard für Arbeitsschutzmanagement (OHSAS 18001OHSAS 18001; DIN ISO 45001DIN ISO 45001).

Das Management- und Zertifizierungssystem „Social Accountability 8000 (SA 8000)“ wurde 1998 von der US-Nichtregierungsorganisation Social Accountability International (SAI) entwickelt (SAI o.J.). Es ist eine freiwillige internationale Zertifizierungsnorm mit strengen Standards zur Einhaltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen und den Rechten von Arbeitnehmenden. Der SA 8000 Standard orientiert sich an der internationalen Menschenrechtskonvention der Vereinten Nationen, den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und an dem Übereinkommen über die Rechte des Kindes (VN-Kinderrechtskonvention). Die Bewertungskriterien des SA 8000 Standards umfassen das Verbot von Kinderarbeit, Zwangsarbeit und Diskriminierung, die Sicherstellung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen, die Vereinigungsfreiheit der Arbeitnehmenden und das Recht auf Tarifverhandlungen, auf die Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, auf Beschränkungen der Arbeitszeiten und eine existenzsichernde Entlohnung, auf disziplinarische Maßnahmen und auf Anforderungen an Managementsysteme. Dabei legen die Bewertungsregeln des SA 8000 inhaltliche Mindeststandards fest, die von den Organisationen eingehalten werden müssen. Der Aufbau des SA 8000 Standards ist vergleichbar und kompatibel mit der Umweltmanagement-Norm DIN ISO 14001, der Qualitätsnorm DIN ISO 9000 sowie mit dem Standard für das Arbeitsschutzmanagement OHSAS 18001. Allerdings weist der SA 8000 Standard die Besonderheit auf, dass systematische Befragungen der Beschäftigten den Zertifizierungsprozess von Beginn an begleiten und auch außerbetriebliche Interessengruppen (z.B. Gewerkschaften, NGO´s) mit in den Zertifizierungsprozess einbezogen werden (SAI o.J.).

Vor allem für international und global tätige Unternehmen ist der SA 8000 Standard eine gute Möglichkeit, um arbeitsbezogene Mindeststandards festzulegen und deren Einhaltung zu dokumentieren. Entscheidet sich eine Organisation zur Teilnahme an dem SA 8000 Zertifizierungssystem, so wird die organisationsweite Einhaltung der festgelegten Mindeststandards durch qualifizierte unabhängige Zertifizierungsorganisationen überprüft. Regelmäßig müssen die teilnehmenden Organisationen ein Überwachungsaudit durchführen, um ihre Fortschritte bei der Umsetzung der vereinbarten menschenwürdigen Arbeitsbedingungen offen zu legen. Mittlerweile haben mehr als 3000 Organisationen in über 60 Ländern den SA 8000 Standard implementiert. Mit der freiwilligen Zertifizierung des SA 8000 Standards können Unternehmen und Organisationen ihre arbeitsbezogenen Risiken reduzieren, ihre Beziehungen zu Lieferanten und Kunden verbessern und glaubwürdige Garantien für die Übernahme ihrer sozialen Verantwortung und die Einhaltung arbeitsbezogener Mindeststandards bieten. (vgl. BMUB 2014, S. 25; SAI 2016, SAI o.J.).

Die Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS 18001OHSAS 18001) war ein international anerkannter Standard für die Bewertung und die Zertifizierung eines betrieblichen Arbeitsschutzmanagementsystems. Zentrale Ziele des Arbeitsschutzmanagements waren der Schutz der Menschen, die Arbeitssicherheit und die Gesundheitsvorsorge. Mitarbeiter sollten durch vorbeugende Maßnahmen im Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement befähigt werden, vor dem Eintreten eines Unfalls oder einer Erkrankung notwendige Schutzmaßnahmen zu ergreifen. Die OHSAS 18001 konnte von jeder Organisation branchenübergreifend eingeführt werden. Hinsichtlich der Ziele, Struktur und Durchführung war die OHSAS 18001 mit den Managementsystem-Normen DIN ISO 9001 und DIN ISO 14001 kompatibel, so dass sie sich gut in die bestehenden Managementsysteme integrieren ließ. (vgl. nqa o.J.)

Im Juni 2018 wurde die DIN ISO 45001DIN ISO 45001 zum Arbeitsschutzmanagement (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz – SGA) veröffentlicht. Sie unterstützt Unternehmen beim Aufbau eines Arbeitsschutzmanagementsystems, integriert auch das betriebliche Gesundheitsmanagement und erleichtert so die Einhaltung rechtlicher Vorgaben zum Arbeitsschutz. Die DIN ISO 45001 löst die OHSAS 18001 ab, die bis 2018 die fehlende ISO-Norm zum Arbeitsschutzmanagement ersetzte. Seit 2018 gibt es nun auch für das Arbeitsschutzmanagement eine eigene DIN ISO-Norm (ISO 45001), die vergleichbar ist mit den Standards für Qualitäts-, Umwelt- oder Energiemanagementsysteme. Die DIN ISO45001 ergänzt die bestehenden rechtlichen nationalen und internationalen Vorschriften zum Arbeitsschutz um ein systematisches Arbeitsschutzmanagementsystem (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz) in der Organisation. Damit sollen sichere und gesunde Arbeitsplätze garantiert und arbeitsbezogenen Verletzungen und Erkrankungen vorgebeugt werden. Die Einhaltung der Norm kann durch eine Selbstbewertung und Selbsterklärung der Organisation, durch eine Bestätigung externer Parteien (z.B. Kunden) oder durch eine Zertifizierung durch eine externe Institution nachgewiesen werden. Ausführliche Informationen zur DIN ISO 45001 finden sich in folgenden Quellen. (vgl. Arbeitsschutzmanagement ISO 45001; Arbeitsschutzmanagement.org).

Ökonomische Verantwortung

Die ökonomische Verantwortungökonomische Verantwortung der Unternehmen umfasst eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Rechtsstaatlichkeit (Compliance), die Berücksichtigung der Interessen interner und externer Anspruchsgruppen, eine existenzsichernde wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sowie nicht nur eine Gewinnorientierung, sondern auch eine langfristige Wertschöpfungsorientierung, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, die Einhaltung ethischer Mindeststandards sowie internationaler Mindeststandards bei der Leistungserstellung, die Verantwortungsübernahme über die gesamte Wertschöpfungskette sowie eine umfassende Berichterstattung und die aktive Bekämpfung von Korruption.

Um ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen, können sich Unternehmen an der DIN ISO 26000DIN ISO 26000 orientieren. Die DIN ISO 26000 ist ein freiwilliger Standard, der als Leitfaden Empfehlungen für Organisationen gibt, wie sie ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen können. In Deutschland wurde die DIN ISO 26000 im Januar 2011 veröffentlicht. (vgl. DIN ISO 26000 2011).

Gesellschaftliche Verantwortung wird in der Norm definiert als die

„Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das

  zur nachhaltigen Entwicklung, Gesundheit und Gemeinwohl eingeschlossen, beiträgt,

  die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt,

  anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht,

  in der gesamten Organisation integriert ist und

 in ihren Beziehungen gelebt wird“.

(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011).

Die ISO 26000 hat sieben GrundsätzeISO 26000sieben Grundsätze formuliert, an denen sich die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen orientierten soll. Die Einhaltung dieser Grundsätze ist die Voraussetzung für eine glaubwürdige Auseinandersetzung mit gesellschaftlicher Verantwortung.

Tabelle 4:

Grundsätze der ISO 2600. Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.) (2011): Die DIN ISO 26000 „Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung von Organisationen“– Ein Überblick. Berlin 2011, S. 11 f.

Inhaltlich empfiehlt die ISO 26000 die Auseinandersetzung mit den folgenden sieben Kernthemen, die die Hauptbereiche der gesellschaftlichen Verantwortung abbilden. Die KernthemenISO 26000sieben Kernthemen sind Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen, und die Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft. Organisationen können durch die Auseinandersetzung mit diesen Kernthemen den Umfang ihrer gesellschaftlichen Verantwortung erkennen und individuelle Schwerpunkte für ihr Handeln setzten.

Die Kernthemen weisen inhaltliche Verbindungen und wechselseitige Bezüge zu den anderen Kernthemen auf. Jedes Kernthema beinhaltet nochmals verschiedene Handlungsfelder, um die Auseinandersetzung mit den vielfältigen Inhalten zu strukturieren und wichtige grundlegende Handlungsbereiche aufzuzeigen. Die jeweiligen Handlungsfelder enthalten neben einer inhaltlichen Beschreibung auch konkrete Handlungserwartungen an die Organisationen für die Umsetzung der gesellschaftlichen Verantwortung.

Abbildung 20:

Sieben Kernthemen der ISO 26000. Eigene Darstellung.

Das Kernthema Organisationsführung hat eine besondere Stellung, da eine verantwortungsvolle Organisationsführung nicht nur ein Kernthema für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung für Organisationen ist, sondern gleichzeitig die zentrale Voraussetzung bildet, um die anderen Kernthemen in der Organisation im Hinblick auf eine gelebte gesellschaftliche Verantwortung zu gestalten, konkrete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Die Grundsätze der gesellschaftlichen Verantwortung sowie die Bearbeitung der Kernthemen müssen in die Organisationskultur, die Strategieentwicklung, die Entscheidungsfindung und in die Ressourcenbereitstellung der Organisationsführung integriert werden. (vgl. BMAS 2011, S. 15). Hier wird der ganzheitliche Ansatz der DIN ISO 26000 deutlich. Wesentliche Inhalte der verschiedenen Kernthemen werden im Folgenden kurz zusammengefasst (vgl. BMBU 2014; BMAS 2011).

Tabelle 5:

Kurze Inhaltsbeschreibung der Kernthemen der DIN ISO 26000. (vgl. BMAS 2011; BMUB 2014).

Weitere Initiativen und Handlungsleitfäden zur Übernahme der ökonomischen Verantwortung sind u.a. der Deutsche Corporate Governance Kodex, der Global Compact der Vereinten Nationen, die Global Reporting Initiative, die Leitsätze der OECD für multinationale Unternehmen sowie der deutsche Nachhaltigkeitskodex. Sie werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Der Deutsche Corporate Governance KodexDeutsche Corporate Governance Kodex beinhaltet wesentliche gesetzliche Regelungen zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotiert Gesellschaften. Er enthält national und international anerkannte Grundsätze, Empfehlungen und Anregungen sowie Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex bekräftigt die Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, sich an die Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft zu halten und die Interessen der Aktionäre, der Belegschaft und weiterer mit dem Unternehmen verbundener Anspruchsgruppen zu berücksichtigen, um den Unternehmensbestand zu sichern und eine nachhaltige Wertschöpfung des Unternehmens zu sichern. Der Kodex fordert von den Unternehmen nicht nur Legalität, sondern auch ein ethisches und eigenverantwortliches Handeln, im Sinne des Leitbildes des ehrbaren Kaufmanns. Das Unternehmen und ihre Organe sollen bei ihrem Handeln die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens wahrnehmen sowie soziale und ökologische Auswirkungen des Unternehmenshandelns bei ihren Entscheidungen und in ihrem Handeln berücksichtigen. Branchenbezogene oder unternehmensindividuelle Besonderheiten werden im Kodex insofern berücksichtigt, als Unternehmen bei Abweichungen von den Empfehlungen des Kodex diese offenlegen und begründen müssen. (vgl. heidelberg.com 2019). Am 20. März 2020 wurde im Bundesanzeiger die neue Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex veröffentlicht. Wesentliche Änderungen des neuen Kodex beziehen sich auf neu formulierte Grundsätze, basierend auf den gesetzlichen Bestimmungen, konkretere Anforderungen an die Unabhängigkeit der Vertreter im Aufsichtsrat, die Neufassung von Regeln zur Vorstandsvergütung, den Verzicht auf die Wiedergabe von Gesetzestexten, die Gliederung des Kodex nach den Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat im Hinblick auf die Rechnungslegung sowie auf eine vereinfache Berichterstattung. (vgl. Haufe 02.04.2020: Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) 2020).

Der Global Compact der Vereinten NationenGlobal Compact der Vereinten Nationen wurde 1999 als freiwillige Vereinbarung zwischen Unternehmen, Organisationen und den Vereinten Nationen geschlossen. Unternehmen und Organisationen, die daran teilnehmen, verpflichten sich zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, der Beachtung der Menschenrechte, der Sicherstellung gerechter Arbeitsbedingungen, Initiativen zum Umweltschutz und zur Korruptionsbekämpfung. (globalcompact.de 2020; globalcomact.org 2021) Durch die Aufstellung eines Wertekataloges und durch lokale, nationale und internationale Initiativen soll das gemeinsame Lernen und der Erfahrungsaustausch gefördert werden. Die teilnehmenden Unternehmen und Organisationen verpflichten sich freiwillig zur Ausrichtung ihrer Geschäftspolitik an zehn grundlegenden Nachhaltigkeitsprinzipien, die sie mit geeigneten Initiativen, Projekten, Schulungen und Richtlinien umsetzen. Diese Nachhaltigkeitsprinzipien leiten sich ab aus der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der Erklärung über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit und ihre Folgemaßnahmen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und den Grundsätzen der Rio-Erklä­rung über Umwelt und Entwicklung und werden regemäßig überprüft. Die zehn Nachhaltigkeitsprinzipien sind als Gebote formuliert und unterteilen sich in die Themenbereiche Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. (BMBU 2014, S. 21). Das wichtigste Instrument des Global Compact ist die Fortschrittsmitteilung (COP), die jährlich schriftlich über den Stand der Umsetzung der zehn Nachhaltigkeitsprinzipien informieren soll. Die inhaltliche Qualität und Richtigkeit dieser Mitteilung werden jedoch nicht überprüft. (vgl. BMUB 2014, S. 21). Der Global Compact verfolgt zwei wesentliche Ziele: Zum einen sollen die zehn Prinzipien auf globaler Ebene in unternehmerisches Handeln integriert werden, zum anderen sollen Maßnahmen vorangetrieben werden, welche die allgemeinen Ziele der UN unterstützen (z.B. Sustainable Development Goals). Inzwischen hat der Global Compact der Vereinten Nationen weltweit mehr als 10.000 Mitglieder. (vgl. Commerzbank.de 2020.).

„Die Leitsätze der OECD für multinationale UnternehmenLeitsätze der OECD für multinationale Unternehmen (kurz OECD-Leitsätze) bilden einen internationalen CSR-Verhaltenskodex. Gemeinsam mit den ILO-Kernarbeitsnormen und dem UN Global Compact gehören die OECD-Leitsätze zu den wichtigsten Instrumenten zur Förderung einer weltweiten verantwortungsvollen Unternehmensführung. Die Leitsätze sind nicht bindend, allerdings basieren sie auf völkerrechtlich bindenden Übereinkommen von 1976 und werden regelmäßig aktualisiert. (vgl. BMBU 2014, S. 23). Den OECD-Leitsätzen liegen die UN-Menschenrechtscharta, die ILO Kernarbeitsnormen und die Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung zugrunde. Die Leitsätze beinhalten Handlungsempfehlungen der 34 OECD-Mitgliedsstaaten und acht weiterer Staaten für die dort ansässigen und international tätigen Unternehmen bei Auslandsinvestitionen sowie für die Zusammenarbeit mit ausländischen Zulieferern und Zulieferketten. Inhaltlich formulieren die Leitlinien Erwartungen an den Umweltschutz, die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften, an die Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen, an die Einhaltung von Umwelt- und Arbeitsstandards, an die Korruptionsbekämpfung und die Sicherstellung der Verbraucherinteressen. (vgl. BMBU 2014, S. 23; OECD.org.de 2011). In jedem teilnehmenden Land muss eine Nationale Kontaktstelle eingerichtet werden, um die Umsetzung der Leitsätze zu fördern, aber auch Beschwerden (z.B. von Arbeitnehmerverbänden, Umweltorganisationen) über Verstöße von Unternehmen gegen die Leitlinien entgegenzunehmen und zu bearbeiten. (BMUB 2014, S. 23; OECD.org 2011; OECD 2011).

Die Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI) wurde im Jahr 1997 von der Coalition of Environmentally Responsible Economies (CERES) und dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) in den USA gegründet (vgl. GRI 2020). Die GRI hat gemeinsam mit Anspruchsgruppen, Zielgruppen und Experten einen umfassenden Berichtsrahmen und Leitfaden für die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Organisationen (Unternehmen, Regierungen, Nichtregierungsorganisationen) erarbeitet, die Prinzipien und Indikatoren für die Messung ökologischer, sozialer und ökonomischer Leistungen und der Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die Umwelt und Gesellschaft bereitstellen. U.a. enthält der Leitfaden Anforderungen zu Managementansätzen und Indikatoren in verschiedenen organisationalen Handlungsfeldern (vgl. GRI 2020, BMUB 2014, S. 19). Der Leitfaden steht der Öffentlichkeit zur Verfügung und wird kontinuierlich verbessert. Er dient dazu, die Nachhaltigkeitsberichterstattung transparenter und vergleichbarer zu gestalten und gleichzeitig die Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu verbessern. Dazu dient auch die Registrierung der nach den GRI-Leitlinien erstellten Berichte sowie das freiwillige Angebot zur formalen Überprüfung der Nachhaltigkeitsberichte durch externe Begutachtung (Prüfstellen). (vgl. GRI 2020; BMUB 2014, S. 19; Lexikon der Nachhaltigkeit (2015).

Für ein transparentes Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen wurde der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK)Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) im Jahr 2011 beschlossen. Entwickelt wurde der Deutsche Nachhaltigkeitskodex vom Rat für Nachhaltige Entwicklung, einem Beratungsgremium der deutschen Bundesregierung,) im Dialog mit Vertretern der Unternehmen, Finanzmärkte und der Zivilgesellschaft. Er dient als Instrument zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungen von Unternehmen und orientiert sich an der DIN ISO 26000, am Global Compact und an den OECD-Leitsätzen. Der DNK unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und bietet Hilfestellungen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2020).

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex umfasst zwanzig Kriterien, in denen ökologische, soziale und ökonomische Anforderungen beschrieben werden. Zusätzlich ist er in die vier Hauptthemen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft gegliedert sowie in elf Unterthemen (z.B. Stakeholderengagement, Regeln und Prozesse, Menschenrechte, Korruption, Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen). Um den Deutschen Nachhaltigkeitskodex zu erfüllen müssen Unternehmen eine Erklärung zu den zwanzig DNK-Kriterien sowie zu ergänzenden nichtfinanziellen Leistungsindikatoren erarbeiten. (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2020). Dabei können die Unternehmen selbst entscheiden, wie detailliert sie den Deutschen Nachhaltigkeitskodex umsetzen möchten und ob sie einen entsprechenden Bericht durch einen unabhängigen Experten überprüfen lassen möchten und dafür eine sog. Entsprechungserklärung erhalten. (vgl. BMUB 2014, S. 26). Die Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements von Unternehmen kann durch eine kontinuierliche DNK-Berichterstattung dokumentiert und überprüft werden.

Wesentliche Vorteile des Deutschen Nachhaltigkeitskodex bestehen insbesondere in folgenden Aspekten:

Abbildung 21:

Vorteile des Deutschen Nachhaltigkeitskodex. Eigene Darstellung.

Alle vorgestellten Initiativen und Kodices ermöglichen Unternehmen und Organisationen, ihre gesellschaftliche Verantwortung und ihr Nachhaltigkeitsmanagement systematisch aufzubauen, umzusetzen und zu überprüfen. Die Angebote zur Nachhaltigkeitsberichterstattung stellen einerseits Hilfestellungen für die Unternehmen bzw. Organisationen bei der Erarbeitung und Dokumentation der wesentlichen Tätigkeitsfelder und Auswirkungen auf Natur, Umwelt und Gesellschaft dar. Andererseits informieren veröffentlichte Nachhaltigkeitsberichte die Anspruchsgruppen der Unternehmen über ihre Ziele, Maßnahmen und Erfolge und ermöglichen so einen akteursübergreifenden Dialog über die Inhalte des Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen.

Bezug des Nachhaltigkeitsmanagements zur Work-Life-Balance

Die Implementierung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen leistet auch positive Beiträge zu einer besseren Vereinbarkeit des Arbeitslebens mit dem Privatleben. Vor allem durch die systematische Berücksichtigung sozialer Gerechtigkeit, aber auch im Rahmen von Maßnahmen zur ökologischen Verträglichkeit sowie zur ökonomischen Leistungsfähigkeit und Verantwortung im Unternehmen können vielfältige Ansatzpunkte für die Einführung oder auch Intensivierung von Work-Life-Balance-Maßnahmen im Unternehmen identifiziert und umgesetzt werden. Insofern ist auch das Nachhaltigkeitsmanagement ein wesentlicher positiver Einflussfaktor zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden.

2.1.3 Veränderungen von Familienstrukturen und Geschlechterrollen

Die FamilienstrukturenFamilienstrukturen und RollenverteilungenRollenverteilungen zwischen Mann und Frau haben sich in den letzten Jahrzehnten aufgrund der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen sowie neuer Arbeits- und Lebensmodelle erheblich gewandelt.

Noch in den 1970er Jahren mussten Ehefrauen ihre Ehemänner um Erlaubnis fragen, wenn sie ein Beschäftigungsverhältnis eingehen wollten! Vorherrschend war das Leitbild der „Hausfrauenehe“, in der dem Ehemann die wesentlichen Entscheidungen für das gemeinsame Eheleben und die Familie zustand, wohingegen sich die Aufgaben der Ehefrau auf den Haushalt und die Kindererziehung erstreckte. Eine verheiratete Frau durfte nur dann erwerbstätig sein, wenn sie das mit ihren häuslichen und familiären Pflichten vereinbaren konnte. Im Gegenzug war die auf die eigene Erwerbstätigkeit verzichtende Ehefrau und Mutter besonders schutzwürdig. Erst mit der Eherechtsreform im Jahr 1977 wurde das Leitbild der HausfraueneheLeitbild der Hausfrauenehe aus dem Gesetz gestrichen. (vgl. Bundesregierung 2011, BT-Drucksache 17/6240, S. 57; Tatarinov 1977). Allerdings ließen sich die Rollenbilder und Rollenerwartungen von Männern und Frauen nicht so leicht verändern. Hierzu bedurfte es massiver Proteste und Interventionen der Frauenbewegung, die sich seit den 1960er Jahren entwickelte und in den folgenden Jahrzehnten etablierte. Die aus heutiger Sicht völlig selbstverständliche auch gesetzlich verankerte ChancengleichheitChancengleichheit der Frauen wurde in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts von einigen wenigen Vorreiterinnen hart erkämpft. Damit einher ging auch eine Veränderung der Rollenbilder, Rollenerwartungen und Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau, nicht nur hinsichtlich der Erwerbstätigkeit von Frauen, sondern auch im Hinblick auf die Rollenverteilung in der Ehe und Familie.

Heute, im 21. Jahrhundert, ist das klassische FamilienmodellFamilienmodellklassisch aus der Mitte des letzten Jahrhunderts mit klarer Rollenteilung zwischen Mann und Frau, in dem der Ehemann erwerbstätig ist und den Unterhalt für die Familie verdient, die Frau für die Familie zuständig ist, d.h. den Haushalt bewältigt und die Kinder betreut und erzieht, eher die Ausnahme als die Regel, obwohl es hier auch heute noch deutliche Unterschiede zwischen Westdeutschland und Ostdeutschland gibt. Dennoch, für die meisten Frauen und Mütter ist es heute selbstverständlich und häufig auch wirtschaftlich notwendig, ihren Lebensunterhalt selbst zu verdienen und erwerbstätig zu sein.

Mit der steigenden Erwerbstätigkeit der Frauen und ihrer auch steigenden Qualifikation, veränderten sich nicht nur die Verteilung der familiären und häuslichen Aufgaben, sondern auch die Familienstrukturen sowie die Bedeutung der Frauen im Arbeitsleben und damit auch die zugrundeliegenden Rollenbilder. Berufstätige Frauen haben weder die Zeit noch die Ressourcen, die dominierende Last der Haushaltspflichten und Kindererziehungspflichten allein zu tragen. Damit entwickelte sich für den Ehemann und Familienvater eine steigende Verantwortung zur Übernahme auch häuslicher und familiärer Verpflichtungen. Zusätzlich ermöglichte die Erwerbstätigkeit den Frauen eine größere Unabhängigkeit von ihren (Ehe)Männern, was sich u.a. in der Veränderung der Familienstrukturen spiegelt. Steigende Scheidungsraten, höhere Anteile alleinerziehender Elternteile sowie die zunehmende Verbreitung von sog. „Patchwork-Familien“ waren die Folge.

Im Jahr 2018 wurden ungefähr 150.000 Ehen geschieden und in ca. der Hälfte dieser geschiedenen Ehen lebten minderjährige Kinder (vgl. Patchworkfamilien o.J.). Wenn die Mütter oder Väter nach der Trennung einen neuen Partner finden, mit dem sie zusammenleben, entsteht eine sog. Patchworkfamilie. Das bedeutet, dass die Eltern und die Kinder aus ursprünglich unterschiedlichen Familien kommen und nun zusammenleben. Dabei gibt es sehr viele Variationen einer Patchworkfamilie. (vgl. Patchworkfamilien o.J.)

Diese Entwicklungen veränderten die RollenbilderRollenbilder von Männern und Frauen erheblich. Im Gegensatz zu der früheren klaren Rollenverteilung zwischen Männern als Ernährer und Familienoberhaupt und Frauen als Hausfrau und Mutter herrscht mittlerweile eine große Rollenvielfalt für beide Geschlechter. Die traditionelle Rollenverteilung ist einer individuellen Rollenvielfalt gewichen, die für beide Geschlechter von der jeweiligen Lebenssituation abhängt. Daraus ergibt sich beispielsweise für berufstätige Eltern, dass beide Elternteile sowohl ihre beruflichen Rollenerwartungen, aber auch ihre familiären und sonstigen privaten RollenerwartungenRollenerwartungen erfüllen müssen. Diese Vielfalt der verschiedenen Rollenerwartungen führt allerdings häufig zu mehrfachen Überlastungen und Überforderungen der Rolleninhaber, da die Erwartungen der unterschiedlichen Rollen zeitbedingt oder auch inhaltlich häufig Konflikte auslösen und sich oft nicht gut vereinbaren lassen. Work-Life-Balance Maßnahmen sind hier außerordentlich wichtig, um die inhaltlichen und zeitlichen Erwartungen der verschiedenen Rollen besser vereinbaren zu können.

Ein weiterer beachtenswerter Aspekt besteht in den veränderten Familienstrukturen. So wird ein steigender Anteil der Familien erst relativ spät gegründet, wenn die heute längerdauernde Ausbildung abgeschlossen ist, erste Berufserfahrungen gesammelt wurden und damit die materielle Versorgung und der berufliche Einstieg gesichert sind (vgl. Rost 2004, S. 19). Im Jahr 2019 bekamen Frauen ihr erstes Kind erst mit durchschnittlich 30,1 Jahren, die Geburtenrate lag bei 1,54 Kindern pro Frau. (vgl. Destatis Geburten 2020; Destatis Alter der Mütter 2020). Bedenklich ist der hohe Anteil an Frauen, die kinderlos bleiben. Hierbei unterscheiden sich die Anteile der kinderlosen Frauen im Hinblick auf ihren höchsten beruflichen Bildungsabschluss. Während 21% der Frauen mit einem nicht-akademischen beruflichen Bildungsabschluss in Deutschland kinderlos bleiben, liegt der Anteil bei den Frauen mit einem akademischen beruflichen Bildungsabschluss bei 26% im Jahr 2018 (vgl. Destatis 2019). Besonders hoch sind die Anteile kinderloser Frauen in den Stadtstaaten. Der hohe Anteil der kinderlosen Frauen ist u.a. auf die oft unzureichenden Angebote der Arbeitgeber zur Vereinbarung des Berufslebens mit dem Familienleben sowie auf befürchtete Karrierenachteile der zukünftigen Mütter zurückzuführen.

Abbildung 22:

Frauen der Geburtsjahrgänge 1943 bis 2018 nach Anzahl der Kinder. Quelle: https://www.bib.bund.de/DE/Fakten/Fakt/F26-Kinderzahl-Frauen-Jahrgaenge.html. Abruf: 31.3.2021.

Ein wichtiger Grund hierfür ist die schwierige Vereinbarkeit der eigenen beruflichen Entwicklung mit der Gründung einer eigenen Familie. Auch hier könnten Work-Life-Balance-Maßnahmen der Unternehmen helfen, den Menschen wieder mehr Mut für eine Familie mit Kindern zu geben.

2.2 Digitale Transformation als gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Herausforderung

Die DigitalisierungDigitalisierung ist aktuell der wesentliche Treiber technologischer Entwicklungen. Sie bewirkt, dass wir uns zu einer digital und global vernetzten Gesellschaft und Wirtschaft entwickeln. Mittlerweile durchdringt die Digitalisierung viele unserer Lebensbereiche und verändert unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft, die Leistungsprozesse, die Unternehmenstätigkeiten und dadurch auch die Arbeitswelt. Eine Schlüsselfunktion hat hierbei die Entwicklung digitaler Technologien und der Künstlichen Intelligenz.

Abbildung 23:

Digitale Technologien und Anwendungsbereiche. Quelle: Eigene Darstellung.

Neue digitale Technologiendigitale Technologien verbunden mit der weltweiten Nutzung des Internets eröffnen vielfältige Möglichkeiten zur Echtzeitvernetzung, Interaktion und Kommunikation zwischen Menschen, Maschinen und Objekten. So entstehen beispielsweise cyber-physische Produktionssysteme (CPS) in der Industrie, neue Geschäfts- und Arbeitsmodelle auf digitalen Märkten und expandierende digitale Informations- und Kommunikationssysteme. (vgl. Ternés 2018, S. 3 ff.; Creusen/Gall/Hackl 2017).

Für die Unternehmen bedeutet die Digitalisierung eine Potenzierung der Komplexität, Vielfalt und Schnelligkeit an Veränderungen sowie ganz unterschiedlichen Einflussfaktoren, mit denen die Märkte und die Unternehmen umgehen müssen. Andererseits versprechen sich die Unternehmen Effizienz- und Effektivitätssteigerungen durch die digitale Transformation und den Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen, die u.a. aus den folgenden Entwicklungen resultieren können:

 Digitale Technologien verkürzen Entwicklungszyklen für Innovationen.

 Digitale Technologien verringern Fehlerquoten durch Echtzeitüberwachung.

 Digitale Technologien ermöglichen eine schnellere Fehlererkennung und Reparatur von Störungen.

 Digitale Technologien steigern die Produktivität durch den Einsatz von cyber-physischen Produktionssystemen und eine höhere Automatisierung.

 Digitale Technologien ermöglichen neue Geschäftsfelder und neue Märkte.

 Digitale Technologien ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung.

Unternehmen und Organisationen können in dieser sich immer schneller entwickelnden digital vernetzten, hoch komplexen und vielfältigen Umwelt (VUKA-UmweltVUKA-Umwelt) nur überleben, wenn sie sich selbst und ihre Mitarbeitenden weiterentwickeln und für den Einsatz digitaler Technologien die notwendigen Kompetenzen aufbauen. Die Veränderungen der Arbeit durch die Digitalisierung und die Entwicklung hin zu einer Arbeitswelt 4.0 werden im Kapitel 2.4 behandelt.

2.3 Marktwirtschaftliche Herausforderungen
2.3.1 Entwicklung zur Informations- und Wissensgesellschaft

Unsere Wirtschaft hat in den letzten rund siebzig Jahren einen deutlichen StrukturwandelStrukturwandel hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft vollzogen.

Die Abbildung 24 zeigt den langfristigen Wandel der Wirtschaftssektoren in Deutschland anhand der Entwicklung der Erwerbstätigen in Deutschland nach Wirtschaftssektoren in Prozent aller Erwerbstätigen. Deutlich wird hier die Veränderung der Struktur der wirtschaftlichen Leistung und Anteile der Wirtschaftssektoren an der Wertschöpfung und Erwerbstätigkeit in Deutschland.

Abbildung 24:

Entwicklung der Erwerbstätigen in Deutschland nach Wirtschaftssektoren in % aller Erwerbstätigen. Quelle: https://www.teachsam.de/politik/Arbeitswelt%20BRD/strukturwandel/mmf/images/erwerbstaetige%20nach%20sektoren%201950%20bis%202014.png. Abruf: 02.04.2021

Im primären Wirtschaftssektorprimären Wirtschaftssektor (Agrarwirtschaft), zu dem die Rohstoffgewinnung und -verarbeitung, die Landwirtschaft, die Forstwirtschaft und die Fischerei gehören, waren zu Beginn der 1950er Jahre ungefähr 25% der Erwerbstätigen beschäftigt. Bis zum Jahr 2017 ist die Bedeutung des primären Sektors in Deutschland drastisch gesunken, hier waren im Jahr 2017 nur noch ca. 1% der Erwerbstätigen beschäftigt. Nicht ganz so stark hat sich die Bedeutung des sekundären Sektorssekundärer Wirtschaftssektor in Deutschland verändert, zu dem das produzierende Gewerbe und die industrielle Produktion (Industrie und Baubewerbe, u.a. chemische Industrie, Nahrungsmittel- und Bekleidungsindustrie, Automobilindustrie und Handwerk) gehören. Hier lag der Anteil der Erwerbstätigen im Jahr 1950 bei 43%, stieg bis zum Jahr 1965 auf fast 50% der Erwerbstätigen und reduzierte sich bis zum Jahr 2017 auf 24% der Erwerbstätigen. Während der primäre und der sekundäre Sektor in seiner wirtschaftlichen Bedeutung im Zeitverlauf schrumpften, stieg die Bedeutung und damit auch der Anteil der Erwerbstätigen im tertiären Sektor im Zeitverlauf deutlich an. Zum tertiären Wirtschaftssektor (Dienstleistungen) gehören u.a. Handelsbetriebe, Banken und Versicherungen, Verkehrsbetriebe und andere Dienstleistungen. Waren im Jahr 1950 nur ca. 35% im tertiären Sektortertiärer Wirtschaftssektor beschäftigt, stieg ihr Anteil kontinuierlich bis zum Jahr 2017 auf ca. 75% aller Erwerbstätigen in Deutschland.

Der Rückgang der Landwirtschaft ist auf die gestiegene Industrialisierung in Deutschland sowie die Globalisierung zurückzuführen. Der Rückgang des Produzierenden Gewerbes ist ebenfalls auf die steigende Globalisierung und internationale Arbeitsteilung zurückzuführen. So wurden viele arbeitsintensive Produktionsleistungen in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten verlagert. Aber auch die Entwicklung innovativer Automatisierungstechnologien (z.B. Computer, Software, Industrieroboter) sowie die zunehmende Digitalisierung der Produktion bewirkte eine Umstrukturierung der Produktion und einen sinkenden Anteil an industriellen Arbeitskräften. Demgegenüber stieg die Bedeutung des Dienstleistungssektors und die Nachfrage nach Arbeitskräften im tertiären Sektor in den letzten fünfzig Jahren deutlich an (vgl. auch Abbildung 25). Auch hier beeinflusst die steigende Digitalisierung der Wirtschaft die strukturellen Veränderungen. Mit dem Anstieg der Dienstleistungen haben sich auch Berufsfelder und Erwerbsformen verändert und sind neue Berufe entstanden. Während die Bedeutung klassischer Normalarbeitsverhältnisse (sozialversicherungspflichtige Vollzeitbeschäftigung) zurückging, stieg der Anteil an Teilzeitarbeit und atypischen Beschäftigungsformen sowie die Erwerbsbeteiligung von Frauen seit den 1970er Jahren. Aktuell stagniert der Anteil des tertiären Sektors auf einem hohen Beschäftigungsniveau. Wie die steigende Digitalisierung der Wirtschaft aber auch der demografische Wandel die Erwerbsbeteiligung in den verschiedenen Sektoren zukünftig beeinflussen und verändern wird, bleibt abzuwarten.

Abbildung 25:

Dienstleistungsbereich wird immer wichtiger. Quelle: Nier, 2019; Abbildung: Statistisches Bundesamt.

Eine weitere wichtige Entwicklung vollzieht sich seit den 1990er Jahren in dem Wandel unserer Gesellschaft und Wirtschaft hin zur Informations- und WissensgesellschaftInformations- und Wissensgesellschaft. Viele Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien haben unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft stark geprägt und verändert. Vor allem durch die Entwicklung mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Handys, Smartphone, Tablet-PC) sowie die zunehmende Digitalisierung entstand ein umfangreicher Informations- und Kommunikationssektor, auf dem Informationen bereitgestellt und gehandelt werden (vgl. Lehner 2008, S. 5). So gewinnen auch Informationsdienstleistungen zunehmend an Bedeutung. Die steigende Wissensorientierung unserer Wirtschaft wird auch daran deutlich, dass sich in den letzten dreißig Jahren viele bedeutsame und stark wissensbasierte Technologien entwickelt haben, wie beispielsweise die Mikro-, Nano- und Lasertechnik, die Gentechnologie sowie die Biotechnologie. Sie alle basieren maßgeblich auf Innovationen und Wissen.

So ist es nicht verwunderlich, dass sich das Wissen neben Rohstoffen, Arbeit und Kapital als weiterer zentraler Produktionsfaktor etabliert hat. Denn im Zuge der Entwicklung der Informations- und Wissensgesellschaft ist auch die Bedeutung des Wissens für unsere Wirtschaft und Gesellschaft immer größer geworden. Der Anteil der Unternehmen, die wissensintensive Produkte und Dienstleistungen herstellen und anbieten, steigt deutlich. Entsprechend arbeiten auch immer mehr Menschen in wissensintensiven Aufgabenbereichen, wie beispielsweise an der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, von Soft- und Hardware, der Bereitstellung und Verarbeitung von Daten und Informationen sowie in wissensintensiven Dienstleistungsbereichen. Wertschöpfung wird hierbei insbesondere durch die höhere Produktivität der Ressource Wissen erreicht und nur teilweise auch durch eine höhere Beschäftigung (vgl. Drucker 1998, S. 37 ff.).

WissenWissen ist immer an Personen, einen bestimmten inhaltlichen Zusammenhang sowie an konkrete Handlungen gebunden (vgl. Kirschen 2010, S. 252). In den Unternehmen sind die Mitarbeitenden die Träger des erfolgsrelevanten unternehmerischen Wissens. Zwar kann ein Teil der Wissensbestände in organisationales Wissen umgewandelt werden und dem Unternehmen als Ganzes unabhängig von einzelnen Wissensträgern zur Verfügung stehen, dennoch bleibt die Mehrheit des unternehmensspezifischen Wissens an die Mitarbeiter gebunden. Aufgrund des demografischen Wandels werden in den nächsten Jahren die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Damit verbunden ist auch die Gefahr, dass ein erheblicher Anteil des unternehmensspezifischen Wissens mit in den Ruhestand gehen wird. Dieser Gefahr des Wissensverlusts sind sich bislang viele Unternehmen noch nicht ausreichend bewusst. Unternehmen müssen hier Strategien entwickeln, um wichtige Wissensträger möglichst lange im Unternehmen zu halten und frühzeitig geeignete Nachfolgeplanungen sowie Maßnahmen einleiten, um personenbezogene Wissensbestände im Unternehmen zu halten und nutzbar zu machen.

Work-Life-Balance Maßnahmen können dazu beitragen, dass Mitarbeiter länger und motivierter im Arbeitsleben und in ihrem Unternehmen bleiben und auch ihr Wissen an Kollegen und Nachfolger weitergeben. Zusätzlich können sie die Bereitschaft von im Ruhestand befindlichen Mitarbeitern erhöhen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen dem Unternehmen auch über den Ruhestand hinaus für konkrete Projekte oder Probleme zur Verfügung zu stellen, z.B. durch Seniorberatungen. Elementare Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die älteren Mitarbeiter bereits während ihrer Berufstätigkeit vom Unternehmen eine ausreichende Wertschätzung erfahren haben und auch im höheren Alter (50 +) nicht als weniger leistungsfähig, weniger leistungswillig und nur eingeschränkt lernbereit wahrgenommen und eingeordnet werden. Bei der bislang noch vorherrschenden Konzentration vieler Unternehmen auf die jüngeren gut ausgebildeten Nachwuchskräfte und der immer noch in der Praxis verbreiteten Tendenz, ältere Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand zu schicken, ist das ein wichtiger Ansatzpunkt, um über die eigene Unternehmenskultur und die unterschiedliche Wertschätzung der verschiedenen Mitarbeitergenerationen im Unternehmen nachzudenken.

Die Entwicklung hin zur Wissensgesellschaft verändert auch die Anforderungen und Aufgabenbereiche vieler Erwerbstätiger. Neue Berufe entstehen, neue Technologien benötigen veränderte Qualifikationen der Beschäftigten und die schnelle Veralterung bestimmter Wissensbestände erfordert regelmäßige Lernprozesse und Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Unter dem Begriff „lebenslanges Lernenlebenslanges Lernen“ wird diese Problematik seit gut zehn Jahren intensiv in der Theorie und Praxis diskutiert (vgl. z.B. Loos 2017; Schönherr/Tiberius 2014; Hof 2009; Dewe/Weber 2007). Die von der erwerbsfähigen Bevölkerung geforderte Bereitschaft zum lebenslangen Lernen erstreckt sich nicht nur auf betriebliche Weiterbildungen, die von den Unternehmen finanziert werden, sondern auch auf private Investitionen in zusätzliche Qualifikationen, z.B. durch ein berufsbegleitendes Studium oder privat finanzierte berufsergänzende Weiterbildungen (z.B. Sprachen, Computerkurse etc.). Neben den finanziellen Kosten erfordert ein lebenslanges Lernen auch Zeit und bedarf der Abstimmung mit den verschiedenen individuellen Lebensbereichen. Hier können Unternehmen durch geeignete Work-Life-Balance-Maßnahmen ihre Mitarbeiter bei der Vereinbarung von Qualifikationsmaßnahmen mit anderen beruflichen und individuellen Aufgabenbereichen unterstützen.

2.3.2 Steigende Internationalisierung der Wirtschaft und globale Wertschöpfungsketten

Immer mehr Unternehmen erweitern ihre internationale Geschäftstätigkeit. Die Bandbreite internationaler Unternehmenstätigkeit ist vielfältig, dazu gehören können Exporte in verschiedene Länder, internationale Lieferbeziehungen, eine internationale Projektzusammenarbeit oder Forschungskooperation, Joint Ventures oder der Aufbau eigener Tochterunternehmen in anderen Ländern. Unterstützt durch eine weltweite Vernetzung über I+K-Technologien, vielfältige, auch schnelle Transport- Logistik- und Reisemöglichkeiten, aber auch durch den Wunsch bzw. die wettbewerbsorientierte Notwendigkeit zur Erschließung neuer Märkte und zur Rohstoffsicherung schreitet die Entwicklung hin zu einer globalen Wirtschaft schnell voran.

Auch die WertschöpfungskettenWertschöpfungsketten der Unternehmen sind heute meist global aufgebaut. Die Wertschöpfungskette umfasst die Wertsteigerung ausgehend von der Rohstoffgewinnung, über die Weiterverarbeitung zu Vorprodukten und Produkten oder Dienstleistungen, deren Verkauf an Kunden, die Nutzung der Produkte oder Leistungen bis hin zur Wiederverwertung oder zur Entsorgung eines Produktes. Die meisten heute hergestellten Produkte bestehen aus international beschafften Rohstoffen, Vorprodukten und Arbeitsleistungen. Ein Beispiel für globale Wertschöpfungsketten ist die Textilindustrie, die sowohl die Rohstoffe als auch die meisten Arbeitsleistungen und Vorprodukte international beschafft und aufgrund der geringen Löhne für die Rohstoffgewinnung und Verarbeitung sowie den oft unsozialen Arbeitsbedingungen in anderen Ländern eine hohe eigene Wertschöpfung erzielt. Aber auch z.B. für die Herstellung von Laptops, Smartphone und anderer technischer Geräte werden viele spezielle Rohstoffe (z.B. bestimmte Metalle, seltene Erden, Kobalt) aus anderen Ländern bezogen, um sie in Deutschland zu hochwertigen Produkten weiterzuverarbeiten. Diese globalen Wertschöpfungsketten verschärfen den internationalen Wettbewerb, schaffen Abhängigkeiten und gleichzeitig auch die Ausnutzung international sehr unterschiedlicher Arbeitslöhne und Arbeitsbedingungen, um Produkte möglichst kostengünstig und damit hoch wertschöpfend herzustellen. Dies kann auch zulasten der einheimischen Arbeitsbedingungen bzw. zur Auslagerung einheimischer Produktionsbereiche und damit zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen. (vgl. z.B. www.dgb-bildungswerk.de/gute-arbeit/globale-wertschoepfungsketten. Abruf 10.09.2020).

Um international erfolgreich tätig sein zu können, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter, die neben dem aufgabenbezogenen Fachwissen auch über internationale Kompetenzeninternationale Kompetenzen verfügen. Dazu gehören u.a. interkulturelle Kenntnisse, Verständnis für andere Kulturen, Sprachkenntnisse aber auch Kompetenzen zur internationalen Zusammenarbeit und Verhandlung. Darüber hinaus erfordert eine internationale Unternehmenstätigkeit mobile und flexible Mitarbeiter, die bereit sind, z.B. als Expatriates für eine gewisse Zeit in einem ausländischen Tochterunternehmen zu arbeiten oder als Impatriates für eine gewisse Zeit im inländischen Mutterunternehmen zu arbeiten. Auch die internationale Zusammenarbeit über Kontinente und damit Zeitgrenzen hinweg erfordert eine neue Flexibilität der MitarbeiterFlexibilität der Mitarbeiter. Weitere Herausforderungen betreffen z.B. die Führung internationaler Teams und die Entwicklung der Unternehmensstrukturen sowie der Unternehmenskultur im Hinblick auf eine internationale oder gar globale Unternehmenstätigkeit.

Dieser Trend zur internationalen und auch globalen Wirtschaftstätigkeit vieler Unternehmen erhöht für die Mitarbeiter die benötigten Qualifikationen und geforderten Anforderungen an ihre Arbeitsaufgaben. Insbesondere wird eine steigende MobilitätMobilität und Flexibilität der Mitarbeiter gefordert, sofern sie im Unternehmen „Karriere“ machen und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen möchten. Ein- oder mehrjährige berufliche AuslandsaufenthalteAuslandsaufenthalte lassen sich jedoch schwer mit den Anforderungen anderer privater Lebensbereiche (z.B. mit einer Familie) vereinbaren und führen häufig zu Interessenskonflikten zwischen der Arbeitswelt und anderen Lebensbereichen. Die für eine internationale Projektzusammenarbeit notwendige zeitliche Flexibilität (aufgrund der Zusammenarbeit in unterschiedlichen Zeitzonen z.B. zwischen Deutschland und Amerika, oder China) kollidiert vielleicht mit bestimmten zeitlichen Verpflichtungen anderer Lebensbereiche, z.B. der Betreuung der eigenen Kinder oder pflegebedürftigen Eltern. Hier können unternehmerische Work-Life-Balance-Maßnahmen helfen, mögliche Konfliktpotenziale zwischen den Anforderungen und Interessen verschiedener Lebensbereiche zu verringern und Problemlösungen zur besseren Vereinbarkeit einer internationalen Berufstätigkeit mit z.B. den Familienpflichten anzubieten.

2.3.3 Steigende Dynamik und Komplexität der Wirtschaft

Wesentlich vorangetrieben durch die steigende Digitalisierung sind die DynamikDynamik der Wirtschaft aber auch die Komplexität der WirtschaftKomplexität der Wirtschaft in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Die InnovationszyklenInnovationszyklen werden immer kürzer, weil die Märkte in immer kürzerer Zeit neue Produkte und Technologien fordern, aber auch anbieten können. Unternehmen müssen heute in der Lage sein, sich schnell veränderten Kundenwünschen anzupassen, auf Produktentwicklungen von Wettbewerbern umgehend reagieren zu können und mit den neuen, oft digitalen Technologien Schritt halten zu können. Hierbei gilt es, auch die veränderten Wirkungszusammenhänge der Märkte sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und flexiblerer Organisationsstrukturen zu berücksichtigen, um frühzeitig und kompetent mit den vielfältigen Veränderungen umgehen zu können. Die Globalisierung der Wirtschaft verschärft diese Dynamik und Komplexität noch zusätzlich.

Für die Beschreibung der durch die Digitalisierung getriebenen steigenden Dynamik und Komplexität der Wirtschaft mit ihren vielfältigen Veränderungen hat sich in den letzten Jahren der Begriff der VUKA-WeltVUKA-Welt (englisch VUCA) etabliert.

Er ist ein Akronym und steht für

 Volatilität bzw. Unbeständigkeit (volatility),

 Unsicherheit (uncertainty),

 Komplexität (complexity) und

 Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit (ambiguity).

Ursprünglich wurde der Begriff der VUCA-Welt in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) entwickelt zur Beschreibung der multilateralen Welt nach dem Ende des Kalten Krieges (vgl. Johansen 2012). In den folgenden Jahren veränderte sich die Begriffsverwendung hin zur Beschreibung wesentlich durch die zunehmende Digitalisierung getriebener steigender Dynamik und Komplexität der Märkte und Wirtschaft, die von den Unternehmen neue Geschäftsmodelle und flexiblere Unternehmensstrategien fordern, um mit der stark gestiegenen Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der Wirtschaftswelt umgehen zu können. (vgl. Johansen 2012; Mack/Khare 2016). Gleichzeitig verändert die VUKA-Welt auch stark die Arbeitswelt mit ihren Arbeitsbedingungen, Aufgabenbereichen und Arbeitsmodellen (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 17).

Um eine genauere Vorstellung der VUKA-Welt zu ermöglichen, werden die einzelnen Begrifflichkeiten im Folgenden etwas ausführlicher vorgestellt.

 VolatilitätVolatilität bedeutet Unbeständigkeit oder auch eine hohe Schwankungsbreite. Bezogen auf Veränderungen ist damit gemeint, dass sich Veränderungen in zeitlich deutlich kürzeren Abständen entwickeln und in ihrer inhaltlichen Ausprägung sehr stark und umbruchhaft sein können. Beispielsweise werden schnell fallende oder steigende Aktienkurse als volatil bezeichnet. Im Hinblick auf die Digitalisierung und die Märkte bedeutet Volatilität, dass beispielsweise neue Wettbewerber aus ganz unterschiedlichen Branchen sich sehr schnell am Markt mit neuen Angeboten etablieren können und so das bisherige Marktgefüge verändern können. Ein treffendes Beispiel hierfür ist das Unternehmen Airbnb, das sich seit einigen Jahren als neuer branchenfremder Wettbewerber in der Hotelbranche etabliert hat. Die Unternehmensidee hatte ein arbeitsloser junger Produktdesigner, der für die Dauer einer Designermesse in San Francisco eine Unterkunft suchte. Der Unternehmenswert von Airbnb liegt heute bei mehr als 30 Milliarden US-Dollar. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18). Dieses Beispiel zeigt, wie schnell und unerwartet neue Wettbewerber bestehende Märkte verändern können und wie stark der Innovationsdruck auf die Märkte und Unternehmen zunimmt. Die digitalen Technologien beschleunigen und verstärken potenzielle Veränderungen noch.

 UnsicherheitUnsicherheit entsteht aufgrund der hohen Veränderungsdynamik und der unzureichenden Vorhersehbarkeit möglicher neuer Marktentwicklungen. Unternehmen müssen diese Unsicherheiten stärker in ihren Strategieentwicklungen berücksichtigen und insgesamt flexibler und schneller auf Veränderungen des Marktes reagieren. Hierfür bedarf es auch der Entwicklung flexiblerer Organisationsstrukturen und -abäufe, wie die Entwicklungen von Netzwerkunternehmen und hierarchiearmen Unternehmen zeigen. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 18f.).

 KomplexitätKomplexität bedeutet, dass eine Vielzahl an Faktoren Prozesse und Handlungen beeinflussen und Veränderungen bewirken können. Auch eine einzelne Handlung eines Akteurs kann Auswirkungen auf ganz unterschiedliche Parameter und andere Akteure haben. Die Digitalisierung und Vernetzung erhöhen die Komplexität von Handlungen und deren Auswirkungen noch. Um diese hohe Komplexität beherrschen zu können, bedarf es flexibler Organisationsstrukturen, schnellerer Entscheidungsprozesse aber auch geeigneterer Controllinginstrumente in Unternehmen, als dies bislang vor allem in großen Unternehmen der Fall ist. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 19).

 AmbiguitätAmbiguität bedeutet Mehrdeutigkeit und ergibt sich aus der Vielfalt der (heute meist digitalen) Informationen und Daten, die jeweils je nach Fragestellung, Zielen und nutzenden Akteuren ganz unterschiedliche Aussagen beinhalten können. Es kommt also auf die Interpretation der Daten in Abhängigkeit der eigenen Frage- und Zielstellung an, aber auch auf die kritische Bewertung der existierenden Informationen und Daten. Auch eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen lassen sich nur noch selten nachverfolgen. Unternehmen benötigen daher eine höhere Fehlertoleranz und kurzfristiger Instrumente zur Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle sowie zur Weiterentwicklung der eigenen Unternehmenstätigkeit. Hierbei müssen auch die Arbeitsprozesse flexibler, fehlertoleranter und innovativer gestaltet werden, um mit der Ambiguität gut umgehen zu können. (vgl. Brandes-Visbeck/Thielecke 2018, S. 20).

Insgesamt erfordert das unternehmerische Handeln in der VUKA-Welt viel mehr Selbststeuerung, flexiblere Organisationsstrukturen und -prozesse, fehlertolerante Arbeitsprozesse, eine stärkere Vernetzung ggf. auch mit Konkurrenten sowie ein hohes Maß an Agilität im Sinne schneller und flexibler (Re)aktion auf unternehmensinterne und –externe Veränderungen.

Bewältigung der VUKA-WeltBewältigung der VUKA-WeltVUKA-WeltBewältigung: Der Begriff VUKA bietet auch eine Strategie zur Bewältigung der unbeständigen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt an: So kann VUKA auch interpretiert werden als

 Vision (vison),

 Verstehen (understanding),

 Klarheit (clarity) und

 Agilität (agility)

(vgl. Mack/Khare 2016).

Unterstützt wird diese Dynamik und die VUCA-Welt durch die vielfältigen Entwicklungen der digitalen Technologien und insbesondere der digitalen Informations- und KommunikationstechnologienInformations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Internet, Mobilfunk), die Informationen in kürzester Zeit weiterleiten, über das Internet einen weltweiten Informationsaustausch ermöglichen und durch die mobilen KommunikationstechnologienKommunikationstechnologienmobile eine zeit- und ortsunabhängige Erreichbarkeit und Aufgabenbearbeitung ermöglichen. Diese schnelle, zeit- und ortsunabhängige Kommunikation erlaubt den Unternehmen eine zeitnahe Informationsbeschaffung und -weitergabe sowie schnelle Abstimmungen und Entscheidungen. Damit gelingt es ihnen, mit der gestiegenen Markt- und Wettbewerbsdynamik Schritt zu halten. Allerdings haben sich durch den Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologien in die Arbeitswelt die ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden drastisch verändert. Ständige Erreichbarkeit, Einsatz- und Arbeitsbereitschaft über das Arbeits-Smartphone, das Tablet oder den Laptop ist heute für viele Arbeitnehmer selbstverständlich und wird häufig auch vom Arbeitgeber und den Kollegen erwartet. Der schnelle und weltweite Informationsaustausch sowie die umfangreichen Informationsverarbeitungstechnologien haben zu einer immensen Daten- und Informationsmenge geführt, die von den Beschäftigten täglich bewältigt werden muss. So bestimmen die Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend den Arbeitsalltag eines steigenden Anteils an Beschäftigten. Gleichzeitig ist auch in vielen Arbeitsbereichen die Komplexität der ArbeitsinhalteKomplexität der Arbeitsinhalte gestiegen, die höhere Anforderungen und Qualifikationen an die Mitarbeiter stellt. Beides führt zu einer steigenden psychischen Arbeitsbelastung für viele Mitarbeiter. Hoher Termin- und Entscheidungsdruck sowie die Bewältigung permanenter Informationsströme können Stress erzeugen und zu Überforderung führen, beides macht auf Dauer krank.

Die durch die Informations- und Kommunikations-Technologien mögliche ständige Erreichbarkeitständige Erreichbarkeit und potenzielle Arbeitsfähigkeit führt auch zu einer steigenden Entgrenzung zwischen der Arbeitswelt und der privaten Lebenswelt. Das bedeutet, dass das Arbeitsleben für viele Erwerbstätige immer stärker in die anderen privaten Lebensbereiche eindringt und eine Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben schwieriger wird. Dabei verwischt auch zunehmend die tatsächliche und vermeintliche Möglichkeit der Mitarbeitenden, ihre Erreichbarkeit außerhalb der „offiziellen“ Arbeitszeiten selbst beeinflussen und begrenzen zu können. So wird eine kurze Projektabstimmung per Smartphone am Abend oder die Erarbeitung eines termingebundenen Angebots am Wochenende zunehmend selbstverständlicher. Befürwortet wird diese Entgrenzung der Lebenswelten von dem Konzept des Work-Life-BlendingWork-Life-Blending (vgl. Kapitel 1.3.1).

Dieses verstärkte Eindringen der Arbeitswelt in die privaten Lebensbereiche ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Work-Life-Balance Maßnahmen, um den Mitarbeitenden Möglichkeiten zur eigenen Abgrenzung und auch zum Ausgleich der individuellen Lebensbereiche anzubieten, und so mögliche psychische und physische Überlastungen zu vermeiden und die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

2.4 Herausforderungen der Arbeitswelt
2.4.1 Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0

Der Begriff Arbeitswelt 4.0Arbeitswelt 4.0 bezeichnet alle Veränderungen in der Arbeitswelt, der Berufe und beruflichen Aufgabenbereiche, die aus der Entwicklung und dem Einsatz digitaler Technologien in der Wirtschaft, den Unternehmen und im Arbeitsleben entstehen (vgl. Kirschten 2019, S. 298). Beispielsweise werden sich durch den Einsatz cyber-physischer Systeme vor allem industrielle Arbeitsprozesse verändern und die Beschäftigten sehr wahrscheinlich andere Aufgaben übernehmen als dies heute der Fall ist. Die Arbeitsprozesse werden aber auch komplexer und dynamischer durch den Einsatz digitaler Technologien und digitaler Kommunikationswege. Und auch die Aufgabenbereiche und Berufsbilder entwickeln sich weiter im Hinblick auf digitale Anforderungen. Einige neue Berufe gibt es schon, viele andere entwickeln sich weiter und passen sich den neuen digitalen Anforderungen an.

Die digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen neue Möglichkeiten und Formen der örtlichen und zeitlichen Flexibilität des Arbeitens. Über die bisher bekannten flexiblen Arbeitsformen (wie z.B. Teilzeit, Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, Homeoffice) entwickeln sich mit der Digitalisierung auch neue Arbeitsformen und Arbeitsmodelle die unter dem Begriff „New WorkNew Work“ diskutiert werden. Dazu gehören u.a. das mobile Arbeiten, das Click-Working, das Crowd-Working und die Co-Working-Spaces, auf die im nächsten Kapitel (Kapitel 2.4.2 New Work) noch genauer eingegangen wird. Gerade für die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten bieten diese neuen, flexiblen Arbeitsmodelle interessante Perspektiven, bergen jedoch auch erhebliche Risiken.

Unter dem Begriff „virtuelle Führungvirtuelle Führung“ werden die neuen Anforderungen aber auch mögliche Ansätze zu einer Führung von Mitarbeitern auf Distanz erarbeitet und diskutiert, die durch die neuen digital unterstützten Arbeitsformen nicht mehr vor Ort im Büro oder im Unternehmen arbeiten, sondern an ganz verschiedenen Orten und gegebenenfalls auch zu individuellen Zeiten arbeiten. So stellt die Digitalisierung auch an die Führung der Mitarbeiter ganz neue Herausforderungen und erfordert den Einsatz bislang wenig genutzter und teils neuer Instrumente und Strategien. Ebenso verändert die Digitalisierung das WissensmanagementWissensmanagement, beispielsweise durch ganz neue Möglichkeiten der Generierung, Teilung, Vernetzung und Speicherung von individuellem und kollektivem unternehmensrelevanten Wissen, z.B. in virtuellen Clouds. Die Abbildung 26 gibt einen Überblick über die Vielfalt möglicher Veränderungen der Arbeitswelt durch den Einsatz digitaler Technologien und Anwendungen.

Abbildung 26:

Veränderungen der Arbeitswelt durch die Digitalisierung. Quelle: Eigene Darstellung.

Auch die Organisations- und Arbeitsstrukturen in den Unternehmen verändern sich durch die vielfältigen Möglichkeiten der digitalen und weltweiten Vernetzung über elektronische Informations- und Kommunikationssysteme sowie die Entwicklung neuer digitaler Technologien. Sie entwickeln sich weg von starren Top-Down-Organisationsstrukturen und hin zu stark vernetzten, hierarchiearmen und projektgeprägten Organisationsstrukturen. Damit reagieren die Unternehmen auf die steigende Dynamik und Komplexität der Veränderungen in ihren Märkten und erhöhen ihre eigene Flexibilität. (vgl. z.B. Schmitz 2018).

2.4.2 New Work

Unter dem Begriff „New Work“ werden seit einigen Jahren neue, flexible Arbeitsmodelle diskutiert, die wesentlich auf den aktuellen digitalen technologischen Entwicklungen basieren, aber eine unterschiedlich starke Bindung an den Arbeitgeber bzw. Auftraggeber aufweisen. Die Ursprünge des Konzeptes einer „New Work“ gehen jedoch auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, er in den 1970er und 1980er Jahren ein Manifest der Neuen Arbeit entwickelte.

2.4.2.1 Manifest der „New Work – New Culture“ von Frithjof Bergmann

Ursprünglich geprägt wurde der Begriff „New Work“ von dem österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren. Bergmann war Philosophieprofessor an der Universität Michigan und erlebte dort sowohl die starke Automatisierung der industriellen Fertigung, aber auch den Niedergang der US-amerikanischen Automobilindustrie und die daraus folgende Massenarbeitslosigkeit, die durch die Ölkrisen in den 1970er Jahren ausgelöst wurden. Aufbauend auf einem sechsmonatigen Projekt mit den arbeitslos gewordenen Mitarbeitern der US-amerikanischen Automobilindustrie entwickelte Bergmann einen gänzlich neuen Ansatz für eine selbstbestimmte Arbeit, das „Manifest der New Work – New CultureManifest der New Work – New Culture“, und gründete in den 1980er Jahren das Zentrum für New Work (vgl. Brandes-Visbeck/ Thielecke 2018, S. 23 f.; Jobst-Jürgens 2020, S. 9). Bergmann kritisierte das kapitalistische Lohnarbeitssystem sowie die tayloristische industrielle Fertigung als den Menschen auslaugend und krankmachend. Auch hatte er die Vorahnung, dass zukünftige technologische Entwicklungen zu einer steigenden Arbeitslosigkeit führen könnten. Aus diesen Überlegungen entwickelte Bergmann sein „Manifest der New Work“ als neues humanistisches Arbeitsmodell, das zunächst als Thesen im Internet veröffentlich wurde und später auch mehrfach publiziert wurde (vgl. Bergmann 2004 / 2017; Bergmann: https://newwork-newculture.dev/what/).

Die zentrale Idee dieses neuen humanistischen Arbeitsmodells ist eine Arbeit, die „ein Mensch wirklich, wirklich will“. Bergmann versteht darunter eine Tätigkeit, die eine Person aus voller Überzeugung, idealerweise als Berufung ausübt und mit der eine hohe Sinnstiftung verbunden wird. Die zentralen Werte dieser Neuen Arbeit bzw. New Work sind Selbständigkeit, Freiheit und Teihabe an der Gemeinschaft (vgl. Bergmann 2017). Dieses neue Arbeitsmodell kann sich zukünftig in der Arbeitswelt durchsetzen, weil neue disruptive Technologien entwickelt werden, die bislang menschliche Tätigkeiten übernehmen und so für die Beschäftigten neue arbeitsbezogene Freiräume entstehen. Diese neuen arbeitsbezogenen Freiräume können entweder für sinnstiftende erwerbsorientierte Tätigkeiten eingesetzt werden, oder auch für selbstbestimmte oder gesellschaftlich verantwortungsvolle Aufgaben, die einer Person wichtig sind. Die Vision einer New Work von Bergmann beinhaltet eine Dreiteilung der Arbeit: Ein Drittel entfällt auf Erwerbsarbeit, ein Drittel auf gesellschaftliche Projekte und ein Drittel auf persönliche Projekte. Diese neue Arbeitsgestaltung laugt den Menschen nicht mehr aus und bindet ihn an veraltete Arbeitssysteme, die ihm die Arbeit und die Arbeitsbedingungen vorschreiben, sondern gibt ihm Kraft und Vitalität durch das freiwillige Ausüben sinnvoller und selbst gewollter Tätigkeiten, bei denen sich die Menschen auch weiterentwickeln und entfalten können. Zusätzlich beschreibt Bergmann diese neue Arbeit als umwelt- und ressourcenschonend sowie sozial verträglich, weil sie nicht auf Wirtschaftswachstum ausgelegt ist, sondern eine neue sinnstiftende Arbeitskultur verfolgt. „Diese neue Kultur wird viel intelligenter sein (weit weniger verschwenderisch) viel menschlicher (mit wesentlich weniger Armut als heute) und auch fröhlicher (weil viel mehr Menschen eine Arbeit tun, die sie wirklich tun wollen – die im Idealfall sogar ihre Berufung ist)“ (Bergmann 2020). Mit New Work nach Bergmann werden vier Ziele verfolgt:

1 „Linderung und Eliminierung der Armut in allen Ländern.

2 Verringerung der auslaugenden Arbeit unter Zunahme der bewusstseinsfördernden und „wirklich wirklich gewollten“ Arbeit.

3 Die Auflösung der Spaltung zwischen reich und arm, der Eliminierung der Verschwendung unserer Ressourcen und der Zerstörung unseres Klimas sowie das Stoppen der Vernichtung unserer Kultur.

4 Schließlich die Erschaffung einer neuen Kultur, mit anders gestalteten Einrichtungen wie Schulen oder Kindergärten, neuen Werten die zu einer neuen Art der menschlichen Beziehung führen wird. Die neue Kultur wäre intelligenter und weniger verschwenderisch, ja sogar extravagant.“ (Bergmann 2020)

Aus heutiger Sicht kann Frithjof Bergmanns „Manifest der New Work“ als sehr visionär bezeichnet werden. So hat er bereits in den 1970er und 1980er Jahren ein neues Leitbild einer selbstbestimmten Arbeit entwickelt. Vierzig Jahre später, also heute, werden viele ähnliche Ideen und Ansätze einer stärker selbstbestimmten und flexiblen Arbeitsgestaltung intensiv in der Wissenschaft diskutiert und teils auch schon praktisch erprobt. Einige viel diskutierte neue Arbeitskonzepte werden im Folgenden vorgestellt.

2.4.2.2 Aktuelle New Work Konzepte

Mit der Entwicklung der Arbeitswelt 4.0 sind auch neue flexible Arbeitsmodelle entstanden. Ermöglicht durch die vielfältigen digitalen technologischen Entwicklungen, die Globalisierung und die grenzenlose virtuelle Kommunikation über das Internet haben sich seit einigen Jahren unter dem Begriff „New Work“ ganz unterschiedliche neue Arbeitsformen und -modelle entwickelt. Diese neuen Arbeitsformen und -modelle treffen auf den Wunsch einer steigenden Anzahl von Erwerbstätigen, die zunehmend flexiblere und neue Arbeitsmodelle und Arbeitsstrukturen von ihren Arbeitgebern fordern, um ihre verschiedenen Lebenswelten möglichst gut und stressfrei miteinander verbinden zu können. Unter dem Begriff „New WorkNew Work“ oder „Remote WorkRemote Work“ (vgl. z.B. Karrierebibel 2021; webopedia 2020; sz remote work 2020; Brande-Visbeck/Thielecke 2018) werden heute ganz unterschiedliche, teils auch schon länger bekannte, teils auch ganz neue, aber vor allem örtlich und zeitlich flexiblere Arbeitsmodelle diskutiert, die Arbeit innovativ verändern und neu gestalten. Dazu gehören u.a. die altbekannte Teilzeitarbeit, Job-Sharing und die Vertrauensarbeitszeit, aber auch neue Ansätze wie z.B. das örtlich und zeitlich mobile Arbeiten, das Crowd-Working, das Click-Working oder das Coworking.

Die neuen Arbeitsmodelle werden hier im Hinblick auf die Bindung zum Arbeitgeber in zwei Bereiche unterteilt: Der erste Bereich umfasst neue Arbeitsmodelle, die die örtliche und zeitliche Flexibilität der Arbeit in bestehenden Arbeitsverhältnissen verändert. Der zweite Bereich umfasst neue Arbeitsmodelle, bei denen kein verbindliches Arbeitsverhältnis besteht. Voraussetzung für alle neuen Arbeitsmodelle ist eine leistungsstarke Ausstattung mit digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien am jeweiligen (selbstgewählten) Arbeitsort.

Innovative Arbeitsmodelle
Mit vertraglichem Arbeitsverhältnis	Ohne vertragliches Arbeitsverhältnis
Remote Work: „Fernarbeit“ Dazu gehören je nach Interpretation: Homeoffice: ausschließliche Arbeit von Zuhause aus Alternierende Telearbeit: abwechselnd wird von zu Hause aus oder im Büro beim Arbeitgeber gearbeitet Mobile Telearbeit: Arbeit von unterwegs, z.B. auf Reisen im Zug, Flugzeug oder Auto. Satellitenbüro / Tele Village: Gearbeitet wird in Satellitenbüros (z.B. am Stadtrand), die vom Arbeitgeber angemietet werden.	Crowdworking: Freiberufliche Bearbeitung von extern vergebenen Arbeitsaufträgen durch Internetnutzer gegen Honorar. Die Organisation der Auftragseingänge, Auftragsvergabe, Qualitätssicherung und Bezahlung wird über institutionalisierte Internetplattformen übernommen, die von sog. Crowdworking-Unternehmen betrieben werden. Clickworking Teilbereich des Crowd-Working, bezeichnet sehr einfache Arbeitsaufträge mit sehr geringer Vergütung Coworking Spaces Geschäftskonzepte, die in größeren Räumlichkeiten (sog. Coworking Spaces) Arbeitsplätze mit einer umfassenden Büroinfrastruktur zeitlich befristet und entgeltlich für beliebige Nutzer zur Verfügung stellen.

Tabelle 6:

Innovative Arbeitsmodelle

New Work Konzepte in vertraglichen Arbeitsverhältnissen

Zu den neuen Arbeitsmodellen in vertraglichen Arbeitsverhältnissen, die die örtliche und zeitliche Flexibilität der Arbeit verändern, gehört insbesondere die Remote Work. Remote WorkRemote Work bedeutet frei übersetzt „Fernarbeit“. Mitarbeiter haben ein vertragliches Arbeitsverhältnis, sind jedoch nicht an ein festes Büro im Unternehmen oder feste Arbeitszeiten gebunden. Stattdessen können sie in Absprache und zu wechselnden Zeiten mit ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen an unterschiedlichen Orten arbeiten. Remote Work wird meist als Oberbegriff für verschiedene Formen der „Fernarbeit“ verstanden. Dazu gehören u.a. die Arbeit im HomeofficeHomeoffice bzw. die TelearbeitTelearbeit, bei der Mitarbeitende in der eigenen Wohnung arbeiten und die alternierende TelearbeitTelearbeitalternierende, bei der Mitarbeitende nur an einem oder mehreren Arbeitstagen zu Hause arbeiten und die übrige Arbeitszeit im Büro des Arbeitgebers anwesend sind. Ebenfalls zur Remote Work wird das mobile ArbeitenArbeitenmobiles eingeordnet, wobei der Mitarbeitende örtlich und zeitlich flexibel von unterwegs (auf Reisen, im Zug oder Flugzeug) oder an einem selbst gewählten (wechselnden) Arbeitsort arbeitet. Auch die Arbeit in einem SatellitenbüroSatellitenbüro bzw. in einem Tele VillageTele Village wird teils zur Remote Work gezählt. Hierbei arbeiten Mitarbeitende in Büros, die vom Arbeitgeber beispielsweise am Stadtrand oder wohnortnah angemietet werden, um z.B. die Anfahrtswege und -zeiten zur Arbeit für die Mitarbeitenden zu reduzieren. Wesentliches Kennzeichen der Remote Work ist die örtliche und zeitliche Flexibilität des Arbeitens, über die der Mitarbeitende (in Absprache mit dem Vorgesetzten und den Kollegen) selbst entscheiden kann. Voraussetzungen für die Nutzung von Remote Work durch die Mitarbeitenden ist die örtliche und ggf. zeitliche Unabhängigkeit des eigenen Aufgabenbereichs von bestimmten Arbeitsmitteln, Produktionsanlagen, Kollegen oder Lieferanten- bzw. Kundenkontakten.

Die Vorteile des Remote Working bestehen vor allem darin, dass die Mitarbeitenden z.B. im Homeoffice konzentrierter und damit auch produktiver arbeiten können als im Büro, in dem sie häufiger gestört werden. Allerdings zeigen die Erfahrungen der Arbeit im Homeoffice während der Coronavirus-Pandemie seit dem Jahr 2020, dass nur diejenigen konzentrierter und produktiver im Homeoffice arbeiten können, die zu Hause einen ruhigen und gut ausgestatteten Arbeitsplatz haben und die nicht zeitgleich ihre Kinder betreuen und „beschulen“ müssen oder andere Familienangehörige betreuen müssen. Andererseits kann die Remote Work aufgrund der örtlichen und zeitlichen Flexibilität die Vereinbarkeit des Berufslebens mit dem Familien- und Privatleben deutlich steigern. So können auch private oder familiäre Verpflichtungen oder Termine flexibel während des Arbeitstages wahrgenommen werden, um anschießend weiter zu arbeiten. Zusätzlich entfällt der An- und Abfahrtsweg zur Arbeitsstätte, der viele Mitarbeitende Zeit und Nerven kostet. Auch die Möglichkeit, den eigenen Arbeitstag beliebig unterbrechen zu können, um beispielsweise kurze Erholungs- und Gesundheitspausen einzulegen, fördert sowohl das Wohlbefinden, die Entspannung, aber auch insgesamt die Gesundheit sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Die verschiedenen Vorteile der Remote Work steigern insgesamt die Zufriedenheit der Mitarbeitenden deutlich, was empirische Studien auch bestätigen. Die Vorteile für den Arbeitgeber bestehen insbesondere in der Einsparung von Kosten für Büroräume, Infrastruktur und Energieverbrauch, da sich mehrere Mitarbeitende weniger Arbeitsplätze teilen können, wenn sie nur zeitweise im Büro arbeiten. Zusätzlich können Kosten für z.B. Infrastruktur und Versorgung der Mitarbeitenden (Kaffeeecken, kostenfreie Getränke, Obst etc.) sowie die Energiekosten (z.B. Stromverbrauch für technische Geräte und Heizung) reduziert werden. Der wesentliche Vorteil für Arbeitgeber dürfte jedoch in der gestiegenen Arbeitsmotivation, Leistungsbereitschaft und tatsächlicher Arbeitsleistung der Mitarbeitenden bestehen, die durch die selbst bestimmte örtliche und zeitliche Flexibilität der Beschäftigten erreicht wird.

Neben den vielen Vorteilen müssen aber auch mögliche Nachteile und besondere Anforderungen der Remote Work für die Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Wesentliche Nachteile können u.a. in den folgenden Aspekten bestehen:

Remote Work erfordert von den Beschäftigten ein hohes SelbstmanagementSelbstmanagement, um die täglich oder wöchentlich anstehenden Arbeitsaufgaben und Projekte selbstständig und eigenverantwortlich nach Dringlichkeit und Relevanz zu strukturieren und zu bearbeiten. Die Mitarbeitenden müssen sich selbst und ihre Arbeit gut organisieren und strukturieren. Hilfreich sind hierbei selbst festgelegte oder mit Kollegen bzw. Vorgesetzten vereinbarte inhaltliche Arbeitsziele und zeitliche Arbeitsergebnisse. Die regelmäßige Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten hilft der eigenen Strukturierung des Arbeitstages, z.B. durch kurze tägliche oder wöchentliche online-Teammeetings. Auch müssen sich die Mitarbeitenden für ihre Aufgabenbearbeitung und Zielerreichung überwiegend selbst motivieren, wenn sie z.B. im Homeoffice oder von unterwegs arbeiten. Ebenso wichtig ist ein gutes Zeitmanagement bei der Remote Work. Empirische Studien belegen, dass diejenigen, die im Homeoffice oder von unterwegs arbeiten, häufig deutlich mehr Stunden arbeiten als vertraglich vereinbart, teilweise sogar bis zu sechs Stunden mehr pro Arbeitswoche nach einer Baseler Studie im Vergleich zu denjenigen, die im Büro des Arbeitgebers arbeiten (vgl. Rassek 2020). Hier wird die Gefahr der Entgrenzung zwischen dem Arbeitsleben und dem Privatleben sowie der Dominanz des Arbeitslebens besonders deutlich. So brauchen Mitarbeiter in der Remote Work ein stringentes ZeitmanagementZeitmanagement und müssen sich selbst einen detaillierten Überblick über ihre Arbeitszeiten und –stunden verschaffen. Inwieweit diese Mehrarbeit bei der Remote Work vom Vorgesetzten und Arbeitgeber wahrgenommen wird und sich vielleicht auch in Gehaltserhöhungen oder positiven Karriereperspektiven auswirkt ist fraglich. Bisher deuten die Forschungsergebnisse darauf hin, dass die „Unsichtbarkeit“ der Remote Worker, die im Homeoffice oder von unterwegs arbeiten, bei den Vorgesetzten eher dazu führt, dass die Arbeitsleistungen der Mitarbeitenden unzureichend wahrgenommen werden und sie dadurch auch keine oder kaum Belohnungen erfahren (vgl. Rassek 2020). Ein weiterer Nachteil der Remote Work besteht in einem möglichen verminderten Informationsfluss sowie einer gewissen Vereinsamung der Beschäftigten, da die persönliche informelle Kommunikation z.B. im Homeoffice deutlich schwieriger ist als in den Räumlichkeiten des Arbeitgebers. Dem widerspricht jedoch die umfangreiche Nutzung der digitalen sozialen Medien (z.B. Whatsapp, Instagram, Twitter etc.), über die sich mittlerweile sehr viele Menschen täglich offiziell und informell austauschen. Fest steht, dass die informelle berufsbezogene Kommunikation bei der Remote Work stärker bewusst angeregt werden muss. Zusätzlich fühlen sich viele Remote Worker auf Dauer einsamer und isolierter, da sie alleine „von irgendwo aus“ arbeiten und die regelmäßigen auch persönlichen Begegnungen zu Kollegen, Vorgesetzten, Kunden etc. entfallen. Dies kann sich auch negativ auf die Team- und Projektarbeit der Beschäftigten auswirken. Hier bedarf es der Eigeninitiative der Remote Worker, aber auch der Vereinbarung regelmäßiger Online-Treffen, Online-Besprechungen oder Kontakthaltungen, um eine mögliche soziale Isolation möglichst gering zu halten bzw. ganz zu vermeiden.

Die Anzahl der Beschäftigten, die schon in der Remote Work arbeiten, ist in den letzten Jahren weltweit deutlich gestiegen. Dabei wünschen sich nicht nur die jüngeren Beschäftigten, sondern auch viele ältere Mitarbeitende, vermehrt örtlich und zeitlich flexibel zu arbeiten (vgl. Rassek 2020). In Deutschland hat die Remote Work durch die Kontaktbeschränkungen und Lockdowns während der Coronavirus-Pandemie sowie die Forderung, die Beschäftigten in das Homeoffice zu schicken, deutlich zugenommen, um das Infektionsrisiko der Bevölkerung und Beschäftigten zu verringern. Die vielen positiven Erfahrungen mit der Arbeit im Homeoffice fördern bei einer steigenden Anzahl der Arbeitgeber die Bereitschaft, ihren Mitarbeitenden auch nach der Coronavirus-Pandemie mehr Homeoffice und Remote Work anzubieten.

New Work Konzepte ohne vertragliche Arbeitsverhältnisse

Zu den neuen Arbeitsmodellen, die kein festes vertragliches Arbeitsverhältnis beinhalten, gehören u.a. das Crowdworking, das Clickworking und das Coworking.

Crowdworking

Ganz allgemein wird mit CrowdworkingCrowdworking (übersetzt „Arbeit der Menge“) die freiberufliche Bearbeitung von extern vergebenen Arbeitsaufträgen durch Internetnutzer bezeichnet. Wird die Bearbeitung der Aufträge von den Auftraggebern bezahlt, spricht man von Paid CrowdworkingPaid Crowdworking. Die Auftragnehmer sind nicht fest angestellt, sondern freiberuflich tätig und erhalten für ihre Arbeit i.d.R. ein Honorar. Organisiert wird das Crowdworking über institutionalisierte Internetplattformen, bei denen sich sowohl die potenziellen Crowdworker als auch die Auftraggeber bewerben bzw. registrieren müssen. Diese Internetplattformen werden von sog. CrowdsourcingunternehmenCrowdsourcingunternehmen betrieben, die sowohl die Aufträge von Auftraggebern in sog. Pools annehmen, als auch interessierte Crowdworker registrieren und ggf. deren fachliche Eignung überprüfen sowie die Auftragsvergabe an die Crowdworker, die Abwicklung und Qualitätssicherung der Auftragsbearbeitung, aber auch die Bezahlung der Crowdworker organisieren und abwickeln (vgl. Jahnke/Prilla 2009, S. 128 ff.; karrierebibel.de 2021a). Häufig werden die zu vergebenden Kundenaufträge vom Crowdworkingunternehmen in kleinere Aufgaben (sog. Mikrotasks. Mikrotasks) aufgeteilt und dann über die Crowdworkingplattform den Crowdworkern im Internet zur Bearbeitung für ein festgesetztes Honorar angeboten. Bei anspruchsvolleren Aufgaben, z.B. im Bereich von Design, größeren Projekten oder Innovationen, werden die Aufträge häufig auch erst auf der Crowdworkingplattform ausgeschrieben und interessierte Crowdworker müssen sich für die Bearbeitung dieser Aufträge bewerben.

Die Inhalte der zu bearbeitenden Aufträge oder Projekte können ganz unterschiedlich sein. Häufig werden diejenigen Aufgaben extern vergeben, für die Unternehmen entweder selbst keine ausreichenden Personalressourcen haben, oder die von Computern oder der Künstlichen Intelligenz kaum bzw. nicht kostengünstig bearbeitbar sind. Dazu gehören u.a. Internetrecherchen, die Bearbeitung oder Sortierung von umfangreichen Daten nach bestimmten Kategorien, Online-Umfragen, aber auch die Erstellung oder Bearbeitung von Texten. Neben Aufgaben, die kaum oder kein Fachwissen erfordern, werden aber auch Aufträge angeboten, die ein hohes und spezifisches Fachwissen erfordern (z.B. bei komplexeren fachspezifischen Projekten). Zu den häufig vergebenen Aufträgen bei Crowdworking gehören u.a. die Erstellung von Produktbeschreibungen für Onlineshops oder Kataloge, das Verfassen von Softwarebeschreibungen oder Anleitungen für Videospiele, Übersetzungen von Texten, aber auch die Kategorisierung von Produkten, Webinhalten, Archivdaten, das Taggen von Videos und Bildern, das Testen von Internetseiten, Recherchetätigkeiten im Internet sowie Marktforschungsumfragen. (vgl. u.a. Crowdworking 2021).

Während das Crowdworking in Deutschland noch wenig verbreitet ist, gibt es international mittlerweile recht viele Internetplattformen, die Crowdworking anbieten und sich teils auch auf bestimmte inhaltliche Auftragsarbeiten spezialisiert haben. Die Auftraggeber nutzen diese Crowdworkingplattformen, weil sie entweder selbst nicht die personellen Ressourcen zur Bearbeitung dieser Aufgaben haben oder weil die Auftragsbearbeitung über die Crowdworkingplattfomen kostengünstiger, zeitlich schneller und auch weltweit erfolgen kann. Auch müssen die Auftraggeber kein zusätzliches Personal fest anstellen, um ihre Arbeitskapazitäten zu erweitern.

Für die Crowdworker ist das Crowdworking eine zeitlich und örtlich sehr flexible Arbeitsform. Sie können die Arbeitsaufträge von überall aus und zu einer selbstgewählten Zeit bearbeiten, was die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten deutlich verbessert, allerdings auch zur steigenden Entgrenzung der verschiedenen Lebensbereiche führen kann Allerdings wird das Crowdworkung aus mehreren Gründen auch sehr kritisch betrachtet. So sind die Crowdworker freiberuflich tätig, müssen ihr Einkommen selbst versteuern und haben weder eine soziale Absicherung z.B. für Arbeitslosigkeit, Krankheit oder Alter, noch gelten Arbeitsschutzvorschriften für sie. Die Honorare der Crowdworker richten sich nach Umfang und Anforderungsniveau der Arbeitsaufträge. Für einfache Aufgaben bekommen die Crowdworker oft nur 1 Euro bis 3 Euro pro Stunde, für anspruchsvollere Tätigkeiten teils auch 10 Euro (vgl. z.B. Zeit online 31.10.2013; Zeit online 08.05.2016). Meist liegen die Vergütungen jedoch deutlich unter den entsprechenden Mindestgehältern für vergleichbare Tätigkeiten, was zum Vorwurf des Lohndumpings führt (vgl. FAZ 02.07.2016). So eignet sich das Crowdworking meist nur als Nebenverdienst für z.B. nicht Vollzeit Erwerbstätige, Studierende oder Rentner, die sich als „digitale Tagelöhner“ etwas dazu verdienen. Auch besteht die Gefahr, dass flexible internetbasierte Arbeitsformen wie das Crowdworking eine Sharing Economy ohne sozial abgesicherte Arbeitsmärkte fördern. (vgl. Crowdworking 2021; Personalwissen.de).

Clickworking

Das ClickworkingClickworking kann als eine besondere Form des Crowdworking eingeordnet werden. Auch beim Clickworking vergeben registrierte Auftraggeber über spezielle Crowdsourcingplattformen im Internet Arbeitsaufträge an ebenfalls auf der jeweiligen Crowdsourcing-Internetplattform registrierte freiberufliche Internetnutzer, die für ihre Arbeit ein vereinbartes Honorar erhalten. Die Besonderheit des Clickworking besteht darin, dass die Arbeitsaufträge meist sehr einfach sind, keine besonderen fachlichen Kenntnisse erfordern und in kurzer Zeit abgearbeitet werden können und als sog. MikrojobsMikrojobs bezeichnet werden. Allerdings werden diese Mikrojobs meist auch nur gering vergütet. Diejenigen, die diese Aufträge annehmen, werden ClickworkerClickworker genannt.

Ursprünglich hat die NASA den Begriff der Clickworker geprägt. Die NASA beauftragte im Jahr 2000 die nichtwissenschaftliche Öffentlichkeit im Internet, auf bereits bekannten Aufnahmen der Marsoberfläche Krater zu identifizieren und zu klassifizieren. Ziel war es herauszufinden, ob diese Auswertung von „Nicht-Wissenschaftlern“ trotzdem wissenschaftliche Standards erfüllt. Das Projekt wurde seit dem Jahr 2001 auch auf noch nicht katalogisierte Aufnahmen des Mars und anderer Himmelskörper ausgedehnt. Die Clickworker der NASA markierten mit einem Mausklick die sichtbaren Krater auf der Oberfläche der Himmelskörper und bestätigten so die Richtigkeit der wissenschaftlichen Ergebnisse. Für diese Arbeit bekamen die Clickworker kein Geld. (vgl. Dawn Clickworkers 2021).

Mittlerweile wird der Begriff Clickworker auch für freiberufliche Crowdworker benutzt. Die Crowdsourcingunternehmen, die die entsprechenden Internetplattformen betreiben, bündeln auch hier den Auftragseingang durch die Auftraggeber und organisieren die Auftragsvergabe an geeignete und registrierte Clickworker. Auch die Qualitätssicherung der Auftragsbearbeitung und die Bezahlung der Clickworker wird von den Crowdsouringunternehmen übernommen (vgl. Jahnke/Prilla 2009, S. 128 ff.; Karrierebibel. de 2021; clickworker.de 2021). Die Verdienstmöglichkeiten der Clickworker sind abhängig von der konkreten Aufgabe, meist jedoch sehr gering und häufig liegen die Stundensätze auch deutlich unter dem Mindestlohnsatz. So verdienen Clickworker häufig nur zwischen 50 Cent und einigen wenigen Euros pro Stunde (vgl. z.B. Zeit online 31.10.2013; Zeit online 08.05.2016). Auch ist die Verfügbarkeit von Aufträgen sowie die Auftragsvergabe sehr ungewiss. Daher eignet sich das Clickworking ebenfalls nur als Nebenverdienst. Auch beim Clickworking haben die Clickworker keinerlei soziale Absicherung und müssen ihre Einnahmen selbst versteuern. (vgl. FAZ 02.07.2016). Die Auswirkungen auf die Work-Life-Balance und die Entgrenzung der persönlichen Lebenswelten sind genauso ambivalent zu bewerten wie beim Crowdworking.

Coworking

CoworkingCoworking bedeutet übersetzt „Zusammenarbeiten“ oder auch „kollaborativ Arbeiten“ und ist ein Anglizismus für Geschäftskonzepte, die in größeren Räumlichkeiten (sog. Coworking Spaces) Arbeitsplätze mit einer umfassenden Infrastruktur (u.a. Internetanschluss, WLAN, Telefon Drucker, Scanner, Beamer, Besprechungsräume, Küche, WC) zeitlich befristet und entgeltlich (z.B. Tages-, Wochen- oder Monatspauschalen) zur Verfügung stellen. Damit bietet das Coworking Büroräume für eine zeitlich flexible Nutzung an. Genutzt werden die Coworking-Spaces überwiegend von Freiberuflern, Start-ups, digitalen Nomaden bzw. mobil arbeitenden Personen, die kein eigenes Büro haben oder haben möchten. Aber auch Unternehmen können kurzfristig benötigte zusätzliche Bürokapazitäten über die Anmietung von Coworking-Arbeitsplätzen realisieren. In den Coworking SpacesCoworking Spaces können die Nutzer individuell arbeiten, oder sich auch mit anderen Coworkern austauschen und ggf. auch gemeinsame Projekte iniziieren; auch für eine innovative Zusammenarbeit, die Entwicklung von Open Innovation oder gemeinsamen Projekten eigenen sich Coworking Spaces (vgl. u.a. Budras 2017; Brandes-Visbeck/Thielecke 2018). Gerade die Möglichkeit zum Austausch zwischen den Coworkern, die meist lockere Arbeitsatmosphäre, die gute Ausstattung mit Arbeitsmitteln und -technik, die mögliche gegenseitige Inspiration und gemeinsame Ressourcennutzung sowie die flexiblen Nutzungsmöglichkeiten machen die Coworking Spaces für viele Freelancer und digitale Nomaden sehr attraktiv. Einige Coworking Spaces bieten sogar eine Kinderbetreung an (vgl. Coworkingmag 2021: Coworking Spaces mit Kinderbetreung. In: www.coworking.jetzt/coworking/coworking-spaces-mit-kinderbetreuung/#:~:text=%20Coworking-Spaces%20mit%20Kinderbetreuung%20%201%20Immer%20mehr,bisher%20in%20Deutschland%20etablierten%20Coworking-Spaces%20mit…%20More. Abruf: 17.02.2021).

Das Coworking zeichnet sich durch die folgenden fünf Grundwerte aus (Coworkingguide.de 2021):

1 Offenheit: Jede(r) ist in im Coworking Space willkommen und kann sich einbringen.

2 Zugänglichkeit: Der Coworking Space ist zeitlich flexibel verfügbar und verkehrstechnisch gut erreichbar.

3 Kollaboration: Sofern gewünscht können die Coworker auch gemeinsame Projekte entwickeln und daran arbeiten, sich austauschen und Synergien nutzen.

4 Nachhaltigkeit: In den Coworking Spaces können viele Ressourcen (Arbeitsplätze, Besprechungsräume, Büromöbel, technische und digitale Ausstattung, Versorgungseinrichtungen) gemeinsam genutzt werden, was insgesamt einen geringeren Ressourcenverbrauch bewirkt.

5 Gemeinschaft: Das Coworking erzeugt auch ein Gemeinschaftsgefühl, das auch auf ähnlichen Arbeitswerten basieren kann und auch über eine berufliche Zusammenarbeit hinausgehen kann.

Gab es weltweit im Jahr 2007 erst 14 Coworking Spaces, so ist ihre Zahl Anfang des Jahres 2021 auf knapp 28.000 Coworking-Spaces rasant angewachsen (vgl. Coworkingguide.de 2021). Genutzt werden Coworking Spaces weltweit von aktuell rund 450.000 Coworkern, Tendenz steigend (vgl. Coworkingguide.de 2021).

Coworking ermöglicht es Freiberuflern, digitalen Nomaden und Startups, zeitlich flexibel Bürokapazitäten und Arbeitsplätze zu nutzen. Dadurch kann die Vereinbarkeit der individuellen Lebenswelten optimiert werden, insbesondere, wenn die Coworking Spaces auch Kinderbetreuungsangebote beinhalten. Allerdings besteht auch beim Coworking die Tendenz der Entgrenzung zwischen den Lebenswelten und bedarf eines guten Selbstmanagements der freiberuflich Tätigen.

Wesentliche Aspekte dieser gerade vorgestellten neuen Arbeitsformen der „New Work“ sind sowohl die örtliche als auch die zeitliche Flexibilität der Arbeit, die die Gestaltungsspielräume für die Vereinbarkeit der verschiedenen Lebenswelten deutlich erhöht, gleichzeitig jedoch auch zu einer steigenden Entgrenzung zwischen den Lebenswelten sowie der Arbeitszeit und der Privatzeit führen kann. Zusätzlich sind gerade die freiberuflichen neuen Arbeitsmodelle kaum geeignet, um den eigenen Lebensunterhalt vollständig zu sichern. Auch liegt hier die Verantwortung der sozialen Absicherung bei den freiberuflich Tätigen selbst. Insofern eignen sich die vorgestellten freiberuflichen neuen Arbeitsmodelle eher als Nebenbeschäftigung.

Insgesamt wünschen sich jedoch immer mehr Beschäftigte flexible Arbeitsmodelle. Auch bedingt durch die steigenden Fachkräfteengpässe sind hier die Unternehmen gefordert, sich mit den Wünschen ihrer Mitarbeitenden nach diesen örtlich und zeitlich flexiblen Arbeitsmodellen stärker auseinander zu setzen und diese im Unternehmen einzuführen, sofern dies arbeitsorganisatorisch möglich ist. Damit verbunden sind umfangreiche Veränderungsprozesse im Unternehmen, die es zu bewältigen gilt. (vgl. z.B. Bartscher/Nissen 2019, S. 31 ff.; Bruch/Block/Färber 2016).

2.4.3 Zunahme prekärer Beschäftigungsverhältnisse

Seit den 1990er Jahren haben sich die Formen der Beschäftigungsverhältnisse erheblich verändert. Das klassische Normalarbeitsverhältnis im Sinne eines Vollzeitarbeitsverhältnisses ist zwar immer noch weit verbreitet, daneben wächst jedoch die Anzahl atypischer Beschäftigungsverhältnisse, wie z.B. Zeitarbeit oder Minijobs sowie der Anteil prekärer Beschäftigungen.

2.4.3.1 Normalarbeitsverhältnis

Ein NormalarbeitsverhältnisNormalarbeitsverhältnis ist dadurch gekennzeichnet, dass eine dauerhafte, zeitlich unbefristete und sozial abgesicherte abhängige (d.h. Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmenden an den Arbeitgeber) Vollzeitbeschäftigung (38h bis 40h / Woche) besteht, die eine existenzsichernde Vergütung ermöglicht, dabei aber auch einen arbeits- und sozialrechtlichen Schutz der Beschäftigten gewährleistet, einen Anspruch auf Mitbestimmung beinhaltet und die Arbeit i.d.R. außerhalb des eigenen Haushalts geleistet wird (vgl. Preißing 2010, S. 204 f.). Zu Normalarbeitsverhältnissen werden neben Vollzeitbeschäftigungen auch solche Beschäftigungen gezählt, die hinsichtlich ihres Arbeitszeitumfangs (z.B. Teilzeitarbeit mit mehr als 20 Stunden pro Woche) oder ihrer Arbeitszeiten (z.B. variable Arbeitszeiten, Schichtarbeit) in einem gewissen Umfang flexibilisiert sind (vgl. Preißing 2010, S. 205). Die Arbeitnehmerüberlassung bzw. Zeitarbeit gehört nicht zu den Normalarbeitsverhältnissen. Mit einem Normalarbeitsverhältnis können i.d.R. der eigene Lebensunterhalt und der Lebensunterhalt der eigenen Familie gesichert werden. Die wesentlichen Merkmale eines Normalarbeitsverhältnisses sind in der Abbildung 27 zusammengefasst.

Abbildung 27:

Merkmale eines Normalarbeitsverhältnisses. Quelle: Eigene Abbildung, in Anlehnung an Preißing 2010, S. 205

2.4.3.2 Atypische Beschäftigung

Atypische Beschäftigungenatypische Beschäftigungen umfassen grundsätzlich Dienst-, Werk- oder Zeitarbeitsverträge, die nur eine Teilzeitbeschäftigung bzw. geringfügige Beschäftigung mit bis zu 20 Arbeitsstunden pro Woche begründen und zeitlich befristet sind (vgl. Statistisches Bundesamt 2020). Das statistische Bundesamt erfasst als atypische Beschäftigungen befristete Beschäftigungsverhältnisse, Teilzeitbeschäftigungen, geringfügige Beschäftigungsverhältnisse sowie die Arbeitnehmerüberlassung (umgangssprachlich Zeitarbeit) (vgl. Destatis Atypische Beschäftigung). Nicht dazu gehören Menschen, die eine Ausbildung absolvieren, einen Ferienjob ausüben oder in einem Dienst (wie z.B. einem Freiwilligendienst oder Wehrdienst) arbeiten. Atypische Beschäftigungsverhältnisse erfüllen mindestens eins oder auch mehrere Kriterien des Normalarbeitsverhältnisses nicht. Aufgrund des geringen Einkommens können atypische Beschäftigungsverhältnisse den eigenen Lebensunterhalt und den Lebensunterhalt von Familienangehörigen meist nicht sichern.

In der Wirtschaft sind vor allem folgende Formen atypischer Beschäftigungsverhältnisseatypischer BeschäftigungsverhältnisseFormen verbreitet (vgl. Preißing 2010, S. 207):

 Teilzeitarbeit mit zwanzig oder weniger Arbeitsstunden/Woche

 befristete Beschäftigung

 Niedriglohn-Beschäftigung (Midi-Job, 400,- € bis 800,- € pro Monat)

 geringfügige Beschäftigung (Mini-Job, bis 400,- € pro Monat)

 Zeitarbeit bzw. Arbeitnehmerüberlassung

Atypische Beschäftigungen können aufgrund persönlicher Interessen oder Lebenssituationen auch freiwillig gewählt sein. So ist die Aufnahme einer Teilzeitbeschäftigung vor allem bei Frauen weit verbreitet, um Beruf und Familie besser vereinbaren zu können. Genauso kann sie auch dazu dienen, mehr Freizeit zu haben. Möchten Erwerbstätige Berufserfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen oder Branchen sammeln, so können sich hierfür auch befristete Beschäftigungsverhältnisse eignen. Insgesamt spiegeln atypische Beschäftigungsverhältnisse die Flexibilisierungstendenzen am Arbeitsmarkt wider. So eröffnen atypische Beschäftigungsverhältnisse vor allem Arbeitgebern die Möglichkeit, ihre Belegschaften schnell an sich verändernde Markterfordernisse anzupassen. Andererseits ermöglichen atypische Beschäftigungsverhältnisse auch den Arbeitnehmenden flexiblere Beschäftigungsmöglichkeiten und die bessere Vereinbarung verschiedener Lebensbereiche, sind jedoch oft mit erheblichen Unsicherheiten und einem geringen Einkommen verbunden. Atypische Beschäftigungsverhältnisse sind aber nicht mit prekären Beschäftigungen gleichzusetzen.

2.4.3.3 Entwicklung der atypischen Beschäftigung im Zeitablauf

Im Zeitraum von 1991 bis 2019 hat sich der Anteil atypisch Beschäftigter von knapp 13% auf knapp 20% insgesamt deutlich erhöht1 (vgl. Statistisches Bundesamt 2020, Mikrozensus, Abbildung 28). Der Anteil der Beschäftigten in Normalarbeitsverhältnisse ist vom Jahr 1991 (90%) bis zum Jahr 2005 (66,8%) erheblich zurückgegangen, stieg jedoch seitdem bis zum Jahr 2019 wieder auf rund 90% an. Der Anteil der Selbstständigen ist mit gut 8% im Jahr 1991 bzw. rund 9% im Jahr 2019 insgesamt recht stabil geblieben, wie die Abbildung 28 zeigt.

Abbildung 28:

Entwicklung der Kernerwerbstätigen in unterschiedlichen Erwerbsformen. Eigene Darstellung. Datenquelle: Statistisches Bundesamt 2020, Kernerwerbstätige in unterschiedlichen Erwerbsformen).

Zurückzuführen ist der Anstieg der atypischen Beschäftigungsverhältnisseatypischen Beschäftigungsverhältnisse auf die Reformen zur Förderung der geringfügigen Beschäftigung, der Zeitarbeit sowie des Befristungsrechts seit den 1990er Jahren in Deutschland (vgl. Mückenberger, 2010, Sperber/Walwei 2015, S. 588; Haller/Jahn 2014, S. 2; Hohendanner 2010, S. 2). Seit einigen Jahren sind jedoch Bestrebungen zu erkennen, um atypische Beschäftigungsverhältnisse wieder zurückzudrängen. Dazu gehören u.a. Neuregulierungen zur Höchstüberlassungsdauer und Bezahlung bei der Arbeitnehmerüberlassung (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2019, S. 5) und Initiativen zur Einschränkung der Befristung von Arbeitsverträgen (vgl. CDU/CSU/SPD 2018, S. 52). Der jüngere Beschäftigungsaufschwung zeigt auch einen Anstieg der Normalarbeitsverhältnisse (vgl. Sperber/Walwei 2017) sowie einen Rückgang der atypischen Beschäftigungen (vgl. Größmann/Günter 2018, S. 159). (vgl. hierzu auch detaillierte Ausführungen von Seils/Baumann 2019).

2.4.3.4 Aktuelle Situation atypischer Beschäftigungen

Im Jahr 2019 waren rund 37,6 Millionen Menschen in unterschiedlichen Erwerbsformen beschäftigt. Davon waren 34,16 Mio. Menschen abhängig beschäftigt. In Normalarbeitsverhältnissen arbeiteten 26,8 Millionen Menschen, 3,4 Millionen Menschen waren selbständig und 7,3 Millionen Menschen in atypischen Beschäftigungsverhältnissen erwerbstätig, wie die Abbildung 29 zeigt.

Abbildung 29:

Kernerwerbstätige in unterschiedlichen Erwerbsformen im Jahr 2019. Quelle: Statistisches Bundesamt 2020. Hinweis: die Angaben zu den Arten atypischer Beschäftigung überscheiden sich teilweise und lassen sich daher nicht aufsummieren.1 Eigene Abbildung.

Den höchsten Anteil (4,64 Millionen Menschen bzw. knapp 62%) an den atypischen Beschäftigungen hatten im Jahr 2019 Teilzeitbeschäftigte mit einem Arbeitsumfang bis 20 Stunden pro Woche. Wie die Abbildung 29 zeigt, arbeiten mit knapp 54% überwiegend Frauen in diesen Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen (3,95 Millionen), wohingegen nur ca. 9% bzw. 0,69 Millionen Männer teilzeitbeschäftigt sind. Ebenfalls weit verbreitet waren im Jahr 2019 befristete Beschäftigungsverhältnisse, in ihnen arbeiten 2,34 Millionen Menschen bzw. ca. 32%, wobei ungefähr gleich viele Frauen und Männer befristet beschäftigt waren. Geringfügig beschäftigt waren im Jahr 2019 rund 27,5% bzw. 2,02 Millionen Menschen, auch hier dominiert der Frauenanteil mit rund 20% bzw. 1,51 Millionen Frauen. In Zeitarbeitsverhältnissen waren im Jahr 2019 850.000 Menschen beschäftigt, wobei in der Zeitarbeit fast doppelt so viele Männer als Frauen arbeiten. (vgl. Statistisches Bundesamt 2020: Kernerwerbstätige).

Wie viele Frauen und Männer in unterschiedlichen Altersgruppen im Jahr 2017 atypisch beschäftigt waren, zeigt die Abbildung 30. Deutlich sichtbar ist hier, dass Frauen in allen Altersgruppen häufiger atypische Beschäftigungen ausübten als Männer. In den Altersgruppen ab 25 Jahren bis 64 Jahren dominierte der Frauenanteil erheblich.

Abbildung 30:

Atypische Beschäftigung nach Alter und Geschlecht in Prozent im Jahr 2017. Quelle: Daten aus: Seils/Baumann 2019, S. 4. Abbildung: Eigene Abbildung.

Mit rund 36% arbeiteten im Jahr 2017 am häufigsten Personen ohne anerkannte Berufsausbildung in atypischen Beschäftigungen, wie die Abbildung 31 zeigt. Demgegenüber waren 2017 nur rund 21% der Personen mit einer Lehrausbildung oder einem Berufsfachschulabschluss atypisch beschäftigt. Mit nur 3% war der Anteil der Fachhochschul- bzw. Hochschulabsolventen an atypisch Beschäftigten am geringsten.

Abbildung 31:

Atypische Beschäftigung nach beruflicher Bildung und Geschlecht in Prozent der jeweiligen Gruppen. Quelle: Daten aus Seils/Baumann, 2019, S. 6. Eigene Abbildung.

Interessant ist die regionale Verteilung atypischer Beschäftigungen. Wie aus Abbildung 32 deutlich wird, sind atypische Beschäftigungen in Westdeutschland deutlich häufiger verbreitet als in Ostdeutschland. Anfang der 1990er Jahre war der Anteil der atypischen Beschäftigung in Westdeutschland (mit 13,4%) und in Ostdeutschland (mit 13,3%) fast gleich hoch (vgl. Seils/Baumann 2019, S. 7). In den folgenden zwei Jahrzehnten stieg der Anteil der atypischen Beschäftigung in Westdeutschland jedoch deutlich stärker an als in Ostdeutschland. Im Jahr 2017 lagen die Anteile der atypischen Beschäftigung in den westdeutschen Bundesländern zwischen 19,6% in Bayern und 26,2% in der Hansestadt Bremen. Demgegenüber belaufen sich die Anteile atypischer Beschäftigung in den ostdeutschen Bundesländern zwischen 14,0% in Brandenburg und 17,6% in Mecklenburg-Vorpommern. (vgl. Seils/Baumann 2019, S. 7). Der deutlich höhere Anteil der atypischen Beschäftigung in den westdeutschen Bundesländern ist wesentlich auf die Zunahme der Erwerbstätigkeit der Frauen in Westdeutschland zurückzuführen, die häufiger atypisch beschäftigt sind (vgl. Seils/Baumann 2019, S. 7).

Abbildung 32:

Anteil atypischer Beschäftigung in den Bundesländern Deutschlands in den Jahren 1991 und 2017. Datenquelle: Seils/Baumann 2019, Appendix, S. 12. Eigene Abbildung.

Ein wichtiger Grund für den starken Anstieg atypischer Beschäftigungsformen ist insbesondere die steigende Dynamik globaler Märkte, die schnellere Reaktionszeiten auf sich verändernde Marktanforderungen bedingt. Um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Produktionsprozesse, aber auch die Beschäftigten schneller an sich verändernde Anforderungen angepasst werden können, d.h., der Flexibilisierungsbedarf der Unternehmen steigt (vgl. Raeder/Grote 2001, S. 8). Atypische Beschäftigungsverhältnisse sind für Unternehmen häufig auch kostengünstiger, nicht nur aufgrund der geringeren Vergütung, sondern auch aufgrund der geringeren Schutzrechte wie z.B. Kündigungsschutzrechte. Dadurch können sich Unternehmen in konjunkturell schlechteren Zeiten schneller von ihren Mitarbeitern trennen, als dies bei unbefristeten Normalarbeitsverhältnissen mit umfassenden arbeits- und sozialrechtlichen Schutzrechten möglich wäre. Unternehmen nutzen insbesondere die Arbeitnehmerüberlassung (ZeitarbeitZeitarbeit) und die befristete Beschäftigung als Instrumente, um flexibel auf Marktentwicklungen reagieren zu können (vgl. Statistisches Bundesamt 2012). Mit Hilfe atypischer Beschäftigungsverhältnisse soll aber auch eine Flexibilisierung und Deregulierung des ArbeitsmarktesFlexibilisierung und Deregulierung des Arbeitsmarktes erreicht werden, um schneller mehr Arbeitssuchende wieder in Beschäftigungen zu bringen (vgl. Preißing 2010, S. 197).

Die Zunahme atypischer Beschäftigungsverhältnisse mag für die Unternehmen und die Wirtschaft auf den ersten Blick positiv sein. Allerdings kann sich dadurch auch eine Segmentierung des ArbeitsmarktesSegmentierung des Arbeitsmarktes entwickeln, hin zu einer Trennung zwischen dauerhaft Beschäftigten in Normalarbeitsverhältnissen und unregelmäßig Beschäftigten in atypischen Beschäftigungsformen (vgl. Preißing 2010, S. 198). Für die von atypischen Beschäftigungsverhältnissenatypische Beschäftigungsverhältnisse Betroffenen können sich daraus viele negative berufliche und private Auswirkungen ergeben, wie z.B. unsichere, zeitlich begrenzte Arbeitsverhältnisse mit geringem Entgelt, unzureichender soziale Absicherung und sozialer Stigmatisierung.

2.4.3.5 Prekäre Beschäftigung

Von der atypischen Beschäftigung muss die prekäre Beschäftigungprekäre Beschäftigung abgegrenzt werden. Der Begriff „prekär“ kommt aus dem Französischen und bedeutet unsicher, heikel oder bedenklich. In der Arbeitswelt wird der Begriff „prekäre Beschäftigungsverhältnisse“ für diejenigen Beschäftigungen verwendet, die sozialrechtlich und arbeitsrechtlich nur unzureichend abgesichert sind, meist nur ein geringes, nicht existenzsicherndes Einkommen ermöglichen und daher ein hohes Armutsrisiko aufweisen. Dabei sinkt das Schutz-, Einkommens- und soziale Integrationsniveau der prekär Beschäftigten unter ein Niveau, das in der gegenwärtigen Gesellschaft als Normalstandard angesehen wird (vgl. Dörre 2005, S. 252)

Weitere Merkmale prekärer Beschäftigungen können unregelmäßige oder nicht deutlich begrenzte Arbeitszeiten, kaum oder gar keine Durchführung im Unternehmen des Arbeitgebers, keine Weisungsgebundenheit an den Arbeitgeber sowie eine unzureichende Einbindung in die sozialen Sicherungssysteme (Kranken-, Sozial-, und Pflegeversicherung) als auch nur begrenzte soziale Schutzrechte (z.B. Kündigungsschutz) sein. (vgl. Destatis Atypische Beschäftigung 2020). Prekäre Beschäftigungen können auch mit Sinnverlusten, hoher Planungsunsicherheit und gesellschaftlichen Anerkennungsdefiziten verbunden sein. Grundsätzlich werden alle Beschäftigungen als prekär bezeichnet, die eins oder mehrere der oben genannten und auch in der Abbildung 33 zusammengestellten Merkmale einer prekären Beschäftigung aufweisen. Dabei steigt der Grad der Prekarisierung eines Beschäftigungsverhältnisses mit der Anzahl der als prekär eingestuften Kriterien (vgl. Preißing 2010, S. 200).

Wesentliche Merkmale und mögliche Auswirkungen prekärer Beschäftigungprekärer Beschäftigung sind in der Abbildung 33 zusammengefasst.

Abbildung 33:

Merkmale eines atypischen Arbeitsverhältnisses. Quelle: Eigene Abbildung, in Anlehnung an Preißing 2010, S. 207

Neben objektiven Merkmalen einer prekären Beschäftigung sind auch subjektive Aspekte bzw. Erlebensqualitäten sowie gesellschaftliche Konsequenzen aus den Beschäftigungsverhältnissen für den Grad einer prekären Beschäftigung zu berücksichtigen. Sie beeinflussen entscheidend die persönliche Bewertung der eigenen Arbeits- und Lebenssituation. Brinkmann et al. (2006) haben basierend auf eigenen Forschungsergebnissen fünf Dimensionen identifiziert, die eine prekäre Beschäftigung kennzeichnen (vgl. Tabelle 7).

	Dimension	Prekariat
1.	reproduktiv-materiell	Haupterwerbstätigkeit bietet kein existenzsicherndes Einkommen und / oder damit keine Teilnahme am kulturellen Leben
2.	sozial-kommunikativ	Keine gleichberechtigte Integration in soziale Netzwerke am Arbeitsplatz und darüber hinaus; soziale Kreise bleiben aufgrund der ausgeübten Tätigkeit verschlossen; soziale Netze der Familie / Verwandtschaft müssen die Belastungen und Restriktionen der Tätigkeit ausgleichen
3.	rechtlich-institutionell	Tendenzieller Ausschluss des Beschäftigten von institutionell verankerten sozialen Rechten und Partizipationschancen wie Tarifrechte, Mitbestimmung, Betriebsvereinbarungen oder gesetzliche Schutzrechte
4.	Status und Anerkennung	Tätigkeit verhindert gesellschaftliche Anerkennung und /oder ist schlimmstenfalls mit sozialer Missachtung verbunden.
5.	Arbeitsinhalt	Tätigkeit ist mit dauerhaftem Sinnverlust verbunden oder mit krankhafter Arbeitswut, die zum Verlust des Privatlebens führen kann.

Tabelle 7:

Dimensionen prekärer Beschäftigung. Quelle: vgl. Brinkmann et al 2006, S. 18, zitiert nach Preißing 2010, S. 200

Die beruflichen und privaten Auswirkungen prekärer Beschäftigungsverhältnisse können sehr vielfältig sein. Zu möglichen beruflichen Auswirkungen zählen eine geringe Entlohnung, unzureichende Arbeits- und Sozialschutzmechanismen, keine oder nur geringe Mitbestimmungsrechte, eine soziale Stigmatisierung im Kollegenkreis, unzureichende berufliche Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Unsicherheit hinsichtlich der weiteren Beschäftigung bzw. die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Auch auf das Privatleben wirken sich prekäre Beschäftigungsverhältnisse häufig negativ aus. Aufgrund der hohen Beschäftigungsunsicherheit und des geringen Einkommens ist für viele prekär Beschäftigte eine individuelle längerfristige Planbarkeit der eigenen nächsten Lebensphasen kaum möglich. „Die Unsicherheit des eigenen Erwerbsverlaufs, verbunden mit geringem Einkommen und auch der Möglichkeit von Arbeitslosigkeit, führt zu einer fehlenden Planbarkeit der Familiengründung, des Wohnungsbaus oder einer persönlichen Qualifikationsphase. Die Gefahr der Altersarmut aufgrund sinkender, individueller Versorgungsansprüche, wie der Rente, ist groß.“ (Preißing, 2010, s. 198.) Insgesamt weisen prekäre Beschäftigungsverhältnisse ein hohes berufliches, gesellschaftliches und privates DesintegrationspotenzialDesintegrationspotenzial auf (Dörre 2005a, S. 6), das im schlimmsten Fall zu einer gesellschaftlichen und beruflichen Ausgrenzung der Betroffenen führen kann (vgl. Castel 2000; Vogel 2003, S. 54).

Das Desintegrationspotenzial prekärer Beschäftigungsverhältnisse verdeutlicht auch das Zonenmodell von CastelZonenmodell von Castel (vgl. Castel 2000), das von Vogel (vgl. Vogel 2003) weiterentwickelt wurde. Vogel unterscheidet drei Zonen beruflicher Integration bzw. Ausgliederung (vgl. Vogel 2003, S. 54).

 die Zone der Integration

 die Zone der beruflich-sozialen Gefährdung

 die Zone der Ausgliederung

Abbildung 34:

Zonenmodell der Desintegration. Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an Preißing 2010, S. 202.

Die beiden Außenbereiche des Zonenmodells werden durch normale Arbeitsverhältnisse in der Zone der Integration und die Arbeitslosen in der Zone der Ausgliederung bzw. Ausgrenzung abgebildet. Dazwischen befindet sich die Zone der Gefährdung, die unterschiedliche unsichere Beschäftigungsverhältnisse mit prekärem Potenzial umfasst. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Zone der Integration in den letzten Jahren deutlich geschrumpft ist, wohingegen die Anzahl und Arten unsicherer und prekärer Beschäftigungsverhältnisse erheblich angestiegen sind. Damit verbunden ist die Angst vieler unsicher Beschäftigter, in die Zone der Ausgliederung zu rutschen (vgl. Dörre et al. 2005; Fuchs 2006).

Häufig finden sich prekäre Beschäftigungen im Niedriglohnsektor, der als Instrument zur Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und als möglicher Übergang der Beschäftigten in den ersten Arbeitsmarkt auch politisch gefördert wird, was häufig jedoch nicht gelingt. (vgl. Prekäres Beschäftigungsverhältnis).

Praxisbeispiel: „Niedriglöhner sterben früher“ Unter dieser Überschrift veröffentlichte die IG Metall am 06.01.2012 einen Artikel, der auf die geringere Lebenserwartung von Geringverdienern aufmerksam macht. So hat die Deutsche Rentenversicherung errechnet, dass sich die Lebenserwartung von Geringverdienern im Vergleich zu vor zehn Jahren im Durchschnitt um zwei Jahre verkürzt hat. Betrug im Jahr 2001 die Lebenserwartung von Männern im Durchschnitt noch 77,5 Jahre, sank sie im Jahr 2011 auf 75,5 Jahre. In den neuen Bundesländern sank die Lebenserwartung bei Männern sogar um 2,6 Jahre im Vergleich zu 2001. Bedenklich ist diese Entwicklung umso mehr, weil unbefristete Normalarbeitsverhältnisse immer seltener werden. Im Gegenzug steigt der Anteil an befristeten Beschäftigungsverhältnissen mit nur geringem Einkommen sowie an prekären Beschäftigungsverhältnissen. Im Jahr 2011 arbeiteten in Deutschland beinahe sieben Millionen Menschen in Minijobs. Die steigende Anzahl an Geringverdienern führt dazu, dass immer mehr Menschen nicht mehr (gut) von ihrem Einkommen leben können, was sich u.a. in geringeren Ausgaben für Vorsorgeleistungen, Gesundheitsleistungen oder auch im eigenen Konsumverhalten äußert. So steigt auch die Anzahl der Erwerbstätigen, die in zwei oder mehr Minijobs arbeiten, um ihre Existenz zu sichern. Andererseits steigt die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und einer anschließenden Arbeitslosigkeit bzw. einer kaum existenzsichernden, vielleicht auch befristeten Beschäftigung. Auch diese Angst wirkt sich oft gesundheitlich negativ aus.

Praxisbeispiel 1:

Niedriglohnsektor drückt die Lebenserwartung. Quelle: IG Metall 2012. Eigene Darstellung.