Читать книгу: «Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень», страница 2

И настала эра изобилия

Когда-то мы помогали команде, которая разрабатывала приложение для прослушивания музыки, и изучали трудности пользователей при составлении плейлистов. Проблемные интервью показали, что собственно составить плейлист легко, разве что песен иногда слишком много или, наоборот, мало, но все это они не воспринимали как сложности. Поиск болей завел нас в тупик.

Тогда же появились стриминговые сервисы, и стало понятно, что люди не говорили о проблемах с плейлистами, потому что вообще не хотели их составлять. Они просто хотели слушать хорошую музыку! И максимум, на что они были готовы, – лайкать или дизлайкать проигрываемый трек. При том что за несколько лет до этого они же добровольно по крупицам собирали отдельные файлы из разных источников и сортировали их по папкам. А я вообще еще помню, как записывал любимые песни на кассеты, услышав их по радио. Вы так не делали? Тогда что вы вообще знаете о болях!

Но эти времена прошли. Когда-то стараниями предпринимателей рынок вышел из дефицита. За следующие несколько лет те же предприниматели закрыли все очевидные прямые запросы как отдельных клиентов, так и целых групп. Затем углубились в неосознанные запросы, то есть боли. И так хорошо поработали, что, кажется, даже необслуженных болей уже не осталось. А что тогда осталось?

Примерно в 2015 году я пошел покупать машину. Менеджер привычно рассказывал о новых функциях, одной из которых была автоматическая парковка. Как опытный ментор стартапов, я спросил с пристрастием: «Какую боль закрывает эта функция, если мой водительский стаж уже больше 10 лет?» И был удивлен, что в компании с мировым именем не читали элементарных книг про ценности клиентов… Однако менеджер в ответ на все мои попытки обесценить важность автопарковки спокойно предложил: «А вы попробуйте». Я попробовал.

Потом менеджер указал на функцию «следовать за впереди идущей машиной», которая тоже вызвала удивление. Если парковаться и правда иногда тяжело, то ехать вперед любой нормальный водитель точно может сам. Но и это я тоже попробовал… и мне понравилось. То есть, даже не имея явных проблем с парковкой или вождением, я оценил, как это удобно, когда мою работу делают за меня, без моего участия.

Стартапы первой волны закрыли все боли клиента, поменяв парадигму потребления

Наши родители, приобретая автомобиль, покупали и гараж с ямой, чтобы его чинить. Мы же сегодня можем даже открыть машину с телефона, не подходя к ней, и нам не нужно думать о страховке, ремонте или замене шин.

Где-то в 2018–2019 годах рынок вошел в эру изобилия, когда товара стало больше, чем потребителей. Например, денег на кредиты в банках больше, чем желающих их взять. Предприниматели создали настолько потрясающие продукты и сервисы, что мы с вами попали в новый, идеальный мир, где почти любой запрос, любое желание удовлетворяется моментально. Нам не нужно ехать в аэропорт, чтобы купить билеты на самолет, да даже в магазин уже не надо ходить. Все принесут максимум за 20 минут.

Вот почему многие из тех, кто до сих пор верит в CustDev, больше не могут выделить хоть сколько-нибудь значимые проблемы из разговоров с клиентами. Не получается найти хотя бы частично свободный сегмент, потому что все они перенасыщены существующими предложениями.

Самое время вернуться к вопросу «Что дальше?»: что теперь нужно клиентам, у которых ничего не болит?

Кейс № 2. Uber сделал по-другому

До появления компании Uber больше сотни стартапов в Сан-Франциско пытались «взорвать» рынок такси. По заветам CustDev они работали с болями клиента и разбирали процесс поездки на отдельные мелкие действия: позвонить диспетчеру, объяснить, откуда и куда нужно ехать, отсчитать деньги, забрать сдачу и т. д.

Самой острой оказалась боль «неудобно рассчитываться с таксистом»: почему-то у него никогда нет сдачи. Стартапы фокусировались на этой боли, максимально ее прорабатывали, становились экспертами по оплате в такси. Так появились отдельные решения, например приложения по оплате через qr-коды и т. д. Но по факту все эти стартапы только погружались глубже в детали процесса, отрезая себе возможность расширяться. Никто из них не взлетел.

А потом пришел Uber – компания, которая перевернула рынок такси. Что она сделала по-другому?

Создатели Uber вовремя поняли, что фокус на одной конкретной проблеме превратился из главного преимущества CustDev в его главное ограничение. Работа с отдельными болями не давала большого эффекта, не позволяла совершить прорыв. Вместо того чтобы нырять в локальные проблемы, Uber решил, наоборот, подняться выше и посмотреть на всю услугу целиком. Как можно закрыть все мелкие боли одним решением?

Предприниматели создали настолько потрясающие продукты и сервисы, что сегодня – в новом, идеальном мире – почти любой запрос удовлетворяется моментально.

Рис. № 1. CustDev фокусируется на мелких проблемах

Человек, у которого ничего не болит, уже не хочет думать отдельно о поиске, вызове и оплате, он решает одну большую задачу. А уж что там происходит в процессе решения этой задачи – дело десятое, человеку не нужно об этом думать, все предусмотрели за него. Именно такой взгляд за задачу помог Uber вырваться вперед: теперь приложение для поиска, вызова и оплаты такси найдется в каждом смартфоне.

Рис. № 2. JTBD смотрит на задачу целиком

Это и есть следующий уровень понимания ценности: чтобы создать востребованный продукт, теперь мало закрыть какую-то одну боль, нужно довести клиента до результата, закрыв все его промежуточные задачи. Тот, кто предложит ему единое решение и избавит от всех проблем разом, автоматически заберет клиентов у конкурентов, которые копаются в каждой отдельной боли.

Ценность = решение задачи клиента

CustDev принципиально не позволял посмотреть на проблему сверху, поэтому ему на смену пришла другая методология – Jobs To Be Done² (JTBD). На самом деле она появилась еще в прошлом веке, но наиболее актуальной стала относительно недавно, потому что лучше всех справилась с новой парадигмой потребительского спроса. В 2018 году ее начали массово использовать в B2C и чуть позже, примерно в 2020 году, – в B2B. Примерно в это время восторг от клиентоцентричности уступил место человекоцентричности. Разница на самом деле небольшая, но она есть: появился запрос – в основном в корпорациях – на еще более глубокие инсайты о том, что нужно клиенту, и в целом на то, чтобы видеть за ним в первую очередь человека.

JTBD помогла сместить фокус с частных болей на более общие задачи, выходить из конкуренции за счет более сложных решений и проверять спрос еще до создания самого продукта или даже его минимально жизнеспособной версии, как это предлагает CustDev. В следующих главах мы будем более подробно говорить, что из себя представляют задачи клиента и как с ними работать. Сейчас же важно, чтобы вы поняли, чем они принципиально отличаются от болей, и перестали тратить огромные деньги на мелкие улучшения продукта.

За любой болью всегда стоит какая-то задача, и она больше, чем боль. Самый простой способ увидеть это большее – задать вопросы «зачем?», «в рамках какой задачи?», «ради какого результата?».

Кейс № 3. Мессенджер для автодилера

Однажды в компанию по разработке программного обеспечения поступил заказ от известного автодилера. Запрос звучал так: нужно написать систему внутренней коммуникации. В техническом задании – наброски желаемого интерфейса, который выглядел как типичный современный мессенджер, только с логотипом заказчика.

Менеджер исполнителя оценил стоимость работ в 30 млн рублей и сделал коммерческое предложение. На этом можно было остановиться, остаться на уровне прямого запроса клиента и просто довести сделку до конца, выполняя все, что попросят. Но пытливый ум аккаунт-менеджера решил подкинуть заказчику вопрос:

– А зачем вам корпоративный мессенджер?

Оказалось, что в компании устали от бесконечных почт, личных переписок в «ватсапах», «телегах» и т. п., звонков с мобильного и стационарного телефонов. Совершенно невозможно было всем этим управлять и отслеживать, кто, что и кому написал.

Если бы аккаунта устроил этот ответ, он остановился бы на уровне боли. Есть процесс – деловая коммуникация, есть мелкое неудобство – слишком много каналов связи. Все понятно, можно создавать и тестировать прототип продукта с одним общим каналом. Получилось бы а-ля «оплата такси по QR-коду», только за 30 миллионов.

Но аккаунт не успокоился и продолжил:

– Простите, а зачем вам эту коммуникацию отслеживать и управлять ею? В рамках какой задачи?

– Как зачем! – воскликнул заказчик. – Дилеры все время ругаются, и нужно разбираться, кто прав, кто виноват. Расследование инцидентов отнимает очень много времени и сил. В едином корпоративном мессенджере все будет в одном месте, легко найти виноватого. Вы представляете, как это удобно?

– А вокруг чего чаще всего случаются споры?

– Чаще всего продавцы спорят из-за машин, – задумался заказчик. – Например, красный седан в нужной комплектации есть в одном дилерстве, а покупатель на него – в другом. И тут начинается согласование условий передачи и т. д. Бывает и так, что на автомобиль претендует несколько продавцов.

– То есть на самом деле вы хотите решить задачу прозрачного распределения автомобилей по дилерам, – резюмировал аккаунт.

– Получается, что да… – растерянно сказал заказчик.

Простой вопрос «зачем?» помог аккаунту подняться над мелкими болями и «хотелками» клиента, увидеть за деревьями лес. И сразу же стало понятно, что корпоративным мессенджером никто не будет пользоваться, потому что он не решает реальную задачу, которая актуальна для клиента.

Менеджер предложил простое одностраничное решение в виде внутреннего аукциона всех непроданных автомобилей, который проходил каждые два дня. Хочешь получить автомобиль – внеси предоплату за него в течение двух дней, или он снова будет выставлен на внутренний аукцион. Ведь ничто так не укрепляет веру в человека, как предоплата. И да, это решение оказалось в 10 раз дешевле исходного заказа – можно сказать, что в моменте компания-разработчик потеряла круглую сумму. Однако заказчик здорово сэкономил и еще долго приходил к этой компании, но уже не с проработанным техническим заданием, а с ощущением проблемы, которую пытливый менеджер всегда находил и распутывал до конкретной задачи.

Клиент платит вам не за продукт, а за решение своей задачи

Сам по себе продукт ему не нужен, не имеет ценности. Если можно было бы обойтись вообще без продукта, клиент с удовольствием бы так и поступил. Но он хочет получить определенный результат: перейти из состояния «А» в состояние «Б», – и смотрит, какое из уже существующих решений даст ему этот результат.

А теперь вернемся к истории Павла и судьбе проекта «Wi-Fi в ресторанах» (кейс № 1). Мы оставили их на стратегической сессии, где все наперебой предлагали идеи, как можно дополнить функционал продукта, как добавить ему дополнительную ценность. Меню с QR-кодами, кассы обслуживания, аналитика посетителей, сервис чаевых – список получился внушительный. Что-то из этого уже даже попробовали внедрить, но управляющие ресторанов встречали изменения холодно. Продажи не росли.

Как и стартапы на рынке такси, которые закапывались в мелкие боли и не могли увидеть всей картины, команда телекома закопалась в собственный продукт, в его функционал. Тем самым она рисковала увязнуть в мелких улучшениях и уйти в сторону от реальной ценности.

В такой ситуации нужно первым делом вылезти из «колодца продукта» и посмотреть по сторонам: зачем этот продукт вообще покупают? Какую итоговую задачу хотят решить с его помощью? Когда найдете ответ, поймете, какое решение будет наиболее ценным для клиента.

Мы предложили команде начать с простого упражнения и разобраться, в рамках какой большой задачи рестораны могут покупать Wi-Fi-подключение. Для этого нужно переключиться с вопроса «как?»: как улучшить продукт, как клиент его использует, как с его помощью решает задачу – на вопрос «зачем?».

Сначала ответьте на вопрос, какую задачу необходимо решить клиенту, и только затем думайте, как именно ее решить

Вопрос «как?» всегда уводит нас от общего к частному, нам же нужно, наоборот, увидеть картинку шире. Поэтому мы отталкиваемся от продукта и несколько раз задаем себе вопрос «зачем?»:

● Зачем рестораны подключают Wi-Fi?

Чтобы соответствовать требованиям закона «О связи». Этот ответ нам не слишком помогает: клиент Wi-Fi подключил, галочку поставил, интерес к продукту потерял – нам нечего ему больше предложить. Думаем дальше.

● Зачем еще рестораны подключают Wi-Fi?

Чтобы обеспечить коммуникацию офисной техники ресторана и затем автоматизировать рабочий процесс.

● Зачем автоматизировать рабочий процесс?

Чтобы сделать комфортнее работу сотрудников и настроить коммуникацию с клиентом.

● Зачем настраивать коммуникацию с клиентом?

Чтобы привлечь гостей, увеличить время их пребывания в ресторане и превращать их в постоянных посетителей.

● Зачем вся эта работа с посетителями?

Чтобы увеличить их поток и заработать больше денег.

И так далее.

Рис. № 3. Двигаемся от «как?» к «зачем?» на примере кейса про Wi-Fi в ресторанах

Это отличная разминка для мозга, которая не позволяет застрять в продукте и с каждым «зачем?» подсказывает, чего большего могут хотеть рестораны.

В этом списке уже проявляются контуры потенциальных задач; держа в уме всю цепочку, дальше нужно идти на интервью с клиентами и разбираться, какие из пунктов им действительно интересны. Чем и занялась команда. Об интервью мы подробно поговорим в главе 4: как его проводить, кого и о чем спрашивать и т. д. А пока посмотрим на результаты исследования телекома.

Первым делом ожидаемо подтвердился первый пункт: многие клиенты действительно хотели соответствовать Федеральному закону «О связи». Но это слишком мелкая задача, и продукт телекома уже полностью ее закрывал. О ней говорили в основном местечковые рестораны. Положение у таких заведений было более-менее стабильное, но собственники фокусировали все усилия исключительно на снижении операционных и непредвиденных издержек. Эту аудиторию волновали только тарифы и скидки, и бо́льшей задачей заинтересовать их не получалось – потенциал для развития продукта здесь был минимальный.

Еще один вариант, который команда несколько раз услышала от клиентов, был похож на идею из середины списка: автоматизировать рабочий процесс и развернуть IT-инфраструктуру (касса, бухгалтерия и т. д.). Эта задача показалась уже более интересной: подключение к сети интернет было обязательной ее частью, и экспертность телекома могла бы здесь пригодиться. К тому же люди были готовы платить за такую услугу. Проблема была в том, что в рамках этой задачи основные средства ресторанов уходили на дорогостоящее кассовое оборудование, с которым телеком никогда раньше не сталкивался и продавать не умел. А значит, если бы он решил развить продукт до IT-инфраструктуры, ему просто не хватило бы экспертности, чтобы конкурировать с имеющимися поставщиками. Нужно было продолжать исследование.

Третья задача, которую команда услышала во время интервью, – создать канал коммуникации с гостями ресторана, чтобы увеличивать их лояльность. Ее озвучивали в первую очередь компании, которые уже развились в сеть. В рамках этой задачи управляющие пытались собрать собственную базу посетителей и выстроить систему лояльности, чтобы общаться с ними и возвращать их в ресторан. Для этого они нанимали маркетологов, подключали сервисы рассылки SMS и писем, а также системы лояльности, связанные с кассой (когда на кассе пробивают скидку в чеке, если говоришь номер телефона), использовали системы авторизации по телефону во время подключения к Wi-Fi – то есть собирали решение из множества отдельных продуктов.

Эта третья задача показалась команде перспективной. Она поняла, что может с минимальными затратами добавить несколько функций к продукту «просто интернет и Wi-Fi» и продавать его как полноценную систему лояльности. По сути, они просто соберут существующие мелкие решения телеком-оператора в одно большое и тем самым упростят жизнь управляющим ресторанов. Тут же стало понятно, какие идеи из «мишленовского» списка стоило реализовать в первую очередь: связать базу телефонов с рассылкой по SMS – на тот момент технически это было два разных сервиса. А еще тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой посетителей ресторана.

Команда перестала продавать «Wi-Fi для ресторанов» и назвала продукт «Управление лояльностью под ключ». Сначала, до создания рабочего прототипа, новое позиционирование опробовали на уже собранной базе контактов. В этот раз на демонстрацию продукта согласилось в четыре раза больше владельцев ресторанов, чем раньше. Продажи обновленного продукта, которого в реальности пока еще не было, случились уже в первый месяц – наконец-то!

После этого команда доделала функционал под новую выявленную задачу:

1. Создала очень простую программу лояльности: гость попадает в систему, если регистрируется в Wi-Fi-сети и сообщает номер телефона на кассе.

2. Создала шаблоны сообщений посетителям: оповещения о событиях, поздравления с днем рождения и т. д.

3. Настроила автоматизацию их отсылки.

Уже через полгода продукт выглядел совершенно по-другому. С помощью разработанного решения любой ресторан мог запустить свою систему лояльности за один день, выбрав из нескольких готовых вариантов самый подходящий: программа с премиум-картами, условный «шестой кофе в подарок» и т. д. Если готовые варианты не привлекали, можно было настроить собственную систему.

Средний чек решения увеличился в пять раз. Где-то внутри оставался интернет и Wi-Fi-доступ, но никто больше не вспоминал про надежность или скорость соединения, не изучал привязанные к пропускной способности тарифы. И никто не просил скидок, потому что похожего готового решения на рынке в тот момент еще не было.

Это пример того, как правильное понимание ценностей клиента на новом уровне помогло команде создать действительно востребованный продукт. Но что произойдет, когда и этот продукт будет полностью освоен? Очередной «кровавый океан»? Можем ли мы заранее предсказать, чего клиент захочет дальше?

Что дальше?

Всю первую главу мы наблюдали, как со временем трансформировалось понятие ценности. Хронологически это происходило каждые несколько лет, потому что предприниматели активно осваивали очередной «уровень»:

● в 90-е достаточно было закрыть дефицит – и в какой-то момент его не осталось;

● в начале 2000-х достаточно было отвечать на прямые запросы клиентов – в итоге желаний и возможностей стало слишком много, и люди теперь сами толком не знают, чего хотят;

● в начале 2010-х все ухватились за портреты клиентов – но быстро в них разочаровались;

● в 2013–2014 восхитились книгами Риса и Бланка и кинулись в CustDev – сработало так хорошо, что все явные боли теперь закрыты;

● к 2018–2020 большинство бизнесов осознали, что работа с болями больше не окупается, и начали активно осваивать Jobs To Be Done и задачи клиента. Можно сказать, большинство предпринимателей находится здесь, хотя для кого-то этот уровень – до сих пор откровение.

Если мы можем понять, как человек меняется на протяжении всей жизни, значит, можем согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперед.

Примерно в 2020 году мы с коллегами поняли, что в Jobs To Be Done не хватает долгосрочной перспективы: чего-то, что позволит составить стратегию на много лет вперед и поверить, что вырасти точно получится. Если осознание текущей задачи клиента освещает остановку в ночи, то мы хотели осветить всю улицу и понять, как клиенты попадают на эту остановку и куда уезжают.

Так мы пришли к методологии Dreams To Be Done. В основе своей она опирается на опыт Jobs To Be Done, но при этом позволяет увидеть еще более полную и масштабную картину.

Мы больше не ограничиваемся текущими задачами клиента, а смотрим на всю его жизнь: через какие этапы развития он проходит и как меняются его задачи на каждом из них

Если мы можем понять, как человек меняется на протяжении всей жизни, значит, можем согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперед. Подробнее об эволюции клиента поговорим в следующей главе, а пока добавим последнюю деталь к кейсу про Wi-Fi в рестораны – ой, уже программу лояльности для ресторанов.

Давайте еще раз повторим, как команда Павла увидела развитие клиента в контексте потребления коммуникационных и ИТ-услуг, – такой взгляд поможет сформировать большую идею бизнеса:

1. На первом этапе была простая боль клиента и, соответственно, простая идея бизнеса о том, чтобы каждый ресторан соответствовал закону. Пока эта боль не закрыта, у клиента не появляется задач более высокого уровня.

2. Второй этап – настроить автоматизацию, синхронизировать все внутренние процессы. Здесь большой идеей бизнеса будет «автоматизировать процессы всех ресторанов, чтобы повысить качество обслуживания». Но она оказалась для команды Павла невыполнимой, поскольку у нее не было достаточной экспертности, к тому же рынок автоматизации был уже занят.

3. Однако Павел смог обойти конкурентов, когда нашел и закрепился в задаче еще более высокого уровня: «управлять лояльностью посетителей ресторана».

Рис. № 4. Задачи владельцев ресторанов

Что дальше? Какой этап будет следующим, когда текущая задача будет полностью освоена? Нужно подняться еще выше: зачем ресторану система лояльности?

После первых успехов команда Павла продолжила исследование. Еще через несколько «зачем?» она обнаружила неожиданную мысль, от которой загорелись бы глаза даже у бородатого джинна в желтых штанах: рестораны, которые работают с лояльностью посетителей, мечтают когда-нибудь стать для них «третьим местом», то есть самым популярным после дома и работы местом, где хочется проводить время. Это заставило команду переосмыслить и ценность системы лояльности: она позволяет не просто удержать посетителя, а влюбить клиента в ресторан.

Вдохновленная команда поставила для себя новую масштабную цель: «Мы хотим, чтобы у каждого человека в России был свой любимый ресторан». Вот она – следующая большая идея бизнеса. Раньше телеком объединял сервисы внутри продукта по привлечению и удержанию клиента, а теперь объединяет людей внутри заведения. Казалось бы, сделали всего один дополнительный шаг – а как изменилась идея бизнеса и наполнение услуг. И как много возможностей открылось перед компанией, когда она взяла на себя ответственность за новую большую задачу.

Важное замечание: большая идея бизнеса – это не абстрактная миссия – она буквально определяет вашу продуктовую идею. Что телеком может предложить в рамках задачи «Управлять лояльностью посетителей»? Разные форматы коммуникации с клиентом и соответствующие технологические решения. А если мы обещаем влюбить посетителей в ресторан, то можем дополнительно помочь разработать бренд ресторана или откалибровать концепцию. И это только один пример – а сколько еще есть возможностей для развития продукта!

При этом хочу напомнить, что команда Павла по-прежнему устанавливает и настраивает телекоммуникационное оборудование, эта часть их работы никуда не делась. Но они больше не говорят: «У нас самый надежный, быстрый и дешевый Wi-Fi» или «Мы помогаем соответствовать закону “О связи”». Они говорят: «Мы быстрее всех влюбляем клиентов в ваш ресторан». Больше никто так не делает, у них просто нет конкурентов в этой задаче.

Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за мечты. Ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили.

Новое осознание заставило их совершенно иначе относиться к собственному бизнесу. Они больше не жили на продуктовом уровне – там подкрутил, здесь подкрутил – и не спрашивали: «За счет чего мы вырастем?» Они спрашивали: «Как еще мы можем влюблять людей в ресторан?» Даже если сейчас такой подход кажется слишком абстрактным, далее в книге мы подробно разберем, как он слой за слоем раскладывается на практические инструменты: поиск места на рынке, разработку продукта, скрипты продаж, рекламные объявления и т. д.

А пока разберемся подробнее, на чем основана методология Dreams To Be Done. Что стоит за задачами клиента и позволяет нам заглянуть в будущее?