Читать книгу: «Ключевые идеи книги: Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения. Шон Кови, Крис Макчесни, Джим Хьюлинг»

Оригинальное название:

The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your WildlyImportant Goals

Авторы:

Sean Covey, Chris McСhesney, Jim Huling

www.smartreading.ru

Чтобы люди захотели изменений

Нестабильная экономика, глобализация, возникновение новых бизнес-моделей – все это вызовы современного мира, которые стимулируют бизнес быть более гибким, подвижным, способным к изменениям или быстрой мобилизации при смене стратегии.

Новые стратегические цели, которые ставит перед собой компания, требуют от сотрудников отказа от привычных действий и новых усилий. Такие перемены почти всегда вызывают сопротивление, с которым руководители часто не справляются. Конечно, есть инициативы, для реализации которых от руководителя требуется простое распоряжение. Но как только дело доходит до серьезных изменений, важных целей или масштабных инноваций, топ-менеджменту приходится прикладывать много сил, чтобы изменить устаревшие модели поведения или увеличить мотивацию персонала.

Метод четырех дисциплин (The 4 Disciplines of Execution, 4DX) решает эту и многие другие проблемы. Это проверенный набор практик, который в течение многих лет тестировался в разных сферах бизнеса и совершенствовался во многих организациях. Прежде чем написать эту книгу, авторы опросили почти 300 тысяч руководителей и сотрудников, провели внутренние оценки в 500 компаниях и внедрили систему 4DX более 15 тысяч раз.

Эта книга – свод знаний и правил по внедрению стратегических изменений для руководителей всех уровней. В ней собраны уникальные инструменты, инструкции и примеры. С ее помощью каждый, кто отвечает за достижение важных целей бизнеса, сможет привести свою команду к успеху.

Стратегия и ее реализация

Есть два процесса, на которые точно может повлиять лидер, когда перед компанией стоит стратегическая цель. Это разработка стратегии и ее выполнение. Но ни один идеальный план не может быть воплощен в жизнь без активной, хорошо мотивированной команды.

Четыре причины неудачной реализации стратегии:

1. Нечеткая формулировка целей. Чем ниже в служебной иерархии находятся сотрудники, тем меньше у них ясности относительно общих и командных целей.

2. Отсутствие вовлеченности сотрудников. Больше половины сотрудников не вдохновляются новыми целями и выполняют обязанности механически.

3. Отсутствие отчетности. Цели не переведены в конкретные, понятные людям действия, не подкреплены регулярной отчетностью.

4. Слабо развитые процессы организации. Отсутствие доверия к руководству, невыверенные решения губят любую инициативу.

Поведенческие изменения

Любая инициатива, будь то стратегия, корпоративная цель или нововведение, может быть отнесена к одной из двух категорий:

▶ инициативы, для выполнения которых достаточно стандартного приказа или поручения;

▶ инициативы, которые требуют принципиальных изменений в поведении людей.

Подходы к реализации инициатив первой и второй категорий часто совершенно разные, а иногда и противоречат друг другу. Одно дело расширить штат, осуществить крупные инвестиции или инициировать новую рекламную компанию. И совсем другое – повысить уровень обслуживания клиентов, перевести компанию на проектное управление или внедрить технологии «бережливого производства».

Во втором случае предполагается сложный процесс изменения привычного образа действий сотрудников.

Водоворот ежедневных дел

Ежедневная рутина и нововведения одинаково необходимы для выживания организации, но они конкурируют за время, ресурсы и энергию людей. Водоворот ежедневных дел – это текущие операции для поддержания бизнеса, который съедает все ваше внимание, осложняет смещение фокуса со старого видения на новое. Вы решите эту проблему, если внедрите систему 4DX, где 80 % времени и энергии команды выделяется на водоворот ежедневных дел, а 20 % – на достижение новых стратегически важных целей.

Четыре дисциплины исполнения (4DX)

Если игнорировать срочное, это может осложнить бизнес уже сегодня. Но если игнорировать важное, это может создать проблемы в будущем. Применение четырех дисциплин разрешает это противоречие.

Дисциплина 1. Фокус: концентрация на самом важном (WIG)

Внедрение начинается с фокусирования на критически важном. Авторы называют это очень важной целью (wildly important goal, WIG). Когда коллективная энергия фокусируется на такой цели, люди могут достичь очень многого.

Но чем больше целей вы попытаетесь установить, тем меньше шансов их достичь. Остановитесь на одной, максимум двух WIG. Иначе при каскадировании они размножатся на десятки, а то и сотни задач и обязательств, что окончательно запутает сотрудников.

Вызов для руководителя – сфокусировать команду на самом важном, что всегда непросто. Руководитель сам поглощен водоворотом рутины и ежедневно сталкивается с множеством конкурирующих приоритетов.

Чтобы преуспеть при достижении WIG, помните:

▶ многозадачность подавляет способность погружаться в суть;

▶ великих замыслов всегда больше, чем возможностей для их осуществления;

▶ фокус лидера становится фокусом всей команды;

▶ ваши слова и поступки оказывают огромное влияние на подчиненных;

▶ руководитель, который не умеет расставлять приоритеты, является основным источником своих же собственных проблем.

Apple достигла невероятных успехов, потому что оказалась самой сфокусированной компанией. Они каждый день говорили «нет» отличным идеям, чтобы иметь возможность сконцентрировать все силы на малом, но самом важном, что они однажды выбрали. Этот подход имел разрушительные последствия для их конкурентов. Пока многие производители рассеивали ресурсы и время на десятки моделей телефонов в своем ассортименте, Apple сосредоточилась на одной. Это был iPhone, которому всегда говорили «да».

Как определить WIG

Большинство WIG связаны с финансовой или операционной деятельностью компании, а также с удовлетворенностью клиентов. Цель может быть и очевидной, и сложно распознаваемой.

Основные признаки WIG:

▶ ее достижение влечет за собой существенные позитивные изменения;

▶ она требует серьезной коррекции поведенческих установок сотрудников.

WIG может возникнуть как в водовороте ежедневных дел, так и вне его. В первом случае это могут быть функция или блок, которые малоэффективны и нуждаются в коррекции, например несоблюдение сроков проекта или неконтролируемые расходы. Во втором случае речь идет о совершенно новой стратегической позиции, которая раньше в компании не рассматривалась, например запуск нового продукта или освоение нового сегмента рынка. Чем сложнее цель, тем сильнее осознается ответственность и тем выше уровень вовлеченности команды. Как только WIG достигнута, она создает новый уровень деятельности, который включается в водоворот неотложных дел.