Читать книгу: «Талант побеждает», страница 3

Формируйте «большую двойку» внутри «большой тройки»

Как мы уже говорили выше и будем повторять на протяжении всей книги, совмещение управления финансами и талантами приводит к экспоненциальному росту. Это справедливо и по отношению к членам самой «большой тройки». CHRO и финансовый директор в связке – всё равно что две ноги, благодаря которым вы, генеральный директор, можете ходить. Они будут соревноваться друг с другом, учиться друг у друга и компенсировать слабости друг друга. Став полноправными партнерами по «большой тройке», вместе они смогут достичь гораздо большего, чем каждый в отдельности, за счет того, что финансы и персонал постоянно и неразрывно связаны. Финансовый директор и CHRO образуют мощную «большую двойку» внутри «большой тройки».

Недавняя переориентация деятельности компании McGraw-Hill – наглядный пример того, какой силой обладает такая «двойка». В начале 2010-х годов компания генерального директора Терри Макгроу (Terry McGraw) оказалась в затруднительном положении: ее коммерческие службы рейтинга продаж и закупок привлекли внимание контрольно-надзорных органов из-за того, что ее рейтинги ценных бумаг с ипотечным покрытием способствовали возникновению финансового кризиса. Учебно-издательское подразделение компании переживало не лучшие времена. Ее акции резко упали в цене (с 70 до 17 долларов США за акцию). На Уолл-стрит в McGraw-Hill видели диверсифицированную корпорацию, активы которой не были взаимоусиливающими. Терри Макгроу осознавал: необходимо предпринять что-то новое, и действовать нужно бесстрашно.

В 2010 году Макгроу обратился за помощью к двум специально нанятым сотрудникам: Джону Берисфорду (John Berisford) – директору по персоналу и Джеку Каллахану (Jack Callahan) – финансовому директору. Хотя оба долго проработали в PepsiCo, они были лишь шапочно знакомы друг с другом. Это не помешало Берисфорду с Каллаханом быстро наладить тесные отношения и стать самой настоящей «большой двойкой». Они поняли, что именно нужно генеральному директору: рассмотреть концепцию развития McGraw-Hill с позиции стороннего наблюдателя и дать принципиально новый взгляд на то, как разблокировать активы. «Это была охота за сокровищами фактов», – вспоминает Берисфорд.

Анализируя работу всей организации, эта пара выявляла одну проблему за другой. Они провели сравнительный анализ отраслевых затрат и обнаружили, что McGraw-Hill – дорогостоящий игрок. Отличительными чертами компании были раздутые аппарат управления и корпоративная структура плюс рабочая сила, требовавшая переквалификации. Большинство сотрудников проработали в компании всю жизнь. «Патерналистская природа McGraw-Hill долгое время способствовала развитию, – говорит Берисфорд, – но вряд ли ее можно было назвать самой сильной меритократией на планете». Численность отдела, занимающегося внутренней информационно-технической поддержкой, достигала 1400 человек. Менеджеры среднего звена распространились как метастазы, причем у некоторых из них в подчинении было всего один или два человека. Куда бы ни взглянули Берисфорд и Калла-хан, везде они видели лишние траты и сложности.

«Ревизоры» частенько вместе пили кофе в кабинете Калла-хана, обсуждая самые острые вопросы, плюс два-три раза в месяц встречались за ужином. А еще то и дело заглядывали в офис Макгроу. Поскольку Берисфорд и Каллахан виделись постоянно, им было легко обмениваться идеями; делились они и сомнениями – нужно ли совмещать три основных бизнеса компании: образование, финансовые рейтинги и СМИ – или стоит разделить их. Через пять месяцев на смену сомнениям пришло твердое убеждение: компанию надо дробить. Основываясь на их выводах, совет директоров решил разделить McGraw-Hill на два самостоятельных предприятия: регулируемый финансовый бизнес и всё остальное. «Даже на встречах совета директоров, – вспоминает Берисфорд, – мы с Джеком работали вместе и задавали тон в дискуссиях о том, оптимальна ли существующая структура и как обеспечить бизнесу больший рост».

И вот перед Берисфордом и Каллаханом встала двоякая задача: разделить многопрофильную корпорацию и сократить расходы.

Учитывая зарплаты, льготы и премии, они понимали, что половину общих расходов компании, составлявших 2 млрд долларов, можно отнести на счет выплат сотрудникам. Тем не менее детали оставались неясны. «Мы хотели вычислить „стоимость“ финансового отдела, – вспоминает Берисфорд, – но „имущественные права“ были не у всех. Что делать?» Каллахан добавляет: «Представьте, что вы пытаетесь привести миллиард долларов расходов на сотрудников в соответствие с притоком доходов, при том что у вас нет четкого представления о прибыльности чего бы то ни было». Чтобы получить более ясное представление о бизнесе, «большая двойка» прибегла к приложениям по управлению персоналом, таким как Workday и PeopleFluent. Они заставили команды HR-департамента и финансового отдела оперировать одними и теми же цифрами. «Раньше расчетные группы финансового и HR-департамента пользовались разными математическими инструментами, – говорит Каллахан. – Теперь они работают вместе и используют один набор цифр, который строго контролируется обеими командами». Согласованность и прозрачность позволили «большой двойке» найти ответ на самые разные вопросы, связанные с персоналом: соответствует ли вознаграждение производительности? Как отдельные перестановки могут повлиять на общий результат? Полномочия распределили так: Калла-хан собирал факты, а Берисфорд решал «HR-уравнения». Факты показали, что у предприятия с очень низким уровнем маржи слишком много уровней управления – и вдобавок такая система премирования, которую оно никак не могло себе позволить. Оба руководителя энергично взялись за дело и нашли решение.

Разного рода сокращениями обязанности Берисфорда и Каллахана не исчерпывались: помимо этого, они должны были выстраивать работу организации. Переход от компании портфельного типа к централизованно управляемой требовал расширения одних функций поддержки и передачи других на аутсорсинг. Подготовка образовательного бизнеса к выделению в самостоятельную структуру подразумевала создание руководящей команды, способной работать независимо.

Все ли усилия окупились? В 2010 году, когда пришли Берисфорд и Каллахан, выручка компании составляла 6,2 млрд долларов. После реструктуризации годовой объем продаж новой, основательно урезанной McGraw-Hill составил 3,2 млрд долларов. Пять лет спустя доходы выросли до 5,1 млрд долларов, а рыночная стоимость компании увеличилась в четыре раза. Сегодня рыночная стоимость компании приближается к 40 млрд (на момент, когда к ним присоединились Берисфорд и Каллахан, она составляла лишь 9 млрд долларов).

История McGraw-Hill – хрестоматийный пример того, как должна работать «большая тройка». Ее полномочия были так же широки, как и у генерального директора, – ей предстояло развернуть вялое предприятие на 180 градусов. Генеральный директор повысил статус CHRO, задал тон открытости и интеллектуальной честности и всячески поощрял тесные контакты – как в неофициальных чатах, так и на официальных встречах.

У финансового директора и CHRO сложился собственный альянс. Они приветствовали вторжения на свою «территорию» и сослужили гендиректору добрую службу тем, что не захотели стать его подпевалами. На самом деле Берисфорд и Каллахан часто выражали несогласие, уверенные, что факты на их стороне и их партнерство непоколебимо, – например, когда речь шла о таких эмоционально напряженных вопросах, как продажа образовательного подразделения и J. D. Power. Они могли это делать, потому что прекрасно понимали, как действуют рычаги управления главными видами капитала – финансовым и человеческим. Их альянс сохранился и после ухода Макгроу в 2013 году, когда новым генеральным директором стал Дуг Петерсон (Doug Peterson). Берисфорд смело решился на стратегический шаг, на который большинство CHRO не отважились бы, именно благодаря тесному партнерству с финансовым директором Каллаханом. «Благодаря альянсу с Джеком, – отмечает он, – я мог задавать вопросы о стратегических шагах, таких как J. D. Power, и меня за это не выставляли из комнаты». «Если финансисты и HR не общаются между собой, – добавляет Каллахан, – то они не создают новой ценности».

Выявите и развивайте «ключевые 2 %»

«Большая тройка» может быть главным мозговым центром компании, но без поддержки «ключевых 2 %» – сотрудников, увеличивающих стоимость значительнее, чем остальные, – она бессильна. Потенциал компании зависит от этой группы (2 % – ориентир; возможно, в крупных корпорациях в ней может оказаться под двести человек). Итак, первая задача «большой тройки» – выявить тех людей, назначение которых на правильные должности заметно ускорит рост вашей компании. Решив эту задачу, вы сможете максимизировать стоимость, которую создают «ключевые 2 %», – изучив их умения и потребности, прислушиваясь к тому, что они говорят вам, постоянно развивая их навыки, корректируя их карьерные планы и постоянно оценивая, как они могут повлиять на будущее компании.

Давайте на минутку отвлечемся, чтобы признать: параллельно надо развивать и навыки остальных 98 % сотрудников. Но в этой книге мы будем гораздо больше говорить о верхушке – «ключевых 2 %», чем об оставшихся 98-ми. И на то есть три причины. Во-первых, существует множество других книг, предлагающих хорошие способы мотивации, обучения и поощрения сотрудников в целом. Во-вторых, в этой книге основное внимание уделяется тому, как превратить вашу компанию в организацию, ориентированную на людей; если вы переориентируете верхушку и она будет действовать заодно с вами, то шансы на успех экспоненциально возрастут. Эд Брин в Tyco, Лу Герстнер (Lou Gerstner) в IBM и Стив Джобс (Steve Jobs) в Apple – всё это примеры руководителей, которые совершили переворот в своих компаниях, опираясь на ведущих одаренных сотрудников. В-третьих, и это самое важное, мы, все трое, считаем, что стратегия, направление и успех вашей компании должны – и будут – определяться работой «ключевых 2 %» и их ви́дением будущего. Очень важно задействовать их разумно; чтобы это удалось, вы должны хорошо знать их сильные и слабые стороны.

Итак, кто же эти «ключевые 2 %» в вашей компании? Вопрос не такой уж простой, ведь 2 %, безусловно, не группа сотрудников с самыми причудливыми названиями должностей. В группу особого влияния могут входить ключевые разработчики, ученые, продавцы, подающие надежды руководители, лидеры общественного мнения, специалисты по интеграции и сотрудники службы поддержки, затерявшиеся в малопривлекательных закоулках вашей компании. Джонатан Айв (Jonathan Ive) из Apple – яркий пример представителя «ключевых 2 %», равно как и Стивен Ниссен (Steven Nissan), ведущий кардиохирург Кливлендской клиники. Но как насчет экспертов по навигационному программному обеспечению в UPS? Хотя разработчики программного обеспечения составляют лишь незначительный процент сотрудников UPS, созданное ими приложение для составления маршрутов, которое позволяет водителям делать как можно меньше левых поворотов, чтобы свести к минимуму время ожидания перед горящим красным светофором, ежегодно экономит миллионы долларов расходов на топливо и много миллионов часов рабочего времени. Главный хирург больницы может входить в «ключевые 2 %», но точно так же в них может входить и сотрудник тремя рангами ниже, ведущий переговоры с правительством и страховыми компаниями о скидках: его работа оказывает колоссальное влияние на прибыльность учреждения.

Создатели стоимости – не обязательно изобретатели новых продуктов, великолепные стратеги или сотрудники, умеющие ловко взбираться по служебной лестнице. Какова бы ни была их должность, это люди, которые вникают в суть проблем, пересматривают идеи, налаживают неформальные связи, способствующие сотрудничеству, – благодаря им организация становится здоровее и продуктивнее.

Согласно одному из исследований McKinsey, около 70 % руководителей ошибаются в оценке того, какие сотрудники в организации обладают наибольшим влиянием. Вероятно, окажется, что некоторые из ваших «двухпроцентников» – ключевые фигуры в социальных сетях компании: они знают, как разумно распространить информацию и добиться нужного результата. Часто это опытные работники, к которым новички обращаются за советом, как – в организационном плане – продвигать проекты. Кроме того, в «ключевые 2 %», возможно, входят: опытный аналитик, способный извлечь ценную информацию из разномастных данных; работающий на фантастической скорости эксперт-программист и даже рядовой харизматичный сотрудник, создающий вокруг себя заразительно бодрую рабочую атмосферу. Эти люди могут быть отличными проводниками перемен, и общение с организацией через них часто происходит гораздо оперативнее, чем по официальным каналам. Согласно исследованию McKinsey, одному генеральному директору фармацевтической компании, который решил распространить сообщение об изменениях через неофициальных «агентов влияния», потребовалось в среднем всего 2,3 шага, чтобы связаться с каждым сотрудником, по сравнению с 4,5 шага, которые ему пришлось бы сделать, если бы он пользовался традиционными каналами. Это означает, что ваше сообщение движется быстрее и без лишних помех – никакого «испорченного телефона».

Ясно, что выявление истинных создателей стоимости требует усердной работы и сноровки. Кроме того, нужно понимать, где именно их искать. «Большая тройка» должна определить важнейшие узлы принятия решений, те точки, где люди, которые могут приносить колоссальную пользу, делают судьбоносный выбор. Кто на самом деле обладает властью в этих «узлах»? (Часто это отнюдь не официальное лицо, уполномоченное принимать решения.) Каким образом решения, принятые в узловых пунктах, создают или уничтожают стоимость? Если вы знаете, где искать, такое знание может обернуться непредвиденной прибылью.

Несколько лет назад Сэнди Огг (Sandy Ogg) в качестве управляющего партнера Blackstone работал с руководством одной из портфельных компаний гигантской структуры, занимавшейся частными инвестициями. В повестке дня стоял значимый вопрос: повысить доходы с 600 млн долларов до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНА, или EBITDA) до 1 млрд долларов за счет увеличения отношения рыночной цены компании к ее чистой прибыли с 8 до 10. Используя подход, опробованный в ходе работы с другими портфельными компаниями, Огг определил в организации с 12 тысячами сотрудников наиболее важные роли, исполнители которых могли бы реализовать возможность стоимостью в 400 млн долларов, не потеряв при этом 600 млн. Он ужал эту выборку до 37 ключевых ролей, на одной из которых можно было в одиночку генерировать прибыль в 60 млн долларов ПДПНА. То есть 600 млн рыночной стоимости компании, если продать бизнес по цене в 10 раз выше прибыли. Сотрудники и сотрудницы на этих 37 ключевых ролях держали судьбу означенных инвестиций в своих руках. Огг вместе с генеральным директором компании и остальной частью команды Blackstone потратили достаточно времени, чтобы назначить на 37 постов людей, которым предстоящая задача гарантированно была бы по силам. Их инвестиции в назначение подходящих работников на эти ключевые роли окупились сторицей.

Приведенный пример прекрасно иллюстрирует, как важно хорошо знать свои «ключевые 2 %». Но этот инструмент нужно постоянно оттачивать: идентификация необходимых 2 % – работа, которая никогда не прекращается. В Johnson & Johnson Питер Фасоло (Peter Fasolo) следит за своими лучшими исполнителями как ястреб, дабы убедиться, что, как он выразился, «компания создает компетенции для будущего и готовится к новой цифровой экономике и перевороту в здравоохранении». Анализируя работу своих «ключевых 2 %» (Питер определяет их как 50 ведущих игроков компании), он всё время спрашивает себя: выбранные 50 человек и впрямь формируют будущее? Они настоящие пассионарии?

А еще Питер постоянно задается вопросом: есть ли у нас в компании люди, обладающие необходимыми навыками, или нужно нанимать кого-то на стороне? Идентификация «ключевых 2 %» – вашего арсенала – вполне может выявить зияющие пустоты, которые можно заполнить, только привлекая сторонних исполнителей. Поэтому постоянный внутренний аудит должен сопровождаться широкомасштабным внешним поиском. Лучшие компании регулярно прочесывают поля вдали от собственных, чтобы не терять из виду талантливых руководителей в самых разных отраслях, чьи инновационные подходы могут вдохнуть новую жизнь в предприятие. Вполне возможно, главный человек из ваших «ключевых 2 %» пока работает не на вас.