Читать книгу: «Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии», страница 4

Вторым по весу фактором считается экспертная составляющая готовности. В состав данного фактора входят также три показателя: масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям, а также экспертно-аналитическая компетентность.

Наконец, третьим по весу фактором выступила менеджерская (управленческая) составляющая. Она, как отмечалось в ходе теоретического анализа, включает как имеющийся управленческий опыт, владение современными технологиями организации управленческой деятельности, так и владение эффективными способами самоуправления. Сюда же может быть отнесена готовность и способность к командной работе. Несмотря на то что в эталонной группе этот показатель имеет не самую высокую факторную нагрузку, он достаточно важен. С одной стороны, это умение эффективно создавать и организовывать команду исполнителей, овладевать приемами подбора и формирования проектных команд, с другой – способность самому быть членом управленческой команды вышестоящего руководителя, понимать и принимать в качестве собственных поставленные другими задачи. Наконец, в управленческой деятельности есть еще один аспект, связанный с командной работой, – формирование собственной управленческой команды единомышленников. Это то, что сегодня стали называть отдельным словом Teaming, в отличие от Team building. Именно эта многоаспектность и выступает основой относительно самостоятельного существования этого фактора. Вместе с тем на уровне фонового массива, в отличие от эталонной группы, этот показатель входит в один фактор с управленческой компетентностью и компетентностями самоуправления со значительно большим весом.

В связи с этим в состав показателей, отражающих уровень развития менеджерской составляющей, также входят три показателя: управленческая компетентность, готовность к командной работе и компетентности самоуправления.

Эта трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала руководителей была описана нами в 2014 г.⁶² и нашла отклик как у наших заказчиков, так и у самих руководителей, поскольку позволяла структурировать и сделать прозрачной и визуализацию результатов оценки, и систему обратной связи по итогам оценки, и разработку индивидуальных планов личностно-профессионального развития.

Модель развивалась, и сегодня мы говорим уже о четырехкомпонентной модели, которая включает лидерскую готовность, менеджерскую готовность, экспертную (профессиональную) готовность, а также то, что мы назвали социальной готовностью, которую определяем как выраженность социальной направленности личности, ее ориентацию на соблюдение моральных общественных норм и ценностей и желание этим заниматься. Социальная направленность личности – это система устойчивых побуждений личности при принятии решений ориентироваться не на собственные интересы, а на интересы общества и государства. Она характеризуется как минимум двумя параметрами: вектором направленности и ее масштабом. Именно такое понимание социальной направленности заложено в описываемую технологию личностно-профессиональной диагностики, которая успешно реализуется в ходе оценки кандидатов в резерв управленческих кадров на высшие управленческие должности уже более семи лет. Социальная направленность, безусловно, дополняет три предыдущие составляющие и находит отражение в их характеристиках⁶³ (рис. 1).

Рис. 1. Четырехкомпонентная модель управленческой готовности

Таким образом, общая модель структуры управленческой готовности достаточно непротиворечиво включила все интегральные показатели личностно-профессиональной диагностики, сгруппированные в четыре основных блока.

Как уже было отмечено выше, каждая из составляющих управленческой готовности существует не изолированно, все они в определенной мере взаимосвязаны, вместе с тем преобладание одних составляющих над другими создает уникальный индивидуальный профиль, а значительная неравномерность в их развитии приводит к серьезным проблемам.

Так, абсолютное преобладание менеджерской составляющей при существенном отставании экспертной и лидерской характерно для аса управления, способного организовать и выстроить процессы безотносительно конкретного содержания деятельности и четкого понимания ее стратегических целей и задач. При наличии же развитой экспертной составляющей это незаменимые вторые, те, кто способен, поняв и приняв идею стратегического лидера как собственную, обеспечить ее реализацию на самом высоком управленческом уровне.

Выраженная лидерская составляющая без развитой управленческой, а еще хуже экспертной может в ряде случаев привести к «воинствующему непрофессионализму», когда сила и харизматичность способны увлечь других бессодержательной и неаргументированной идеей. Выраженная лидерская составляющая при высокоразвитой экспертной наиболее характерна для эффективных первых лиц на высоких уровнях управления при условии включения ими в свое ближайшее окружение как экспертов-профессионалов, так и лиц с высокоразвитой менеджерской готовностью.

Наконец, явное преобладание экспертной составляющей обеспечивает деятельность содержанием и масштабным видением, но не гарантирует успешной реализации правильных и разумных идей.

Сбалансированно высокое развитие всех трех составляющих управленческой готовности обеспечивает максимально высокую эффективность. Это, по выражению М. Кете де Вриса, «руководители-звезды».

Понимание индивидуальной структуры управленческой готовности позволяет наметить движение каждого руководителя в нужном направлении, выстроить индивидуальную стратегию наращивания тех или иных составляющих готовности.

При этом экспертная составляющая готовности в значительно большей степени связана с развитием «жестких» навыков, а менеджерская с тем, что относится к группе «мягких» навыков. В какой-то мере к «мягким» навыкам относится и лидерская составляющая готовности, но она в значительной мере определяется тем, что называется сегодня семейным программированием. Изменения в этой сфере – отдельное направление, требующее применения специальных технологий, которые также разработаны и в настоящее время проходят апробацию.

Названные составляющие являются основными и при оценке потенциала готовности к исполнению конкретных управленческих ролей.

Если говорить с этих же позиций об управленческом потенциале развития, то можно выделить в управленческой готовности показатели, которые выступают ядерными с точки зрения дальнейшего ее развития. Это стратегическое лидерство, «сила личности» и масштабность мышления, выраженность которых является основой для дальнейшего наращивания ресурсов и которые при этом в значительно меньшей степени, чем все остальные показатели готовности, поддаются изменениям. В то же время готовность к обучению, развитию и изменениям обеспечивает мотивационную основу наращивания управленческой готовности, а уровень этого показателя определяет скорость, с которой такие изменения будут возможны.

Именно эти четыре составляющие положены в основу оценки управленческого потенциала развития в рамках технологии личностно-профессиональной диагностики руководителей.

Следует иметь в виду, что управленческие уровни требуют различных профилей готовности по выделенным составляющим, поскольку в реальной деятельности руководителя на каждом из них на первый план выступают либо экспертная, либо менеджерская, либо лидерская, либо социальная составляющие. Также отметим, что все четыре составляющие самостоятельны, но взаимосвязаны, а преобладание каждой из них задает индивидуальную картину управленческой готовности руководителя и позволяет определить как наиболее эффективные управленческие позиции, на которых он может продуктивно действовать в данный момент, так и пути их развития и соответственно повышения управленческого потенциала данного руководителя с учетом как имеющихся ресурсов, так и специфики его жизненной и карьерной стратегий.

Более подробно результаты реализации озвученных выше идей в рамках разработки и внедрения комплексной технологии личностно-профессиональной диагностики будут описаны в следующих главах.

Литература

1. Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих: учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. ⁄ под общ. ред. А. А. Деркача. М.: Изд-во РАГС, 2007.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.

3. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления //Управление человеческим потенциалом. 2006. № 4.

4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014.

5. Баркова Ю.К. и др. Взаимосвязь образовательной и управленческой успешности руководителей // Science and World. 2019. № 11 (75). Vol. II.

6. Горобец Т.Н. и др. Прескриптивная модель «Психофизиологические предикторы управленческой готовности руководителя» // Человеческий капитал. 2018. № 9 (117).

7. Деркач А. А. Акмеологические основы развития профессионала. М.: Воронеж, 2004.

8. Зинченко Т.П. Когнитивная и прикладная психология. М.: МОДЭК, 2000.

9. Кете де Врис М. Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишерз, 2012.

10. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. М.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.

11. Конюхов Н.И., Шаккум М.Л. Акмеология и тестология. М.: Российский салон, 1996.

12. Марков В.Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. М.: Изд-во РАГС, 2001.

13. Методы психологического исследования ⁄ сост. 3. А. Киреева. Курган: Изд-во Курганского гос. ун-та, 2014.

14. Мударисов А.А., Синягин Ю.В. Личностно-профессиональное развитие и карьера: траектории взаимовлияния. М., 2016.

15. Переверзина О.Ю., Синягин Ю.В. Понятийный и исследовательский дискурс проблемы жизненных стратегий личности // Вопросы психологии. 2017. № 3.

16. Селезнева Е. В., Баркова ТО. К. Социальная направленность личности и ценностные стратегии руководителей системы государственной службы // Вопросы управления. 2019. № 4 (40). DOI: 10.22394/2304-3369-2019-4-204-216.

17. Синягин Ю.В. Руководитель и его команда. М.: Изд-во РАГС, 1996.

18. Синягин Ю.В. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала: монография. М.: Изд-во РАГС, 2009.

19. Синягин Ю.В. Опросник оценки управленческого потенциала в комплексной личностно-профессиональной диагностике. М.: Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2020.

20. Синягин Ю.В. Оценка личности: ресурсный и компетентностный подходы // Проблемы педагогики и психологии. Научное периодическое издание межвузовского консорциума. Вып. 2. Ереван: Армянский государственный педагогический университет им. Хачатура Абовя-на, 2014.

21. Синягин Ю.В. Проблема тестовых норм в диагностике управленческого персонала//Акмеологическая диагностика. М.: Изд-во РАГС, 2007.

22. Синягин Ю.В. Ценностные ориентиры современных руководителей // Государственная служба. 2017. № 1.

23. Синягин Ю.В., Переверзина О.Ю. Контекстная парадигма в оценке личностных и профессиональных ресурсов руководителей //Акмеология. 2015. № 2.

24. Синягин Ю.В., Подольский Д.А. Технологии оценки государственных гражданских служащих: международный опыт // Проблемы управления. 2016. № 1 (58).

25. Синягин Ю.В., Синягина Н.Ю., Алдошина Ю.К. Личностно-ориентированный подход в управлении: мировой опыт // Образование личности. 2017. № 1.

26. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе/ пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.

27. Судаков М.Н. Влияние волевого ресурса руководителя на характер социального взаимодействия // Социум и власть. 2012. № 2 (12).

28. Филатов А. Профайлинг. Как научиться разбираться в людях и прогнозировать их поведение. М.: Перо, 2015.

29. Херцберг Ф. и др. Мотивация к работе ⁄ пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

30. Хрисанфова Л. А. и др. Сравнительный анализ оценок индивидуально-психологических особенностей человека, полученных различными методами // Вестник Костромского государственного университета. Серия «Педагогика. Психология. Социокинетика». 2016. № 4. https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-otsenok-individualno-psihologicheskih-osobennostey-cheloveka-poluchennyh-razlichnymi-metodami

31. Штроо B.A., Колпачников В.В. Человеко-центрированный подход в работе с организациями // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 2.

32. Шульц Д.П., Шульц С.Э. История современной психологии ⁄ пер. с англ. СПб.: Евразия, 2002.

33. Meadows Е.Е. Person-centered approach in organizational relationships//Organizational psychology. 2014. T. 4. № 2.

34. Edwards D. W. The new economics for industry, government, education. 2nd. MIT Press, 2000.

35. Elliott A. Social Theory and Psychoanalysis in Transition-Self and Society from Freud to Kristeva. eBook Published. 2019. file://Users/mac/Downloads/9780429424380_preview.pdf. DOI: https://doi.org/10.4324/9780429424380

36. Freedheim D.K., Weiner Irv.B. (eds.) Handbook of Psychology. Vol. 1: History of Psychology. John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

37. Schultz T. Human Capital: Policy Issues and Research Opportunities // Economic Research: Retrospect and Prospect. Vol. 6. Human Resources. N.Y.: NBER, 1972.

38. Schultz T. W. Investment in human capital: the role of education and of research. N.Y., 1971.

39. Searches related to Graham, George. Behaviorism. The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Fall 2010 Edition). Preuzeti 26. Veljace, 2011. https://plato.stanford.edu/ entries/behaviorism/

40. Sinyagin Y. V. The components of managerial alacrity of government executives // European Research Studies Journal. 2018. T. 21. № 1.

Глава 2
Компетентностная и ценностно-смысловая составляющие в деятельности руководителей государственной гражданской службыкак ключевые характеристики их управленческой готовности

Глава подготовлена в рамках выполнения научно-исследовательской работы «12.1. Социально-когнитивные детерминанты управленческой успешности в современной системе государственного управления» государственного задания РАНХиГС.

Аннотация. Глава посвящена анализу ключевых характеристик управленческой готовности руководителей государственной гражданской службы. На основе сравнительного анализа моделей компетенций, применяющихся в различных структурах системы государственного управления Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях, и метакомпетентностей, составляющих содержание четырехкомпонентной модели управленческой готовности, разработанной на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС, показано, что модель метакомпетентностей ФОИР обладает свойством универсальности и может выступать в качестве «конструктора компетенций», обеспечивая качество диагностики и оценки компетентностной составляющей в деятельности руководителей государственной гражданской службы независимо от того или иного контекста. Раскрыто содержание понятия «стратегическая жизненная идея». Показана роль стратегической жизненной идеи как характеристики личности руководителя и его направленности в процессах управленческого целеполагания и принятия управленческих решений. Проанализирована специфика системы ценностных ориентаций руководителей государственной гражданской службы как основы содержания направленности их личности. Эмпирически подтверждено предположение о внутренней взаимосвязи ценностных ориентаций с личностно-профессиональными качествами, входящими в структуру управленческого потенциала, выявлен и описан ряд просоциальных и проличностных жизненных стратегий, определяющих особенности принятия и реализации управленческих решений.

Ключевые слова: руководители государственной гражданской службы, деятельность, модели компетенций, метакомпетентности, направленность личности, стратегическая жизненная идея, ценностные ориентации, жизненные стратегии.

2.1. Анализ применения моделей компетенций в различных управленческих системах и возможности интеграции этих моделей в универсальную модель метакомпетентностей

В первой главе было показано, что в качестве важного показателя при оценке управленческого потенциала и управленческой готовности руководителей в рамках личностно-профессиональной диагностики выступает выраженность метакомпетентностей. Достаточная глубина их содержания, возможность декомпозировать в рамках решения конкретных задач диагностики и оценки управленческих кадров позволяют предполагать их универсальный характер. В связи с этим представляются важными анализ ключевых показателей диагностики и оценки, которые используются сегодня в России и за рубежом, и их сопоставление с предлагаемой моделью метакомпетентностей.

Как известно, соответствие деятельности представителя любой профессии (специальности) определенным стандартам поведения и наличие у него определенных знаний, умений и навыков, а также личностных качеств приводят к достижению запланированных результатов⁶⁴.

Специалисты в области управления персоналом, а также исследователи, работающие в области психологии управления, при описании комплексов способностей, знаний, умений, навыков и личностных качеств, которыми обладает конкретный человек и которые обеспечивают соответствие его поведения требованиям работы и достижение желаемых результатов, используют термины «компетентность» и «компетенции».

В самом широком смысле компетенция – это нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться с должностными обязанностями в организации. При этом, как отмечал Д. Мак-Клелланд, компетенции – это «такие характеристики людей, которые, с одной стороны, могут быть измерены, с другой – позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе»⁶⁵.

Таким образом, активные разработка и внедрение различных моделей компетенций в практику оценки личностно-профессиональных ресурсов представителей разных профессий обусловлены тем, что подобные модели позволяют достаточно объективно оценивать степень соответствия человека требованиям деятельности в рамках той или иной профессии, специальности и должности, а следовательно, могут использоваться как инструмент отбора, развития, оценки и материального стимулирования.

Разработка различных моделей компетенций и внедрение компетентностного подхода в практику деятельности кадровых служб зарубежных и отечественных органов государственного управления связаны с необходимостью повышения эффективности деятельности государственных служащих. При этом одной из основных функций компетенций является изменение ракурса рассмотрения деятельности государственных служащих с различного рода политических установок и юридических норм в сферу поведенческого аспекта деятельности людей, осуществляющих государственные функции⁶⁶.

К настоящему моменту в разных странах разработано множество моделей оценки государственных гражданских служащих. При этом приоритетность оцениваемых характеристик зависит чаще всего от направления работы государственного органа, его специфики, состава служащих. Так, в Великобритании были введены семь принципов публичной сферы (The Seven Principles of Public Life) как базовые ценности деятельности государственных служащих всех уровней: бескорыстие, принципиальность, беспристрастность, подотчетность, открытость, честность, лидерство. При довольно абстрактной формулировке названий принципов их содержание вполне конкретно, что, во-первых, облегчает контроль их реализации в деятельности государственных служащих, во-вторых, как отмечают К. В. Турняк и М. А. Шакина⁶⁷, накладывает на действия лиц, занимающих государственные должности, реальные ограничения. Таким образом, в модель компетенций вводится ценностное измерение.

Наиболее популярными в Великобритании являются «Модель описания компетенций» (SCS Competency Framework), целевой аудиторией которой является высший корпус государственных служащих, и «Модель профессиональных навыков государственных служащих» (Professional Skills for Government), нацеленная на всех гражданских служащих⁶⁸.

Модели профессиональных компетенций руководителя в США затрагивают сферы руководства изменениями, достижения результатов, руководства персоналом, управления ресурсами, коммуникации и формирования коалиций⁶⁹. Примером является модель «Основы квалификации руководителя» для высших федеральных государственных служащих. Данная модель дает методическую основу для разработки учебных программ и определения потенциальных лидеров, а также может быть полезна для составления планов профессионального развития высших руководителей и организаций⁷⁰.

Кроме того, в США используют еще две модели квалификационных требований, которые основаны на компетентностном подходе: General competencies for the federal workforce – при отборе всех гражданских служащих и Executive Core Qualifications – при отборе руководителей всех уровней⁷¹. Обе модели были адаптированы к реальной управленческой среде и «доказали свою эффективность в долгосрочной перспективе»⁷². По данным сайта офиса по управлению персоналом США, внедрение этих моделей стимулировало снижение среднего возраста государственных гражданских служащих, позволило оптимизировать процесс отбора на должности, а также послужило триггером для увеличения эффективности работы кадровых служб и государственных учреждений в целом⁷³.

Много внимания уделяется разработке моделей компетенций государственных служащих в Нидерландах. Там при подборе государственных служащих на должности, которые требуют специальных управленческих навыков, используется модель, называемая «Управленческий профиль» (Management profile). Данная модель описывает следующие факторы: системное управление; решение проблем; межличностные отношения; оперативную эффективность; влияние на людей; личные качества; управление с учетом среды⁷⁴.

В Ирландии существует своя модель компетенций государственных служащих, включающая 4 кластера, каждый из которых описывает 17 групп компетенций, а в каждой группе выделяются определенные знания, умения и навыки. В модель входят кластеры личной эффективности, групповой и межличностной эффективности, стиля мышления и способности решать проблемные ситуации, управления по результатам⁷⁵.

В Австралии действуют четыре основные модели компетенции: «Модель ценностных оснований» (APS Values Framework), которая универсальна для всех государственных служащих; «Модель человеческого потенциала» (Human Resource Capability Model), целевой аудиторией которой являются сотрудники кадровых служб; «Модель управленческого лидерства» (Senior Executive Leadership Capability Model), нацеленная на руководителей среднего и высшего звена; «Общая модель лидерства» (Integrated Leadership System), которая также является универсальной для всех государственных служащих⁷⁶.

Анализ систем компетенций государственных служащих различных стран показывает, что чаще всего модели компетенций для государственных служащих разрабатываются на общегосударственном уровне, при этом в большинстве стран действуют как минимум две модели компетенций, причем одна модель применима для высшего руководства, вторая для всех остальных государственных служащих⁷⁷.

В большинстве случаев разработанные на общегосударственном уровне модели включают общие поведенческие компетенции, а специальные компетенции разрабатываются на ведомственном уровне. Тем самым создается возможность максимальной адаптации их к запросам определенного органа власти.

Важное место в моделях ключевых компетенций государственных служащих занимают компетенции, которые являются базовыми для реализации государственной службы. Такими базовыми компетенциями могут быть навыки, связанные с осуществлением профессиональных функций, и качества, которые считаются необходимыми для государственного служащего.

Наиболее часто в модели компетенций в разных странах включают такие компетенции, как стратегическое мышление; видение стратегического развития; достижение результатов; построение отношений; приверженность цели, общим ценностям; адаптивность к изменениям; общение; принятие решений; обучение, коучинг или развитие; работа в команде⁷⁸. Это свидетельствует об универсальности данных компетенций и о том, что независимо от специфики системы государственного управления в той или иной стране именно эти компетенции в первую очередь обеспечивают эффективность деятельности государственных служащих.

В системе государственной службы Российской Федерации разработка моделей компетенций изначально не была централизованной и в различных структурах системы государственного управления в Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях применялись разные модели. При этом приоритетность включения тех или иных деятельностных или личностных характеристик в содержание модели зависит прежде всего от направления и специфики работы государственного органа, состава его служащих, а также ряда объективных причин (экономическая и политическая обстановка, источники финансирования, географическое расположение, степень укомплектованности квалифицированными кадрами и источник их возобновления).

В то же время, как показывают результаты приведенного ниже сравнительно-сопоставительного анализа, модели компетенций, применяемые в различных структурах системы государственного управления Российской Федерации на региональном и федеральном уровнях, при всех своих различиях имеют достаточно много сходства (и на уровне принципов, лежащих в основе моделей, и на уровне их содержания) как между собой, так и с моделью метакомпетентностей ФОИР. Выделение таких сходств важно в целях разработки универсальной модели компетенций (конструктора компетенций), которая позволяла бы на базе определенного набора составляющих проводить ресурсный анализ для каждого конкретного случая диагностики в разных сферах. Ниже это показано на примере модели компетенций, которая используется при подборе кандидатов на руководящие должности в УМВД России по Белгородской области⁷⁹ и включает ряд характеристик, прямо соотносящихся с метакомпетентностями модели ФОИР (табл. 1).

Таблица 1. Модель компетенций, используемая в УМВД России по Белгородской области, в сопоставлении с моделью метакомпетентностей ФОИР

В региональных структурах Федеральной противопожарной службы (ФПС) МЧС России используют при формировании кадрового резерва разные модели компетенций (табл. 2)⁸⁰.

Сравнительный анализ показывает, что в применяемой в УМВД России по Белгородской области модели оценки ФПС МЧС России предполагается большее внимание уделять оценке лидерских качеств руководителя, его управленческим способностям, навыкам коммуникации и командной работы. Нужно также отметить, что в силу специфики работы ФПС отдельное место в оценке занимают компетенции, связанные с особенностями работы руководителя в чрезвычайных ситуациях: оценка комплекса физиологических качеств и состояния организма, устойчивость психики, степень уравновешенности.

Модель компетенций, применяемая в структурах ФПС МЧС России, имеет сходство с моделью метакомпетентностей ФОИР по таким показателям, как склонность и способность к лидерству; управленческие способности; управленческий опыт; готовность к обучению и саморазвитию; способность и склонность к командной работе; мотивация достижения; сила личности и др.

В воинских частях и организациях Вооруженных сил Российской Федерации используется модель компетенций, включающая профессионализм (знания, умения, навыки); специальные навыки (планирование и организация работы, взаимодействие с государственными органами, навыки работы с документами, компьютером и офисной техникой); коммуникативные навыки; личностную зрелость; эмоциональную и стрессоустойчивость; общую культуру (ширину кругозора, культуру речи, скромность, нравственность); лидерские качества; организаторские способности; аналитические способности⁸¹.

Таблица 2. Модели компетенций, применяемые в региональных структурах ФПС МЧС России

Можно сделать вывод, что модель компетенций, применяемая в структурах Министерства обороны, пересекается с моделью метакомпетентностей ФОИР по следующим показателям: склонность и способность к лидерству, управленческие способности и опыт, личностные качества, способность преодолевать сопротивление внешней среды, коммуникативные навыки, уровень личной ответственности управленца, профессиональные качества и масштаб мышления.

В Главном управлении Министерства юстиции РФ по Москве в 2016 г. при проведении конкурса на замещение вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы Российской Федерации по старшей группе должностей структурных подразделений при оценке кандидатов использовались следующие компетенции:

– коммуникативные навыки (умение убеждать, аргументировать, отстаивать свою правоту, полемизировать; степень владения русским языком, культурой высказывания и навыками публичного выступления);

– достаточный уровень интеллектуального развития;

– психоэмоциональная устойчивость;

– способность к адаптации в профессиональной и социальной среде (сохранение работоспособности как в условиях монотонности и однообразия, так и при быстрой смене форм деятельности и воздействии разнородных внешних факторов; умение устанавливать доброжелательные отношения с коллегами, согласовывать свои действия с действиями партнеров);

– зрелость личности (развитые волевые качества, настойчивость, способность брать на себя ответственность за принятие решения; уверенность в своих силах, самостоятельность, предприимчивость, инициативность, умение определять приоритеты и последовательность решения проблем; организованность, дисциплинированность, ответственность за порученное дело);

– положительная социальная ориентация (сознательное следование нормам морали и нравственности; осознание своего гражданского долга, отношение к служебной деятельности как к социально значимой, направленной на решение важных государственных и общественных задач);

– устойчивая мотивация к профессиональным и служебным достижениям, основанная на положительных социальных ценностях и правовых нормах⁸².

Особенность этой модели компетенций заключается в акценте на требованиях к нормативному поведению руководителя, его приверженности к исполнению обязанностей и развитому чувству личной ответственности за результат. В то же время сравнение показывает, что данная модель пересекается с моделью метакомпетентностей ФОИР в таких компетенциях, как социальная мобильность, коммуникативная компетентность, профессионализм и целеустремленность в достижении поставленных целей.