Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии

Под общей научной редакцией доктора психологических наук, профессора Ю. В. Синягина

Авторский коллектив:

Баркова Ю. К. (1.2, 2.3, 7.2); Белопухова А. С. (1.2, 2.3, 4.1); Гояева З. М. (4.2); Косороткина М. С. (7.1); Еварович С. А., канд. пед. наук (глава 5); Лаврова Т. Б., канд. экон. наук (глава 5); Лебедева А. В. (3.2); Мударисов А. А., канд. психол. наук (2.1, 4.1, 4.2); Переверзина О. Ю., канд. психол. наук, доцент (1.1, 3.1); Рожок А. В., канд. психол. наук (3.2, 7.1); Селезнева Е. В., д-р психол. наук, профессор (2.3, 7.1, 7.2, заключение); Синягин Ю. В., д-р психол. наук, профессор («От научного редактора», главы 1, 3, 2.2, 4.3, 7.2); Синягина Н. Ю., д-р психол. наук, профессор (1.1, 1.2, 3.1); Чирковская Е. Г., канд. психол. наук, доцент (глава 3); Шебураков И. Б., канд. психол. наук, доцент (глава 6, 7.1), Шебуракова О. Н. (глава 6).

Рецензенты:

Горобец Т. Н., д-р психол. наук, профессор кафедры психологии Института социальной инженерии РГУ им. А. Н. Косыгина;

Трухачев С. Б., зам. губернатора Воронежской области – руководитель аппарата губернатора и правительства Воронежской области

Составление и редактирование:

Селезнева Е. В., д-р психол. наук, профессор;

Синягина Н. Ю., д-р психол. наук, профессор

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

От научного редактора

О чем эта монография?

Современный динамично меняющийся мир выдвигает свои тренды управления, корректирует управленческие приемы и технологии, что предполагает становление руководителя новой формации: высокопрофессионального, ответственного, креативного, восприимчивого к изменениям, стрессоустойчивого, способного к риску и инновационным решениям. Как определить, кто из современных управленцев этому соответствует? Как помочь тем, кто стремится к этому? Каковы пути становления таких руководителей, формирования у них лидерских качеств, эффективных индивидуальных жизненных и карьерных стратегий, отражающих ориентацию на добросовестное служение обществу и достижение социально значимых результатов? На страницах монографии мы пытаемся в этом разобраться.

Найти максимально полные и точные ответы на вопросы о возможностях личностного и профессионального развития руководителей во многом помогает использование новых подходов к диагностике. Разработкой именно таких инновационных подходов к диагностике и развитию руководителей мы и занимаемся на факультете оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления РАНХиГС уже много лет. Накоплен большой материал по итогам работы с руководителями разного уровня управления. Создана значительная база данных, включающая результаты личностно-профессиональной диагностики руководителей, проведенной по разработанной в академии технологии. На сегодняшний день она насчитывает более 80 тыс. записей, а научных работ по их анализу и обобщению выполнено более 30. В настоящей монографии представлены общие подходы и описаны наиболее значимые результаты, полученные в последнее время. Подчеркну, что мы работаем в основном с руководителями системы государственного управления. Именно этой группе людей в системе управления и посвящена большая часть наших исследований.

Как и многие исследователи во всем мире, в качестве основных характеристик современности мы выделяем цифровую трансформацию и неопределенность. Ключевыми с точки зрения оценки и развития управленческих кадров здесь являются два момента. Во-первых, существенное изменение требований к такой оценке и соответственно к ее модели, к оцениваемым личностно-профессиональным характеристикам, к направлениям их развития. На первое место сегодня выходят уже не компетенции, а именно личностные качества, обеспечивающие готовность руководителя и к неопределенности, и к трансформации действительности, и ко всем иным вызовам, которые ставит новый технологический уклад нашей жизни. Во-вторых, сами оценочные процедуры становится возможным развивать на основе применения новых технологических решений.

Вслед за развивающейся мировой практикой мы выделяем четыре ключевых требования к личностно-профессиональной оценке: целостность, точность, полезность и справедливость^[1]. Еще в начале нашей работы по оценке кандидатов в управленческие резервы высокого уровня в системе государственной гражданской службы мы отмечали три подхода к личностно-профессиональной оценке: дефицитарный, на который ориентированы основные процессы отбора, нормативный, базирующийся на идеях компетентностного подхода, и ресурсный, характерный для личностно ориентированного подхода. Мы считаем, что в ходе проведения диагностики и оценки необходимо разумное их сочетание, и поэтому одно из ключевых направлений нашей работы – объединение этих трех подходов в рамках того, что мы назвали комплексным ресурсным анализом.

Весьма важным аспектом совершенствования деятельности руководителей является их способность и готовность реализовывать в своей деятельности личностно ориентированный подход к управлению. Именно развитие этого подхода выступает еще одним активно развиваемым направлением наших исследований.

В 2014 г. нами была сформулирована трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала руководителей, которая позволила структурировать и сделать прозрачными и визуализацию результатов оценки, и систему обратной связи по итогам оценки, и разработку индивидуальных планов личностно-профессионального развития. Модель развивалась, и сегодня мы говорим уже о четырехкомпонентной модели, которая включает лидерскую, менеджерскую, экспертную (профессиональную) готовность, а также то, что мы назвали социальной готовностью. Каждая из этих составляющих включает три показателя, которые мы назвали метакомпетентностями. Эта модель как важная методологическая составляющая нашего подхода подробно описывается в настоящей монографии.

Существенную роль в понимании особенностей управленческой деятельности руководителя играет актуализация «кровной идеи», вовлечение в процесс ее реализации ближайшего окружения, формирование управленческой команды, способной продуктивно реализовать эту идею, что наряду с системой ценностных характеристик отражено в материалах монографии.

Мы придаем серьезное значение возможности получения, анализа и обработки больших массивов данных с применением новых информационных цифровых технологий, поскольку считаем, что это обеспечит повышение как точности и справедливости оценки, так и ее полезности. Подчеркну, что все направления работы сегодня строятся на основе использования больших данных, которыми располагает факультет.

Особо следует отметить еще два перспективных направления работы, которые уже частично реализованы в рамках пилотных проектов. Во-первых, создание чат-ботов для проведения первичной диагностики с использованием возможностей мобильных приложений, а также разработка интерактивных опросников. Во-вторых, обоснование предикативных моделей. Весьма перспективно построение прогностических моделей на основе психобиографических данных. Это направление получило уже практическое развитие в рамках одного из исследований, поскольку психобиографический подход наряду с другими лежит в основе реализуемой на факультете технологии личностно-профессиональной диагностики руководителей. Не уходя глубоко в описание конкретных результатов, отмечу только, что в ходе анализа полученных данных было зафиксировано два эффекта. Один из них, который можно назвать эффектом «узкого горлышка», заключается в том, что на средних уровнях управления было четко зафиксировано явное превышение над ожидаемым числа людей, формальные показатели управленческой готовности которых превышали уровень занимаемой ими должности. Другими словами, средний уровень управления характеризуется преобладанием руководителей, квалификация которых превосходит уровень занимаемой управленческой позиции. Второй эффект – полученные данные показали, что именно на средних управленческих должностях наблюдается максимальное число руководителей с невысоким уровнем развития ключевых (по данным наших предыдущих исследований) компетентностей. Эти два эффекта выступают одной из причин того, что часто оценка в системах управления не обеспечивает реализацию двух из основных выделенных принципов – полезности и справедливости. Именно это является основой для активного внедрения в системы государственного управления как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации открытых конкурсов, флагманом среди которых выступает конкурс «Лидеры России», в организации и проведении которого активно участвует факультет.

Еще одно ключевое направление деятельности факультета, которое освещается в рамках монографии, – разработка подходов к оптимизации работы по формированию управленческих резервов на различных уровнях управления. Здесь значима унификация оценочных процедур, обеспечивающая возможность не только вертикального, но и горизонтального передвижения руководителей внутри всей системы государственного управления. Мы полагаем, что описанные нами четыре составляющие управленческой готовности могли бы быть в этом серьезным подспорьем. Весьма близки к данному направлению и активно ведущиеся на факультете разработки логики и методологии работы с талантами в системе современного государственного управления. И здесь, как показывают результаты наших исследований, весьма эффективно «срабатывают» идеи личностно ориентированного и ресурсного подходов.

Монография подготовлена командой увлеченных сотрудников факультета оценки и развития управленческих кадров, среди которых известные и уже состоявшиеся ученые Е.В. Селезнева, Н.Ю. Синягина, И.Б. Шебураков, Е.Г. Чирковская, О.Ю. Переверзина, Л. Н. Татаринова, А. А. Мударисов, А.В. Рожок, а также молодые исследователи Ю. К. Баркова, А. С. Белопухова, О. А. Воробьева, З.М. Гояева, К. А. Клычникова.

Радует, что содержание монографии отражает результаты деятельности сотрудников не только научной лаборатории «Диагностика и оценка руководителей» и коллектива факультета в целом, но и научно-исследовательской лаборатории «Современные технологии в государственном управлении» Высшей школы государственного управления РАНХиГС Т. Б. Лавровой и С. А. Еварович, с которыми нас связывает многолетнее плодотворное сотрудничество.

Нельзя не отметить, что большинство полученных научных результатов – это итог деятельности не только тех, кто непосредственно работал над текстами, но и всех сотрудников факультета и Высшей школы государственного управления РАНХиГС, реализующих на практике работу по оценке и развитию управленческих кадров.

Авторы монографии выражают особую благодарность Владимиру Александровичу Мау и Алексею Геннадьевичу Комисарову за поддержку и доверие к тем идеям, которые лежат в основе реализуемого нами подхода.

Хочется надеяться, что описанные в монографии теоретические и практические результаты нашей работы по диагностике, оценке и развитию управленческих кадров окажутся полезны исследователям, специалистам кадровых служб, а также тем, для кого мы в конечном счете работаем, – самим руководителям разных уровней управления.

С уважением Ю.В. Синягин

Глава 1
Диагностика управленческих кадров в парадигме личностно ориентированного и ресурсного подходов

Аннотация. В главе освещаются возможности повышения эффективности реализации государственной кадровой политики с учетом отечественного и зарубежного опыта на основе применения унифицированных процедур личностно-профессиональной диагностики и оценки в системе государственной гражданской службы Российской Федерации. Характеризуются современные тренды в этом процессе, дается анализ основных проблем и путей их разрешения. Обосновывается роль ресурсного и личностно ориентированного подходов, составляющих основу новой методологии диагностики, оценки и развития управленческих кадров государственной службы, которая разрабатывается на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС. Представляется, что широкие возможности в оценке государственных служащих открывает использование технологий личностно-профессиональной диагностики и комплексного ресурсного анализа, которые обеспечивают интегральную оценку личности и деятельности руководителя и способствуют не только улучшению качества отбора, но и более продуктивным расстановке и перемещению кадров, планированию карьеры, повышению уровня профессионального мастерства и квалификации. Раскрывается содержание и структура четырехкомпонентной модели управленческой готовности современного руководителя государственной службы.

Ключевые слова: диагностика управленческих кадров, личность руководителя, личностно ориентированный подход, ресурсный подход, четырехкомпонентная модель управленческой готовности.

1.1. Современные тренды в диагностике и оценке управленческих кадров

Классическая система оценки управленческого потенциала для кадров государственной службы долгие годы была весьма консервативной и маломеняемой. В задачи этой системы входил подбор специалистов на основе анализа документов, рекомендаций, результатов психологического тестирования и показателей развития кадрового состава, что в дальнейшем определяло соответствие специалистов должности, направление их служебного продвижения, обучение и формирование резерва кадров.

В последние десятилетия запрос на цели такой оценки изменился: на первое место вышло выявление ресурсов и возможностей индивидуально каждого государственного служащего на основе данных о личностно-профессиональных особенностях, характеристиках ценностно-мотивационной и компетентностной сфер, мотивах деятельности, KPI и т. п.

Стало важным оценивать не только результаты деятельности организации, но и, и это главное, возможности и потенциал людей, ее осуществляющих, их готовность к вызовам современного мира, к цифровому управлению, к использованию технологий искусственного интеллекта. Это добавило в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к управлению в период перемен, критическое мышление, способность к инновациям, креативность и т. п. Сегодня системам управления нужны люди, которые могут строить отношения, умеют вдохновлять, влиять на других людей, формировать новые команды, справляться с конфликтом. В приоритете способность к аналитическим рассуждениям, владение облачными технологиями, умение применять искусственный интеллект, а также адаптивность, уверенность и творческий подход. Эксперты считают, что в зависимости от целей управления этот список может пополняться, но названные качества приоритетны.

Вышесказанное актуализирует необходимость применения личностно ориентированного и ресурсного подходов, которые, несомненно, являются основными трендами в современном управлении, поскольку личностно ориентированное управление, базирующееся на использовании ресурсов и потенциала каждого участника управленческой деятельности, в наиболее полной мере приводит к наивысшей эффективности и результативности в достижении социально значимых целей на уровне как отдельной организации, так и целостной системы государственного управления.

Несомненно также, что одним из ведущих трендов современности является HR-аналитика: более 73 % профессионалов в области управления эффективностью говорят, что кадровая аналитика станет основным приоритетом для их компаний в следующие пять лет. Как пример можно назвать компанию Linkedin, где количество специалистов по персоналу, обладающих навыками анализа данных, за последние пять лет выросло на 242 %^[2].

Личностно ориентированный и ресурсный подходы, обогащенные данными HR-аналитики, способны выступить методологической основой диагностической деятельности, поскольку при принятии решений об использовании специалистов и их возможностей на любом уровне управления позволяют руководствоваться истинными многосторонними знаниями о каждом сотруднике.

Заметной тенденцией в сфере HR является перенос диагностической работы на базу специализированных центров оценки, специальных служб, комиссий или комитетов. В рамках таких организаций есть необходимый диагностический инструментарий, условия для его использования и анализа полученных данных, возможности для проведения оценки с учетом региональных, языковых, культурных различий, специфики деятельности и т. п. – все необходимое для качественного отбора кандидатов на замещение определенной должности, выявления руководителей с высоким потенциалом, а также формирования баз данных перспективных руководителей и осуществления экспертной деятельности по оценке кадров управления. Примером служит созданный в ряде стран отдельный институт, отвечающий за подбор высших чиновников (Комиссия по гражданской службе в Англии, Служба управления персоналом в США, Федеральный комитет по кадрам в Германии и др.). Так, работа Комиссии по гражданской службе в Англии, которая на 100 % состоит из внешних по отношению к государственной службе специалистов, признается весьма эффективной и обеспечивает отбор государственных служащих на основе их компетентности, а не близости к правящей верхушке.

Становление таких институтов и центров привело к тому, что на смену подходам, при которых новые служащие стремятся угодить начальнику, а не действовать в интересах страны (например, патронаж в Англии, Victor’s spoils system в США, клиентелизм в Бразилии, Чили, Мексике и др.), приходит личностно ориентированная парадигма оценки управленческих кадров, учитывающая наличие у кандидата необходимых ресурсов для выполнения управленческих функций и предполагающая открытость и гибкость, ориентацию на подбор талантливых сотрудников, их развитие и закрепление в организации на длительное время. В этом плане признается эффективным опирающийся на принцип заслуг подход merit system (меритократия), согласно которому все слои общества должны иметь равный доступ к государственной службе, а отбор необходимо осуществлять исключительно на основе личностно-профессиональных качеств, знаний, умений и способностей кандидатов в результате честной и открытой конкуренции.

Основополагающими же в диагностической работе до сих пор являются методологические подходы, разработанные в годы становления психодиагностики, первых упоминаний о ней, которые датируются тысячным годом до нашей эры. Тогда в Китае, чтобы упорядочить прием работников на государственные должности, были применены письменные тесты. Более обоснованные и формализованные диагностические процедуры относятся уже к 1850 г., когда в США становятся обязательными экзамены при приеме на государственную службу. Активное развитие психодиагностики во всех направлениях изучения личности приходится на конец XIX в., и к первым таким исследованиям относятся разработки Г. Эббингауза, который на материале изучения памяти научно обосновал экспериментальный метод^[3].

Обоснованной базой ведущих диагностических процедур мира выступают:

– идеи представителей структурализма (В. Вундт, Э.Б. Титченер)^[4], в основе которых изучение социального и индивидуального опыта индивида, анализ его сознания, переживаний через анализ документов, персональное тестирование и самоанализ или самоотчет об ощущениях, чувствах, эмоциях и взглядах;

– основные положения функционализма (Р. Вудворте, Дж. Дьюи, Г. Спенсер, Д. Энджелл)^[5], предполагающие изучение любых психических состояний путем анализа причинных связей, существующих между этими состояниями, средой (окружающей действительностью), поведением индивида и другими характеристиками;

– подходы бихевиоризма (Э. Торндайк, Дж. Б. Уотсон, У. Хантер) и необихевиоризма (Э. Толмен, Б. Скиннер, К. Халл), изучающие и анализирующие поведение людей посредством наблюдения и различных измерений^[6];

– идеи гештальт-психологии (М. Вертгеймер, В. Кёлер, К. Коффка)^[7], ориентированные на изучение мышления и восприятия личности на базе целостного подхода;

– теория психоанализа (3. Фрейд и последователи)^[8], предполагающая, что поведение личности, ее разносторонний опыт определяются внутренними влечениями, которые чаще всего бессознательны;

– положения гуманистической психологии (К. Роджерс, А. Маслоу, К. Мустакас, Э. Фромм), исследующие сознательный опыт человека и признающие личность как уникальную целостную систему^[9];

– основы когнитивной психологии (Д. Брунер, Дж. Миллер, А. Ньюэлл, Дж. Сперлинг, Р. Солсо)^[10], направленные на изучение личности через ее познавательную сферу.

Опираясь на научную методологию названных направлений, отечественные и зарубежные исследователи и практики в области оценки индивидуально-психологических и личностных характеристик используют значительное число методов и методик, разработанных под конкретную задачу. В основе оценки человека с позиций каждого из этих подходов лежит наблюдение, сбор и обобщение информации об эффективности и результативности выполнения им профессиональных обязанностей и полномочий. Относительно вопросов оценки государственных служащих такой подход предполагает диагностику ресурсов, потенциала и эффективности их деятельности, что сказывается на результатах аттестации, продвижении по службе, возможности занимать должности, соответствующие их квалификации, и др.

Однако в деятельности различных организаций часто применяется инструментарий, не отвечающий реальным запросам и не дающий необходимую информацию о личности и эффективности ее деятельности. Одна из причин, почему организации не используют проверенные и точные методики для отбора сотрудников, заключается в том, что многие руководители и специалисты по персоналу имеют неверные представления о направленности подобных методик и ценности их использования. При этом выбор и использование эффективных методов оценки могут значительно повысить качество и эффективность сотрудников любой организации, особенно сегодня, когда широкое распространение получили различные варианты компьютерного или онлайн-тестирования. В деятельности HR-специалистов такие методики пользуются наибольшим спросом, поскольку дают возможность быстрой обработки данных и более точной оценки.

Широкие возможности в диагностике государственных служащих предоставляет интегральная оценка их личности и деятельности, что способствует не только улучшению качества отбора, но и более продуктивным расстановке и перемещению кадров, планированию карьеры, повышению уровня профессионального мастерства и квалификации. Для этого активно применяются тестирование, анкетирование, метод суммируемых оценок (экспертное определение частоты проявления необходимых для выполнения деятельности качеств). Оценка также может проходить в ходе деловых игр, направленных на разрешение различных близких к реальным ситуаций и дающих возможность каждому участнику разносторонне проявить себя во взаимодействии с другими людьми. Расширяют результаты оценки сведения психофизического и медицинского содержания (о здоровье в целом, темпераменте, свойствах нервной системы и пр.), показатели достижений личности (награды, рейтинговые оценки), биографические данные (информация о собственной и родительской семье и т. п.).

Среди качеств, необходимых для эффективной деятельности кадров управления, эксперты называют креативность, убедительность, умение управлять людьми и сотрудничать, выполнять разные социальные роли, адаптивность к разным производственным условиям и ситуациям, управление временем (тайм-менеджмент), отдавая предпочтение универсальным, так называемым мягким навыкам (soft skills) перед специфическими профессиональными – «жесткими» навыками (hard skills). Среди «жестких» навыков на первое место для кадров управления выходят специальные навыки: облачные вычисления – способность выполнять вычислительные действия через интернет; умение использовать искусственный интеллект – работать с автоматизацией сложных и изменчивых процессов, обрабатывать массивы данных, UX-дизайн. Среди «мягких» навыков особое значение имеет готовность к управленческой деятельности в условиях изменяющейся действительности, к работе в цифровом мире, в том числе в удаленном режиме, поскольку сегодня в рамках многозадачности без этого, а также без гибкости и готовности развивать новые навыки достигать результата и продвигаться в управленческой деятельности практически невозможно.

Оценивать названные ресурсы и качества весьма сложно. На смену традиционному комплексу процедур оценки приходят новые подходы и методы. Одним из них, безусловно, является метод «360 градусов»^[11], представляющий достаточно полную информацию о профессиональных навыках, необходимых для эффективности в управленческой роли, что и используется HR-службами в диагностической работе. Посредством этого метода оцениваются стратегическая перспектива, обучаемость, решительность, управление изменениями, лидерство, противостояние проблемным работникам, совместное управление, построение отношений сотрудничества, сострадание и чувствительность, уважение к различиям, проявление инициативы, хладнокровие, баланс между личной и рабочей жизнью, самосознание, управление карьерой. Ценность метода заключается в том, что оценку дают со всех сторон («360 градусов»): не только непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные, сам сотрудник. При этом его самооценка является важнейшей частью методики. Иногда в оценщики включают клиентов и заказчиков, и тогда это оценка «540 градусов».

Другим распространенным сегодня методом являются кейсы-тесты, которые в отличие от других диагностических инструментов строятся на ситуациях реальной деятельности. Кейсы опосредованно выполняют развивающие и обучающие функции, так как у претендента на должность или руководителя, проходящего аттестацию, есть возможность увидеть эффективную технологию решения представленной задачи или сравнить свои результаты с результатами других людей.

В последние годы весьма популярны аппаратурные методы диагностики, направленные на измерение психофизиологических параметров и индивидуально-психологических различий. Например, хорошие результаты дают апробированные аппараты «Малахит» (дерматоглифика), «Активацио-метр», «АнтистрессБОС», «Фотоплетизмограф» и др.^[12] В этом ряду стоит упомянуть и альтернативные методы диагностики индивидуально-психологических особенностей, например диагностику по лицу человека^[13] и профайлинг^[14].

Один из методов в диагностике индивидуально-психологических и личностных качеств личности известен как самоотчет или метод самооценки. Этот метод предполагает опрос человека о его поведении, мыслях и чувствах, а затем на основе анализа ответов формулирование выводов о качествах личности^[15].

Но все-таки самым распространенным инструментом диагностики являются личностные опросники, представляющие наиболее значительную объективную информацию, необходимую для оценки личности^[16].

В зарубежной практике сегодня весьма популярны комплексные платформы, объединяющие группы методов и направленные на возможно более глубокую диагностику. Так, на сайте Digitalhrtech^[17] представлены 40 лучших инструментов для оценки кандидатов перед приемом на работу, в числе которых методика «PersProfile Manager»^[18] – эффективный метод оценки социальных навыков отдельных лиц или команд по поведенческому типу. Соответствие профиля тестируемого занимаемой должности упрощает выбор кандидата на эту должность. Методика оценивает соответствие кандидата четырем социальным типам и восьми поведенческим тенденциям. При интерпретации ответов характеризуются основные черты личности и дается общее заключение (комментарий).

Для диагностики личности в таких отраслях, как образование, финансы, здравоохранение, правительственные и другие государственные органы, в Австралии и еще в 56 странах мира используется комплексный подход Hogan Assessment^[19], в рамках которого оценка осуществляется в форме независимого онлайн-тестирования по основным деловым компетенциям. Методика состоит из трех опросников, которые в совокупности включают почти 600 вопросов. Результаты обрабатываются на конфиденциальном сервере компании Hogan, что полностью исключает возможность несанкционированного доступа во время проведения теста и обработки. Этот метод часто используется при подборе персонала, поскольку он позволяет выявить особенности личности, имеющие непосредственное отношение к работе, карьере и профессиональной деятельности. Первый опросник называется «Инвентаризация личности по Хогану» (HPI)^[20] и содержит 266 вопросов, ответы на которые оцениваются как истинные или ложные. Оценка в рамках HPI проводится по семи основным шкалам: адаптация, амбиции, коммуникабельность, межличностная чувствительность, осторожность, любознательность, ориентация на образование. Второй опросник – «Исследование развития по Хогану» (HDS) содержит 168 вопросов и оценивает 11 моделей поведения в сложных ситуациях, что является важным при назначении на должности с высоким уровнем ответственности и определении областей, в которых необходимо развиваться, чтобы стать успешным командным игроком, иметь хорошие рабочие отношения и расти как личность. В третьем опроснике, «Исследование мотивов, ценностей по Хогану» (MVPI), изучаются мотивация и ценности человека: какую работу он любит выполнять, что он предпочитает делать и что он сам будет делать для достижения конечной цели в карьере, на что ориентируется в деятельности и отношениях. В комплексе Hogan используется также «Hogan 360 Test», измеряющий репутацию человека на рабочем месте.

На диагностику управленческих команд направлен Team roles test^[21]. В соответствии с теорией командных ролей с помощью теста оценивают роли в командном взаимодействии, поскольку, чтобы быть эффективной, команда должна представлять собой идеальное сочетание таких ролей в зависимости от конкретных целей, которые перед ней стоят.

Широко используется во всем мире «The Myers-Briggs Type Indicator» (личностный тест Майерс – Бриггс)^[22], разработанный еще в 1940-х годах на основе типологии личности К. Юнга. Здесь оценка личности основана на вопросах о предпочтениях человека в четырех областях, соответствующих четырем шкалам: экстраверсия – интроверсия, ощущение – интуиция, суждение – восприятие, мышление – чувство (рациональность-иррациональность), а результаты объединены в один из 16 возможных типов. Однако не все эксперты согласны с эффективностью личностного теста типа Майерс-Бриггс. Причины кроются в том, что личности не всегда точно вписываются в 16 типов, а обратная связь не особенно последовательна: человек, который проходит тест дважды, вполне может получить два разных обозначения типа.