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Philipp Depiereux

Werdet

Weltmutführer

Welt | mut | füh | rer sind Unternehmen, die mit neuem Mindset Bewährtes immer wieder hinterfragen sowie den (digitalen) Wandel aktiv vorantreiben. Sie sind bereit, ihr Geschäftsmodell und Wirken auf unsere Gesellschaft grundlegend zu verändern.

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung der ChangeRider gGmbH unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für die Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Texte: © Philipp Depiereux, ChangeRider gGmbH, München

Redaktion: © Sabine Hockling, Die Ratgeber, Hamburg

Lektorat: BHL Medienprojekte, Hamburg

Umschlaggestaltung & Layout: © Nenad Pilicic, München

Umschlagsfoto: © Selam Zerai, München

Illustrationen: © Elias Gabriel Paul,

www.EliasGabrielPaul.de, München

Druck und Vertrieb:

epubli – ein Service der Neopubli GmbH, Berlin

Für meine Co-Founder

Christian und Philipp und das gesamte etventure-Team.

Ohne Euch hätte das Buch viele

leere Seiten.

Inhalt

Vorbemerkung:

I. Den mutigen Macherinnen gehört unsere Zukunft

II. Bitte aufwachen: Disruption ist überall!

Peloton versus Kettler

Tesla versus deutsche saturierte Automobilriesen

Wie digitale Player sich die Privatkunden der Baubranche sichern

Klöckner versus Stahlbranche

Digitalisierung bedeutet immer Disruption

III. Mit Mut durch die Veränderung

Social Impact – Wie Wirtschaft positiv wirken kann

Weltmarktführer der inkrementellen Innovation

Legt eure Saturiertheit ab!

Lasst uns die „Cover your Ass“-Mentalität beerdigen

Scheitern gehört dazu

Wir schaffen das!

IV. Gehversuche in der digitalen Transformation

1. Gut vorbedacht, schon halb gemacht

Ohne Zielbild kein Erfolg

Digitalstrategie 2030 für die Tonne

Daten, Kosten und/oder Umsatz: sonst zählt fast nix

Baut Start-up-Stärken auf

Denkt wie Plattformplayer

Tschüss Industrietanker, hallo Ökosystemanbieter

Die Traditionsmarke, der Erfolgsgarant von gestern

The trend should be your friend

Die digitale Transformation kann man nicht kaufen

2. Mensch first, Technology second

Auf verlorenem Posten ohne Prinzipien und Einstellungen

Die Transformation der CEO zum Digital-Captain

Chief Digital Officer, Digitaltalente & Teambuilding

Tschüss CTO, CIO und EDV-Leiterin

Überwindet das Bewahrertum

Hinter Mauern

Mit Gender Diversity zum Erfolg

Digital Natives sind nicht besser

The Power of Storytelling

Mission Impossible ohne befähigte und begeisterte Mitarbeiterinnen

Meine Leadership Learnings: Wie Führung nicht funktioniert

3. Just do it

Und es geht doch

Ideengeberinnen sind meist die schlechteren Umsetzerinnen

Die Idee ist nichts wert

Früh und schnell scheitern

Die wahren Heldinnen der digitalen Transformation

Schmerzpunkte überall

Der Weg zu Vitamin, Aspirin oder Insulin

Done is better than perfect

Fake it until you make it

Das Minimalprodukt (Minimal Viable Product)

Meine „Taschenmesser“-Scheitergeschichte

Businesspläne & Excel-Magic

Die Perfektion kommt doch

Keine Großprojekte ohne Nutzerzentrierung

Findet schnell den richtigen Kanal

Wo ist der Digitalumsatz?

Co-Creating the future

KI rulez

Corporate meets Start-up oder auch Südkorea trifft Nordkorea

V. Deutschland 2030

Unternehmer mit Mittelstands-DNA

Danksagung

Vorbemerkung:

An wen richtet sich das Buch und wie kann man es nutzen?

Das Buch richtet sich an ein breites Publikum, für das die digitale Transformation Bestandteil des täglichen Arbeitens geworden ist. Daher spricht es Unternehmerinnen, Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen an.

Viele beklagen, dass es immer schwieriger wird, die theoretischen Antworten in konkrete Maßnahmen umzusetzen. Daher zeige ich mit diesem Buch, wie der Weg der digitalen Transformation beschritten werden kann. Denn mein Team und ich sind diesen schon mehrfach mit Unternehmen verschiedenster Branchen erfolgreich gegangen. Und dieses Wissen gebe ich gern weiter!

Dabei habe ich das Buch so aufgebaut, dass Leserinnen in jedes beliebige Kapitel einsteigen können, da jedes Kapitel eine für sich geschlossene Geschichte mit entsprechenden Unternehmensbeispielen, Handlungsanweisungen und Learnings ist. Wer die ganze Journey der digitalen Transformation sehen möchte, findet sie auf den folgenden gut 400 Seiten.

Aus Gründen der Einheitlichkeit wurde dieses Buch in der weiblichen Form geschrieben. Nichtsdestoweniger beziehen sich alle Angaben auf Angehörige aller Geschlechter.

Ich freue mich über jedes Feedback unter

pd@weltmutfuehrer.de

I. Den mutigen Macherinnen gehört unsere Zukunft

Deutschland steht vor einem tiefgreifenden Wandel – gefühlt schon seit zehn Jahren. Getragen von einem langen und stabilen Aufschwung mit kräftiger Beschäftigungsdynamik und vollen Auftragsbüchern, hat man es sich als Wirtschaftsstandort bequem gemacht – und trägt das wie ein Mantra vor sich her. Und weil für den tiefgreifenden Wandel in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft keine Zeit blieb, sind wir heute in Deutschland nicht nur eine alternde, sondern auch eine vom Erfolg saturierte Gesellschaft. Die Chance, dass aus einer solchen Gesellschaft revolutionäre Impulse kommen, ist gering. Dabei müssen wir jetzt die Weichen stellen, um unsere Wirtschaft zukunftsoffen und nachhaltig neu auszurichten. Dafür brauchen wir eine neue Einstellung – ein neues Mindset.

Der Wirtschaftsstandort Deutschland orientiert sich nach wie vor am Mindset unserer auf Perfektion ausgerichteten Ingenieurskultur, die den Wandel langfristig planen möchte. Dabei warten wir auf den perfekten Zeitpunkt und suchen nach den perfekten Lösungen mit perfekt ausgebildeten Mitarbeiterinnen. Wir haben die Menschen, die wirklich etwas bewegen wollen. Die Altes, Gewohntes, bisher Erfolgreiches und „Sicheres“ loslassen und sich mutig dem Wandel stellen. Denen gegenüber steht allerdings auch eine große Gruppe der Bedenkenträgerinnen: Das geht nicht. Das darfst du nicht. Das funktioniert sowieso nicht. Die hundert Gründe, warum etwas nicht funktioniert, kann jeder in Deutschland aus dem Effeff aufsagen. Dazu paart sich die Angst vor dem Wandel, speziell bei meinem Lieblingsthema, der Digitalisierung, mit dem Totschlagargument: Sie nimmt uns die Arbeit weg, sie digitalisiert uns Menschen einfach „weg“.

Die Lethargie rund um den digitalen Wandel

Wir sind Weltmeister der inkrementellen Innovation, denn wir können bestehende Produkte sehr gut verbessern. Wenn es aber darum geht, Bestehendes und bisher Erfolgreiches kritisch zu hinterfragen, Bewährtes über den Haufen zu werfen und unter hoher Unsicherheit komplett neue Wege zu gehen, dann tun wir uns schwer. Speziell bei der digitalen Transformation höre ich aus der Unternehmenswelt häufig faule Ausreden: Wir finden keine Programmiererinnen. Wir sind aktuell zu stark ins Tagesgeschäft eingebunden. Wir brauchen erst einmal eine gute Netzinfrastruktur, um digitalisieren zu können. Oder der absolute Klassiker: Wir kümmern uns erst mal um SAP. Danach können wir uns um digitale Services für die Kundinnen oder Geschäftsmodellinnovationen kümmern.

Viele Unternehmen haben vor der CoronaKrise jahrelang nur Grundlegendes, die dringend notwendigen Hausaufgaben, gemacht: Sie haben ihre Maschinen in Teilen digital vernetzt, ERP- und CRM-Systeme eingeführt und interne Prozesse digitalisiert. Die wenigsten Unternehmen haben sich mutig den wesentlichen und zukunftsweisenden Themen gestellt: Habe ich das richtige Geschäftsmodell, um auch in fünf oder zehn Jahren noch bestehen zu können? Wie schaffe ich es, mit bestehenden und neuen Kundinnen schnell in den digitalen Austausch und ins Geschäft zu kommen – egal, ob ich als Unternehmen im B2C- oder B2B-Umfeld unterwegs bin? Wie muss ich mein Unternehmen verändern, damit ich einen Beitrag zu den sozialen und ökologischen Herausforderungen in der Welt leisten kann? Wie muss ich meine Organisationsform, Arbeits- und Innovationsweise ändern, damit ich mit den neuen digitalen Wettbewerbern und den sich rasant verändernden Märkten mithalten kann?

Neben der Saturiertheit ist die in Deutschland weit verbreitete „Cover your Ass“-Mentalität verantwortlich für die Lethargie rund um den digitalen Wandel: Managerinnen streben nach Sicherheit und wollen eher selten einen risikobehafteten Weg gehen. Sie haben Angst, dass sie mit mutigen und komplett neuartigen Entscheidungen anecken, und dass mögliche Scheitermomente zum Stolperstein für ihre Karriere werden. Und beginnen deshalb nicht die Reise in die ungewisse digitale Transformation.

Corona als Gamechanger

Corona und der dadurch ausgelöste Lockdown Anfang 2020 änderten fast alles. Außendienstlerinnen konnten nicht mehr zu ihren Kundinnen reisen, der technische Support nicht vor Ort stattfinden, ganze Büros weder aktiv als Arbeitsräume noch als Orte der Begegnung genutzt werden. Viele Unternehmen waren auf dieses Szenario nicht vorbereitet; die Corona-Krise legte ihnen die eigenen Versäumnisse in Sachen Digitalisierung brutal offen. Aber dennoch – bis auf wenige Ausnahmen unter anderem in den Bereichen Hotellerie, Reise, Gastronomie und Veranstaltungen – konnte das Geschäft halbwegs aufrechterhalten werden.

Geholfen hat hier häufig etwas, von dem wir jahrelang gesagt haben, dass es nicht geht: die Digitalisierung. Die Welt stieg um auf digitale Meetings. Maschinen-Instandhaltungen wurden digital über mehrere Kontinente hinweg durchgeführt. Personal- und Einstellungsgespräche erfolgten per Zoom, Skype, Google Hangouts oder Microsoft Teams. Digitale Produkte und Services wurden plötzlich innerhalb von Wochen entwickelt und am Markt etabliert. Selbst die Bundesregierung brachte innerhalb von zehn (!) Wochen eine Corona-Warn-App heraus. Hätte ich 2019 eine Prognose abgeben müssen, hätte ich eine Projektzeit von fünf Jahren vermutet. Es geht also, Mindset-Wandel und Digitalisierung vorausgesetzt.

Digitale Transformation konkret erlebbar machen

Zahlreiche Unternehmen haben jedoch bereits vor Corona gezeigt, wie man mutig digitale Geschäftsmodelle aufbauen und Bewährtes über den Haufen werfen beziehungsweise angreifen kann. Disruptoren wie Tesla und Peloton aus den USA oder Thermondo aus Deutschland zeigen uns, wie man mit einem neuartigen Start-up-Mindset Großes bewirken kann. Mutige Mittelständler, Weltmarktführer und Konzerne wie Viessmann, SMSgroup, Klöckner und mittlerweile auch Volkswagen, stellen Bestehendes mutig infrage und gestalten den Wandel aktiv. An ihnen müssen wir uns orientieren, von ihnen sollten wir uns inspirieren lassen.

In meiner zehnjährigen Zeit als CEO des Digitalpioniers etventure habe ich unzählige digitale Transformationen begleitet. Sehr viel hat funktioniert, aber vieles ist auch gescheitert. Zudem komme ich selbst aus der Unternehmerfamilie eines Weltmarktführers und habe lange als Geschäftsführer eines großen Mittelständlers gearbeitet. Ich kenne die Kultur und das Mindset eines Familienunternehmens also aus eigener Erfahrung. Meine digitale Lernkurve war dabei immens. Und zur Gründung von etventure bin ich überhaupt erst gekommen, weil ich vorher im Mittelstand mein persönliches „Innovations-Waterloo“ erlebte – was ich in dem Kapitel „Meine Taschenmesser-Scheitergeschichte“ beschreibe.

Bei jeder Veränderung steht der Mensch im

Mittelpunkt

In diesem Buch zeige ich, wie Organisationen in der aktuellen komplexen Welt den Durchblick erlangen und digitale Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle mit bestehenden und neuen Kundinnen erfolgreich entwickeln und skalieren können. Wie Unternehmen bestehende Organisationsstrukturen und etablierte Vertriebskanäle und Geschäftsmodelle erfolgreich transformieren und so für einen Kultur- und Mindset-Wandel sorgen. Dabei lege ich den Fokus auf neuartige Innovationsmethoden und appelliere an den Mut, das Ingenieursdenken sowie den typischen deutschen Perfektionismus und Kontrollzwang punktuell aufzugeben. Und weil bei jeder Veränderung der Mensch im Mittelpunkt steht, zeige ich auf, wie Mitarbeiterinnen aus ihrer bewahrenden Haltung herausgeholt und für die digitale Zukunft begeistert und befähigt werden können.

Die in diesem Buch vorgestellten Geschichten, Erfolge und Misserfolge habe ich als passionierter Unternehmer nahezu alle selbst mit meinem etventure-Team in den letzten zehn Jahren durchlebt. Deshalb sind sämtliche in diesem Buch vorgestellten Methoden und Learnings auch direkt und sofort umsetzbar – egal, ob das Unternehmen ein Handwerksbetrieb mit zehn Mitarbeiterinnen, ein Mittelständler mit 1.500 Mitarbeiterinnen oder ein Konzern mit 30.000 Mitarbeiterinnen und mehr ist.

Wie unsere Bundeskanzlerin Angela Merkel in der Flüchtlingskrise die deutschen Bürgerinnen mit „Wir schaffen das!“ überzeugen und motivieren wollte, möchte ich auch alle Leserinnen überzeugen und motivieren: Wir schaffen die digitale Transformation der Wirtschaft! Wir haben die besten Grundvoraussetzungen für den Wandel. Wir brauchen „nur“ mehr Weltmutführer, die sich JETZT mutig mit einem neuen Mindset auf den Weg machen. Dabei ist die Umsetzung der entscheidende Schlüssel – das müssen wir bei der digitalen Transformation besser machen als damals in der Flüchtlingskrise. Ein Blick in die USA und nach Asien zeigt, wir haben keine Zeit mehr zu verlieren!

Keine Zukunft ohne Herkunft

„Das Neue, das wir suchen, braucht das Alte, sonst können wir das Neue auch gar nicht als solches erkennen. Ohne das Alte können wir das Neue nicht ertragen, heute schon gar nicht, weil wir in einer wandlungsbeschleunigten Welt leben“, so Odo Marquard, Philosoph und Autor von „Zukunft braucht Herkunft“, 2003 in einem Spiegel-Interview. Auch bei der Transformation ist essentiell wichtig, die Vergangenheit im Blick zu haben. Denn eine neue Unternehmenskultur, ein neues Wertesystem, ist nur durch das uns prägende Vergangene möglich – und das gilt es beim Wandel zu berücksichtigen. Denn es steckt im Rucksack aller Eigentümer-, Geschäftsführer- und Mitarbeiterinnen, die sich auf die lange Wanderung machen.

Den mutigen Macherinnen gehört unser aller Zukunft! Sie sind die Weltmutführerinnen, die Weltmutführer schaffen.

Werdet WELTMUTFÜHRER!

Welt | mut | füh | rer sind Unternehmen, die mit einem neuen Mindset Bewährtes immer wieder hinterfragen und den (digitalen) Wandel aktiv vorantreiben. Sie sind bereit, ihr Geschäftsmodell und Wirken auf unsere Gesellschaft grundlegend zu verändern.

II. Bitte aufwachen: Disruption ist überall!

Disruption beschreibt den radikalen Wandel von Märkten und Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung, bei dem bestehende Produkte und Dienstleistungen durch neue digitale Angebote ersetzt oder vom Markt verdrängt werden. Daher wird ein solcher Vorgang häufig als zerstörerisch empfunden. Unter digitaler Transformation versteht man den Kulturwandel in Arbeit und Mindset, der erforderlich ist, um Unternehmen erfolgreich in das digitale Zeitalter zu führen. Wesentliche Voraussetzung ist, dass Unternehmen und Führungskräfte sich nicht länger ausschließlich auf ihr perfektionistisches Ingenieur-Denken, das Melken ihrer Cash-Cows und die inkrementelle Weiterentwicklung ihrer Kernprodukte konzentrieren. Sie müssen stattdessen mutiger werden und im Unternehmen Start-up-Stärken und ganz neue Denkweisen aufbauen (siehe Kapitel „Baut Start-up-Stärken auf“). Während die Disruption eine fundamentale Neuausrichtung und die Zerschlagung von alten Geschäfts-bereichen, Produkten und Technologien beinhaltet, geht es bei der digitalen Transformation eher um kontinuierliche Veränderungsprozesse. Um weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können, müssen Organisationen die Disruptoren im Blick haben sowie sich nicht davor scheuen, selbst zum Disruptor zu werden und das eigene Geschäftsmodell anzugreifen.

Mutig dem deutschen Bewahrertum stellen

Wie digitale Player, Start-ups und Grown-ups auf die sich rasend schnell verändernden Märkte und Kundenbedürfnisse reagieren und somit zum Angreifer werden, beschreibe ich in diesem Kapitel. Außerdem zeige ich Unternehmen, die durch ihre nicht vorhandene Veränderungsbereitschaft vom neuen Wettbewerb verdrängt wurden und schlichtweg ihre Daseinsberechtigung verloren haben. Selbstverständlich gehe ich auch auf die Positivbeispiele ein, also auf die Unternehmen, die verstanden haben, dass die Bedrohung durch die Disruption real ist und die deshalb ihren Status quo aufgebrochen haben. Die ihre Kultur und ihr Mindset grunderneuert und gleichzeitig ihren Mitarbeitenden und Führungskräften verdeutlicht haben, dass diese radikale Veränderung notwendig ist. Die zudem bei sämtlichen Veränderungsthemen schnell in die Umsetzung gingen. Einige von ihnen reisten dafür nicht nur ins Silicon Valley, sondern stellten sich nach der Rückkehr zu Hause mutig dem deutschen Bewahrertum entgegen.

Disruption betrifft vermehrt auch B2B-

und B2B2C-Märkte

Wer hingegen noch immer meint, die disruptiven Veränderungen in der Reise- und Transportbranche durch Uber und Airbnb zum Beispiel oder in der Unterhaltungsindustrie durch Netflix und Amazon Prime beträfen ihn nicht, weil er nicht im B2C-Segment agiert, irrt gewaltig. Denn die Gefahr durch Start-ups, Wettbewerberinnen oder auch große Digitalgigantinnen, die nach den Kundenschnittstellen greifen und sie sehr schnell digital besetzen, ist real – wie z. B. die Entwicklung von Klöckner oder auch Thermondo zeigt. Disruption betrifft somit nicht nur B2C-Märkte sondern nun vermehrt auch B2B- und B2B2C-Märkte.

Die Disruption kommt allerdings nicht nur von außen, also von Wettbewerberinnen, Start-ups und großen Digitalplayern, sondern eben auch durch die Digitalisierung selbst. Wenn neue digitale Prozesse in und um die Unternehmen herum analoge Prozesse ablösen, dann disruptieren diese neuen digitalen Kanäle, Services oder Prozesse die bisher etablierten. Perspektivisch lösen sie sie komplett ab. Das heißt, die „alten“ Prozesse werden eingestellt. Disruption ist somit überall! Lasst uns sie deshalb mit offenen Armen empfangen!

Peloton versus Kettler

Mit einem Wimpernschlag katapultierte uns die Corona-Pandemie in eine neue Ära, in der es nur noch eine Richtung gibt – und die heißt Veränderung. Viele Unternehmen passten innerhalb weniger Wochen ihre Geschäftsmodelle und Vertriebswege digital an – was bereits vor Jahren hätte passieren müssen. Und dass, obwohl deutsche Unternehmen – getragen von den Erfolgen und der gesamten wirtschaftlichen Wachstumswelle – über die Jahre in eine Art übermächtige Saturiertheit verfallen, mindestens aber in einen Wohlstandsschlaf versunken sind.

In der aktuellen Situation ist es wichtiger denn je, in Sachen Digitalisierung, digitale Transformation, Plattformökonomie und Eco-Systemaufbau mutig voranzuschreiten. Die aktuelle Lage in Deutschland zeigt allerdings ein geteiltes Bild: Während die einen Unternehmen auf die Digitalisierung setzen und ihren Vorsprung nutzen, sind andere vom Nebel der Unsicherheit wie gelähmt und denken bereits darüber nach, wie sie ihre Homeoffice-Regelungen wieder zurückfahren können und den Vertriebsfokus wieder vorwiegend auf die klassischen Kanäle setzen können. Und obwohl vielen Unternehmenslenkerinnen die Angst vor roten Zahlen ins Gesicht geschrieben steht, würde sich gerade jetzt Reaktionsgeschwindigkeit auszahlen. Denn sobald sich der Nebel gelichtet hat, wird sich schnell zeigen, wo Marktbegleiterinnen einen längst überholt haben.

Disruption kommt aus China und den USA

Den großen digitalen Goldrausch hat Deutschland im B2C-Bereich bereits komplett verschlafen. Die vergangenen 15 Jahre zeigen: Disruption kommt aus China und den USA. Daher überrascht es kaum jemanden, dass in Zeiten der Krise Unternehmen wie Amazon, Google, Microsoft und Apple innerhalb kürzester Zeit eine V-Korrektur (ein im Aktienhandel starker Einbruch des Devisenkurses mit anschließender extremer Korrektur) gelang und sie damit ihre Werte sogar noch massiv steigern konnten. Und trotzdem gibt es noch zahlreiche Disruptoren, die sich leise und unscheinbar in das Kerngeschäft ihrer Konkurrenz fressen – ohne dabei überhaupt richtig bemerkt zu werden. Da stellt sich natürlich die Frage, wie lange manche Unternehmerinnen noch warten wollen, bis sie endlich kompromisslos und beherzt die Chancen der Digitalisierung angehen?

Deutscher Traditionalist versus US-Ökosystemspieler

Wie schnell Unternehmen verlieren können, wenn sie den richtigen Zeitpunkt verschlafen haben, sich den digitalen Chancen und den sich radikal verändernden Kundenbedürfnissen zu stellen, zeigt das deutsche Unternehmen Kettler, das einst mit seinen Tretautos als Symbol der Wirtschaftswunderzeit in die Geschichte einging. Der Freizeitgerätehersteller brachte dann 1977 das erste Aluminium-Bike auf den Markt und startete damit seinen Siegeszug. Nur wenige Jahre später galt der Kettler-Hometrainer „Golf“ als eines der beliebtesten Fitnessgeräte in Europa. 70 Jahre nach der Unternehmensgründung war dann allerdings Ende 2019 Schluss und alle Werke wurden endgültig geschlossen. Doch wie konnte es überhaupt trotz des steigenden Gesundheitsbewusstseins in der Bevölkerung dazu kommen? Schließlich sprießen Fitnessstudios wie Pilze aus dem Boden und Fitness-Apps skalieren in der Breite.

Eine Antwort darauf ist die Vorgehensweise von Peloton Interactive. Der Fitness-Gerätehersteller und -Plattformanbieter, der im Herbst 2019 in New York an die Börse ging und mehr als eine Milliarde US-Dollar einsammelte, stellt – wie einst Kettler – ein Fitness-Bike her. Warum aber muss ein deutsches Traditionsunternehmen In-solvenz anmelden, während ein junges amerikanisches Start-up mit dem gleichen Produkt auf Wachstumskurs ist? Was hat Peloton richtig gemacht?

Fitness as a Service

Zum einen hat Peloton früh den Trend erkannt: Sportbegeisterte kommen in großen Spinning-Gruppen in Fitnessstudios zusammen, um sich bei schlechter Belüftung und lauter Musik von einer Fitnesstrainerin „anschreien“ zu lassen. Gemeinschaft und Trainerin tragen dabei offensichtlich erheblich zur Motivation bei. Der Peleton-Gründer John Foley fragte sich 2012: Kann es nicht einfacher sein, den inneren Schweinehund zu überwinden? Wie kann man dabei flexibler bezüglich Ort und Zeit sein?

Es wäre zu einfach zu sagen, dass Peloton seinen Erfolg ausschließlich mit seinen Fitness-Bikes erreicht hat. Also was unterscheidet die beiden Unternehmen und was rechtfertigt den Kauf eines Peloton-Hometrainers für mehr als 2.000 Euro gegenüber einem herkömmlichen Kettler-Hometrainer zum Preis von 700 Euro? Fitness as a Service ist das magische Erfolgsmodell von Peloton: Zum einen wird das hochwertige Luxus-Bike mit einem großen Touchscreen-Monitor geliefert, direkt vom Lieferteam aufgebaut und installiert. Kundinnen erhalten dazu noch eine Einweisung in Gerät und Software. Zum anderen greifen Kundinnen auf ein breit gefächertes Angebot an Kursen mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden, Musikrichtungen und unter Anleitung qualifizierter Trainerinnen zurück, die allerdings nur im Abo-Modell für etwa 40 Euro im Monat auf dem Spinning-Bike und in einer separaten Peloton-App verfügbar sind. Neben verschiedenen Live-Trainings, die dazu motivieren, zu Höchstform aufzulaufen und das Beste aus sich rauszuholen, bietet das Abo-Programm auch eine eigene Streaming-Technologie mit Features wie Leader-boards, Work-out-Metriken sowie individuellen Musik-Playlists.

Erfolgshebel der Digitalisierung

Damit hat Peloton nicht nur die Fitnesswelt in den USA und Kanada im Sturm erobert, sondern ist mittlerweile auch in Deutschland und UK erfolgreich vertreten und plant, weiter stark zu expandieren. Das ambitionierte Ziel von Foley: „Wir wollen eines Tages 100 Millionen zahlende Abonnentinnen haben.“ Seine Ambitionen basieren auf der Annahme, dass es fast 200 Millionen Menschen auf der Welt gibt, die in ein Fitnessstudio gehen. „Das sind 200 Millionen Menschen, die Monat für Monat ihr sauer verdientes Geld dafür bezahlen, um unserer Meinung nach minderwertige Fitnessgeräte an einem minderwertigen Standort zu nutzen.“ Peloton indes werde weiter Gas geben in Sachen Produktinnovationen.

Eine große Scheibe können sich Unternehmen hierzulande von dem selbstbewussten Kundenumgang abschauen: Sind Kundinnen mit dem Produkt nicht zufrieden, wird es nach 30 Tagen wieder abgeholt – kostenlos und ohne Rückfragen. Wesentlicher ist allerdings, wie Peloton unter Berücksichtigung gesellschaftlicher Trends und Nutzung der Chancen, die aus der Digitalisierung hervorgehen, die richtigen Schlüsse zieht und damit an deutschen und europäischen Traditionsunternehmen wie eben Kettler vorbeizieht. Denn das Start-up, oder besser Grown-up, hat das Rad im wahrsten Sinne des Wortes nicht neu erfunden, sondern schlichtweg drei Erfolgshebel der Digitalisierung richtig für sich genutzt:

1. Personalisierung

Immer mehr Menschen beschäftigen sich mit ihrer Fitness und Gesundheit. Sie wollen möglichst fit sein, einen sportlichen Körperbau haben, Gewicht verlieren, dabei aber auch Spaß haben. Genau diese Kombination nutzt das Unternehmen: Nutzerinnen können mit ihrem Monitor auf Tausende On-Demand-Stunden zugreifen. Dabei werden die zahlreichen Kurse aus Studios in New York und London täglich live ausgestrahlt. Und während man mit seiner Online-Community um die Wette strampelt, können angemeldete Nutzer sogar individuell von den Trainerinnen angesprochen, beklatscht und zum nächsten Kilometer motiviert werden. Dabei funktioniert das Daten-Modell nach dem Netflix-Prinzip: Es fokussiert auf das Customer-Engagement und lernt aus dem, was die Nutzerin mag beziehungsweise entsprechend zukünftig mögen könnte – und besetzt so in herausragender Weise die Kundenschnittstelle. Der On-Demand-Fitnessdienst nutzt also die verbesserte Internet-Konnektivität und die Streaming-Fähigkeiten par excellence.

Peloton hat früh erkannt, dass Fitness sich rasant zu einer Lifestyle-Industrie entwickelt – was dem Unternehmen acht Jahre nach Gründung einen Unternehmenswert von rund 25 Milliarden US-Dollar einbringt. Kettler hingegen wurde 2017 von der M&A-Beratung Clearwater International mit gerade 100 Millionen Euro bewertet. Ganz nebenbei ist Peloton mit seinem Stayat-home-Fitnessangebot zu einer Profiteurin der Corona-Krise geworden: Während der Quarantänezeit ist die Nachfrage nach den Produkten massiv gestiegen.

2. Verbunden trotz Distanz – die Online-Community von Peloton macht es möglich

Peloton profitiert mittlerweile mit über einer Million zahlender Abonnentinnen und einer Gesamtnutzerzahl von über drei Millionen von einer stark wachsenden Community. Die Peloton-Fangemeinde, die das Unternehmen sich aufgebaut hat, ist hoch engagiert, loyal und emotional sehr stark mit der Marke verbunden. Durch die Weiterempfehlungen der Nutzerinnen entstehen zudem ungeahnte Netzwerkeffekte. Ferner können sich Nutzerinnen untereinander verbinden. Man kann also trotz Distanz mit seinen Freundinnen trainieren, sich gegenseitig motivieren, anspornen und anfeuern. Obwohl das Fitness-Bike im trauten Heim steht, wird eine soziale Nähe geschaffen. Denn wer mag, kann den Kameramodus auf dem Screen aktivieren und während des Work-outs mit seiner Freundin live kommunizieren.

3. Dynamisches System

Um die Community auch langfristig an sich zu binden, nutzt Peloton zahlreiche Gamification-Ansätze. Zum einen können sich befreundete Nutzerinnen herausfordern und live gegeneinander antreten. Die gefahrenen Kilometer, Punkte etc. sammeln sie dabei in ihrem Nutzerkonto. Bei besonderen Leistungen und Meilensteinen winken Auszeichnungen. Zum anderen können sie ihre weiteren sportlichen Ambitionen wie beispielsweise Yoga, Laufen oder Body-Work-out über eine App machen. Dort ist das Prinzip dasselbe wie beim Spinning: eine Trainerin schwingt die Motivationskeule bei passender Musik und alle Daten werden zentral erfasst – fühlt sich schon an wie die „One-Stop-Lösung“ für den Fitnessbereich. Dem Unternehmen gelingt es, durch gezielte Anreize und extrem motivierende Fitnessvideos der Nutzerin mit einem hohen Spaßfaktor zu sichtbaren Erfolgen zu verhelfen. Die Vernetzung durch die App stärkt dabei die Bindung und das Vertrauen zur Marke zusätzlich. Insgesamt profitiert Peloton also durch seinen Ansatz der radikalen Nutzerzentrierung und gewinnt so stetig mehr Kundinnen, die durch ihre Zufriedenheit neue Kundinnen anlocken.

Erfolgreich mit Nutzerzentrierung

Den Peloton-Service nutzten im Sommer 2020 über drei Millionen Abonnentinnen. Der Umsatz im vierten Quartal des Berichtsjahres 2020 (dieses endet immer im Sommer) lag bei etwas über 600 Millionen US Dollar. Davon fielen ca. 121 Millionen US Dollar auf die reine Nutzung der App beziehungsweise des Abo-Modells und 485 Millionen US Dollar auf die vernetzen Fitnessprodukte. Im Jahr 2020 verdoppelte sich der Umsatz auf 1,8 Milliarden US Dollar im Vergleich zum Vorjahr. Beeindruckend auch die Zahlen der Work-outs: In Q4 2020 des Peloton-Berichtsjahrs wurden 76,8 Millionen Work-outs durchgeführt. Die durchschnittliche Work-out-Anzahl pro Abo-Nutzerin im Monat stieg im Vorjahresvergleich von 12 auf beeindruckende 24,7.

Auch bei der Finanzierung der relativ teuren Geräte arbeitet Peloton mit der Fintech-Plattform Affirm zusammen und bietet seinen Kundinnen für das Bike eine monatliche Finanzierung mit null Prozent Zinsen an. Was das Zielkonsumentensegment enorm erweitert hat, denn durch die aktuelle wirtschaftliche Lage sind Verbraucherinnen nicht nur eher geneigt, kleine monatliche Zahlungen zu leisten. Auch die vorübergehende Schließung von Fitnessstudios hat Peloton in die Hände gespielt.

Im Gegensatz zu Kettler hat Peloton den Wunsch nach Personalisierung, Freiheit und emotionaler Erfahrung im Fitnessbereich erkannt und in kürzester Zeit ein Ökosystem entwickelt, das eine vernetzte Wertschöpfung im Markt neu definiert. Somit hat Peloton nicht nur die Macht über den aktuellen Markt, sondern auch einen enormen Wissensschatz über seine Kundinnen – und macht sich so auf den Weg, zum Amazon der Fitnesswelt zu werden. Und perfektioniert dabei die radikale Nutzerzentrierung: Mit dem Gamification-Ansatz bindet Peloton seine Kundinnen durch die App ganzheitlich ein. Gleichzeitig hilft ihnen die Online-Community beim Markenaufbau.

Der Druck auf Deutschland steigt

Um Kettler zu retten, wurde nicht auf punktuelle Markeninnovationen gesetzt, sondern auf einen komplexen Um- und Ausbau des Sortiments. Die enorme Produktvielfalt von Kettler – von Rudergeräten bis hin zu Gartenmöbeln – hat es dem Unternehmen unnötig schwer gemacht. Hinzu kommt, dass Logistik, Vermarktung und Vertrieb sehr schnell hohe Kosten verursachen. Kettler hätte seinen Fokus auf seine Stärken richten und sich fragen müssen: Was will und braucht eigentlich unsere Kundin? Welche Trends können wir erfolgreich und besser bedienen als andere? Wie können wir die Digitalisierung dafür nutzen? Denn der erfolgreiche Weg geht weg vom produktbasierten Ingenieursdenken und hin zur Kundenzentrierung.

Trotz meiner persönlichen Begeisterung für Peloton ist es für mich sehr betrüblich zu sehen, dass ein US-Unternehmen wieder einmal den deutschen und europäischen Markt angreift – und diesen vermutlich erfolgreich erobern wird. Es zeigt allerdings auch sehr anschaulich, wie hoch der Druck in Deutschland zum Handeln ist.

Tesla versus deutsche saturierte Automobilriesen

Auch die deutsche Automobilindustrie bekommt gerade mit voller Wucht die Disruption zu spüren. Und während die deutschen Automobilkonzerne mit der Corona-Krise und einer reduzierten Kaufnachfrage kämpfen, beschleunigt Elon Musk. Er will den Kampf um die Elektromobilität um jeden Preis gewinnen. Und sein Plan geht auf: Teslas Aktie erklomm 2020 ein neues Rekordhoch und Tesla wurde zum wertvollsten Autobauer an der Börse. Ich selbst bin Tesla-Fahrer und beobachte die Marktentwicklung schon lange mit Kopfschütteln.

Die Geburt der mittlerweile wertvollsten Automarke Tesla Motors ist noch nicht lange her: 2003 wurde das Unternehmen von Martin Eberhard und Marc Tarpenning gegründet. Nur ein Jahr später investierte Elon Musk 27 Millionen US-Dollar in das junge Start-up. Er wird Aufsichtsratsvorsitzender und das prägende Gesicht des amerikanischen Herstellers. Nur drei Jahre später präsentiert Tesla das erste Elektroauto der Welt.

Tesla hat aus den Startschwierigkeiten gelernt

Dabei wurde Musk lange von der deutschen Automobilindustrie nicht ernst genommen, sogar belächelt: der Service war zu schlecht, die Qualität zu gering, der Absatz zu niedrig. Mittlerweile hat das Unternehmen aus den Startschwierigkeiten gelernt und sich enorm schnell in nahezu allen Bereichen weiterentwickelt. Und während es den Anschein machte, dass die deutschen Hersteller die Elektromobilität verschlafen, nahm Tesla Anlauf und erreichte Mitte des Jahres 2020 einen Börsenwert von rund 207 Milliarden US-Dollar – und war erstmals mehr wert als Daimler, BMW und Volkswagen zusammen! Konnte man eine Tesla-Aktie zu Beginn noch für 17 US-Dollar erwerben, war sie Ende August etwa 1.900 US-Dollar wert. Allein seit Anfang 2020 hat die Tesla-Aktie unglaubliche 388 Prozent zugelegt. Zum Vergleich: Die Daimler-Aktie verlor im gleichen Zeitraum ca. 14,5 Prozent, ebenso verlor die Aktie von Volkswagen.

Wie steht es um die deutsche Elektromobilität?

Vor dem Serienstart des Porsche Taycan wurde bereits spekuliert, ob die Batterien getauscht werden müssten. Der i3 von BMW kämpfte mit der Software und anderen Kinderkrankheiten – einen Nachfolger wird es nicht geben. Der EQC von Mercedes-Benz scheint ein Flop auf ganzer Linie zu sein. 2019 haben sich europaweit nur etwa 1.400 Kundinnen für diesen SUV entschieden. Selbst der neue ID.3 von VW schneidet in fast allen Punkten schlechter ab als der Tesla. Aber immerhin rollt die erste Mittelklasse-E-Serie von VW mit einigen Monaten Verspätung vom Band und wird nun ab Ende 2020 der breiten Masse zur Verfügung stehen.

Wenn der Bedarf nach Elektromobilität weiter so rasant ansteigt wie prognostiziert, dann muss die einst so erfolgreiche deutsche Automobilindustrie in den Turbogang schalten und endlich das Überholmanöver antreten und vor allen Dingen ihr Mindset ändern. Dabei sollte sie den Vorsprung des aktuellen Elektro-Branchenprimus Tesla anerkennen, von ihm lernen und das berühmte „Spaltmaß-Geprotze“ ablegen.

Ich fahre seit vier Jahren einen Tesla – und damit das erste Mal ein Auto, das kein deutscher Autokonzern produziert hat. Wie in vielen anderen Familien saßen bereits meine Eltern und Großeltern ihr ganzes Leben lang nahezu ausnahmslos in deutschen oder europäischen Autofabrikaten. Denn Deutschland ist nicht nur das Land der Dichterinnen und Denkerinnen, sondern auch das Land der Lenkerinnen. In keinem anderen Land ist das Auto derart mit der Identität der Menschen verschmolzen wie bei uns. Daher sind Diskussionen über die Automobilindustrie nicht nur wirtschaftliche oder politische. Es sind Diskussionen über Lebensformen; wir sind groß geworden mit dem deutschen Qualitätsanspruch und das Auto hat uns Freiheit geschenkt. Diese Autokultur hat unser Land bis in jeden Winkel geprägt und lange Zeit für Exportstärke und Wirtschaftsmacht gesorgt. Man kann sich also vorstellen: Mein Tesla-Kauf war ein absoluter Gamechanger in unserer Familienchronik.

Warum fahre ich Tesla?

Ich werde oft gefragt, warum ich mich 2016 für einen Tesla entschieden habe. Die Antwort ist einfach: Ich glaube fest daran, dass der Verbrenner bald der Vergangenheit angehört. Auch hat mich Elektromobilität als zukunftsweisende Technologie, neben anderen alternativen Antriebsarten, schon immer sehr beeindruckt. Ferner wollte ich nicht nur über das Fahrgefühl eines Elektroautos sprechen, was in der Tat wirklich besonders ist, sondern es auch selbst erleben. Die Wahl auf einen Tesla fiel, weil die deutschen Automobilhersteller damals außer dem e-Smart von Mercedes und dem i3 von BMW nichts zu bieten hatten – was sich bis Mitte 2020 kaum geändert hat und in der Breite vor Mitte 2021/Anfang 2022 vermutlich auch nicht ändern wird. Neben dem Fahrgefühl überzeugte mich aber vor allem auch das Design des Fahrzeugs mit seinem minimalistischen Cockpit und der vom iPhone gewohnten Usability.

Die von Freundinnen des deutschen Automobils geäußerte Befürchtung, ich werde nach meiner Bestellung mehr als zwölf Monate auf das Fahrzeug warten müssen, stellte sich am Ende als Trugschluss heraus: Drei Monate nach meiner Bestellung stand das Fahrzeug bei mir in München. Beim Thema „Warten“ gibt es bei Mercedes beispielsweise eine ganz andere Zeitrechnung: Der e-Smart sollte kürzlich nur noch über Werksniederlassungen verkauft werden. Die aber konnten aufgrund der Kurzarbeit durch die Corona-Pandemie die Folgeproduktion nicht leisten; der Wagen war ab Juni 2020 für dieses Jahr nicht mehr zu bestellen. Die Lieferzeiten für den AUDI e-tron liegen aktuell bei sechs Monaten! Was für ein Mix aus deutscher Kfz-Propaganda und fehlendem Nachfragemanagement.

Kritik und Spott von allen Seiten

Ich musste mir nach dem Kauf des Teslas Kommentare wie „was für eine Plastikschleuder“ anhören. Ein guter Bekannter, der in der Entwicklung von BMW arbeitete, fragte mich gar, ob denn die Türen überhaupt sauber schließen würden. Denn Tesla würde ja bei der Zusammensetzung des Fahrzeuges unsauber arbeiten (da ist es wieder, das Spaltmaß). Doch das alles war noch harmlos im Vergleich mit einem Erlebnis im Jahr 2018: Ich saß mit einem sehr bekannten Fernsehmoderator auf einem Panel, bei dem es um Disruption in der Automobilindustrie ging. An diesem Tag hagelte es von allen Seiten Kritik: Tesla sei sowieso pleite, könne keine vernünftigen Autos bauen und die Serienfertigung sei ein Desaster. Ergo, die deutschen Hersteller würden das Thema Elektromobilität erfolgreich gewinnen – wenn die Zeit denn reif sei. Na ja, die Hoffnung stirbt bekanntlich zuletzt.

Weiteren Gegenwind erfuhr ich auf einer Leadership-Konferenz in St. Gallen. Ich war als Keynote-Speaker angereist – natürlich elektrisch mit meinem Tesla aus München. Ein Redner auf dem Event war der Sportchef eines Sportwagenherstellers aus Baden-Württemberg. Während seines Vortrags verspottete auch er Tesla und geiferte in die Runde: „Woran kann man einen Tesla-Fahrer auf der Autobahn erkennen? Er kriecht mit 40 km/h auf der rechten Spur, weil sein Akku leer ist.“ Großes Gelächter im Publikum. Nun wusste er nicht, dass nach ihm ein Tesla-Fahrer die Bühne betrat. Dank ihm hatte ich einen „Eisbrecher“ und outete mich direkt als der „kriechende Autobahnfahrer“. Übrigens: Der 40-km/h-Modus ist nahezu unmöglich zu erreichen, weil Tesla die intelligente Routenführung so aufbaut und plant, dass man immer mit seiner gewünschten Geschwindigkeit – und die ist in der Regel nicht 40 km/h auf der Autobahn – rechtzeitig an eine Tesla-Schnellladestation kommt. Als ich mich dann am Ende der Veranstaltung verabschiedete, um am Abend zurück nach München zu fahren, rief mir der Sportchef nach: „Du brauchst ja vermutlich sechs Stunden, weil du ja noch zweimal laden und dabei stundenlang warten musst, bis der Akku voll ist.“ Eine bessere Vorlage hätte er mir nicht liefern können. Ich erklärte ihm und allen anderen, dass ich auf halber Strecke bei einem Tesla Supercharger anhalten und während einer Toilettenpause in 20 Minuten etwa 200 Kilometer Reichweite in die Batterie „blasen“ würde. Nach knapp drei Stunden Fahrt inklusive Pause und Ladung war ich also wieder in München.

Diese Beispiele zeigen hervorragend, wie die Automobillobby arbeitet und funktioniert. Wie deutsche Hersteller und Lobbyisten sehr viel Zeit und Energie darauf verwenden, einen aufkommenden Player kleinzureden und schlecht zu machen, statt sich dieser Herausforderung zu stellen.

China – die unerkannte Macht

Der deutsche Automarkt erlebte durch die Corona-Krise eine ziemliche Talfahrt. Praktisch alle Automarken verbuchten ein dickes Zulassungsminus. Nur Elektroautos sind gefragter denn je. Die seit Mai 2020 angehobene Kaufprämie von bis zu 6.000 Euro verschaffte den batteriebetriebenen Autos zusätzlich Aufwind. Damit verdreifachten sich die Neuanmeldungen von Plug-in-Hybriden, die rein batteriebetriebenen Wagen legten um 56 Prozent zu. Und auch die Bundesregierung hat sich für 2020 hohe Ziele gesetzt. Laut „Nationalem Entwicklungsplan Elektromobilität“ sollen bis zum Jahresende eine Million Elektrofahrzeuge auf deutschen Straßen rollen. Die sukzessive Umstellung auf Elektroantrieb soll der deutschen Automobilindustrie dabei helfen, ihre Position in der Weltwirtschaft zu halten. Und auch der Klimawandel versetzt der Elektromobilität einen mächtigen Schub. Durch die Umstellung auf E-Autos sank der durchschnittliche CO2-Ausstoß aller neu zugelassenen Fahrzeuge um 4,9 Prozent auf 149 Gramm pro Kilometer. Zudem soll die Infrastruktur für Ladesäulen deutlich schneller geschaffen werden als bisher geplant.

Nun könnte man sich entspannt zurücklehnen und sagen, läuft doch. Deutschland stellt sich auf die zukünftige Elektromobilität ein, Prämien fördern die Kaufkraft und die Infrastruktur wird hochgezogen. Doch weit gefehlt! Die Disruptoren kommen nicht nur aus den USA, sondern auch aus China. Dabei ist China nicht nur ein spannender Absatzmarkt für die deutschen Automobilhersteller. Sie produzieren selbst zahlreiche Fahrzeuge und bieten diese teilweise deutlich günstiger an als deutsche Hersteller. Der chinesische E-Auto-Hersteller Great Wall Motors beispielsweise will Berichten zufolge 2020 das billigste Elektroauto der Welt präsentieren: Ein Viertürer mit einer Reichweite von 350 Kilometern und einer 35-Kilowattstunden-Batterie für etwa 10.000 Euro. Der internationale Verkaufsstart soll erst in Indien und anschließend weltweit erfolgen.

Bezüglich der Verkaufszahlen hat China aktuell die Nase meilenweit vorn: 2019 wurden 1,2 Millionen Elektroautos verkauft. In Deutschland gab es im selben Zeitraum ca. 63.000 Zulassungen. Dabei setzen die Chinesen sowohl in der Fertigung als auch bei der Nutzung voll und ganz auf E-Mobilität; und legen sich bei den Verbrennern nicht mit den deutschen „Perfektionsingenieuren“ an.

Warum ist Tesla fortschrittlicher?

Während sich die deutsche Automobilindustrie schrittweise und sehr langsam auf die Veränderung einstellt, ist Tesla schon mittendrin und hat sich durch die jahrelange, konkurrenzlose Vorlaufzeit die beste Position erarbeitet, um diesen Markt für sich zu gewinnen. Bereits im Jahr 2019 verbuchte Tesla mit etwa 361.000 die meisten Neuzulassungen an Elektrofahrzeugen. Im Vergleich: BMW liegt mit 114.500 Elektroautos weltweit auf Platz fünf. Elon Musk will das Land der Automobilindustrie im Sturm erobern. In Berlin/Grünheide soll in weniger als 12 Monaten die erste Gigafactory in Deutschland entstehen, wo zukünftig 500.000 Autos pro Jahr produziert werden sollen. Doch was genau macht Tesla nun so wertvoll? In welchen Bereichen ist der Hersteller so viel besser und fortschrittlicher aufgestellt als die deutsche Konkurrenz?

1. Infrastruktur

Elon Musk ist kein Mann, der lange wartet – er macht. Und somit hat er die notwendige Infrastruktur einfach selbst geschaffen. Ich bin nach wie vor schwer beeindruckt von der europaweiten Tesla-Ladeinfrastruktur, die es uns Besitzerinnen ermöglicht, in zehn Minuten Ladezeit ca. 100 Kilometer Reichweite in den Akku zu pumpen. Von Lissabon bis Skandinavien hoch können Tesla-Fahrerinnen so bequem und schnell fahren. Andere E-Autos hingegen können dort nicht laden, denn Tesla betreibt mit seinen Superchargern ein eigenes proprietäres Schnellladesystem. Und während Tesla allein bereits 519 Stationen mit 4977 Ladeplätzen geschaffen hat, schuf ein Joint Venture aus Daimler, BMW, VW und Ford bisher gerade einmal 229 Stationen mit 923 öffentlichen Ladeplätzen.

2. Regeneratives Laden

Ich bin von Tirol an die italienische Küste gefahren. Für die 350 Kilometer hatte ich eine Reichweite von 450 Kilometern in meinem Akku. An der Küste angekommen hatte ich dennoch 170 Kilometer Reichweite übrig, denn die Motorbremse auf der Bergstrecke lud den Akku regenerativ wieder auf.

3. Over-the-Air-Updates

Tesla bietet seinem Nutzerkreis 24 Online-Updates pro Jahr. Dieses Aufspielen neuer Fähigkeiten per Softwareupdate stellt einen enormen USP dar, den kein deutscher Hersteller bisher bieten kann. Ein Softwareupdate bei meinem Tesla brachte beispielsweise etwa fünf Prozent zusätzliche Reichweite. Ferner habe ich seit einigen Wochen Netflix im System. Auch wurden zwei Kamerafunktionen ergänzt, mit denen mir jetzt der tote Winkel angezeigt wird. Die Updates betreffen also nicht nur das Entertainment- und Navigationssystem, sondern auch den Autopiloten und viele weitere Komponenten des Fahrzeuges, wie die Bremsleistung oder die Beschleunigung. Diese Updates lassen sich mit einfachen Klicks selbst durchführen, ohne eine Werkstatt aufsuchen zu müssen. Auch werden so ältere Modelle nicht nur sicherer und leistungsfähiger, sie erfahren zudem eine Wertsteigerung – ein Service, den deutsche Automobilhersteller nicht kennen.

4. Usability und offenes System

Während man in deutschen Fahrzeugen erst mal ganze Bedienungsanleitungen studieren muss, um sich zurechtzufinden, ist Teslas „Look & Feel“ durchdacht, clean und nutzerzentriert. Zudem nutzt Tesla im Unterschied zu deutschen Herstellern ein offenes System, das auch die Integration anderer Apps ermöglicht – was die gesamte Bedienung enorm einfach, schnell und nutzerfreundlich macht. So ist beispielsweise Google Maps installiert und zeigt aktuelle Stauwarnungen direkt an.

Kürzlich bekam ich die Info, dass das User Interface verändert wurde. Die Befürchtung, dass man sich plötzlich nicht mehr zurechtfindet, ist bei Tesla jedoch unberechtigt. Denn wie bei Apple auch, ist alles selbsterklärend und einfach zu bedienen. Die Usability und das Design sind grandios: lediglich zwei Knöpfe – Warnblinkanlage und Handschuhfach – befinden sich auf der Armatur; ansonsten erfolgt die Bedienung über das Lenkrad oder den Touchscreen.

5. Shadow Mode

Tesla bereitet sich auf die Zukunft des autonomen Fahrens vor und ist auch hier anderen Herstellern einen großen Schritt voraus. Seit 2019 baut der Autohersteller Chips für autonomes Fahren in die Autos ein. Der Clou: Die Fahrzeuge werden so zu fahrenden Datensammlern. Egal, ob ein Fahrzeug nun den Autopiloten aktiviert hat oder nicht – der Shadow Mode berechnet die Fahrsituationen, sieht Reaktionen der anderen Verkehrsteilnehmerinnen voraus, vergleicht sie mit anderen Verläufen und lernt daraus. Das System wird so besser und besser.

6. Reichweite

Selbst wenn der Durchschnittsdeutsche nicht einmal 100 Kilometer pro Tag zurücklegt, wünschen sich viele die größtmögliche Reichweite. Vor nichts scheinen die Deutschen beim Kauf eines Elektrowagens mehr Angst zu haben als vor einer zu geringen Reichweite. Und genau hier schlägt Tesla bisher alle und bleibt Spitzenreiter. Das Unternehmen hat es geschafft, seine Fahrzeuge mit möglichst großer Reichweite und einer gut ausgebauten Infrastruktur an die Spitze der Tabelle zu bringen. Das Tesla Model S zum Beispiel kommt auf eine Reichweite von sage und schreibe 629 Kilometern. In Sachen Akku-Technik ist Tesla der deutschen Automobilindustrie Lichtjahre voraus.

7. Kundenservice & App

Neben dem Tesla fahre ich im Winter in Tirol einen Mercedes-Geländewagen. Sowohl Mercedes als auch Tesla bieten für ihre Fahrzeuge eine App an. Die Tesla-App aber unterscheidet sich enorm von denen deutscher Hersteller, wie die Installation zeigt: Bei Tesla geben Nutzerinnen ihre Mail-Adresse sowie ihr Passwort ein, um ihren Wagen anzumelden. Bei Mercedes hingegen muss man erst mal seine kompletten Personalien eingeben: Wohnort, Telefonnummer, Mail-Adresse, Personalausweis- und Fahrzeugnummer. Letzteres habe ich übrigens mühselig im Auto suchen und abfotografieren sowie zum Eintippen zwischen Mercedes.Me-App und Foto-App hin und her switchen müssen. Um anschließend die Nachricht zu erhalten, dass die App nur in der nächsten Filiale und nach der Authentifizierung mit dem Personalausweis freigeschaltet werden kann.

Und auch bezüglich der Funktionen lässt die Tesla-App keine Wünsche offen: Das Auto lässt sich damit aufschließen, die Klimaanlage zu bedienen (inkl. Hundeüberwachungsmodus für den Sommer), der Standort bestimmen, per Video kann man in den Wagen schauen. Und wurde man zugeparkt, parkt sich das Fahrzeug einfach per App selbst aus. Beim Mercedes dagegen sind die Funktionen eher dürftig: Die Türen lassen sich öffnen, der Kilometerstand ablesen sowie das Klima einstellen. Auch gibt es einige App-Funktionen nur in den ersten zwölf Monaten kostenlos; danach sind sie kostenpflichtig.

Genauso einfach und schnell wie die App funktioniert auch der Kundenservice bei Tesla. Kürzlich funktionierte ein elektrischer Fensterheber nicht mehr. Als ich bei Tesla anrief, konnte der Kundenservice nicht nur erkennen, in welcher Straße ich stehe, sondern auch das Problem „over the air“ lösen.

8. Allzeit bereit für neue Geschäftsmodelle

Nicht nur beim autonomen Fahren hat Tesla gezeigt, wie schnell das Unternehmen für neue Geschäftsmodelle bereit ist. Auch beim Thema Sharing Economy kann das Unternehmen innerhalb kürzester Zeit eine Plattform live stellen, auf der Besitzerinnen ihre Fahrzeuge Fremden zur Verfügung stellen – mit Versicherungspaket versteht sich. Denn Tesla besitzt alle Kunden- und Bewegungsdaten und hat so den direkten Zugang zu Kundinnen und Fahrerinnen. Das Sharing-Konzept ist also bereits vorbereitet.

Die deutschen Automobilhersteller hingegen verfügen teilweise noch nicht mal über ihre Kundendaten, weil diese bei den dezentralen Autohändlern liegen – und natürlich nicht an die „Lieferantinnen“ übermittelt werden. Tesla kann also nicht nur in kürzester Zeit sein Geschäftsmodell erweitern, sondern die Disruption gleichzeitig noch in weiteren Branchen wie beispielsweise dem Mietwagenverleih forcieren. Ich persönlich würde diesen Service sofort nutzen, denn mein Tesla steht ca. 70 Prozent der Zeit ungenutzt in meiner Garage.

Was ist Teslas Erfolgsstory?

Ob Software, Chip, Batterien, Platinen, Leistungselektronik – alles, was die Elektroautos der Zukunft definiert, entwickelt Tesla selbst. Das Unternehmen arbeitet nicht auf die Zukunft hin, es IST die Zukunft. Denn während die deutsche Automobilindustrie noch überlegt, wie sich die Elektromobilität erfolgreich ausbauen lässt, hat Tesla den Maßstab bereits gesetzt.

So schaffte es das Unternehmen, sich in kürzester Zeit ein erfolgreiches Ökosystem aufzubauen. Vom heimischen Energiespeicher bis zum Ladesäulennetz – alles stammt aus dem Tesla-Kosmos. Und dabei macht der Autobauer sich immer unabhängiger: 2019 hat das Unternehmen den Batteriespezialisten Maxwell gekauft, um eine neue Zellgeneration entwickeln zu können. Während bei einem Tesla nur noch bis zu 40 Prozent der Teile von Zulieferinnen kommen, ist der Anteil bei anderen Herstellern fast doppelt so hoch.

Und dennoch wirft VW die Flinte nicht ins Korn: Der Konzern plant, bis 2025 bis zu 10.000 Software-Expertinnen einzustellen. Ob es dafür nicht bereits zu spät ist, wird sich zeigen. Erst kürzlich kommentierte ein Volkswagen-Manager sehr treffend: „Wir wollen einen Zug einholen, der längst bei vollem Tempo aus dem Bahnhof heraus ist.“ Denn vor allem bei der Steuerungstechnik hat Tesla sich einen gigantischen Vorsprung erarbeitet. Und nicht nur das, jüngst äußerte Elon Musk, dass Tesla bereits an einer nächsten Generation arbeiten würde, die dreimal leistungsstärker sein wird als die jetzige. Wie deutsche Hersteller, die bis 2022 ihre Elektromodelle aufgerüstet und neu rausgebracht haben wollen, diesen Vorsprung noch einholen wollen, ist mir schleierhaft. Und auch der Daimler-Chef Ola Källenius kündigte an, bis spätestens 2024 einen neuen Tesla-Fighter auf den Markt zu bringen. Die Frage ist, ob es bis dahin nicht längst zu spät ist?

Bevor eine Kundin erkennt, was ihr fehlt, muss es bereits integriert sein!

Kundinnen wünschen sich keinen Mehraufwand, keine umständlichen Login-Prozesse oder stundenlangen Werkstattbesuche. Sie wollen ein Produkt, das vernetzt und auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Diese Nutzerzentrierung beherrscht Tesla wie kaum ein anderes Unternehmen: keine starke Marke, sondern schnelle Verfügbarkeiten, ein gutes und sicheres Fahrgefühl sowie eine hohe Usability. Musks Motto: Bevor Kundinnen erkennen, was fehlt, muss es bereits integriert sein!

Daher kommen lange Entwicklungszyklen bei Tesla schlichtweg nicht vor. Statt sieben Jahre etwas zu entwickeln, das am Ende vielleicht gar niemand mehr braucht, forscht und entwickelt Tesla „am lebenden Objekt“. Während sich die Tesla-Systeme also ständig aktualisieren und weiterentwickeln, herrscht in der deutschen Automobilindustrie noch immer ein siebenjähriger Entwicklungszyklus. Mit dem Ergebnis, dass das „neue“ Modell oftmals nicht mehr das ist, was am Markt gebraucht wird – ein komplett falscher Ansatz.

Gleichzeitig existiert noch ein weiteres Problem: Deutschen Corporates fehlt es an Mut zum Risiko. Investoren und Politik verschlafen zahlreiche Chancen, statt Innovationen im richtigen Moment zu fördern, wie die Insolvenz von e.GO Mobile zeigt: Ein vielversprechendes Start-up, dass eine bezahlbare und nachhaltige Elektromobilität vorantrieb sowie Konzepte für nachhaltige Stadtmobilität entwarf. Auch wenn e.Go mittlerweile durch einen niederländischen Investor vor der Insolvenz gerettet wurde, wenn es hart auf hart kommt, gehen deutsche Investoren mit ihrer „Sparkassenmentalität“ kein Risiko ein. Wie auch die von DHL eingestellte Produktion des Streetscooters, ein Vorhaben der von mir sehr geschätzten Professoren Günther Schuh und Achim Kampker, zeigt. Vertane Chancen, aus denen große Disruption und massive Lerneffekte für Corporate Deutschland hätten entstehen können.

Neue Ära der Mobilität

Doch den Versuch mitzuhalten, gibt es. Um innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, hat Daimler bereits 2007 die Digitaleinheit „Lab1886“ gegründet. Allerdings sollen auch hier mittlerweile Etat-Kürzungen anstehen – was ein Problem der deutschen Industrie zeigt: Auch wenn in solchen Einheiten Geschäftsideen wie zum Beispiel car2go entstehen, scheinen sie für die Kernorganisation oder das Kernprodukt keinen echten Wert zu haben. Ein weiteres großes Problem ist die aktuelle Vertriebsstruktur vieler deutscher Automobilhersteller: Statt die Datenhoheit den dezentralen Autohäusern zu überlassen, sollten sich die Hersteller ihre Kundentouchpoints wieder sichern. Ferner hapert es an Verkaufsmodellen online, die den Kundenansprüchen gerecht werden. Denn die bisherigen riesigen Verkaufsflächen werden in naher Zukunft der Vergangenheit angehören. Natürlich braucht es Mut, noch funktionierende Vertriebsmodelle umzustellen. Das enorme Zukunftspotenzial aber liegt darin, die Kundinnen bei ihrer digitalen Customer Journey abzuholen.

Kommt die deutsche Autoindustrie nicht aus ihrer Saturiertheit heraus, wird sie den Anschluss verlieren. Sie darf sich nicht in langjährigen Entwicklungszyklen verlieren, sondern muss jetzt umdenken und verstehen, dass es nicht mehr nur rein um das Bauen von Fahrzeugen geht. Sie muss deutlich schneller werden, ihr Mindset ändern und vor allem ihre Prozesse schrittweise vorantreiben. Essenziell für die Zukunft sind neben der radikalen Nutzerzentrierung ein Ökosystem, Kooperationen sowie eine offene Plattform in und um die Fahrzeuge. Nur so wird der deutschen Autoindustrie die Wende in die neue Ära der Mobilität gelingen.

Wie digitale Player sich die Privatkunden der Baubranche sichern

Auch die Baubranche ist vor den Disruptoren nicht sicher. Kundenschnittstellen werden vermehrt auch digital besetzt, erste Plattformmodelle drängen in den Markt. Für deutsche Hersteller heißt das genauso wie bei den vorherigen Beispielen, wer jetzt nicht mitspielt, hat schon verloren. Das Unternehmen Thermondo zum Beispiel zeigt in herausragender Weise, wie es geht: Es digitalisierte ein analoges Geschäftsmodell und bündelte die Kontaktschnittstellen zu Herstellern, Handwerk und Kundinnen. Ferner ist Thermondo mittlerweile sogar Hersteller geworden.

Laut Aroundhome, dem größten digitalen Vermittler für Produkte und Dienstleistungen rund ums Haus in Deutschland, investieren die Deutschen jährlich über 65 Milliarden Euro in ihre Eigenheime. Gleichzeitig ist dieser Geschäftsbereich so intransparent wie kaum ein anderer. Keine einfachen Bedingungen für die Digitalisierung. Aber auch die deutschen Hersteller für Fenster, Türen, Armaturen, Baustoffe, Heizungen usw. müssen alles daransetzen, ihre Kundenschnittstelle zu digitalisieren, sowie digitale Kanäle zu den Kundinnen und dem Kundenkreis der Kundinnen in Form von neuen Services und Geschäftsmodellen zu entwickeln. Eine große Herausforderung bei den enorm vielschichtigen Vertriebsketten. Ferner ist die Branche stark von der in Deutschland vorherrschenden Bewahrermentalität geprägt. Ein Paradebeispiel für die von mir oft kritisierte Saturiertheit deutscher Unternehmen. Denn der Veränderungsdruck in der Baubranche ist aufgrund der ungebrochen guten Auftragslage nicht sehr stark ausgeprägt. Daher stehen viele Hersteller noch immer am Anfang der Digitalisierung und beschäftigen sich, wenn überhaupt, eher mit der Digitalisierung interner Prozesse.

„Made in Germany“ verliert zunehmend an Wert

Im Endeffekt wird die Strategie lediglich mit ein paar digitalen Einzelmaßnahmen gespickt, die letztlich nur auf eine Automatisierung oder Produktinnovation hinauslaufen. Und auch wenn sie sich um die Ausgestaltung traditioneller Kanäle bemühen, wie beispielsweise die Produktkonfiguration für den Fachhandel, Web-Trainings und Ähnliches, sehen sie meist nicht, dass die große Aufgabe eigentlich noch ansteht: Nämlich sich jetzt in Richtung Plattformökonomie zu bewegen und sämtliche Kundenschnittstellen in der Wertschöpfung auch digital zu besetzen und zu „bespielen“!

Im Gegensatz zu großen Industrieprojekten und Bauvorhaben (obwohl wir seit dem BER auch hier einen eher zweifelhaften Ruf genießen) funktioniert der private Bau- und Handwerksmarkt größtenteils noch immer wie vor 30 Jahren. Vor allem durch die starke Auslastung der Baubranche leiden Kundinnen massiv. Der enorme Fachkräftemangel und die gute Auftragslage im Handwerk führen dazu, dass gute Handwerkerinnen weit über ihre Kapazitäten ausgelastet sind. Anvisierte Ausführungstermine liegen daher teilweise Monate in der Zukunft. Statt auf Kundenwünsche einzugehen, wird oft nur ausgeführt, was schnell funktioniert und unkompliziert ist. Dabei variieren die Preise zwischen den Handwerkerinnen um bis zu 300 Prozent, und Rechnungen sind am Ende horrend. Meist mit dem Argument, die andere Kollegin hätte da bereits unsauber gearbeitet und es wäre eben komplizierter geworden. Ferner haben sie es schlichtweg nicht mehr nötig oder keine Kapazitäten, noch eine extra „Service-Runde“ zu drehen – was Endkundinnen bei deutschen Markenprodukten jedoch absolut erwarten.

Die Disruption der Branche ist im vollen Gange

An dieser Stelle ist mir wichtig zu betonen: Es geht mir hier nicht darum, das Handwerk pauschal zu kritisieren. Vielmehr möchte ich deutlich machen, dass Endkundinnen aus verschiedenen Gründen unzufrieden sind. Und weil Kaufentscheidungen meist immer noch aufgrund persönlicher Empfehlungen aus dem Bekannten- und Freundeskreis getroffen werden, haben Hersteller keinen direkten Kontakt zu Endkundinnen – können so wenig bis gar keinen Einfluss nehmen. Unternehmen mit Angeboten und Services, denen es gelingt, genau diese Schmerzpunkte zu beheben und aufzulösen, wird es auch gelingen, schnell Erfolge zu feiern, wie meine folgenden Beispiele verdeutlichen.

In Gesprächen mit deutschen Herstellern stellen wir bei etventure oft fest: Sie wissen zwar, dass die Endkundinnen viele Schmerzpunkte haben, und dass sie die schwierige Beziehung zum Handwerk und in Teilen auch zum Handel beklagen. Doch es gelingt ihnen nicht, einen direkten Draht zur Endkundin herzustellen, weil sie gleichzeitig fürchten, die traditionellen Kanäle zum Handwerk zu verspielen. Das alte Multi-Channel-Problem. Dabei steht viel auf dem Spiel, denn die Disruption der Branche ist bereits in vollem Gange. Wie wird es Herstellern gelingen, zukünftig innovative Produkte auf den Markt zu bringen? Wie kommen sie mit Endkundinnen überhaupt in Kontakt bzw. sichern sich perspektivisch selbst die Beziehung zu ihnen? Und lässt sich „Made in Germany“ noch aufrechterhalten? Einige Start-ups und Grown-ups haben die Schmerzpunkte der Endkundinnen bereits erkannt und sind dabei, den Markt in einen disruptiven Wandel zu führen. Doch wo lauern die Gefahrenpotenziale? An welchen Stellen wird die alte Realität bereits aufgebrochen? Und welche Learnings sollten deutsche Hersteller daraus für sich ziehen?

Thermondo: digitaler Heizungsplaner und -bauer

„Vor“ Thermondo (und in den überwiegenden Fachbetrieben auch noch heute) lief das B2C-Heizungsbusiness folgendermaßen ab: Eine klassische Heizungsinstallateurin kümmerte sich mit etwa sieben Mitarbeiterinnen um alles – Verkauf, Installation und Wartung von Heizungen. Wenn sich eine Hausbesitzerin nun eine neue Heizung anschaffen wollte und keinen direkten Kontakt zu einer Sanitär-, Heizungs- oder Klimatechnik-Expertin hatte, suchte sie im Internet nach ein bis zwei lokalen Fachfirmen, idealerweise mit guten Google-Bewertungen. Sie lud sie ein und bekam nach einiger Zeit (hoffentlich) zwei Angebote. Eventuell wurde vor dem finalen Zuschlag noch verhandelt. Nach der Bestellung erfolgte die Lieferung und Montage der neuen Heizung. Fertig. Und aufgrund der niedrigen Markenbindung hatte der Heizungshersteller in diesem Prozess eine eher untergeordnete Rolle.

Bevor Philipp Pausder, Florian Tetzlaff und Kristofer Fichtner mit Thermondo den Markt der Heizungsbauer ordentlich aufrüttelten, war die Branche mit ihren mehr als 1.000 Installateurinnen in Deutschland, die sehr regional ausgerichtet sind, insgesamt ein extrem dezentraler, fragmentierter und intransparenter Markt. Daher schalteten die Gründer im Jahr 2012 Google-Werbung auf einer Website, die Heizungsinstallateurinnen mit Endkundinnen vernetzte. Dafür wurden der Interessentin lediglich ein paar wenige Fragen zu ihrer Wunschheizung gestellt, damit Thermondo zeitnah eine erste Angebotsindikation schicken konnte. Nach dem Kundentelefonat erfolgte, zunächst noch in Zusammenarbeit mit freien Installateurinnen, eine Ortsbesichtigung und schließlich das finale Angebot. Was erst einmal ähnlich dem eines traditionellen Prozesses ist.

Paradebeispiel für die erfolgreiche Kundenzentrierung

Schnell jedoch waren die drei Gründer mit Branchenproblemen konfrontiert: Installateurinnen leisteten zum Teil unzuverlässige Arbeit, brauchten zu lange für ihre Angebote oder sagten Aufträge spontan ab. Die Lösung: eigene Installateurinnen einstellen. Mittlerweile verfügt Thermondo über 300 Mitarbeitende, etwa die Hälfte von ihnen sind Handwerkerinnen. Sie installieren ausschließlich für Thermondo und arbeiten bundesweit nach den von Thermondo gesetzten Qualitätsstandards. Doch das Unternehmen garantiert nicht nur Qualität und Verlässlichkeit bezüglich der Installation, sondern durch die Zusammenarbeit mit Vertragspartnerinnen wie Bosch, Viessmann und Vaillant auch hochwertige Produkte. Zur größten Heizungsinstallateurin für Ein- und Zweifamilienhäuser in Deutschland konnte Thermondo sich unter anderem durch seinen Algorithmus – den er liebevoll den Heizungsbauer „Manfred“ getauft hat – entwickeln. Der nämlich greift nicht nur auf die unternehmenseigene Produktdatenbank für Gas- und Ölheizungen sowie Solarthermie zurück, sondern erstellt auch in Echtzeit Angebote.

Dieser Mix aus Datenanalyse, Telefonberatung und Montage hat enormen Erfolg: Nach eigenen Angaben hat Thermondo bis heute bereits mehr als 15.000 Hauseigentümerinnen zu einem effizienten Heizsystem und damit CO2-reduzierendem Heizen verholfen. Über 300 Heizungen installiert das Unternehmen aktuell monatlich. Dabei liegt die Stärke des Unternehmens ganz klar im Rundum-Service, denn Kundinnen erhalten bei ihrem Heizungswechsel ein zuverlässiges Komplettpaket. Neben der Installation der neuen Anlage und der Entsorgung der Altheizung überzeugt der Service bezüglich Beratung und Unterstützung bei der Beauftragung. Außerdem bietet Thermondo seinen Kundinnen ein Mietmodell an, in dem eine Art Vollkaskoversicherung für die Heizung inklusive jährlicher Wartung, Reparaturservice und im schlimmsten Fall auch der Komplettaustausch der Anlage inbegriffen sind. Damit erschließt sich das Unternehmen weitere Kundengruppen. Denn es gewährt so seinen Kundinnen eine in der Branche noch nie da gewesene Transparenz über Angebot, Leistung und Preis. Ein Paradebeispiel für die erfolgreiche Kundenzentrierung.

Von der Partnerin zur Konkurrentin

Dabei macht sich Thermondo optimierte und digitalisierte Prozesse zunutze, denn das Unternehmen operiert ohne eigenes Lager. Heizungsinstallateurinnen scannen alle Materialien mit der eigenen „Heizungshelden-App“ ein. Was nicht verbaut wird, geht just in time zusammen mit dem neuen Wärmeerzeuger zum nächsten Bauvorhaben. Auf diese Weise spart Thermondo massiv Geld, Zeit und Ressourcen – und kann diese Kostenvorteile an seine Kundinnen weitergeben.

Und obwohl Thermondo jahrelang ausschließlich Heizungen deutscher Qualitätshersteller wie Buderus, Vaillant oder Viessmann verbaute, entschied sich das Unternehmen, eine eigene Thermondoheizung anzubieten – und ist seit Mitte 2019 so von der Partnerin zur Konkurrentin geworden. Dafür entwickelte Philipp Pausder gemeinsam mit dem Anbieter Tado, der sich auf die smarte Heizungssteuerung per App spezialisiert hat, eine eigene Hausmarke. Ein Geschäftsmodell, das durchaus Mut erfordert, denn Thermondo möchte einerseits die gute Beziehung zu den Partnerinnen nicht gefährden, andererseits dem wachsenden Qualitätsanspruch der Kundinnen gerecht werden. Ferner verkündete das Unternehmen Anfang 2019, den Kundinnen zukünftig auch Gas vermitteln zu wollen. Somit hat Thermondo nicht nur den klassischen Markt der Installateurinnen angegriffen, sondern auch den Markt der Hersteller und Zulieferer. Dort, wo Herstellern der direkte Kanal zu ihren Kundinnen fehlt und Handwerkerinnen diesen meist nur analog haben, hat Thermondo die Lücke geschlossen – und so eine enorme Unabhängigkeit von Herstellern und Markt erreicht.

Vom klassischen Dienstleister zum Rundumversorger

Eine Marke, die alles rund um das Haus abdeckt, existiert in Deutschland bisher nicht. Thermondo aber hat bereits jetzt enormes Potenzial, diese Marke zu werden. Denn das Unternehmen beschäftigt sich schon länger mit verschiedenen Geschäftsmodellen; und wird sich zukünftig vermutlich noch stärker in den verschiedenen Bereichen des Hausbaus und Umbaus etablieren. So könnte Thermondo beispielsweise durch die Datenanalyse seiner Heizungssysteme analysieren, wann Endkundinnen zu Hause sind und so eine Sicherheitslösung entwickeln, die alle Schmerzpunkte der Kundinnen bedient. Damit würde sich Thermondo vom klassischen Dienstleister zum Rundumversorger entwickeln. Denn der direkte und digitale Kanal zur Endkundin ist bereits erfolgreich vorhanden und kann auf Basis des Kundenwissens sowie der zur Verfügung stehenden Daten auch für weitere Geschäftsideen genutzt werden.

Was macht Thermondo richtig?

 Thermondo arbeitet datengetrieben: Durch die digitale Kundenschnittstelle kann das Unternehmen der Endkundin nicht nur eine extrem schnelle und einfache Umsetzung garantieren. Es weiß durch die Datenanalyse auch genau, was gebraucht wird, und erstellt so ein passgenaues Angebot.

 Zufriedenheitsgarantie: Thermondo ist nicht von anderen Dienstleistern abhängig, sondern beschäftigt eigene Handwerkerinnen. So garantiert das Unternehmen, dass alle Schmerzpunkte, die früher durch externe Handwerkerinnen entstanden sind, durch das Komplettpaket gelöst wurden.

 Kundenzentriert: Dieses Rundumsorglos-Paket übernimmt neben der Planung und Installation auch die Wartung. So wird an jedem Touchpoint transparente, zuverlässige und hochwertige Arbeit geleistet – und so deren Schmerzpunkte gelöst!

 Der wichtigste Punkt: Thermondo ist es gelungen, sukzessive das eigene Geschäftsmodell auszuweiten und sich damit die Kundentouchpoints zu sichern sowie zusätzliche Einnahmequellen zu generieren.

Und weil Thermondo Abnehmer und Anbieter zugleich ist, ist dem Unternehmen die Unabhängigkeit zum Großhandel gelungen. Gleichzeitig stellt Thermondo für deutsche Hersteller ein Risiko dar, denn sobald sich die Hausmarke durchsetzt, ist das Unternehmen nicht mehr auf deutsche Hersteller angewiesen – gleichzeitig haben die meisten Hersteller noch immer keinen direkten Draht zu ihren Kundinnen.

Viessmann hat übrigens als eines der wenigen etablierten Industrieunternehmen der Branche die digitale Transformation schon sehr früh und mutig vorangetrieben. Ich kann mich noch gut an den Anruf von Max Viessmann im Sommer 2016 erinnern. Er berichtete mir, dass er nun das Thema Digitalisierung bei Viessmann selbst vorantreiben wolle und erkundigte sich bei mir nach den Learnings und meinen Setup-Ideen rund um die Themen Innovation-Unit und digitale Geschäftsmodelle – stark abgeleitet von unserer erfolgreichen Arbeit beim B2B-Stahlplayer Klöckner. In den Folgejahren trieb er dann nicht nur die digitale Transformation beim Heizungsriesen voran, mit WATTx schaffte er auch eine Innovationseinheit in Berlin, die sehr schnell digitale Geschäftsmodelle für die Bauindustrie testet, validiert und als Start-ups skaliert. Auch beim wichtigen Thema Ökosystem und Co-Creation gab Viessmann Vollgas und schuf mit dem Maschinenraum in Berlin ein offenes Ökosystem für den Mittelstand.

Houzz: radikal die Kundenschnittstelle besetzt

Es gibt zahlreiche weitere Beispiele, die zeigen, wie neue Player mit einem Mindset für neue Methoden, Kundenzentrierung, digitale Kundenschnittstellen, daten- oder plattformgetriebene Geschäftsmodelle aktuell daran arbeiten, eine eigene Machtstruktur aufzubauen. So hat sich das amerikanische Start-up Houzz mittlerweile zu einer gigantischen Plattform mit Online-Community rund um Architektur, Interior Design sowie Garten- und Landschaftsarchitektur entwickelt. Die Onlineplattform, 2012 von dem Gründerpaar Adi Tatarko und Alon Cohen gegründet, verbindet Nutzerzentrierung mit einer End-to-End-Lösung. Und hat sich so erfolgreich an die Kundenschnittstelle gesetzt, um angehende Hausbauer und Besitzerinnen bei ihren Bau- und Renovierungsvorhaben zu inspirieren – sowie sie mit der gesamten Bau- und Zulieferindustrie zu vernetzen. Denn durch unterschiedliche Einstiegsmöglichkeiten fängt Houzz die Endkundinnen digital ab, besetzt radikal die Kundenschnittstelle und begleitet sie auf einer digitalen Reise rund um die Themen Hausbau, Umbau und Sanierung.

Das Besondere des Geschäftsmodells: Die Nutzerinnen der Wohn- und Einrichtungsplattform können sich durch 20 Millionen Bilder im Pinterest-Stil inspirieren lassen. Sie können sich für ihre eigenen Projekte „Ideenbücher“ anlegen, sich über dieses Vorhaben in der hochaktiven Houzz-Community austauschen sowie Empfehlungen einholen. Und anhand ihres Nutzungsverhaltens erhalten die Nutzerinnen individuell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Produktempfehlungen. In den USA und UK hat das Portal bereits eigene Marktplätze für die Produkte integriert und gräbt so der traditionellen Wertschöpfungskette ganze 15 Prozent Marge als Marktplatz-Commission ab. Und damit Nutzerinnen ihre Einrichtungsideen einfach visualisieren können, wirbt Houzz seit der Corona-Krise mit einer App: mit „Sketch“ können neue Produkte virtuell Probe gestellt werden. Denn dieser digitale Einrichtungsplaner bündelt verschiedene Tools und Informationen über Einrichtung und Renovierung der eigenen vier Wände.

Aroundhome: Schmerzpunkte der Kundinnen verstanden

Aber auch in Deutschland gibt es bereits Plattformen, die sich zur Lead-Maschinerie entwickelt haben und Kundenschnittstellen sichern. Das Unternehmen Käuferportal, 2008 von Robin Behlau und Martin Kohle gegründet, startete zunächst mit der Vermittlung von lokalen Fachfirmen, die Produkte wie Küchen, Treppenlifte und Fenster verkauften und einbauten.

Als Anfang 2019 der Altgesellschafter ProSiebenSat.1, der über seine E-Commerce-Tochter Nucom Group bereits am Unternehmen beteiligt war, seine Anteile auf 94 Prozent aufstockte, folgte ein Relaunch: aus Käuferportal wurde Aroundhome, aktuell mit einem Umsatz von 65 Millionen Euro.

Nutzerinnen beantworten auf Aroundhome verschiedene Fragen zu ihrem Vorhaben. Wer beispielsweise auf der Suche nach einer neuen Küche ist, wird gefragt, welche Form und welchen Stil sie haben und in welchem Zeitraum die Erstellung erfolgen soll. Anschließend erhalten die Kundinnen einen Anruf mit Empfehlungen für Dienstleisterinnen in ihrer Region. Als Gegenleistung zahlen die Küchenstudios an Aroundhome für die Empfehlung 65 Euro. Ein heiß umkämpfter Markt, denn er bietet gewaltiges Potenzial, was die Portale immer schneller wachsen lässt. Die Gruppe ANGI Homeservices zum Beispiel, zu der Home Advisor (das US-Pendant zu Aroundhome) und auch myHammer gehören, hat nach eigenen Angaben 2018 einen Umsatz von einer Milliarde Euro erzielt.

Vor drei Jahren habe ich Aroundhome, damals noch Käuferportal, genutzt, um eine Reparatur vornehmen zu lassen: Ich Romantiker habe unter unserem sehr großen Dachfenster einige Kerzen angemacht. Da es draußen jedoch sehr kalt war, sprang die Glasscheibe des Fensters. Und weil ich weder einen Glas- und Fensterbauer kannte, noch Zeit für eine große Recherche hatte, fand ich über Google Käuferportal. Nachdem ich mich dort registriert und vier Fragen beantwortet hatte, wurden mir fünf Betriebe in München vorgeschlagen. Die drei mit den besten Bewertungen kontaktierte ich und lud sie zur Schadensbesichtigung ein. Leider stellte sich schnell heraus, dass es das Fenstersystem so nicht mehr gab und ich ein neues brauchen würde. Das erste Angebot lag mit Einbau und Entsorgung des Altsystems bei 4.200 Euro, das zweite immer noch bei 3.500 Euro und das dritte bei lediglich 450 (!) Euro. Der dritte Anbieter schlug nämlich vor, lediglich die Scheibe auszuwechseln – gut für Geldbeutel und Umwelt!

Amazon: Schreckensgespenst der Baubranche

Amazon vertreibt über seine E-Commerce-Plattform neben Büchern, Elektrogeräten und Bekleidung auch Lebensmittel, Drogerieartikel, Spielzeug, Sport- und Freizeitartikel – sowie Baumarktartikel. Das Unternehmen kann also bereits jetzt die gesamte Erstausstattung eines Hauses liefern – inzwischen auch bestehend aus ihrer Eigenmarke. Denn aufgrund ihrer enormen Reichweite und des Wissens über die Metriken der Kundinnen, erkennt Amazon schnell Potenziale und entwickelt mit rasender Geschwindigkeit eigene Produkte, die sie günstiger und vor allem zuverlässig(er) anbieten. Daher verwundert auch nicht, dass Amazon bereits eine Kooperation mit Lennar, einem der größten Hausbaugesellschaften der USA, hat. Lennar baut Häuser, die komplett mit Alexa und allen Smart-Home-Anwendungen ausgestattet werden. Kurz nach der Präsentation ihrer Smart-Home-Geräte, investierte Amazon über den Alexa Fund in Plant Prefab, einen Hersteller von Fertighäusern. Wie schnell Amazon in die Baubranche einsteigen wird, lässt sich aktuell schwer abschätzen. Allerdings ist das Vertrauen, das die Kundinnen bereits in die Marke Amazon setzen, ein enormer Vorteil. Vor allem aber hat Amazon die Kundenschnittstelle zu einer unvorstellbar hohen Zahl von Endkundinnen besetzt: Aktuelle Zahlen sind schwer zu finden, aber bereits 2015 waren es weltweit über 300 Millionen aktive Kundenaccounts – was seitdem weiter sprunghaft angestiegen sein dürfte. Allein die Prime-Mitglieder belaufen sich mittlerweile auf unglaubliche 150 Millionen. Und das sind Kundinnen, die durch ihre jährlichen Mitgliedsbeiträge bereits bestens im Amazon-Netz „festhängen“. Damit wird deutlich, welchen Quanten-Vorsprung das Unternehmen bereits besitzt.

Erfolg durch Plattformökonomie

Durch neue Kanäle und Plattformen wird das Renovieren und Bauen für Endkundinnen zukünftig einfacher und transparenter. Ob deutsche Hersteller bestehenden Plattformen noch Konkurrenz machen können, wird die Zukunft zeigen. Zunächst geht es für Hersteller darum, die aktuelle Situation zu begreifen und zu erkennen: Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sie eine aktivere Rolle einnehmen. Dazu gehört, eine erfolgreiche Beziehung zur Endkundin aufzubauen, zukünftige Innovationen voranzutreiben sowie einen erfolgreichen Vertrieb aufzubauen.

Hersteller stehen vor verschiedenen Herausforderungen, die ihnen den direkten Kontakt zur Endkundin aktuell nahezu unmöglich machen:

 Störer 1 – der stationäre Handel: Für Hersteller ist der Point of Sale im Handel eine Blackbox. Sie erhalten keinerlei Informationen darüber, wie ihre Produkte angenommen werden, welche Bedenken Kundinnen haben und wie sie ihre Kaufentscheidung treffen. Gleichzeitig setzt der stationäre Handel auf Miet-Modelle von Werkzeugen und Maschinen sowie auf die gezielte Vermittlung von Handwerkerinnen, um sich breiter aufstellen und auf das Onlinegeschäft reagieren zu können.

 Störer 2 – die Handwerkerin: Handwerkerinnen verfolgen eine intransparente Preispolitik und verbauen Produkte, ohne dass Hersteller einen Eindruck vom Endergebnis erhalten. Letztendlich wissen Hersteller nicht, ob und wie der Endkundin das Resultat gefällt. Gleichzeitig verwenden Handwerkerinnen in der Regel Produkte, die ihnen vertraut sind, was das Innovieren für Hersteller zusätzlich erschwert.

 Störer 3 – der Großhandel: Der Großhandel ist für Hersteller einer der wichtigsten Stakeholder und damit aktuell noch unumgänglich. Gleichzeitig ist es enorm wichtig, sich vom Großhandel unabhängig aufzustellen. Denn der Großhandel setzt vollständig auf die Marge und gewährt keine Rabatte. Im Zweifel setzt er statt auf Qualität auf Hersteller, die günstiger und für ihn margenstärker sind.

 Störer 4 – die Plattform: Eine Onlineplattform, auf der Hersteller lediglich Teilnehmerinnen sind, gibt ihnen zwar Reichweite und Sichtbarkeit. Leider müssen sie dann jedoch oft nach fremden Regeln (beispielsweise denen von Amazon) spielen. Auch haben sie so keinerlei Möglichkeiten, direkt Einfluss auf Kundinnen nehmen zu können. Noch schlimmer aber ist, gar nicht teilzunehmen und damit die Wertschöpfung anderen zu überlassen.

Transaktionsbarrieren und Störer aus dem Weg räumen

Hersteller müssen ermitteln, an welcher Stelle Endkundinnen unsicher sind und sich daher für andere Lösungen (günstigere oder besser geeignete) entscheiden. Erst dann können sie aktiv Einfluss nehmen und die Kaufentscheidung durch Angebotsanpassungen, Rabatte o. ä. beeinflussen. Aktuell wird diese Beziehungsgestaltung und die finale Begleitung bis zur Unterschrift von der Handwerkerin, dem Handel oder einer Plattform übernommen. Dabei sind Plattformen die vielversprechendsten Wege, da sie in der entscheidenden Phase der Kaufentscheidung durch Inspiration, gezielte Beratung und transparente Preisgestaltung Einfluss nehmen können.

Ich rate Herstellern, alle Transaktionsbarrieren und Störern aus dem Weg zu räumen sowie auf kooperative Plattform-Modelle zu setzen. Sie sollten versuchen, die Kundinnen bereits in der inspirierenden Phase einzufangen, sie aktiv in den Mittelpunkt zu stellen sowie im gesamten Bauprozess zu begleiten. Gelingt es, sich mit verschiedenen Herstellern und unterschiedlichen Playern zu vereinen, kann eine große Plattform entstehen, die rund um das Thema Hausbau und Umbau adäquat jeden Kundenwunsch bedient. Um sich breiter aufzustellen, sollten Hersteller gleichzeitig prüfen, an welcher Stelle ein neues Geschäftsmodell sinnvoll ist; und wie Multi-Channel-Lösungen dazu beitragen können, dass sie sich die Kundentouchpoints sichern.

Meine drei wichtigsten Learnings:

1 Die Kundin in den Fokus stellen: Um die Endkundin durch digitale Services zu gewinnen sowie Partnerinnen einzubinden, müssen Hersteller sich auf die radikale Nutzerzentrierung konzentrieren. Und für den digitalen Austausch auch mit Großhandel und Handwerkerinnen, sollten Kommunikations- und Vertriebskanäle zu Partnerinnen, Kundinnen und zu deren Kundinnen digitalisiert werden. Diese sind nämlich die Grundvoraussetzung, um auf einer Datenbasis Services und Angebote zu entwickeln, die die Kundin tatsächlich nutzt.Gleichzeitig möchte ich an die Hersteller appellieren: Traut euch an neue Geschäftsmodelle ran! Denn innovative Lösungen können auch außerhalb des Kerngeschäfts verschiedene Schmerzpunkte der Endkundinnen lösen sowie zu einer nachhaltigen Kundeninteraktion und Monetarisierung führen.

2 Die aktuelle Vertriebsstruktur stark überarbeiten: Statt fremden Digitalplayern die Datenhoheit zu überlassen, sollten Hersteller sich die Kundentouchpoints sichern. So werden Kundinnen auf ihrer digitalen Customer Journey rund ums Thema Hausbau und Umbau optimal begleitet. Das Beispiel Thermondo zeigt, wie das erfolgreich gelingt: Kundinnen durch den transparenten und schnellen Service bei ihrem Schmerzpunkt abholen sowie die Zufriedenheit sichern. Und gleichzeitig ein hochqualifiziertes Netzwerk für Produkte und Partnerinnen aufbauen, damit am Ende das Komplettpaket stimmt. Durch die gesammelten Daten rund um das Eigenheim ist es nur eine Frage der Zeit, bis Thermondo auf dieser Basis weitere für die Kundin sinnvolle Services entwickelt und so seine Marktposition sukzessive ausbaut.Wenn Herstellern eine digitale Customer Journey gelingt, können sie endlich verstehen, was sich ihre Kundinnen wünschen und benötigen, sowie zeitgleich gezielt darauf reagieren. Und zwar schnell und innovativ, ohne durch das Handwerk ausgebremst zu werden. Verkaufsausstellungen könnten künftig virtuell stattfinden. Kundinnen könnten sich in einer Community miteinander austauschen und vernetzen. Und ein fester Kreis von Fachpartnerinnen sichert die Qualität und den Service, um so „Made in Germany“ zu garantieren.Gleichzeitig empfehle ich den Herstellern, die Schmerzpunkte ihrer Endkundinnen auch außerhalb der eigenen Produktpalette kennenzulernen und mit digitalen Produkten zu lösen. Durch den Digitalkanal lässt sich eine stabile Kundenbeziehung aufbauen, die einerseits die Verbindung zum Großhandel nicht gefährdet, andererseits die Beziehung zum Handwerkernetzwerk nicht angreift. Eine smarte Multi-Channel-Lösung, die nicht nur den eigenen E-Commerce-Shop für Industrieprodukte beinhaltet.

3 In Vernetzungen und Ökosystemen denken: Durch den Aufbau eines gezielten und gut sortierten Netzwerks an Servicepartnerinnen, können Hersteller verschiedener Bereiche Endkundinnen über ein digitales Komplettpaket gewinnen: Eine Plattformlösung für das gesamte Projekt Hausbau, die Kundinnen für alle ihre Bauvorhaben inspiriert, vielfältige Möglichkeiten aufzeigt sowie Sicherheit über Preis, Timing und Qualität gibt. Denn aus Angeboten wie von Houzz ziehen Kundinnen den höchsten Nutzen. Eine Plattform eines Einzelunternehmens macht hier wenig Sinn oder erfordert einen sehr langen Atem, um diese sinnvoll für die Kundin auszugestalten. Besser ist es, das Risiko auf viele Schultern zu verteilen und so die Chance zu erhalten, sich erfolgreich in der Digitalwelt zu positionieren.

Die moderne Kundin plant ihr Bauvorhaben in Zukunft anders. Das „Das hat schon immer so funktioniert“-Denken wird durch branchenfremde Player widerlegt. Und es wird immer deutlicher erkennbar, dass die digitale Kundenreise die Zielgruppe überzeugt. Denn genau das macht den Erfolg der digitalen Plattformen aus: Sie rücken die Kundinnen mit ihren Bedürfnissen wieder in den Fokus und besetzen verschiedenste Schnittstellen. Daher sollten deutsche Unternehmenslenkerinnen jetzt die Tore für Partnerschaften öffnen und gemeinsam mit Branchenpartnern ein digitales Netzwerk aufbauen, das ihre Zukunftsfähigkeit sichert!

Klöckner versus Stahlbranche

Nicht immer kommen die Angreifer aus der Welt der Start-ups, Ventures, Digital- oder Tech-Players, sondern manchmal auch aus der eigenen Industrie. Gisbert Rühl, CEO von Klöckner & Co SE, war das bereits 2014 klar: Öffnet sich die Stahlindustrie nicht der digitalen Welt, und transformiert Klöckner nicht selbst massiv digital, wird das Unternehmen von externen Disruptoren bedroht, angegriffen und möglicherweise vernichtet.

Das Duisburger Traditionsunternehmen Klöckner, mit einem Jahresumsatz von 6,3 Milliarden Euro (2019), ist einer der weltweit größten, produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Mittlerweile schreibt das Unternehmen, im Jahr 1906 gegründet, digitale Erfolgsgeschichte. Als diese noch in den Kinderschuhen steckte, sind wir uns begegnet. Drei Jahre begleitete etventure das Unternehmen und legte so den Grundstein für den zukünftigen digitalen Weg. Weil Gisbert Rühl wie kein anderer CEO die Digitalisierung propagiert und im eigenen Unternehmen vorantreibt, wird er in der einschlägigen Szene auch der „digitale B2B-Papst“ genannt. Und zu Recht, denn um Klöckner erfolgreich zu digitalisieren, hat er als CEO einen langen Weg auf sich genommen und sich ambitionierte Ziele gesetzt: Bis zum Jahr 2022 will Klöckner 60 Prozent aller Umsätze über Online-Transaktionen generieren. Er greift mit dem Ziel, das Amazon des Stahlhandels zu werden, auch die eigene Branche an. Mit seinem Start-up XOM ist er auf dem besten Weg dorthin – und wird so zum weltweiten Disruptor für die gesamte Stahl- und Metallindustrie.

Eroberung eines komplett analogen Marktes

Als einer der führenden Werkstoffhändler Europas und der USA bietet Klöckner & Co SE (häufig mit KlöCo abgekürzt) seinen Kundinnen ein breites Sortiment. Um seine weltweit rund 100.000 Kundinnen innerhalb von 24 Stunden versorgen zu können, kauft Klöckner Stahl bei großen Stahlproduzentinnen ein und lagert ihn an 170 Standorten in zwölf Ländern. Hilfreich ist dabei die mittlerweile ausschließlich digitale Logistik. Ferner fertigt das Unternehmen Vorprodukte und Baugruppen aus Stahl und Metall. Zur Zielgruppe des Konzerns zählen daher neben Autoherstellern und Baufirmen auch Handwerkerinnen, die nur kleinste Mengen Stahl kaufen.

Rühl, seit 2009 an Bord, hat bisher einige Talfahrten mit Klöckner durchlebt. Zu Beginn seiner Amtszeit befand sich die Stahlindustrie aufgrund der Finanzkrise wirtschaftlich in einer dramatischen Lage: Die Nachfrage brach drastisch ein, der Billigstahl aus China sowie der permanente Margendruck drängte das Unternehmen massiv zum Handeln. Rühl reduzierte die Zahl der Mitarbeitenden von 11.700 auf 8.500. Er durchlebte mit dem Unternehmen mehrere Restrukturierungswellen, bis es ihm schließlich gelang, den Konzern wieder auf die Erfolgsspur zu bringen. Dennoch war ihm klar, dass Klöckner sich einem umfassenden Digitalisierungsprogramm unterziehen musste. Zu schaffen machten dem Unternehmen nämlich die Liefer- und Leistungsketten, die in der Stahl- und Metallindustrie hochgradig ineffizient und noch 2014 analog waren: Transaktionen wurden ausschließlich per Telefon oder Fax abgewickelt; ein durchgängig digitales Order- und Produktionsmanagement existierte nicht.

Ein CEO, der wirklich verstehen will

Mit einem Augenzwinkern sage ich immer, wenn ich eines verpasst habe, dann war es die Gründung eines Reisebüros, das ausschließlich Reisen für CEOs ins Silicon Valley anbietet. Denn viele, die die Digitalisierung anpacken und umsetzen wollten, sind im vergangenen Jahrzehnt mindestens einmal ins Silicon Valley gereist. Ich sehe solche Reisen allerdings eher kritisch. Mit einem Blick hinter die Kulissen von Firmen wie Google, Facebook, Airbnb usw. wird das eigene Geschäftsmodell nicht weiterentwickelt. Denn um das eigene Unternehmen auf den digitalen Pfad zu führen, braucht es Mut, Umsetzungsstärke und Know-how.

Gisbert Rühls Reise ins Silicon Valley unterscheidet sich dabei von denen vieler Unternehmerinnen. Als einer der ersten deutschen Manager machte er sich auf ins Silicon Valley, um sich einen Einblick in die digitalen Arbeitsweisen zu verschaffen. Dabei wollte der Wirtschaftsingenieur wirklich verstehen, wie Digitalisierung funktioniert. Dafür löcherte er Start-ups mit Fragen, versuchte in kürzester Zeit möglichst viel Wissen aufzusaugen sowie das Prinzip der „Plattformökonomie“ wirklich zu verstehen.

Eine Falle, in die viele Unternehmen und Konzerne bei der Digitalisierung häufig tappen, ist der „Think Big“-Gedanke: Geschäftsmodelle ganz groß und langwierig aufzuziehen. Gisbert Rühl hat im Silicon Valley schnell verstanden, wie Start-ups agieren: klein anfangen und vor allem von der Kundin und deren Bedürfnissen her denken. Denn ihm war wichtig zu verstehen, wie sein Geschäftsmodell durch die Digitalisierung angegriffen werden kann, wenn er nichts unternimmt. Daher stand für ihn nach seiner Reise fest: „Wenn sich die Stahlindustrie nicht selbst der digitalen Welt öffnet, dann wird es ein anderer von außen tun.“ Und drängt sich ein Plattform-Player von außen zwischen Klöckner und Kundinnen, verliert der Konzern seine Kundenschnittstellen. Die Lösung: Selbst zum „Disruptor“ der eigenen Branche werden.

Startschuss für die digitale Reise

Um zu verstehen, wie Klöckner in den vergangenen Jahren die Digitalisierung in so beispielloser Weise vorangetrieben hat, muss man sich zunächst die ersten Gehversuche anschauen: 2014 traf Rühl die Entscheidung, den Stahl zukünftig digital und effizient zu verkaufen. Zur gleichen Zeit kreuzten sich unsere Wege, denn etventure identifiziert, entwickelt und testet seit zehn Jahren branchenübergreifend digitale Geschäftsansätze. Wir haben nicht nur eigene Start-ups gegründet, sondern sind auch darauf spezialisiert, Unternehmen bei der digitalen Transformation zu begleiten.

Als Gisbert Rühl unser Office in Berlin betrat, spürten wir alle schnell, dass wir es mit einem CEO zu tun hatten, der den Wandel in seinem Unternehmen konsequent vorantreiben wollte. Zu unserer Arbeitsweise gehört nicht, Digital-strategien herunterzubeten. Stattdessen schauten wir uns bei Klöckner zunächst an, mit welchen Herausforderungen die Klöckner-Kundinnen zu kämpfen hatten und wo ihre Schmerzpunkte im Bestellprozess lagen. Deshalb sah Gisbert Rühl bei unserem ersten Meeting auch lauter gelbe Post-its mit unterschiedlichen Statements seiner Kundinnen an den Wänden. Von dieser Herangehensweise derart begeistert, wollte er diese Schmerzpunkte sofort und schnell lösen. Der Startschuss für die digitale Reise von KlöCo.

Um gefahrlos experimentieren und vor allem schnell digitalisieren zu können, dabei aber nicht das Kerngeschäft zu gefährden, starteten wir in einem geschützten Raum. Wir bauten mit der Digitaleinheit „kloeckner.i“ in Berlin ein kleines Zukunftslabor auf, in dem „Industrie 4.0“ geprobt und geformt werden konnte. Dabei sollte die Digitaleinheit völlig frei von der Kernorganisation agieren, aber nicht jahrelang entfernt vom Hauptsitz herumexperimentieren können. Wichtig war es, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die zügig Schritt für Schritt in die Kernorganisation in Duisburg sowie in die gesamte KlöCo-Welt übertragen werden können. Daher ging es zu Beginn unserer Reise erst einmal auch darum zu klären, wie es Klöckner gelingen kann, die digitalen Schnittstellen zur Kundin aufzubauen, sie an digitale Interaktionen zu gewöhnen sowie Umsatz zu generieren.

kloeckner.i war die Raketenzündung

Damit wir die alltäglichen Schmerzpunkte und Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Kundinnen verstehen konnten, führten wir innerhalb von vier Wochen Interviews mit ihnen. Dabei ging es um Antworten auf die Fragen: Was braucht die Kundin vom Stahlhändler? Was lief bisher gut? Was nicht und warum? Und obwohl keine Kundin sich je beklagt hatte, wurde trotzdem schnell deutlich, dass viele den Überblick über laufende Verträge, Verfügbarkeiten und Preisaktualisierungen verloren hatten, da die Kommunikation ausschließlich telefonisch ablief. Einige Kundinnen notierten sich die Erinnerung an eine 300-Tonnen-Stahl-Bestellung daher auf Post-its. Anschließend priorisierten wir die Ergebnisse: Welche Probleme müssen am dringendsten gelöst werden? Welche lassen sich schnell und mit geringem Aufwand lösen?

Weil sich die Arbeitsweise von kloeckner.i stark von der konventionellen Produktentwicklung unterscheidet, konnten wir erste Ideen skizzieren und direkt mit den Kundinnen besprechen, ehe aufwendig entwickelt wurde. Bevor also Geld in Programmierung und Entwicklung floss, hatten wir bereits umfangreiche Kundenfeedbacks. Und statt perfekter Produkte zu entwickeln, hatten wir zunächst Lösungen, die die Minimalanforderungen erfüllten – sogenannte Minimum Viable Products (MVPs). Nach intensiven Kundentests entwickelten wir einfache Prototypen sowie eine schlichte Landingpage ohne Back-End schrittweise zum fertigen Service weiter.

Fail fast, fail cheap!

Entscheidend in dieser Phase war, nicht aufwendige Algorithmen zu programmieren, sondern die Produkte nur mit den allernötigsten Funktionen auszustatten. Daher wurden die Anfragen, die online eingingen, zunächst auch noch händisch von Mitarbeiterinnen bearbeitet. Denn wir wollten herausfinden, ob die Kundinnen diese Lösung überhaupt nutzten. Getreu dem Motto „Fake it until you make it!“ entwickelten wir gemeinsam mit den Kundinnen die Lösung kontinuierlich weiter. So entstanden innerhalb kürzester Zeit drei Services, die die Zusammenarbeit von Klöckner und seinen Kundinnen zukünftig digital erleichtern würden: einfache Verwaltung der Materialzertifikate, ein intelligenter Verspätungsalarm bei unpünktlichen Stahllieferungen sowie die Möglichkeit für Kundinnen, ihre Bestände und Rahmenverträge dank der Schnittstelle zum Klöckner-SAP-System digital zu verwalten und einzusehen. Während Klöckner früher erst einmal eine Systemanalyse gemacht, ein Pflichtenheft geschrieben und monatelang ein Produkt entwickelt hätte, ohne zu wissen, ob das am Ende überhaupt eine Kundin braucht, kam der Konzern jetzt dank der Design-Thinking-Methoden schneller, agiler und fokussierter zu ersten Ergebnissen.

Gebetsmühlenartig bete ich seit Jahren herunter, dass langwierige und nervenaufreibende Prozesse lediglich den „Bewahrerinnen“ im Unternehmen entgegenkommen und ihnen eine scheinbare Sicherheit vorgaukelt. Das aber kostet Unternehmen häufig unnötig viele Jahre und hohe Investitionen. Die aber haben viele nicht mehr, um auf den Digitalisierungszug aufspringen zu können. Die vielen Beispiele, wo über Jahre mit viel Aufwand und externer Hilfe digitale Lösungen entwickelt, aber am Ende nicht von den Kundinnen genutzt wurden, gibt es zuhauf. Daher sollte die Devise lauten: „Fail fast, fail cheap!“

Build-Measure-Learn

Aus dieser Arbeitsweise resultierte für Klöckner ein zweiter großer Erfolg: Nach nur drei Monaten stellte kloeckner.i ein Kontraktportal online, mit dem Kundinnen ihre Stahl-Bestellungen organisieren konnten. Dabei ging es zunächst darum, den bestehenden Umsatz von offline zu online zu verschieben sowie den analogen Kundenstamm zu digitalisieren. So konnten Kundinnen ihre Kontrakte besser nachvollziehen, schnell Anfragen stellen oder Kontrakte erneuern. Die Verhandlungen liefen dabei aber weiterhin über den Vertrieb, lediglich die Abrufe wurden automatisiert. Gleichzeitig wurde auch die Schnittstelle zum Lager automatisiert, damit der Lagerbestand optimiert, bessere Vorhersagen getroffen sowie eine bessere Preisstabilität garantiert werden konnten. Nach positiven Nutzertests folgte die Skalierung und die Kontraktplattform wurde europaweit ausgerollt. Weil die Nutzerbefragung in den USA jedoch ergab, dass diese Zielgruppe eine andere Ansprache benötigte, implementierte Klöckner dort innerhalb weniger Monate einen Part Manager.

In diesem Zuge wurde auch der damalige Webshop auf den Prüfstand gestellt. Klöckner hatte zwei Jahre lang versucht, einen eigenen Shop zu implementieren. Der aber zündete nicht und hatte so gut wie keine Besucherinnen; auch waren die Mitarbeitenden damals noch nicht bereit. So befürchteten die Vertriebsmitarbeiterinnen, ihre Jobs zu verlieren; die Einkäuferinnen, dass der Einkauf zukünftig durch ERP-Systeme automatisiert ablaufen würde. Wir stampften den Shop in der etventure-Manier „Build-Measure-Learn“ ein und setzten ihn neu auf. Dafür nahmen wir nur 20 der 20.000 Produkte in den Shop auf und testeten das System auch nur an 20 Kundinnen. Mit Erfolg! Der Webshop hat sich zu einem Marktplatz entwickelt, auf dem mittlerweile auch elf andere Anbieter ihre Produkte verkaufen.

kloeckner.i steuert und verantwortet

alle digitalen Ideen

Den Webshop wiederzubeleben war eine strategische Entscheidung. Denn damit konnten analoge Umsätze digitalisiert und Kundenschnittstellen gesichert werden. Die Lean-Start-up-Methode ermöglichte auch hier einen schnellen Test sowie eine rasche Umsetzung, statt Kapital oder Mitarbeiterinnen zu investieren. Dafür müssen Unternehmen ihre Produkte und Services allerdings auch auf den Markt bringen, wenn sie noch nicht ganz fertig sind oder nicht einmal existieren. Rühl wurde für seinen Mut mit einem funktionierenden Webshop, der in nur drei Monaten online war, belohnt. Er wurde anschließend schrittweise erweitert und bereits zwei Jahre später in England, den Niederlanden, Frankreich und Österreich live gestellt.

Mittlerweile arbeiten in der Digitaleinheit kloeckner.i rund 90 Entwicklerinnen, Datenanalystinnen, Online-Marketing-Expertinnen sowie Produktmanagerinnen an digitalen Tools und deren Vermarktung. Jede neue digitale Lösung und Idee wird daher auch durch kloeckner.i gesteuert und verantwortet.

Es braucht einen Mindset-Wandel

in Kernorganisationen

„Wenn unsere Vertriebsmitarbeiterinnen und die Einkäuferinnen auf Kundenseite Angst haben, durch online ihre Jobs zu verlieren, können wir den besten Webshop der Welt entwickeln, er wird nicht funktionieren“, sagte Gisbert Rühl in unserem ersten ChangeRider-Interview. Trotzdem ist ihm ein umfassender Kulturwandel gelungen. Weil er mit kleinen Schritten startete und dabei seine Mitarbeiterinnen mitnahm, weiterbildete sowie auf Augenhöhe kommunizierte. Und auch weil er den Wandel von ganz oben antrieb – denn der CEO muss auf dem Driver Seat sitzen.

Weil Mitarbeiterinnen sehr schnell merken, ob man nur Sonntagsreden über die Digitalisierung hält oder ob man es wirklich lebt, hat Rühl die interne Kommunikation auf das soziale Netzwerk Yammer umgestellt, was die Gemüter ebenfalls besänftigte. Ein weiterer kluger Schachzug war, dass er den Leiter der Konzern-IT in die Geschäftsführung von kloeckner.i berief. Denn so sorgte er für ein besseres Verständnis auf beiden Seiten. Ferner durchliefen die Führungskräfte aus allen Landesgesellschaften einen zweiwöchigen Digitalcrashkurs in Berlin. Und auch Mitarbeiterinnen konnten für eine begrenzte Zeit nach Berlin und dort die Hälfte ihrer Arbeitszeit an einem neuen Digitalprojekt tüfteln. Gleichzeitig hat Klöckner früh für die digitale Weiterbildung der weltweiten Belegschaft gesorgt: Mitarbeiterinnen konnten zum Beispiel an Design-Thinking-Workshops teilnehmen oder während ihrer Arbeitszeit über die „Digital Academy“ digitale Weiterbildungen machen. Denn Rühl ist wichtig, dass jede Mitarbeiterin zur Weiterentwicklung des Unternehmens beiträgt sowie die Kompetenz hat, Ideen in ihrem Arbeitsumfeld umzusetzen.

Corona-Krise fördert Verkäufe über digitale Kanäle überproportional

Die Digitalisierung dient aber nicht allein dem Selbstzweck. Ein digitalisiertes Unternehmen ist in vielen Bereichen zukunftsfähiger aufgestellt und so oftmals auch stabiler in der Krise. Während Covid-19 viele Unternehmen komplett aus der Bahn warf, zeigte sich Rühl in unserem jüngsten ChangeRider-Interview optimistisch: „Wir mussten natürlich gerade zu Beginn der Krise innerhalb kürzester Zeit sehr viele Entscheidungen treffen, um dafür zu sorgen, dass Klöckner weiterhin lieferfähig bleibt. Das haben wir aber vor allem dank unserer digitalen Fähigkeiten sehr gut hinbekommen.“ Und weil viele Wettbewerberinnen nicht lieferfähig waren, stiegen bei Klöckner die Verkäufe über digitale Kanäle überproportional an. Deshalb musste sich das Unternehmen auch weniger um die aktuelle Bewältigung der Krise kümmern, sondern vielmehr eine Antwort auf die Frage finden, wie sie die Transformation jetzt noch schneller umsetzen und für sich nutzen können.

Für Rühl ist daher auch klar, dass der Schwung, den die Corona-Krise der Digitalisierung gab, auch nach der Krise beibehalten werden muss. Rühls Transformationsstrategie jedenfalls greift: Klöckner konnte den Umsatz über die digitalen Kanäle auf 38 Prozent steigern. Einen signifikanten Beitrag leistete dabei der „Kloeckner Assistant“, eine durch künstliche Intelligenz getriebene Applikation. Diese verkürzt den für Käufer- und Verkäuferinnen bisher langwierigen Bestellprozess bestehend aus Anfrage, Angebotserstellung und Auftragseingabe von mehreren Tagen auf wenige Minuten.

Mit XOM wurde ein großer Meilenstein erreicht

Ein Thema, was Gisbert Rühl bereits 2014 im Sinn hatte, war die Transformation des Stahlhändlers zum Plattform-Unternehmen: „Wir alle mussten in den letzten Jahren erkennen, dass Plattform-Unternehmen erfolgreicher als traditionelle Unternehmen sind. Sie wachsen schneller, sind effizienter, haben niedrigere variable Kosten und vieles mehr. Daher war es eigentlich immer unser Ziel, uns in Richtung eines Plattform-Unternehmens zu bewegen.“ Der Schritt zum großen Plattform-Player ist dabei eine große Herausforderung, da es nicht damit getan ist, den Onlineshop einfach in eine Industrieplattform umzuwandeln. Eine weitere Hürde waren dabei die Vertriebsmitarbeiterinnen von Klöckner, die den Kundinnen keine digitale Lösung schmackhaft machen wollten, auf der auch Produkte der Konkurrenz angeboten wurden. Und auch das Bundeskartellamt sowie die Wettbewerberinnen sorgten sich um die Unabhängigkeit.

Mit XOM Materials wurde im Februar 2018 europaweit eine unabhängige Lösung gelauncht. Auf der Handelsplattform, auf der sich bereits etwa 700 Kundinnen registriert haben, vertreiben mittlerweile an die 60 Anbieterinnen rund 22.000 Produkte. Zwar ist Klöckner hundertprozentiger Eigentürmer, XOM Materials agiert jedoch unabhängig und stellt so sicher, dass Klöckner keinen Zugriff auf sensitive Wettbewerberdaten erhält. Für Kundinnen ist der Zugang zu allen Stahl- und Metallprodukten sehr komfortabel. Große Stahlproduzenten, -händler und -verarbeiter verbinden sich und handeln miteinander. Die Plattform ermöglicht direkte Bestellungen, stellt Echtzeitinformationen über Verträge bereit und bietet den Zugriff auf Stahlzertifikate sowie Logistik. Die Plattform übernimmt also eine Matchmaking-Funktion.

In der Arbeitswelt von morgen ist digitales Wissen essenziell

Rühl wusste früh, dass er eine solche Plattform aufbauen wollte. Denn wenn Kundinnen sich ein Angebot wünschen, über das sie alle Stahl- und Metallprodukte beziehen können, wird es über kurz oder lang so etwas geben. Besser also, man startet es direkt selbst und partizipiert daran, statt es der Konkurrenz zu überlassen. Dabei sollen mithilfe von Technologien wie Artificial Intelligence und Robotics Prozesse vollkommen automatisiert werden – nicht nur bei XOM, sondern auch bei Klöckner. Je besser das gelingt, darüber spricht Rühl ganz offen, desto mehr Mitarbeiterinnen möchte er schrittweise aus diesen Kernprozessen herausziehen. „Genau wie bei Amazon, dem größten Retailer der Welt, der keine einzige Verkäuferin beschäftigt – das ist im Grunde genommen auch für mich der Weg zur Digitalisierung.”

Aus diesem Grund ist Klöckner bereits dabei, 1.200 Stellen zu streichen – was nicht überraschend kommt. Schon lange predigt er seinen Mitarbeitenden, dass in der Arbeitswelt von morgen digitales Wissen essenziell ist. Aus diesem Grund dürfen sich seine Mitarbeiterinnen während der Arbeitszeit weiterbilden. Genutzt wird dieses Angebot allerdings nur von etwa einem Drittel. Der Rest hat es ignoriert oder sich sogar verweigert. Diese Bewahrerhaltung hat bei Klöckner allerdings keine Zukunft: „Diejenigen, die das Angebot nicht in Anspruch genommen haben, müssen nun mit den Konsequenzen leben“, so Rühl.

Das Erfolgsrezept des „digitalen B2B-Papstes“

Rühl hat mit XOM einen großen Meilenstein erreicht und wird nun weiterhin – wie in alter Manier – ambitioniert daran arbeiten, diese Plattform groß zu machen. Auch er selbst will sich überflüssig machen, aber nur im Kerngeschäft: Im Sommer 2020 wurde bekannt, dass er 2021 den CEO-Posten an Guido Kerkhoff, ehemaliger Vorstandschef bei Thyssen-Krupp, übergibt. Damit wird Rühl nach elf hochspannenden Jahren ein neues Kapitel aufschlagen und sich unter anderem der unabhängigen XOM-Plattform widmen. Er hat seine Transformations- und Innovations-projekte mit einem ganzheitlichen Ansatz sehr mutig verfolgt, End-to-End geplant und überwacht. Durch ein dreistufiges Vorgehen ist es Klöckner gelungen, die Digitalisierung schrittweise erfolgreich voranzutreiben.

Horizont eins – Überleben

Nach der Erarbeitung der strategischen Grundlagen in Form einer Ökosystem-Analyse hat etventure neue Geschäftsansätze priorisiert und umgesetzt. Dabei ging es zunächst darum, erste Prozesse zu digitalisieren und die sogenannten „Low Hanging Fruits“ (zum Beispiel ein intelligenter Verspätungsalarm bei unpünktlichen Stahllieferungen) umzusetzen. Allerdings hatte Klöckner von Beginn an klare KPIs sowie ein konkretes Zielbild vor Augen! Doch wie andere Unternehmen auch, ging es Klöckner zu Beginn schlichtweg erst einmal darum, zu überleben und inkrementelle Verbesserungen des bestehenden Geschäftsmodells zu erreichen – und zwar schnell und agil.

Horizont zwei – Stabilisierung

Durch schnelles Testen unter realen Marktbedingungen und mit echten Kundinnen validierten wir das Geschäftsmodell der Kontraktplattform. Mit der Einführung wurden Prozesskosten gesenkt sowie die Kundenzufriedenheit und der Customer Lifetime Value gesteigert. Durch den Aufbau der Innovationseinheit kloeckner.i konnten Digitalinitiativen schnell und (zunächst) losgelöst von der Kernorganisation umgesetzt werden. Und der neu aufgesetzte Webshop sorgte dafür, dass Kundenschnittstellen digitalisiert und gesichert wurden. Für den ersten erfolgreichen Proof of Concept, die Validierung mit Prototypen, sowie das exakte Tracking der KPI-Effekte, benötigten wir nur drei Monate. Unternehmensintern hätte Klöckner nach eigenen Angaben gut eineinhalb Jahre gebraucht.

Horizont drei – Zukunftsfähigkeit

Nach vollumfänglichen Roll-out und Markteinführung gelang Klöckner eine erfolgreiche Skalierungsphase. Aktuell generiert das Unternehmen etwa 38 Prozent seiner Umsätze (über zwei Milliarden Euro) über digitale Kanäle. Erfolgsentscheidend dabei waren auch der Aufbau von Team und Organisation sowie die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung. Zudem ist es Klöckner intern gelungen, die Mitarbeiterinnen zu befähigen, den digitalen Wandel zu meistern – nicht nur in der Digitaleinheit in Berlin, sondern auch im Stammhaus in Duisburg und weiteren Standorten weltweit. Erst als Horizont eins und zwei sichergestellt waren, konnte die Industrieplattform „XOM Materials“ Wirklichkeit werden. Mit dem Aufbau der Plattform setzt Klöckner auf ein Ökosystem von unterschiedlichen Playern und greift damit erfolgreich die eigene Branche an.

Ein CEO, der sehr viel richtig gemacht hat

Gisbert Rühl hat die Digitalisierung zur Chefsache gemacht. Er hat nicht weggeschaut und sich auch nicht geduckt – wozu extrem viel Mut und Durchsetzungskraft gehört. Er hat die inkrementelle Komfortzone verlassen und die Dinge einfach angepackt. Unternehmerinnen müssen raus aus dem Konzeptions- und rein in den Ideenmodus. Dazu gehört aber auch, dass sie auf dem Driver Seat Platz nehmen, notwendige Entscheidungen treffen und auf allen Ebenen mit gutem Beispiel vorangehen.

Rühl hat radikal Budgets zur Verfügung gestellt, einen geschützten Raum aufgebaut und mit diesen Rahmenbedingungen dafür gesorgt, dass die Dinge im Kleinen ausprobiert werden konnten. Das Unternehmen konnte so seine eigene Rolle im Ökosystem finden, definieren und sich optimal positionieren. Dazu gehörte, rechtzeitig wichtige Kundenschnittstellen digital zu besetzen und durch Kooperationen mit Partnerinnen zu sichern. Klöckner legte den Fokus auf Skalierung und durchlief Schritt für Schritt die Horizonte. Und die Reise hat sich gelohnt: Früher wurde Rühl von Wettbewerberinnen nur müde belächelt. Heute hingegen gilt er als digitaler Vorreiter der gesamten Industrie – und wird zu Recht als brancheninterner Disruptor bezeichnet.

Die Anstrengung lohnt sich

Nicht jedes Unternehmen muss zwangsläufig zum Plattform-Player werden. Trotzdem zeigt das Beispiel Klöckner sehr anschaulich, was möglich ist, wenn man mutig voranschreitet. Und dass es auch einem Traditionalisten gelingen kann – wenn man es denn richtig angeht. Bei Klöckner zeigt sich, dass sich die Anstrengung lohnt: „Wir haben über das Internet eine weltweit führende Expertise für den Verkauf von Stahl aufgebaut. Geschafft haben wir das mithilfe der Werte, die uns schon immer begleitet haben, und die auch für die Zukunft der deutschen Wirtschaft entscheidend sein werden: Neugierde, aus Fehlern lernen und den Mut, Neues auszuprobieren.“

Digitalisierung bedeutet immer Disruption

Die Digitalisierung ist immer mit einer disruptiven oder transformativen Veränderung verbunden. Organisationen haben allerdings häufiger mit dem stetigen Veränderungsprozess der Transformation zu tun als mit dem radikalen der Disruption. Der Untergang von Kodak beispielsweise zeigt, wie verheerend eine Disruption erfolgen kann. Hier fand kein kontinuierlicher Wandel des Produktes statt; vielmehr ersetzte die digitale Fotografie die analoge komplett.

Die Digitalisierung an sich ist allerdings bereits disruptiv. Sie hat eine disruptive Macht, denn sie zerstört Prozesse. Oder freundlicher formuliert: Sie löst Prozesse ab. Und das stellt Menschen in der Regel vor große Veränderungen, wie beispielsweise die interne Digitalisierung zeigt: Wird die Arbeit einer Buchhalterin von einem Dokumentenmanagement-System abgelöst und digitalisiert, zerstört es ihren Arbeitsplatz. Werden nämlich die Belege, die vorher händisch ins System eingetragen sowie mit einer Kostenstelle versehen wurden, durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz automatisch erfasst, einer Kostenstelle zugeordnet sowie zum Zahlungsziel angewiesen, braucht es die Buchhalterin nicht mehr.

Die Digitalisierung ist Disruptor für die Arbeitsplätze

Bei Klöckner beispielsweise hat die Einführung des „Kloeckner Assistant“ (eine Applikation zur automatischen Bearbeitung eingehender Preisanfragen und Bestellungen) für Käuferin und Verkäuferin die bisher langwierigen Bestellprozesse von mehreren Tagen auf wenige Minuten reduziert. Der „Kloeckner Assistant“ macht aber nicht nur den Prozess schneller und reduziert die Fehlerquote, sondern er baut auch Arbeitsplätze ab (siehe Kapitel „Klöckner versus Stahlbranche“).

Weil die Digitalisierung solche Prozesse überall auslösen wird, macht diese Entwicklung vielen Menschen Angst. Sie befürchten, ihren Job zu verlieren, ungefragt in eine Umschulungsmaßnahme gesteckt zu werden oder haben schlichtweg Angst vor der anstehenden Veränderung. Umso wichtiger, die Menschen in den Fokus zu stellen, ihnen zu zeigen, dass die Veränderung richtig ist, ihnen neue Rollenbilder zu geben sowie sie früh umzuschulen (siehe Kapitel „Mensch first, Technology second“). Dabei ist diese Entwicklung nicht neu: Die industrielle Revolution vernichtete viele Blue-Collar-Jobs; durch die Digitalisierung werden viele White-Collar-Jobs wegfallen. Wie damals werden aber auch jetzt viele neue Jobs geschaffen, die nur von Menschen erledigt werden können. Daher hat auch jede Mitarbeiterin, die sich verändern will, eine Chance.

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!

Digitale Applikationen reduzieren massiv Kosten und sorgen für effizientere Abläufe, bei gleichzeitig drastischer Reduzierung menschlicher Interaktionen und Fehler. Was eigentlich positiv ist, stellt gleichzeitig eine große Herausforderung dar. Denn Mitarbeitende, die ihre angestammten Arbeitsplätze verlieren, müssen in neue Arbeitsfelder integriert werden. Dazu braucht es aber nicht nur die richtigen Methoden und Maßnahmen, sondern auch das Wollen und Können der Mitarbeitenden.

Organisationen müssen sich dem Ausbau digitaler Prozesse allerdings auch stellen, um den Kontakt zu Kundinnen nicht zu verlieren. Oft höre ich von Unternehmen aus dem B2B-Bereich, dass sie langjährige und enge Kontakte zu ihren Kundinnen haben, dass sie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit pflegen und sie sich daher wenig Sorgen machen müssen. Ein großer Irrtum, denn wenn Kundinnen einmal die Vorteile einer digitalen Schnittstelle kennengelernt haben, ist die Verbindung zur Plattform eines Digital-players relevanter als der analoge Kontakt. Wie heißt es so schön: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!

III. Mit Mut durch die Veränderung

Für die digitale Transformation von Unternehmen brauchen CEOs eine gehörige Portion Zukunftsmut. Denn die Reise führt häufig ins Ungewisse und ist deutlich weniger planbar und vorhersehbar als klassische Veränderungsprozesse wie beispielsweise die Restrukturierung oder Sanierung eines Unternehmens, die Forschungsarbeit an einem inkrementellen Innovationsvorhaben, die Installation einer neuen Maschine, die Einführung eines ERP-Systems oder eines neuen Produkts sowie die Erschließung neuer Märkte.

Die digitale Transformationsreise ist nicht planbar, da zu jedem Zeitpunkt völlig veränderte Marktstrukturen auf die Unternehmen zukommen können. Erweiternd müssen die Unternehmen erst einmal ihren Startpunkt finden und die Journey antreten. Häufig investieren sie dann schon in frühen Phasen massiv Geld in den Aufbau von internen Ressourcen und Digitalkompetenzen und haben dann noch hohe Entwicklungskosten für digitale Services und Geschäftsmodelle, ohne wirklich zu wissen, ob die Entwicklungen auch wirklich validieren bzw. monetarisieren und im besten Fall skalieren. Das Build-Measure-Learn-Prinzip, das kontinuierliche Einstellen von nicht validierten Vorhaben und die nicht vorhandene Möglichkeit, einen klaren Plan à la Pflichten-Lastenheft abzuarbeiten, verlangt dem Top-Management in Unternehmen nahezu alles an Mut ab.

Viele CEOs gehen mutig ihren Weg

Greife ich meine aktuelle Cash-Cow im Produkt- und Serviceportfolio mit einer disruptiven Lösung selbst an? Reduziere ich dadurch die kurzfristige Umsatzerwartung, um dann aber durch die Innovation langfristig in eine (mögliche) Umsatzsteigerung gehen zu können? Setze ich kurzfristige Gewinnausschüttungen an die Anteilseignerinnen und auch meine eigene Bonuszahlung komplett aus, um diese Mittel in die neue notwendige Organisationsstruktur, die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und ins Recruiting zu investieren? Möchte ich verärgerte und verunsicherte Forschungs- und Entwicklungsingenieurinnen in meinem Unternehmen vorfinden, denen ich mitteilen muss, dass die disruptiven Geschäftsmodelle an der Kundenschnittstelle nun von agilen Entwicklerinnen und Teams mit einem Start-up-Mindset außerhalb der Kernorganisation entwickelt und getestet werden? Nehme ich in Kauf, dass der komplette Vertrieb nahezu Amok läuft, wenn ich das Vorhaben zur Umsetzung eines Kundenportals ankündige? Lasse ich es auf eine Zerreißprobe mit meiner altgedienten IT-Chefin ankommen, wenn ich ihr sage, dass sämtliche Kundenschnittstellen-Themen nicht nach ihrem altbewährten Pflichten- und Lastenheftdenken umgesetzt werden können, und sämtliche Vorhaben nun außerhalb der Unternehmens-IT umgesetzt werden müssen? Viele CEOs gehen in Teilen diesen richtigen und mutigen Weg, ohne konkret zu wissen, welches Ergebnis sie damit in den kommenden ein bis drei Jahren erzielen werden. Und ohne zu wissen, ob ihr Plan auch wirklich aufgeht.

Für große Schritte braucht es vor allem Vertrauen

Dass Mut sich auszahlt, zeigt der Schritt des Fleischherstellers Rügenwalder Mühle, auch Fleischalternativen herzustellen. Dieses Experiment, 2014 gestartet, belohnt das Unternehmen heute mit der Marktführerschaft und einem Marktanteil von rund 40 Prozent in diesem Segment. Einfach war dieser Schritt jedoch nicht. Der Marketing- und Entwicklungschef Godo Röben setzte seine Idee gegen alle Kritik im Unternehmen um. Die Geschäftsführung des familiengeführten Unternehmens stand zwar von Anfang an hinter der Idee, mit dem Management jedoch führte Röben drei Jahre lang viele Diskussionen und musste viel Kritik einstecken. Kein Wunder, denn mit diesem Schritt griff er nicht nur das Kerngeschäft an. Er startete dieses Experiment auch mit offenem Ausgang.

Und auch die Mitarbeiterinnen – allen voran die Metzgerinnen – standen der Idee sehr kritisch gegenüber. Weil Röben sich jedoch vorab intensiv mit dem Markt und den vegetarischen Produkten auseinandergesetzt hatte, wusste er, dass der Markt für gute und leckere vegetarische Produkte vorhanden war. Mit diesem Argument überzeugte er schließlich die Metzgerinnen der Rügenwalder Mühle. Denn wenn die etwas können, dann richtig gute Produkte für Fleischesserinnen herstellen – warum also nicht auch für Vegetarierinnen, so Röbens Argument. Hilfreich waren für ihn bei der Überzeugungsarbeit aber nicht nur sein Know-how, sondern vor allem seine Betriebszugehörigkeit von über 20 Jahren. Für solch große Schritte braucht es vor allem Vertrauen. Und das hatte Röben, denn alle kannten ihn und konnten ihn entsprechend einschätzen. Eine Managerin, die erst kurze Zeit im Unternehmen gewesen wäre, hätte dieses Vorhaben so sicher nicht umsetzen können.

Ich vermisse Mut in unserem Land

Täglich kämpfe ich auf meinen Social-Media-Kanälen, auf Konferenzen, in Blogs und persönlichen Gesprächen für mehr Mut, den wir für den notwendigen Wandel in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft dringend brauchen. Und auch wenn sich etwas bewegt, es fehlt an vielen Stellen die Entschlossenheit, wichtige Themen rund um unsere (Aus-)Bildung, unsere Sozialsysteme, unser kapitalistisches System, die Digitalisierung, die Flüchtlingsthematik und den Klimaschutz voranzutreiben.

Ich kritisiere schon seit zehn Jahren das Bewahrertum in Deutschland und damit die in Teilen große Mutlosigkeit. Dabei geht es mir vor allem auch um den Mut, für unsere Werte ein- und gegen Hetzer-, Angstmacher- und Lügnerinnen aufzustehen. Gerade die CEOs, Influencerinnen oder Sportlerinnen müssten sich stark machen und mutig einen Gegenpol bilden. Sie alle verfügen über eine große Reichweite in der Öffentlichkeit und könnten dabei helfen, Menschen zu erreichen und sie zu motivieren, sich ihrerseits mutig zu verhalten. Warum aber stehen hier nur die wenigsten auf und verlassen ihre Komfortzone? Warum nehmen sie sich nicht ein Vorbild an Christian Streich, dem Cheftrainer des SC Freiburg, der sich öffentlich für Flüchtlinge einsetzt. An Superstar Taylor Swift, die sich klar gegen die Betrügereien von Trump positioniert. An Herbert Grönemeyer, der gegen rechte Gewalt wettert. Oder an Jürgen Klopp, der für einen verantwortungsvollen Umgang mit der Corona-Krise plädiert. Die Antwort darauf liegt in unserer „Cover your Ass“-Mentalität begründet (siehe Kapitel „Lasst uns die ‚Cover your Ass‘-Mentalität beerdigen“).