Читать книгу: «Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство», страница 4

$4. Свидетельство очевидца

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Есть организации, достигающие успеха без формального планирования. Тем не менее, разработка миссии со всеми вытекающими «стратегическими последствиями» довольно часто является единственным способом спрогнозировать будущие проблемы и возможности.

В рекламе достаточно эффективен такой прием как «свидетельство очевидца». Используем этот прием применительно к миссии. Предлагаю Вам размышления (приводятся в сокращении) директора компании «Дальэлектрокомплекта» Андрея Косолапова о том, что такое миссия, зачем она нужна, как она связана со стратегией и как может помочь добиться успеха в бизнесе.

«…Уважаемые друзья, мне выпала уникальная возможность поделиться с Вами своими соображениями относительно того, чем я занимаюсь последние 7 лет. Мои достижения в этой области более чем скромные, однако, я буду рад, если кое-какие мои умозаключения окажутся для Вас полезными.

Миссия должна соответствовать понимаемому смыслу происходящего, и если это понимание верное, то первый камень в основание будущего успеха заложен, а если нет, то крах – всего лишь вопрос времени. Миссию ни в коем случае нельзя списывать из книжки, так как она не будет выполнять свою связующую роль между пониманием и делом. Декларироваться миссия может коротко, но представляться (в уме) она должна как можно более детально. Это необходимо для дальнейшей постановки целей.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными, но ставятся они для того, чтобы выполнялась миссия. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это будет означать, что в ее основе нет понимания. А это приводит к такой организационной патологии, как блуд (в идеологическом и, как следствие, в экономическом смыслах).

Затем следует постановка задач для реализации целей и девиз для декларации подхода к делу. Для чего, в свою очередь, формируется организационная структура предприятия и так далее. Этот процесс напоминает рождение человека, у которого помимо своей программы существует роль, предначертанная судьбой. Эта роль может быть совсем незаметной и не осознаваемой (родился, жил, умер), но она должна быть хотя бы по отношению к родственникам и друзьям. Также и миссия организации – будет в любом случае, но если о ней не думать, то получится так: родился, жил, умер. Предприниматель в данном случае играет роль творца того, с помощью чего ему предстоит выполнить собственную миссию. Отсюда и соответствие между уровнем самосознания предпринимателя и масштабом затеянного им бизнеса.

Вообще, реализация какого—либо проекта – это осуществление идеи, то есть материализация мыслеформы. В этом процессе свои правила. Если их знать и уметь ими пользоваться, то масштаб деятельности не будет иметь значения. Но к этому вопросу мы вернемся позже, если данный материал вызовет практический интерес.

Итак, миссия осознана, цели поставлены, задачи определены, остается создать эффективную организационную структуру. По аналогии с человеком это назначение роли, определение кармы и физическое воплощение в теле. Мы добрались до привычного материального аспекта, который в законодательстве определен организационно-правовой формой (например, ООО, ТОО, Некоммерческое партнерство, колхоз и т. д.). В случае аналогии с человеком это гражданство с соответствующим паспортом, военным билетом и т. п.

Хотелось бы отметить некоторые правила, которые следует учитывать при построении «тела», способного выполнять миссию. Для этого разложим оргструктуру на составляющие, такие как: система управления; функциональное деление; механизм учета, контроля и анализа деятельности; кадровая политика и методы мотивации. Оргструктура должна быть придумана, осознана, изложена на бумаге, донесена до понимания (не до ушей) всех, подкреплена соответствующими распоряжениями и таким образом внедрена.

Системы управления делятся на три основных типа: авторитарная, либеральная и демократическая. Все они жизнеспособны при соответствующих обстоятельствах и формах, но при прочих равных условиях в конкурентной среде свободного рынка самой эффективной является демократическая система управления, но она очень чувствительна к «качеству человеческого материала», особенно руководителей. Так как в этой системе нельзя укрыться за «пунктом №1. Начальник всегда прав», то эффективным руководителем может оказаться только тот, кого уважают за человеческие качества, такие как уважение подчиненных, ответственность, мудрость и т. д. Иерархичность присуща любой форме человеческого сообщества, и если в организации формальная иерархическая структура соответствует неформальной, то это самый устойчивый вариант.

Для устойчивости важен еще такой момент. Управленческий труд делится условно на четыре уровня: командование (выходи строиться, делать так, раз, два), руководство (вождение подчиненных за руку, чтобы потом повторяли так, как правильно), управление (постановка целей, объяснение задач, назначение мотиваций и т. д.), обеспечение успеха (содействие росту самосознания подчиненных с целью развития их способностей к достижению успеха). Так вот, чтобы система управления была устойчивой, необходимо заполнять по порядку эти уровни. Другими словами, если руководитель претендует на четвертый уровень, то его ближайший подчиненный должен находиться на третьем, а не на втором или первом. Управленческий труд минимум на 90% состоит из работы с людьми, и чем выше его уровень, тем больше.

Функциональное деление организации определяется типом бизнеса, его масштабами, структурой ресурсов и количеством сотрудников. Главное при ее создании – не забыть учесть все функции, правильно их распределить и очертить области ответственности так, чтобы между ними не было «пустот», в которые будут проваливаться никем не замеченные проблемы, а также не было сильных «наложений», в области которых задачи не решаются по причине «надежды на соседа». Каждая функциональная единица должна быть самодостаточной с точки зрения информации, прав и обязанностей и замкнутой в пределах своей функции. В аналогии с человеческим организмом функциональные отделы представляют собой внутренние органы, необходимые для жизнедеятельности, и органы восприятия для ориентации в окружающей среде. Их можно привести в более детальное соответствие, тогда мы получим глаза и уши как одну из функций маркетинга, сложную систему нервных волокон как систему коммуникаций, кровеносную систему как каналы протекания финансов и т. д.

На механизме учета, контроля и анализа деятельности хотелось бы остановиться по двум причинам. Во-первых, это чрезвычайно важная деталь потому, что по мере роста организации соотношение затрат к доходам стремится к единице и можно не заметить убытков. Во-вторых, существует три вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Надобность в них испытывают соответственно бухгалтеры, налоговые органы и управленческий персонал. Соединить их все в один не представляется возможным в силу ряда экономических условий и полного абсурда политики государства по отношению к тем, кто создает для него национальный продукт и обеспечивает его граждан рабочими местами. Наиболее эффективной показывает себя практика ведения управленческого учета внутри организации, а всех остальных в доверенной аудиторской фирме. В аналогии с человеческим организмом механизм учета, контроля и анализа деятельности представляет собой способность человека осознавать свое физическое состояние.

Кадровая политика и методы мотивации – самая «живая» часть организационной структуры. Практика показывает, что пополнять кадры желательно снизу, с уровня рабочих и служащих, для перспективы их роста и простоты адаптации. В этом случае людей на работу надо брать «с запасом» способностей к росту. Система мотивации – штука тонкая и она должна соответствовать принципам, системе ценностей и корпоративной культуре организации. Денежная часть мотивации безусловно важна, она должна быть зависимой от результатов, и не может быть спекуляцией положением на рынке труда. Но если пренебрегать другими аспектами мотивации, то эффективность будет низкой, а первыми станут увольняться лучшие сотрудники, менее других беспокоящиеся по поводу безработицы. Существует на самом деле только один мотивирующий фактор – это собственное желание работать. Заметьте, не получать зарплату (что зачастую и происходит), а хотеть работать. В этой сфере есть хорошая технология – работа по проектам, которая предусматривает наличие (в понимании и на бумаге) у каждого сотрудника созданного им же проекта развития его функции. В этом случае человеком движет его собственный проект. Эта система существует в формате детально описанной технологии. Она – производная от демократического стиля управления и потому критична к уровню самосознания, но весьма эффективна.

Чем ближе мы подходим к людям в плане понимания работы организации, тем ближе к душе в аналогии с человеком. И это самая сложная и в то же время самая важная часть рассуждений. Дело в том, что организация без людей – это форма без содержания. Именно люди создают лицо организации, именно они своей энергией делают дело, и тем самым создают прибыль – показатель правильности построения всей организации (от миссии до контроля ее выполнения) и источник пополнения ее собственных средств. Успех организации зависит также от этики ее поведения на рынке, и это тоже заслуга людей. В конце концов если каждый работник от директора до уборщицы будет хотеть процветания всей организации и понимать свою в этом роль, они создадут такую мыслеформу, успех которой будет просто неизбежным. Для этого внутренним аспектом миссии организации должно стать содействие людям в том, что является для них смыслом жизни, то есть их саморазвитию. Уровень развития организации самым непосредственным образом зависит от уровня развития ее сотрудников.

Мы прошли круг рассуждений, который вернул нас к необходимости понимания смысла жизни, в котором и лежит ключ к успеху».

В заключении этой главы хочется повторить, что разработку миссии, стратегии и системы эффективного управления не нужно путать с освоением передового опыта и жгучим желанием соответствовать мировым образцам. Проанализируйте то, что Вы создали, определите, насколько то, что есть, нужно изменить, хватит ли на это ресурсов. Принимайте решение взвешенно и осторожно. После принятия решения действуйте последовательно и энергично.

Резюме к главе 3

На практике процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно. Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила не стоит вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением целей и задач.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это приведет к «организационной патологии» и «словоблудию» в коммуникациях.

Глава 4. Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна учитывать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ – менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эффективных управленческих технологий; добровольное ограничение личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и ««прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

$1. О том, как миссия выстраивает вокруг себя бизнес

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия. «Мы достигаем удовлетворения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем» – это заявление публиковалось в ежегодных отчетах корпорации Ксерокс. Именно оно ознаменовало начало восстановление подорванного лидерства компании в начале 80-х годов прошлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скрытым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сторону производства компьютеров, медицинского оборудования, финансовых услуг корпорация Ксерокс потеряла значительную часть рынка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупатели продукции Ксерокс были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефектов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модификации выпускаемых моделей и расширение ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сервисной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала:

– создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

– система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

– система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

– диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

– лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

– обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

– создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

– самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

– создание управления по работе с рекламациями;

– ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

– программа « нулевого процента брака»;

– классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

– анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

– оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

– суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

– корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу – удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа – не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией – удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес – процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.

Итак, без единой цели

– различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд,

– ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании,

– затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение плана вызывает многочасовые споры,

– затруднены поиски инвестиций,

– новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

– невозможно создать эффективную команду менеджеров,

– отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

– сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследования, проведенные консалтинговой компанией McKinsey & Company, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, например в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем, но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископаемых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шестидесяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные обменные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затратами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хаотичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост компании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значительно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потребителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем называть затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедеятельности компании трансакционными издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов – это средство для реального снижения трансакционных издержек.