Читать книгу: «Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство», страница 3

Глава 3. Что первично, миссия или стратегия?

В американской Энциклопедии бизнеса в разделе «Миссия» вместо определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» сказано, что понятие «миссия фирмы» жизненно важно для благополучия компании или организации», так как позволяет разработать план, посредством которого достигаются цели компании.

То есть миссия является той точкой, из которой произрастает стратегия. Но как показывает практика процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно – в соответствии с фазами моделирования.

$ 1. Фазы моделирования развития бизнеса

1. Определение цели

– Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуация в целом)

– Сбор информации

– Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного)

– Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры

– Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия)

– Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон)

– Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования)

– Тестирование (получение обратной связи)

– Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужного результата)

2. Уточнение цели

Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных моментах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.

В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компоненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организационная структура. Все указанные компоненты цементируются корпоративными стандартами.

Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Для удобства рассмотрения эти стратегии можно систематизировать.

Разрабатывает стратегию руководство компании, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить.

По мнению М. Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый – это лидерство по издержкам. В этом случае компания делает основной акцент на организацию такого производства, снабжения, дистрибьюции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которая будет работать на лидерство по цене.

Второй подход – специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже при высокой цене.

Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.

В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.

Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.

Бизнес – цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.

Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и способы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ – менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой « совершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подменяют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, своими личными целями и задачами.

Третий пример – постановка конфликтующих между собой целей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедрение новой технологии и своевременный выпуск расширенного ассортимента и. т. д. Конфликтующие цели могут свести на нет все усилия по их достижению.

Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не помешает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицитный рынок – под другой торговой маркой.

Хорошо, если цели «синергичны», то есть усиливают друг друга; иерархичны, то есть цель «достижение конкретной доли рынка» подчиняется более общей цели – «достижение определенного уровня рентабельности», а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии компании.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила «сами по себе» невозможно вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением.

$2. Цикл стратегического планирования и ключевые компетенции компании

Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствие со стратегией, основанной на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах.

– Разработка Миссии

– Разработка системы целей

– Анализ внешней и внутренней среды

– Ситуационный анализ

– Корпоративный Кодекс

– Формирование портфеля проектов и анализ проектов

– Выбор портфеля проектов и корпоративной стратегии для каждого проекта

– Для каждого проекта – выбор стратегии, тактики, правил и процедур исполнения

– Оценка соответствия организационной структуре и структуре управления утвержденным стратегическим планам. Планирование изменений

– Логика и иерархия целей, привязка их к проектам и людям

– Определение критериев оценки и методов измерения результатов

– Корректировка стратегического плана

– Оценка стратегического плана с точки зрения ресурсов и механизмов его реализации

– Контроль процесса управления выполнением проектов

– Анализ решения возможных или фактических проблем

– Внедрение системы управления (качеством)

– Установление методов коммуникации, координации

– Распределение (или поиск) ресурсов по отношению к целям и планам

– Составление плана конкретных мероприятий на всех уровнях управления

– Постановка задачи средним и младшим менеджерам, делегирование полномочий

– Формирование системы вознаграждений

– Уточнение критериев оценки и методов измерения результатов

«Ключевая компетенция» – это комплекс навыков и технологий, позволяющих компании предоставлять потребителям определенный набор ценностей. Это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех.

Например, компания «Motorola считает своими ключевыми компетенциями беспроволочную связь; сжатие цифровых данных; производство дисплеев с плоскими экранами и технологию изготовления источников питания; быстрые циклы производства». А компания Marriott считает, что «обладает такой ключевой компетенцией как управление ресторанами и зданиями».

Не зная, что именно компания умеет делать лучше других, невозможно понять в каком направлении она может развиваться. Не зная, в каком направлении развивается компания, невозможно правильно оценить уже имеющуюся систему управления и составить эффективную программу изменений в компании.

Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенций, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов, поэтому выбор рано или поздно придется сделать. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке.

Для того, чтобы преуспеть на рынке, компании нужно не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей. Это решение можно принять на основе выбора стратегического приоритета компании в сфере внутреннего устройства компании (см. схему 4)

Определив ключевые компетенции и стратегический приоритет, руководство, как правило, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых – превратить схематичные варианты в подробные планы необходимых изменений. Специалисты предоставляют руководству

– модель деятельности компании с учетом специфики основных ее основных бизнес- процессов, структуры, систем управления, коммуникаций;

– анализ емкости рынка, его ограничений, контролируемых и неконтролируемых факторов;

– анализ издержек, выгод и рисков;

– сроки и процедуры перехода от нынешнего состояния к желаемому.

Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающих окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

$ 3. Типовые стратегические приоритеты компаний

 
1. Лидерство по продукту
 

Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют таким компаниям постоянно запускать на рынок новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новое поколение компьютеров, бытовой техники, мобильную связь, новые виды отдыха и развлечений и т. д.

Особенности

– Делают акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

– Генерируют множество концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь успех.

– Экспериментируют в области оплаты труда и используют идеи малоизвестных разработчиков.

– Организуют производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить их быстроту. Постоянно стремятся к сокращению временных циклов производства.

– Занимаются поэтапной организацией работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

– Прилагают специальные усилия для того, чтобы решения принимались очень быстро.

Система управления

– Такие компании чаще всего создают децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на функциональные команды и проектные группы. Это достаточно прогрессивный способ организации работы внутри компании, поскольку делает такую структуру гибкой и способной и быстрым изменениям. Для эффективного функционирования такой компании необходимо, чтобы все основные бизнес процессы совершались внутри одной функциональной команды или проектной группы.

– Основной задачей менеджеров в такой компании является обеспечение благоприятных условий работы для разработчиков новых продуктов. Для этого менеджеры должны организовывать работу гибких проектных групп, обеспечивать их необходимыми ресурсами и защищать интересы этих групп по отношению к другим подразделениям компании.

– Наиболее важными функциями являются разработка новых продуктов и продвижение продуктов на рынок.

Полезные советы

– Убедитесь, что Ваша компания, может оперативно и параллельно модернизировать свои « «старые» продукты и разрабатывать продукты нового поколения.

– Основное внимание уделяйте разработке гибких форм организации работы: проектных рабочих групп.

– Соизмеряйте свои идеи по созданию новых продуктов с реальными ожиданиями рынка

– Учитесь правильно распределять дефицитные ресурсы между рабочими группами и функциональными подразделениями.

 
2. Ориентация на близость к потребителю
 

Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого, компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к потребностям конкретного клиента.

Особенности

– Развивают долгосрочные отношения с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

– Стараются глубоко понимать основную деятельность своих клиентов. Создают и поддерживают информационные системы, содержащие подробные сведения о клиентах.

– Стараются последовательно предоставлять клиентам больше, чем они ожидают.

– Проводят специальную работу с клиентами для решения их проблем и занимаются последующим управлением реализацией найденных решений. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

– Адаптируют продукты и услуги к требованиям клиентов.

Система управления

– Принятие решений в таких компаниях в значительной степени делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Компания придерживается принципа: делай все, чтобы клиент остался доволен.

– Менеджеры компании, ориентирующейся на близость к потребителю должны создать такую систему управления, которая стимулирует персонал устанавливать долгосрочные отношения с клиентами. Как правило, менеджеры в такой компании закреплены за группой «своих» клиентов.

– Наиболее важными процессами являются сбор информации о клиентах, адаптация продуктов и услуг к потребностям клиентов, продажи и послепродажное обслуживание клиентов.

Полезные советы

– Убедитесь, что у персонала хватит терпения и квалификации работать со сложными и капризными клиентами.

– Основное внимание уделяйте системе обучения персонала.

 
3. Компании, ориентирующиеся на производственное совершенство
 

Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует приемлемую цену и обслуживание по первому требованию. Стандартные базовые услуги предоставляются потребителям без споров и по первому требованию. Чаще всего потребителям предоставляются дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно такие компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности

Особенности

– Делают акцент на эффективности и координации производственных процессов, поэтому оптимизируют и рационализируют производственные процессы.

– Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизируют даже материальные активы.

– Развивают и поддерживают интегрированные, надежные и быстродействующие информационные системы и другие технологии, позволяющие повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление.

– Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и года. Пики и спады спроса на продукт и услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

– Развивают близкие и беспрепятственные отношения с поставщиками. В том числе, некоторые компании осуществляют процесс постоянного пополнения запасов таким образом, чтобы поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании, что в целом снижает издержки для обеих компаний.

Система управления

– Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности.

– От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям.

– Свободолюбие и оригинальность не приветствуются.

– Высоко вознаграждается работа в командах.

– Проявляется нетерпимость к потерям и вознаграждается эффективность.

– Наиболее важной задачей менеджера в такой компании является разработка и внедрение стандартов деятельности, к которым можно отнести различные нормативы, регламенты деятельности и стандартные процедуры. Кроме того, менеджер должен обеспечивать качественное планирование работы сотрудников и контроль исполнения планов.

– Наиболее важными функциями являются планирование, координация всех звеньев при производстве продукта или услуги и контроль.

Полезные советы

– Убедитесь, что Ваш персонал может выдержать жесткий темп работы и дисциплину, необходимую для достижения совершенства « массового производства»

– Уделяйте основное внимание стандартизации и координации всех процессов производства, продвижения, сбыта, обслуживания

– Постоянно анализируйте возможности предоставления качественной продукции по минимально возможной цене.