Читать книгу: «Наставники / Пробатинеры»

* * *

© Фонд – собственник целевого капитала «Фонд поддержки талантливой молодежи „Будущие Лидеры“», 2023

Наставники

2023 год объявлен годом педагога и наставника. Не случайно, что такая актуальная тема, как наставничество, стала главной в этой книге. Многие уже осознали важность и необходимость построения системы наставничества не только в сфере образования, но и в бизнесе. Но что именно надо делать, как эту систему запускать, как совмещать с задачами компании, как обучать наставников, а главное – как правильно наставлять начинающих специалистов с большим потенциалом? Для ответов требуются понятные алгоритмы и успешная практика.

Я – HR-директор Фонда поддержки талантливой молодежи «Будущие Лидеры» – компании, которая уже 8 лет помогает юным перспективным лидерам по всей стране в раскрытии их потенциала, приобретении новых навыков и запуске проектов.

Многолетняя работа фонда по развитию молодых талантов сочетает разные области знаний, находится на стыке сегментов: от открытия способностей новичков, обучения, разработки карьерной траектории до формирования культуры компании вместе с руководителями. Исследование успешного опыта Фонда позволяет проследить саму эволюцию наставничества, от первых попыток поиска «вслепую» до понятного каждому, эффективно работающего алгоритма. Так получилась книга о том, как создать компанию, о которой говорят: «Я хочу там работать».

Если вы сейчас читаете это, значит, оказались в части «Наставники». В этом разделе книги в формате интервью с первым директором по развитию Фонда «Будущие Лидеры» Антоном Кирилловым, который построил систему наставничества в Фонде, мы рассказываем о том, как действовать руководителю или собственнику бизнеса, чтобы стать хорошим наставником, чьи сотрудники добиваются выдающихся результатов, как находить, обучать и вдохновлять молодых лидеров и как органично внедрить систему наставничества в компании, чтобы она действительно работала.

В каждой главе книги дополнительно даны рекомендации о том, как адаптировать культуру компании, внедрив в нее систему наставничества, говорить на одном языке с начинающими специалистами и быть привлекательным работодателем для кадров поколения зумеров.

Если же вы начинающий специалист и хотите узнать, как реализовать свой потенциал, эффективно работать с наставником и простроить карьеру до профессионального руководителя – просто переверните книгу. Для вас часть «Пробатинеры».

1
О нас

Сначала был наставник

Такая смелая идея

Каждый день как первый

Сначала был наставник

Сегодня работа Фонда отлажена. Наставничество стало образом жизни, а компания – лабораторией проектов. Трудно представить, что когда-то было иначе. Но заглянем в историю, туда, где идея даже не записана, ошибки и трудности еще впереди.

Наблюдать создание системы будем с первым директором по развитию Антоном Кирилловым. Он развивал Фонд «Будущие Лидеры» более семи лет, помог становлению многих специалистов, тимлидов, менеджеров проектов. Вместе с основателем и первой командой создавал компанию с нуля, разрабатывал собственные методы. Менял сложившиеся подходы управления вместе с сотрудниками.

До того как стать первым наставником Фонда, Антон больше 10 лет реализовывал и развивал самые разные проекты в сфере строительства, логистики, торговли. Так сложилось, что эти проекты не имели образцов для повторения. Например, проект по созданию федеральной сети магазинов «Улыбка Радуги» стартовал, когда подобный формат торговли в стране был неизвестен, и даже сотрудникам было сложно объяснить, что именно должно получиться и как этого достичь. Потребовалось искать новые методы формирования рабочей команды для достижения успешного результата проекта. Именно этот богатый и многогранный опыт в конце концов привел Антона в Фонд.

Я попросила его об интервью, чтобы разобраться в гранях наставничества, получить инструменты для создания экосистемы. Мы будем двигаться по уровням этой системы и интервью сгруппировали по темам. В зависимости от ваших запросов можно начинать изучение книги с любой из них.

Такая смелая идея

Антон, после крупных коммерческих проектов вы занялись стартапом, у которого не было бизнес-плана, а только идея: готовить для страны сильных специалистов, увлеченных делом. Каким для вас был переход?

– В 2015 г. у меня было четкое убеждение, что суть любого дела – это прибыль. И мы всегда подходили к любым начинаниям с расчетами дохода в руках.

Да это же стартап. И вот основатель Фонда Артем Геннадьевич заговорил на темы будущего. Спрашивал: «Что останется после нас? Что мы можем сделать для следующих поколений?». Предлагал создать компанию, которая помогала бы талантливым выпускникам развивать карьеру, становиться уверенными профессионалами, менять жизнь людей к лучшему. На тот момент я укоренился в материальном подходе, в расчетах, планировании, и поначалу эти разговоры казались философией, оторванной от прагматичных будней.

Были сомнения. После масштабного отлаженного бизнеса не так просто перейти в нулевой стартап. После многолетнего стажа в чисто коммерческой сфере настораживал не только формат, но и концепция проекта. Работать предстояло с целевой аудиторией в возрасте двадцати – двадцати пяти лет. При этом идея состояла в том, что высоких показателей должен достигать каждый сотрудник и студент Фонда. В различных организациях, где я работал ранее, процент лидеров распределяется равномерно, были рядовые сотрудники и выдающиеся звезды, главной цели развития потенциала каждого работника не стояло.

Взгляд за пределы. Однако идея зацепила, размышлял о ней. Основатель Фонда как-то добавил: «Мы уже состоялись в жизни. Реализовались профессионально, добились неплохих результатов. Можем помочь другим, тем, кто только начинает». Действительно, наш жизненный план был выполнен, основные потребности закрыты, но оставались цели за видимыми пределами. Постепенно идея оставить то, что будет вечным, сохранится после нас, и помочь обществу захватывала все больше, казалась стоящей. Сомнения ушли, проект начал работу. Появились новые смыслы.

Каждый день как первый

Стартап развивался не по классической схеме. Сами наставники не только расширяли компетенции, но и меняли взгляды. Каким был этот путь?

– Любой стартап через какое-то время достигает стабильности, стадии зрелости. Руководитель начинает заниматься операционной рутиной. Исчезает драйв риска, бизнес становится предсказуемым.

Новый бизнес каждый понедельник. В Фонде стадия бурной работы продолжается и спустя восемь лет с момента запуска. Приходят новые люди, начинаются проекты. Повторяются циклы: период гипотез, реализации, инвестирования, масштабирования. Каждый проект воплощается по-своему.

Концепция "up or out" в Фонде означает, что сотрудники постоянно повышают уровень. Стагнация не предусмотрена, для каждого разработана карьерная траектория. Остановка на месте означает, что для других путь по карьерной лестнице будет перекрыт. Так, в компании остаются только лидеры. Этот режим держит в тонусе не только пробатинеров и джуниоров¹. Проекты также не ограничиваются одной узкой сферой. Сотрудник может выбрать любое направление для развития. Наставники находятся в состоянии постоянного изучения нового.

Формула эффективного наставничества: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать.

Своя атмосфера. В процессе работы с сотрудниками-зумерами трансформировались методы управления. В чисто экономический подход к бизнесу стали вплетаться социальные, гуманитарные ориентиры, трансформировалась основная ориентация, миссия, цели компаний. Молодые специалисты привнесли в работу много инноваций. Хотя во многом мы похожи, все-таки живем на одной планете, взгляды лидеров на некоторые детали отличаются. На многие привычные моему поколению икс рабочие моменты молодые лидеры смотрят с недоумением. Время, в котором они сложились как личности, сформировало у них другие запросы. Поэтому и схема «руководитель – подчиненный» с ними работает, но не дает прорывного эффекта. А вот взаимодействие наставника и наставляемого показывает замечательные результаты.

Вижу, у джунов есть идеи. Мы прошли путь заблуждений, борьбы с установками прежде, чем прийти к пониманию того, как должна выглядеть система, почему именно работа с менторами лучше всего откликается команде. Сами наставляемые помогали понять, как действовать. Экспериментальным путем мы вывели формулу эффективного наставничества. Можно выделить семь составляющих: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.

Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.

2
Отбирать

Опции по умолчанию

Эволюция отбора

Устранение сбоев

Новые конфигурации

Зачем нужны настройки отбора

Опции по умолчанию

Я сама, мои коллеги пришли в готовую систему, разделили ее принципы, пользуемся инфраструктурой. Но ведь мы все знаем, что система не могла возникнуть из ниоткуда и был период ее создания. В эту минуту на таком же уровне развития находятся сотни компаний. Им нужно начинать с самого начала. Одна из первых задач – формирование команды, новых ценных кадров, первых подопечных. По каким алгоритмам Фонд набирал первых талантливых пробатинеров на старте?

– На исходной точке не было инструкций. Основатель поставил задачу: создать такой Фонд, где начинающим талантливым специалистам помогают развиваться и расти профессионально. У Артема Геннадьевича была цель – готовить для страны сильные кадры.

Мы стали набирать первых сотрудников из соответствующей целевой аудитории: выпускников, студентов. Действовали по выстроенному давно алгоритму. Объявление, звонок, собеседование, и человек уходил в конвейер: присутствовал на работе, выполнял, что скажут, но было в этом нечто формальное, посредственное. Не хватало энтузиазма, не раскрывался потенциал. Такая схема демотивировала, заставляла сомневаться в эффективности применяемых методов.

Мы проверяли соискателей по знакомым критериям, смотрели на дисциплину, специализацию. Так годами набирали кадры в бизнес. И это были сильные кадры: ответственные, стрессоустойчивые, с профильным опытом. Такие, что выгорают, но не падают, всегда тотально в работе.

Проще применять опции, данные по умолчанию. Сложились обычаи найма: классификации, советы в стиле «десять худших сотрудников», «типы соискателей, с которыми надо прощаться сразу». Традиционный кандидат – собранный, как перед Олимпиадой, знает все о компании, готов работать сразу после выстрела сигнального пистолета. Действовало негласное правило: решать на собеседовании, по диалогу и поведению человек в целом считывался. Было не принято долго зависать в ситуации выбора. Так по инерции и шло.

Но молодые таланты не принимали этот боевой кодекс рекрутинга. Их реальность устроена иначе. За последние десятилетия многое изменилось: положение дел в экономике и политике, способы связи, искусство, дизайн, индустрия отдыха, образ жизни. В мышлении и ценностях произошли перестановки. Такое происходит в каждом поколении, это нормальное течение жизни, а не странные мутации. Когда-то человек был обязан строить карьеру по консервативному пути, выбирать одну компанию и профессию на всю жизнь, теперь он выбирает между офисом и фрилансом, разными профессиями, графиком, имея неограниченное количество самых разных возможностей реализации. Поменялся подход к работе и найму у самих специалистов, старые концепции рекрутинга казались чем-то устаревшим, как определять время по солнцу, имея смартфон в кармане. Система отбора, которая исправно работала в предыдущие годы, перестала быть эффективной, стала давать сбои. Оставались люди со слабыми амбициями, согласные выполнять линейный функционал. Развивать из них управленцев было неперспективно.

Мы наблюдали за кандидатами 1990-х и 2000-х годов рождения, стали давать шансы. Признаки, которые раньше идентифицировали неудобного сотрудника, уже не казались однозначными.

Эволюция отбора

Я стараюсь регулярно пересматривать подходы, почти каждый квартал добавляю новые техники, улучшающие эффективность отбора кандидатов. Метод «всегда было так» со временем работает все хуже. Но я сразу была эйчаром у активных ровесников, не работая с миллениалами и иксами на стадии их развития карьеры. А у вас был такой опыт, поделитесь мнением: в чем основная разница?

– Деловой этикет естественным образом меняется. Разбираясь в этих изменениях, мы с первыми наставниками Фонда перестали оценивать нетипичные действия соискателей как недостатки. Рассмотрим на простых примерах.

Кандидат не всегда плох, если не пунктуален. Личное дело опоздавшего плавно заносят в папку «разгильдяи». Все еще не принято уточнять, почему так случилось. Скинули ли человеку локацию, объяснили, где можно найти парковку, маршруты транспорта? Считается, что соискатель должен сам решить эти вопросы, выйти за пять часов, прорваться через пробки и непогоду в переговорную. У поколения зумеров другие представления, они ожидают диалога до начала интервью. Опоздание не является в их представлении смертным грехом. Ведь все же на месте, а если нет, наступят еще другие дни. У них есть дисциплина, просто она как конструктор: успевать к дедлайну, но самим выбирать время для решения отдельных задач; не брать трубку, но всегда проверять мессенджеры.

Не стоит раньше времени вешать на соискателя табличку «безответственный». На стадии интервью офис – все еще случайная точка на карте.

Неготовность к жертве. Время и место всегда назначал директор. Сам мог себе позволить в назначенный час оказаться где-то еще. Соискатели исправно сидели у кабинета, чтобы получить работу. И я ждал, потом ждали те, кто приходил в организации, где я руководил до Фонда. Как-то в одной из прошлых фирм на собеседование пришла сотрудница. А у нас затянулось совещание, перевалило далеко за рабочий день. Честно говоря, мы решили, что секретарь отменила встречу и соискательница давно дома. Но она ждала. Мы с коллегами собрались на ужин. Она не уходила. Никаких «мы с вами свяжемся», ей нужно было решение прямо сейчас. Брала должность штурмом. Предложили провести собеседование по дороге в ресторан в машине. Заведение было на другом краю города, но сотрудница поехала. По дороге обсудили вакансию, приняли ее на работу. Это рассматривалось как вариант нормы. Упорство считалось главными качествами в любой профессии. Для кандидатов сегодня такой марафон – откровенная агрессия. Зумеры понимают доступные и прозрачные процессы. Если боссу не до них, зачем такой босс?

Нельзя просто взять и выключить телефон. Мир кандидата не перестал существовать от того, что он пришел в офис. При виде эйчара соискатель больше не превращается в зрение и слух. Будет говорить с вами, переписываться с друзьями, отвечать на голосовые. Он, может, этим друзьям вас постит и снимает сторис про собеседование. Это человек многозадачный, у него несколько процессов запущено, и с каждым он неплохо справляется.

Сотни офферов. Случается, соискатель прямо говорит, что сходит еще в несколько мест, и уж если там не возьмут, вернется к вам. Это не манипуляция и не выбор по остаточному принципу. Просто молодые люди откровенно озвучивают то, что думают. Сейчас выбор есть во всем: от товара и контента до потенциальных партнеров в приложениях для знакомств. С работой также. Это реальность поколения.

У вас тут что, типа компания? Лидер даже не пытается изображать идеального сотрудника. Он может не знать ничего о бизнесе. Ошибаться в названии, в именах. Не стоит раньше времени вешать на него табличку «безответственный». На стадии интервью офис – все еще случайная точка на карте. Нет смысла забивать операционку ненужными пока файлами. Он все изучит, когда решит остаться.

Сейчас система в корне поменялась: зумеры очень подвижные, могут часто менять компанию, искать себя, свою команду и проект, то, что действительно будет работой по любви. И это важно учитывать при отборе молодых специалистов.

Такие вопросы, что неудобно отвечать. Иногда кажется, что соискатели не признают ни авторитета руководителя, ни пройденный компанией путь. Могут, например, спросить: «Почему у вас так мало филиалов?». Узнают о навыках руководителя, об опыте его работы с людьми. Сомневаются в инфраструктуре: «Зачем вы установили этот софт, ведь есть другие программы?», «У вас проход по карточкам, а нельзя по биометрии сделать?».

На собеседовании мы слышим: «Куда вы дели прежнего сотрудника?», «Читал отзыв про вас. Почему вы так поступили с тем менеджером?». Приходится объяснять, откуда взялся отзыв, рассказывать предысторию о коллеге, его типе личности, нераскрытии лидерского потенциала. Не всегда просто подобрать комфортные для компании ответы, но мы видим, что кандидат сканирует обстановку, размышляет, делает выводы. Это думающий человек, который может преобразовывать системы.

Как получить опыт без работы? Все чаще перед нами лоскутное одеяло стажа: смена сфер от кофейни на углу до консультанта в банке, работа по месяцу. Раньше таким людям присваивали звание «летуна», им не доверяли. Но кто сказал, что человеку нельзя пробовать? Сейчас система в корне поменялась: зумеры очень подвижные, могут часто менять компанию, искать себя, свою команду и проект, то, что действительно будет работой по любви. И это важно учитывать при отборе молодых специалистов.

А зачем скидывать диплом? Известно, что диплом не равен призванию. Компетенции сейчас развиваются очень быстро. Есть сотни примеров людей, которые погрузились в тему, изучили книги, подкасты, курсы, освоили материал с «окей, гугл». А когда в обучение вплетена практика, результаты не хуже, чем у коллег с профильным дипломом. Значимость компании вырастает, если в ней дают возможность освоить новую специальность.

Премия за стрессоустойчивость. Зумеры не стесняются рассказывать о достижениях, пусть даже не самых значительных и масштабных. Например, гордятся «организацией сбора батареек в подъезде», сообщают, что являются основателями арт-проектов, хотя проект – это страница в соцсети. Путь начинается с небольших шагов. Расскажите, как можно превратить увлечение в бизнес.

Ощущение комфорта и свободы в дресс-коде больше способствует раскрытию потенциала и творчества, позволяет чувствовать себя на работе уютно. А это влияет на рабочий настрой и качество того, что ты делаешь.

Первым делом личный космос. Они не готовы выйти на работу в назначенную секунду. Нормально услышать: «В понедельник я не выйду, потому что у нас с подругой билеты на курс по фандрайзингу» или «Мы с молодым человеком запланировали посмотреть Москву, выйду через неделю». Молодое поколение откровенно транслирует: баланс моей единственной жизни важней земной суеты. И этому стоит у них поучиться.

Устранение сбоев

Модель рабочего поведения представителей поколения икс и миллениалов известна стремлением к четкой субординации и иерархии. Как с вашей точки зрения поменялись управленческие подходы к коммуникации в Фонде при отборе зумеров?

– Поначалу вся эта «новая искренность» кажется страшной дичью. Хочется поправить очки, галстук и всех сурово наказать. Но преодолев этот уровень восприятия, понимаешь, что приходят уникальные личности. Внешние маркеры не влияют на успех проектов. Взгляды меняются по ходу событий.

Как-то мы перегнули с шутками на тестовом дне. Проверяли, как пробатинер «отстоит свои границы». Он улыбался, что-то отвечал, а в обед ушел и не вернулся. Хотя то, что он сделал за четыре рабочих часа, говорило о системном подходе. Качественную работу оставил.

Поначалу мы не шли на компромиссы, касающиеся делового этикета, выхода на работу в неформальной одежде, к примеру. Потертые джинсы и спортивные толстовки казались чем-то немного халатным, меньше говорящим о сотрудниках как о профессионалах. Но со временем поняли, что ощущение комфорта и свободы в дресс-коде больше способствует раскрытию потенциала и творчества, позволяет чувствовать себя на работе уютно. А это влияет на рабочий настрой и качество того, что ты делаешь.

Поведение нашей целевой аудитории корректировало рекрутинг. Одна из руководителей направлений, когда приходила на первое собеседование на стартовую позицию, выглядела соискателем с преувеличенными достижениями, перебивала. Хотела говорить о том, что ей интересно. Старалась узнать, что мы за люди. Это было для нее не менее важно, чем прямые обязанности.

Она не принесла резюме и посмотрела с подозрением, когда ее спросили про образование и прошлые работы: «Я же все развернуто написала, вы читали мое сопроводительное письмо и резюме?». У нее были перерывы в рабочем стаже и 5 мест работ по несколько месяцев. Она нелестно отзывалась о прошлом работодателе: «Скучно, никому дела нет, относятся так – бегает малыш, что-то хочет». Негатив – не всегда маркер капризного характера, не означает, что ему не понравится у вас. Уточнили, была ли возможность диалога на предыдущем месте работы, шансы исправить положение. Оказалось, что нет, обратная связь не практиковалась. Искренность говорила и об общительности, готовности открыть личные границы, взаимодействовать с наставниками.

Потом она превосходно выполнила тестовое. Подняла нашу практику, написала сценарий со множеством треков. Продумала все вплоть до мебели и ее арендаторов. Видно, что прожила этот сценарий. В пробный день активно включилась в работу. Правда, выполняя задачу по бюджету небольшого районного мероприятия, записала в спикеры звездного ведущего, стоимостью миллион рублей. Но это говорило о ее больших амбициях.

Она с первых минут интересовалась инфраструктурой, техникой, проверяла, пробовала. Запоминала, где кто работает. Провела полную рекогносцировку на местности. Своего рода тест сервера: если он виснет, то будет раздражать.

Новые конфигурации

Молодые сотрудники хотят совершать великие дела, не выгорая, чтобы было удобно, быстро. Недавно на интервью я предложила задать вопрос о компании, и девушка спросила: «А что у вас на работе дают на завтрак?». Я объяснила, как устроена корпоративная кухня, какие есть рядом кафе с доставкой. А что вы посоветуете для того, чтобы процедуры отбора повернули в правильное русло? Как готовиться к отбору руководителю?

– Долгое время было так, что готовился персонал. Дрожащей рукой печатали резюме, читали статьи про то, как правильно отвечать на вопросы, что надеть. Шли как на последнюю битву. Внезапно вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?» стал ретро. Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Местному рынку труда тоже есть что предложить – не один завод, в котором работает весь город. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Никто не рвется работать ни в чьей компании. Есть фриланс, самозанятость, ИП. Теперь компания должна подумать о важности первого впечатления.

Поговорите со мной обо мне. Стоит посмотреть, какой человек придет, его соцсети, сайты прошлых мест работы. Не взглянуть краем глаза, а прочитать его резюме. В этой формальной бумаге часто оказывается много интересного.

Постараться узнать галактику кандидата, о чем он пишет посты, куда ходит. Какие преподаватели ему запомнились в вузе, почему. Не спрашивать в лоб: «Вам нравится работать в команде?», а поговорить о том, какие были коллективы на прошлых работах, в университете, как там строилось взаимодействие.

Кандидат не обязан четко и подробно отвечать на все профессиональные вопросы и кейсы. Он пришел десять минут назад, а ему уже ставят задачи, которые требуют погружения в процесс, аналитики. У многих, даже опытных, может начаться паника, какие уж тут успешные переговоры. При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече. На процедурах отбора важны общие тенденции: любознательность, открытость, желание разобраться.

Все подачи нужно отбивать – привычка директоров. В рабочих джунглях с высокой конкуренцией мы все возникающие вопросы решали сами, защищали свои права и интересы. Такие задачи никогда не стояли перед зумерами.

При работе с наставником погружение в процесс и специфику задач происходит быстро, но не при первой встрече.

Зумеры не застали период спада экономики, дефицита. Спокойная, благополучная жизнь без подавления, страха сформировала искреннее поколение. Это люди без двойного дна. У них в мыслях нет атаковать, пытаться доминировать. Проверка на твердость в ответ на искренность может иметь эффект удара током: одернули руку, отошли. Почувствовали себя обиженными. Внесли компанию в черный список. Нужно ли такое подтверждение силы и статуса? Руководители уже давно доказали миру все, что можно было доказать.

Часто попадаются материалы о модном «стрессовом интервью», даже о проверке с детектором лжи. Для чего такие меры, скажем, в обычной торговой компании? Сколько ресурсов будет уходить у сотрудника на поддержание брутального образа, а не на работу?

Сложно отступить от склонности к дисциплине, контролю. Есть опасение, что без стальной руки в штат попадут бунтари и маргиналы, если вы отвернетесь – они уйдут в Интернет, перестанут выполнять задачи. На самом деле это не так, люди с удовольствием делают проекты автономно, применяют знания, полученные от наставника.

Импровизация. Небольшие инверсии регламентов – и вот уже люди раскрываются с другой стороны. Приглашение на работу через соцсеть может сразу настроить на волну доверия. Видео мероприятий, фото офиса, отправленные до интервью, тоже сближают с компанией. Мы же выбираем отели по фотографиям и потом по приезде радуемся, узнавая знакомые интерьеры.

Можно пригласить на собеседование коллег из будущей команды. Пусть они расскажут, как будет, каковы реальные объемы работы, как их обучали. Это поможет снять опасения сразу, убрать напряженность, излишнюю официальность. Какой-то этап отбора можно провести онлайн, зумеры оценят.

Собеседование допускает процент ошибок. Не так страшно принять человека, который окажется несозвучен компании, чем отправить домой лидера, который не прошел через традиционный чек-лист. Набирая таланты, мы используем палитру инструментов: мотивационное письмо, тестовый день, обратную связь с бадди, опросы, навыковые карты².

Зачем нужны настройки отбора

Те, кому не подходит наставничество, сами не останутся в системе, даже если собеседование прошло неплохо. Дальнейшие фильтры не пропускают случайных людей. Почему столько внимания мы уделяем отбору? Зачем наставнику так тщательно выбирать?

– Практика показала, что система наставничества не для всех. Есть покорные исполнители, есть случайные гости, которые забежали посмотреть, что происходит, есть «долгострой». Чтобы затраченные усилия соответствовали результату, нужны люди, которые готовы воспринимать и применять знания. Наставник помогает идти к цели, которую сотрудник себе поставил. Мы так выбираем людей, чтобы видеть смысл и плоды своей работы, не выгореть, пытаясь развивать тех, кому это не надо.

Клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

При наставничестве другой уровень общения. Тут мы выбираем не того, кто будет бегать за деньги по нашим делам, а единомышленника.

Многие считают, что люди везде одинаковые и не могут стать преимуществом бизнеса. Но услуга может быть одна и та же, а ее выполнение, уровень участия – разным. Если не брать всемирные корпорации, то клиенты чаще приходят не из-за логотипа, а к людям. Коллектив способен поменять судьбу компании, потопить ее или возвысить.

3
Привлекать

Основа культурного кода

Тридцать секунд на первое впечатление

Стать тем единственным

Основа культурного кода

Талантливые специалисты сегодня не меняют время только на «соцпакет, печенье и офис в центре». Чек-лист, по которому проверяют компанию, гораздо сложнее. А по каким параметрам искали работу раньше?

– До распространения Интернета следовали рекомендациям знакомых. Через них, как правило, узнавали о должностях. Информацию о вакансиях не всегда размещали в открытом доступе, ее хранили для «своих». Но и из опубликованных объявлений нельзя было узнать о компании что-то, кроме названия. Бизнес оставался изолированным, и соискатели могли только предполагать, что именно там происходит.

Умею все, вопросов нет. В объявлениях о работе обращали внимание не на слова, а на цифры. Старались выяснить, не задерживают ли оплату, нет ли признаков близкого банкротства. Опасались быстро открывающихся и также в момент банкротящихся компаний, присматривались к организациям, которые проявились на международном рынке. Многие придерживались тактики: небольшая зарплата, но надежная организация, которая не закроется через месяц, выполнит минимальные обязательства. Привлекательность работодателя сводилась к двум основным критериям: надежность и оплата.

Призвание, идеи, соответствие ценностей компании личным взглядам были слишком утонченными настройками в контексте времени. Мы работали «менеджерами без границ»: отправлялись, куда назначат, выполняли те задачи, которые нужно. Однажды я устроился в организацию. Условия работы, озвученные на собеседовании, абсолютно не совпали с действительностью: другие обязанности, объемы, сотни проблем, которые не заканчивались. Поговорил с собственником на тему ожидания и реальности. Он сказал: «Конечно, здесь есть сложности, если бы их не было, я бы тебя и не нанимал. С зарплатой же не обманываю».

Говорят, корпоративную культуру надо строить. Поколение икс привыкло к экономическому подходу к управлению персоналом. А когда Фонд только начинал свою работу, формулировка миссии, принципов выглядела чем-то новым, нетипичным: ориентир на лидеров, помощь в развитии и раскрытии потенциала каждого. Но, как оказалось, концепция – не формальное требование, а необходимое условие привлечения сильных кадров.

Привлечение складывается из всех сегментов, о которых мы говорим в этой книге. Оно состоит в формировании образа компании, с которой хочется пройти путь, стать ее частью. Этот образ работает не только на клиентов, доход, но и формирует пул талантов. Благодаря имиджу у компании всегда есть резерв лояльных последователей вне стен офиса.

Тридцать секунд на первое впечатление

Эйчарам нужно быть изобретательными, если наши цель – привлечение лидеров. Какие наблюдения за молодыми сотрудниками привели к тому, что в Фонде стали уделять внимание корпоративному образу?

– Сотрудники с высоким потенциалом, привыкшие побеждать, занимать высокие позиции в своих социальных группах, внимательно и даже настороженно относятся к выбору работы, содержанию задач. У них перед глазами огромное количество ярких опций. Время на привлечение внимания ограничено. Демонстрировать лучшие стороны компании, показывать преимущества нужно сразу. Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Первое впечатление складывается из визуального образа бренда, репутации, ценностей и цели. Остальное раскрывается по мере погружения в среду.

Тебе не придется ходить на работу, если это дело твоей жизни. Уже на собеседование зумеры уточняют: «Вам самим нравится здесь работать?», «А что самое интересное?». Приступая к задачам, спрашивают: «А куда это потом пойдет?», «Зачем это делать?», «Для кого вообще мы это создаем?». Им не интересно выполнять автоматические действия, даже если за них хорошо заплатят. Важно влияние того, что они делают, на других людей. Восемь офисных часов – это даже не часть жизни, а почти все активное время. Если это время приносит пользу толь ко собственнику бизнеса, талантливые люди быстро выгорают. Помним, что в пирамиде потребностей зумеров первостепенны самореализация, участие в масштабных переменах. Они смотрят, какой вектор транслирует компания. К примеру, заботится о здоровье, делает повседневность прекраснее, воплощает творческие идеи, дарит эмоции, помогает развитию культуры, воспитывает профессионалов. Сотрудники хотят гордиться тем, в чем участвуют каждый день.

Эту репутацию не скомпрометировать. Зумеры начинают исследование компании задолго до собеседования. Так же как перед встречей в кафе, поездкой в отель, они изучают отзывы, смотрят фотографии места. Некоторые дополнительно находят информацию через знакомых в сети. Они еще не были в компании, но в чек-листе уже проставлены отметки. Представление о компании складывается, когда соискатели смотрят на фирменный стиль, читают о том, для чего создан бизнес, узнают его историю, видят команду, руководителей. Компания с небанальной миссией, ярким позиционированием привлекает таких же людей: думающих, неравнодушных.

Это невыкладываемо. Без упаковки самые необыкновенные идеи останутся незамеченными. Визуальное восприятие играет огромную роль для зумеров. Они привыкли к качественной графике, имеют большой зрительный опыт. Потенциальные сотрудники быстро закроют сайт с термоядерным дизайном, непонятной навигацией или неудобной мобильной версией. На интервью так же, как и в виртуальном мире, зумеры оценивают кабинеты, смотрят на яркие акценты, иногда сразу фотографируют. Любому офису суждено стать контентом. А размещать хочется не мрачные шкафы, а интерьер в лаконичном стиле, показывать комфорт и уют, различную помогающую в задачах технику. Даже если в офисе правит харизматичный директор, но трудно найти локацию для снимков, зумер ставит минус в графе «визуальные эффекты».

Стать тем единственным

Для многих проще составить инструкцию по технике безопасности или регламент закупок, чем сформулировать смыслы бизнеса, чтобы они звучали небанально, да еще и привлекали квалифицированный персонал. Как в Фонде подходили к разработке ценностей, целей?

– Ключевое послание компании сложно получить искусственно. Оно, как правило, существует на момент запуска стартапа, просто не всегда оформлено.

Скачайте миссию. Мы сформулировали принципы и ценности Фонда, когда стали осознанно подходить к формированию команды. Определять «своих», похожих на первый состав. За один вечер мы записали то, какими правилами руководствуемся сами: проактивность, честность, стремление идти до конца в сложных ситуациях. Жизненная стратегия основателя стала миссией компании: менять мир к лучшему, помогать людям, которые горят идеей благополучия нашей страны. Эту концепцию стали транслировать своим стилем работы. Нас начали находить люди, которым близки такие цели. Те, кому хотелось заниматься более стандартизированной работой, приходили уже реже.

Здесь вообще все оказалось не так. Принципы оформлены, теперь желательно, чтобы содержание соответствовало позиционированию. Если под обложкой оказывается другой жанр, сотрудники реагируют остро, как на обман, несправедливость.

Во избежание субъективных оценок при первой встрече мы обговариваем ожидания, видение сотрудника, проверяем, нет ли у него неправильного понимания будущих задач, завышенных требований. Рассказываем обо всем, что компания предоставляет со своей стороны при качественном выполнении задач (наставничество, обучение, карьерную траекторию). Эту процедуру мы называем заключением психологического контракта. Прозрачные правила – часть привлечения, помогают снять опасения, неуверенность.

Дальше даем возможность проверить представления о компании на тестовом дне. У сотрудника появляется время узнать характер заданий, пообщаться с коллегами и ментором. Продуманный и выстроенный по плану пробный день обычно работает в пользу работодателя. Проводится экскурсия по офису, неформальный рассказ о политике компании, знакомство с коллегами. Во время этого первичного общения наставник подчеркивает, что компании важен не любой человек, а именно этот.

Доброжелательные, увлеченные люди вызывают желание остаться.

Попробуй хотя бы поздороваться с ними. Лидерам невыносимо работать, ощущая себя аутсайдерами. Они очень чутко прислушиваются к тому, как встречает их коллектив даже в день интервью, когда еще ничего не решено. Настораживаются, если будущие коллеги молчат, не реагируют на появление нового человека, неохотно отвечают на вопросы, которые он может задать до или после собеседования. Доброжелательные, увлеченные люди вызывают желание остаться.

Это как на удаленке, только в офисе. Когда мы говорим об организации пространства, то имеем в виду не интерьер класса люкс, а заботу о сотруднике. Важен не производитель мебели и автор дизайна (хотя и это может сыграть какою-то роль), а то, что работодатель подумал о комфорте. Молодые сотрудники ценят функциональность, эргономичность. Обращают внимание на оборудование, хорошее освещение, интересные девайсы. Подвижным зумерам сложно провести восемь часов за одним столом, и хорошо, если в офисе есть разные зоны: для умственной работы, совместных обсуждений, обучения, отдыха.

Для молодых сотрудников тревожный сигнал, если компании вообще нет в публичной сфере. Интерес растет, если соискатель может прочитать рассказы новичков и опытных тимлидов, узнать о проектах и событиях.

Например, любимые места в Фонде – уютный коворкинг, переговорная, которая моделируется под разные форматы встреч. Сотрудникам нравится офисное пространство, которое помогает им чувствовать себя легко и комфортно, погрузиться в задачи, не тратя время на бытовые вопросы. В свободное время они могут почитать в библиотеке, послушать пластинки на винтажном проигрывателе, посоревноваться в аэрохоккее, настольном теннисе. Не обязательно, что ими будут пользоваться каждый перерыв, но такие вещи заметны и ценятся сотрудниками.

Для ускорения работы, оперативного устранения любых бытовых проблем в Фонде введена система заявок на портале. Можно быстро решить технические проблемы. Зумерам очень нравится этот онлайн-заказ.

Слишком стар для соцсетей. То, что происходит за дверью офиса, должно отражаться в цифровом мире. Для молодых сотрудников тревожный сигнал, если компании вообще нет в публичной сфере. Интерес растет, если соискатель может прочитать рассказы новичков и опытных тимлидов, узнать о проектах и событиях. Заметные страницы с искренним посланием, отзывы довольных сотрудников, фотографии конференций и мастер-классов, видео корпоративных праздников круглосуточно работают на бренд.

4
Адаптировать

Уйти без комментариев

Две реальности в одном офисе

В стране незаданных вопросов

Испытательный срок – не краш-тест

Уйти без комментариев

Значительная и любимая часть моей работы – это поддержка новичков. Вижу, насколько важны для развития сотрудников первые дни в компании. Для испытательного срока я составляю планы, применяю разные инструменты. Как в Фонде пришли к тому, что сотрудникам нужны подробные программы адаптации?

– Программы нужны в равной степени сотрудникам и компании. Адаптация – каркас, на котором держится совместная работа. Компания инвестирует в развитие талантливого лидера. Без скрепляющей конструкции растут инвестиционные риски. Эту простую формулу вывели не сразу. Было то, что дано по условиям задачи, и несколько неизвестных.

Испытательный срок? Люблю все поставить на карту. «Трудовым договором может быть установлено испытание в целях проверки соответствия поручаемой работе», – так указано в законе. Под испытанием принято понимать тестирование трудностями. Традиционно оно начинается в первый же день.

Адаптация каркас, на котором держится совместная работа.

Представители поколения икс проходили эту школу молодого бойца на работе после вуза. Доказывали, что достойны должности, старались закрепиться на новой территории, быстро учиться (по крайней мере, делали вид, что разобрались). Помню, в одной из компаний мне выделили пустой кабинет. Сказали: «Слушай, ты пришел руководить? Пойди и реши. Найди, что там тебе надо, не маленький». И так было во многих аспектах.

А можно я приду после испытательного срока? От новой команды мы ожидали подобной готовности к преодолению. Скорректировав алгоритмы отбора, принимали в Фонд успешных ребят. Собрались вчерашние отличники, амбассадоры смелых идей. Им важно было оставить след в этой галактике, запомниться. Оставалось только выдавать задачи и принимать результат.

Сотрудники работали качественно, но далеко не все из них задерживались в компании надолго. В экономике есть понятие «черный лебедь» – неожиданное событие, влияющее на инвестиционный пакет. Увольнения людей, у которых в руках уже были проекты, становились такими событиями. Снижалась общая вовлеченность, возникали сложности с передачей дел, обучением.

Уход с виду носил характер случайности. Во время работы претензии не поступали. Внешне все было в рамках обычной деловой практики. Не было явных причин, из-за которых сотрудник забирал кружку и покидал офис. Позже мы выяснили, что люди поколения зет и не склонны к разбирательствам. Их позиция: «Если нужно объяснять, то уже и не нужно».

Тогда и появились выходные анкеты. При уходе сотрудники стали отвечать на короткий опрос. Мы узнали много интересного.

Две реальности в одном офисе

Лиза³ в своих заметках сравнивает переход на новую работу с иммиграцией. И это сопоставимо по уровню стресса. Какие зоны особенно уязвимы, на что сотрудники обращают внимание?

– Мы изучали ответы выходных анкет, все больше подключали обратную связь. Нередко сотрудники уходили гораздо позже испытательного срока, но решение об увольнении принимали именно в этот период. Причины таких решений можно сгруппировать по сферам и процессам. При этом взгляды на эти процессы у руководителя и новичка отличаются.

Если что, спросишь у Ани. Как-то дружественная компания обратилась в Фонд с просьбой порекомендовать хорошего специалиста. Одному из выпускников понравилось предложение, он устроился в эту компанию. Выход на работу совпал с отпуском директора. Специалист подождал неделю и перешел в другое место. Директор не понял рокировки: «Все оплачивалось, делать ничего не надо было». Но современная жизнь состоит из бесконечного многообразия. Вынужденное ожидание даже за плату создает ощущение, что все интересное проходит мимо. Сотрудник решил: «Им не нужно, мне тем более».

Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.

Зумерам непросто находиться в информационном вакууме. Не получив данные из надежных источников, они будут заполнять пробелы тем, что есть. Обратятся к сведениям, далеким от того, что мог бы сообщить руководитель: субъективному мнению о нем самом, слухам, другому информационному мусору. Впечатлительные зумеры трактуют обстановку по-своему. Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.

Пришел с обеда и понял, что еще сорок лет тут работать. Характер первых задач формирует представление о компании и своей роли в ней. Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе. Кипа бумаг на столе и напутствие «Разбирайся» порождают чувство вынужденной изоляции. Кажутся несправедливыми дублирующие функции, дела, на которые у других не доходили руки: «Ты пока все равно адаптируешься, разложи материалы в паре шкафов».

Главное – зачем? Задача может быть важной, но ее взаимосвязь с другими процессами не объясняется. Бессмысленный труд убивает инициативу. Зарплата не сбалансирует молодым сотрудникам потраченное время. Они должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.

В любой непонятной ситуации ищи новую работу. На старте человеку важно понимать, правильно ли выполняются задания. Видеть шкалу оценки результата. Так, в одной компании секретаря попросили организовать поздравление сотрудниц. Она предложила позвать артиста, который элегантно вручал бы женщинам цветы. «Нет, это не то, – сказал руководитель, – думай еще». Поколение зумеров не готово размышлять на темы «найди такое, чтобы качественно и дешево». Размытый поисковый запрос не выдаст ответа.

Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе.

‹…›

Бессмысленный труд убивает инициативу. Сотрудники должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.

А ты записался на прием к директору? Многих устраивает, когда директор руководит из кабинета, не контролируя каждый шаг, время от времени вызывая сотрудников через мессенджер. Линейные сотрудники не стремятся к частым контактам с руководством: «не стоит над душой и не вызывает значит, все в порядке, работаем». Для молодых лидеров личность руководителя в приоритете. Важен человек, который с ними разговаривает, делится любопытными кейсами, показывает, как все устроено. Человек с харизмой, который сам интересен. Дистанция с топ-менеджерами воспринимается как искусственное усложнение.

Не видишь корпоративную культуру? А она есть. Отсутствие ценностей или слишком жесткие установки также влияют на состояние молодых сотрудников. В длинном списке приоритетов зумеров психологический комфорт занимает верхние строчки. Культ осознанности прививался им с детства. Для чего мы здесь, какая итоговая цель, что будет потом, это добро или зло, куда ведет это действие – у всего должна быть сердцевина смысла. Миссия, принципы могут быть записаны в локальных документах, но, если менеджеры их не транслируют, молодой сотрудник снимает компании баллы.

Кто все эти люди? Коллектив поначалу выглядит непонятной толпой. Имена не запоминаются, границы размыты. Затянувшаяся неразбериха с иерархией, расписанием совещаний, отсутствие конкретики по контрагентам вызывают недоумение: «Для чего они тут собрались? Что обсуждаем?». Разбираться в паутине офлайн-контактов для интровертов-зумеров – лишняя нагрузка.

Темперамент коллектива, композиция кабинетов тоже влияют на решение уйти. Из анкеты одной сотрудницы мы узнали, что в кабинете для нее было слишком много общения, а ей для работы нужна была библиотечная тишина.

Импровизируй и побеждай. В офисах начала двухтысячных не всегда можно было обнаружить удобные кресла, зону для отдыха, предметы интерьера, которые создают уют. Есть чайник и пара минут на кофе – уже хорошие условия. Постепенно важность дизайна и функциональных пространств возрастала. Образ жизни менялся. Туристы перестали отдыхать в съемных комнатках без окон, отправлялись в отели. Люди начали питаться в симпатичных кафе, вместо того чтобы стоять за железными столами на дороге. Требования к условиям труда выросли. Если в офисе холодно, слабое освещение, медленно загружается компьютер, то заниматься проектами мучительно. Человечество веками шло к сегодняшнему уровню комфорта. Поколение зет не готово снижать этот уровень без объективной необходимости. Так, например, один пробатинер не захотел осваивать одну из традиционных офисных программ. Считал, что данные можно упорядочить и другими способами. У поколения есть запрос на выбор, альтернативные варианты. При этом они готовы выйти в поля в непогоду, если это нужно для действительно важной цели.

В стране незаданных вопросов

Первые месяцы работы показательны, обе стороны определяют, не был ли наем ошибкой. Что ожидают начинающие специалисты от компании и наставника в этот период?

– Наставник – модератор карьеры будущего лидера. Поколение икс и миллениалы учились «через руки», боль падений. Зет перед началом любого дела вручались инструкции, шлем, наколенники. Теперь на старте молодым сотрудникам требуется максимум информации и небольшая подстраховка.

Мне только спросить. Наставник показывает, как будут развиваться события, как преодолеть сложные моменты. Руководитель должен уделить достаточно времени каждому новичку. Чем больше внимания получит специалист на ранних этапах, тем скорее и увереннее начнет работать автономно, помогать другим. Испытательный срок – сопровождение человека в среду. Время, для того чтобы направить сотрудника, а на следующих этапах наблюдать результат.

При этом текущие задачи, коллектив с приходом новичка не исчезают. Компания не может потерять директора, загруженного менторскими обязанностями. Для соблюдения баланса наставничество должно стать общим стилем, основой корпоративной культуры. Открытая атмосфера, доброжелательные отношения помогают смело задавать вопросы, быстро учиться. Такая культура зарождается, когда людям помогают с первых дней.

Это точно была та дверь? Объяснить устройство офиса, работу техники, познакомить с коллективом может бадди – старший товарищ, который берет человека под опеку. Прозрачность процессов обеспечивают тренинги, обучение. Книги и курсы помогут узнать больше о практической стороне профессии, привыкнуть к ней. Эйчар поддержит в эмоционально тяжелой ситуации.

У персонала должны быть разные способы узнавать и высказывать мнение: в группе других новичков, через портал, чат. Хорошо организованная виртуальная среда избавляет от недоразумений. Загрузите заранее ролики, схемы и лайфхаки. Создайте гайд, путеводитель по офису. Человек почувствует себя нужным, увидит заботу.

Испытательный срок – не краш-тест

Сейчас в процедурах адаптации Фонда не осталось пробелов. Люди быстро начинают чувствовать себя своими, среда становится близкой. Каковы основные рекомендации для плавного привыкания сотрудника?

– Во всех культурах существуют «обряды перехода». Пауза перед путешествием, медовый месяц, вводный урок, совершеннолетие – отрезки времени, когда человек перестраивается в новых условиях.

Хочу все и сразу. Мы пересмотрели задачи и формат испытательного срока. Это время стало периодом сонастройки, передачи принципов и инструментов для решения кейсов. Как в автошколе: сначала теория за партой, потом автодром, выезд в город с инструктором. Как правило, при выполнении этой последовательности человек привыкает, ему хочется водить самому.

Адаптация в любом случае не будет легкой. Задания, график, новый понятийный аппарат не становятся привычными даже за неделю. Нужно перенять стиль работы, темп. Стресс присутствует даже в самой «бирюзовой» организации, задача наставника – его минимизировать. Помним, что наша цель – становление лидера. Для этого нужно, чтобы человек поверил в себя, увидел, что у него получается. Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.

Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.

Во время адаптации случаются кризисы, положения, которые кажутся безвыходными. Тимлид показывает решение. Вооружает принципами: «Говори как есть», «Бейся до конца», «Стой на твердом». Дает инструменты для последующей автономной работы. Отмечает первые достижения. Сотрудник видит, что все идет правильно. Происходит планомерное масштабирование от небольшого списка задач до крупных кейсов и полностью автономного ведения проекта.

Эти листы в договоре не такие. Перед тем как подписать контракт, контрагенты согласовывают условия, составляют протоколы разногласий, пока не получится документ, который устраивает обе стороны. У программ адаптации похожие цели. За это время мы определяем «правила игры», готовим людей, с которыми можно двигаться дальше.

Часто приходится выбирать: заставить сотрудника принять текущее положение дел или скорректировать способ исполнения отдельных задач. Руководитель не потеряет авторитет, если пересмотрит какие-то условия. Влияние только вырастет, потому что молодые сотрудники ценят поддержку, им важно, чтобы их услышали.

5
Выбирать

Выбор в эпоху вечного найма

Цвет корпорации

Нюансы выбора

Выбор в эпоху вечного найма

Сегодня все больше работодателей уделяют внимание развитию талантов, принимают меры для удержания перспективных кадров. А до распространения наставничества сотрудники могли рассчитывать на поддержку руководителя?

– Случалось и так, что никто из команды не получал особого содействия. Руководители помогали расти организации, а не «штатным единицам». Иногда поддерживали лидеров, приверженных компании.

Верность ордену. Лояльность считалась важнее навыков и амбиций. Делиться коммерческим опытом имело смысл только с надежным человеком, который уже отработал в компании значительное время. Проявил сдержанность в разговорах, показал, что не передаст ноу-хау конкурентам. Руководитель поощрял усердных сотрудников с подтекстом: «Рассчитываю на вас в ближайшие десять лет».

Настоящей трагедией был уход сотрудников, на которых сделали ставку. Увольнение по инициативе работника воспринималось как вероломное коварство и производственный ущерб. Увольнение неподходящих считалось прерогативой начальства. Это было время «вечного найма».

Внимание, я ухожу. Сегодня, выбирая наставляемых, мы понимаем, что они с нами не навсегда. Искренне заниматься работой ментора можно с установкой: мы развиваем в первую очередь человека. Наставляемый будет влиять на общество, создавать коммерческие и социальные шедевры, но не только в рамках своей работы в компании.

Фонд не практикует соглашения об обязательной отработке после обучения. Люди остаются, потому что им нравится в компании, они ведут свои направления. Но если сотрудник стремится к еще большей предпринимательской свободе, мы не создаем конфликт. Человек переходит на новый этап, у компании появляется еще один надежный партнер. Это не удар по самолюбию ментора, а показатель высокого уровня проведенной работы.

Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится.

Мир всегда ждет подготовленного специалиста. Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится. Так запускается вечное обучение, которое будет передаваться от наших учеников другим, развивать страну.

Цвет корпорации

На собеседовании, тестовом дне Фонд отбирает сильных специалистов. Далее в звездном составе руководители отмечают особенно перспективных новичков. Им уделяется больше времени, даются подробные рекомендации и задания посложнее. У каждого тимлида есть такие наставляемые. В некоторых случаях выбор происходит интуитивно, из-за сходства характеров. А существует ли алгоритм определения сотрудников, с которыми работа наставника будет наиболее эффективна?

– Наставничество и обучение в любом случае дадут эффект. Но наилучшие результаты появятся, если учитывать ряд параметров. Назовем основные.

Вездесущие сотрудники. Жизненная стратегия молодых специалистов не всегда оформлена в слова. Им непросто сходу ответить на вопрос: «Каковы твои ценности, принципы?». Они могут давать социально ожидаемые ответы, называть ценности компании, поэтому мы смотрим за логикой действий и общим ходом мыслей.

В течение испытательного срока видим, как проявляются пробатинеры. Будущие единороги⁴ выделяются в коллективе, внимательны на обучении, дают интересные комментарии. Стараются усовершенствовать рабочие процессы. На ранних стадиях их предложения могут быть простыми: «Давайте согласовывать документы сразу в чате», «Вот я написал гайд по использованию стабилизатора», «Буду систематизировать картотеку, чтобы всем было удобно», «Предлагаю упростить систему хранения договоров». Но уже по таким решениям видно стремление активно действовать. Постепенно идеи становятся более комплексными.

Отличный вкус, и в этом мы похожи. Стоит понимать, что, несмотря на некоторые различия во взглядах у поколений, базовые принципы, качества, такие как целеустремленность, интерес к новому, желание совершить прорыв, маленькую революцию в своей сфере, отсутствие предубеждений, есть у людей всех возрастов. Общий фон, технологии отличаются, но главное остается. Кто-то добивается результата с планшетом в руках, кто-то – с записной книжкой. Наставник выбирает наставляемого, который разделяет те же принципы, не на словах, а в практике.

Быстрее, выше, сильнее. Будущие единороги всегда делают больше принятого стандарта. Например, юрист не просто составляет претензию по шаблону, а подбирает огромное количество судебной практики, дает ссылки на решения судов. Специалист по закупкам формирует предложение не только на основании рыночных цен, а после переговоров с поставщиками по каждой позиции. Копирайтер не ограничивается постом на заданную тему, а глубоко исследует вопрос, пишет острую статью, которая вызывает дискуссии, обсуждения, повышает охват. Сотрудник может сам реализовать маленький стартап, самостоятельно выбрать дело со «склада заброшенных проектов» и оживить его.

Уверенный взгляд в ближайшее будущее. Стороны психологического контракта должны одинаково видеть будущее. Нет смысла готовить руководителя отдела продаж из человека, который мечтает о социальных проектах. Наставник рассказывает, как будет выглядеть жизнь единорога, когда он достигнет намеченного результата: «ты попадешь в топ востребованных профессионалов», «будешь общаться с руководителями крупных предприятий», «освоишь сразу десятки рекламных приемов». Сопоставляет результат с видением сотрудника. Анализирует, готов ли наставляемый к изменениям или вынужден соглашаться с тактикой руководителя ради соблюдения субординации.

Протокол разногласий, страница 107. Сотрудник может быть очень амбициозным и ярким, обладать талантами, но не воспринимать обратную связь, остро реагировать на корректировки. Психологический контракт заключить не получится, наставничество превратится в преодоление.

Еще пару часов любимой работы. Вкладывать время и ресурсы имеет смысл в тех, кому развитие нужно больше, чем наставнику. Будущий единорог настойчиво попадает в поле зрения: появляется в кабинете руководителя, в чате с ним больше всего вопросов. Уже в нерабочее время могут приходить сообщения: «Посмотрите», «Как вы считаете?». Если вопросы касаются проектов, то очевидно, что результат инвестиций мы увидим достаточно скоро.

Нюансы выбора

Молодые сотрудники в силу возраста не всегда готовы точно определить профессиональную сферу, спланировать карьерную траекторию, их приоритеты могут меняться. В связи с этим как должна строиться работа наставника?

– Задача наставника – определять сильные стороны. Талант не очень часто совпадает со специальностью в дипломе; не каждый сотрудник представляет, как пользоваться способностями, где их применить. На самостоятельный поиск уходят годы.

В детстве я получил суперсилу, но забыл какую. В Фонде уже на тестовом дне задачи представлены так, чтобы новичок попробовал разные сферы. Поучаствовал в коллективной дискуссии, поработал с документами, цифрами, сделал творческое задание. В течение испытательного срока пробатинеры также выполняют неоднородные поручения.

На следующих карьерных этапах допускаются перестановки. Например, сотрудник признается, что выгорел на закупках, ему интересно заняться пиаром. Тимлид замечает, что менеджер медленно организует конференции, делает проекты тщательно, но без азарта. Внимательный тимлид предлагает заняться контактами с медиа, журналистами, и тут менеджер раскрывается, чувствует себя в своей стихии. Сотруднице не нравится работать со спикерами, трудно снимать их возражения, договариваться о цене, но прекрасно получается структурировать информацию.

Наставник анализирует задания, проверяет склонности, наблюдает, как человек работает с разными заданиями. Смотрит, где ему нужно больше помощи, а где действует взрывной эффект обучения.

Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода.

Наблюдения дополняются тестами, анкетами на определение типа личности, данными об увлечениях, беседами.

С первого взгляда и не скажешь. Не получится определить единорога за один день. Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода. На этом рубеже смотрим, что изменилось с приходом человека в компании, изменился ли он сам. Через год уже можно оценить итоги работы с ментором. Если выбор сделан правильно, то появляется материализованный результат – решенные кейсы, перевыполненный KPI по проекту. В следующие периоды наставляемый уже сам может быть наставником, передавать полученный опыт и готовить новые поколения единорогов.

6
Развивать

Каста избранных

Революция в инфополе

Развитие за рабочим столом

Управление знаниями

Каста избранных

Обучение сотрудников – необходимая инвестиция. Вузы дают теоретические знания, навыки работы с материалом. Но в аудиториях не готовят к офисным будням, не рассказывают об особенностях отдельных компаний. Молодые специалисты попадают в новую среду, где все, даже лексика, отличается от того, что они знали раньше. Благодаря обучению у них появляется точка опоры, они быстрее привыкают и растут профессионально. А как раньше строилось обучение персонала владельцем бизнеса?

– Системного обучения не проводилось. Информация была дорогой и овеществленной. Добывали ее в многолетней практике, по крупицам, эпизодически, во время общения с разными людьми, из редких разговоров с руководителем.

Перед прочтением сжечь. Отделы хранили свои тайны. Юрист, увольняясь, копировал себе шаблоны исков и договоров. Менеджер по продажам берег контакты платежеспособных клиентов. Технические специалисты знали лично проверенных подрядчиков. Каждый располагал данными, недоступными другим. Сакральная информация гарантировала доход, уверенность в будущем. Утечка означала, что справятся и без профессионала: «Понятно, как это делать, мы тогда тут сами. Посчитаем в твоей таблице, договоримся с монтажниками, вобьем реквизиты в форму».

Знания не посыплются с потолка. Трудно было подобрать литературу, где бы объяснялось, что именно нужно делать на рабочем месте. Почти не существовало практических рекомендаций, алгоритмов. Например, нигде нельзя было найти краткие инструкции о том, как зарегистрировать недвижимость, открыть фирму, подать котировку, получить разрешение на строительство или установку рекламного баннера. Тем более о типичных ошибках. По телефону не отвечали, нужно было ехать в учреждение и там переписывать со стены список документов, правила подачи, реквизиты для оплаты госпошлины.

И раз знания для работы добывались в сложных полевых условиях, часто в одиночку, то делиться было жалко: «поработай с мое, узнаешь», «попробуй сам разберись». О наставничестве при таком дефиците информации речи не шло: сегодня ты расскажешь другому человеку о своем опыте, завтра он тебя сместит.

Отличное задание на доверие. Постепенно в корпоративной жизни появлялось обучение. Но и оно не открывало доступ к «тайным» знаниям, которые помогали бы улучшить карьерные позиции. Как правило, обучение проходило в форме психологических тренингов, тимбилдинговых игр. Время от времени поставщики рассказывали о преимуществе продукта, коммерческих свойствах товара.

Сведения обновлялись медленно. Возникали технологии в отрасли, их неспешно осваивали узким кругом любознательных. Умения устанавливать программу, разбираться в настройках компьютера повышали личный рейтинг, давали дополнительный заработок.

Между нами, если что. В разрезе организации доступ к бизнес-планам, сведениям об инвесторах и чистой прибыли был у нескольких человек на вершине корпоративной пирамиды. Обычно у директора, зама и главного бухгалтера. Рядовые сотрудники могли не знать ключевых партнеров, целей организации. Информация с вершины выдавалась дозировано. Каждый год стажа приближал к сословию владельцев данных. Но было много тех, кто не попадал в этот круг никогда, даже по истечении долгих лет работы. Говорили так: «Информация – ключ ко всему», «Кто владеет информацией – владеет миром».

Революция в инфополе

Цифровая культура убрала дистанцию между человеком и знаниями. Теперь можно освоить бухучет, выполняя задания дома; разобраться в архитектурных стилях, гуляя по городу с подкастом; изучать маркетинг в перерыве на обед. Сведения о каждой компании есть в открытом доступе. В этой связи каков подход к развитию сотрудников сегодня?

– Предложение информации превысило спрос. Бессмысленно защищать наработки паролями. «Секретные» сведения устаревают за пару-тройку месяцев, поступают в колоссальных масштабах и на высокой скорости.

Они продают бесплатные данные. Информация принадлежит всем. Владение ей не дает социальных бонусов, не влияет на статус. Нелепо нагнетать загадочность: «Расскажу вам основное, но тут есть нюансы, с которыми разберусь только я». Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. В эру переизбытка сведений действует формула: не расскажи об этом, а покажи, как с этим работать, чтобы был результат.

Здесь что-то на эльфийском. Молодым специалистам бывает непросто сопоставить информацию с конкретной задачей и внедрить. Активные зумеры стремятся к немедленным действиям, практике. Лавина сведений, открытия наслаиваются друг на друга, захлестывают. Качество же колеблется в широком диапазоне от псевдоэкспертных блогов до инструкций, включая зарубежный опыт, не всегда пригодный для местных реалий. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Информация должна проходить через фильтры актуальности, надежности источника, возможности применения к конкретной ситуации. Вместе с сотрудником ментор соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.

Например, в компании разбирают тему внедрения системы CRM и чат-ботов на основе искусственного интеллекта в общение с клиентами. Количества материала набирается на хорошую энциклопедию, сотрудник не понимает, как к нему подступиться. Ментору известно не так уж много об интеллектуальных ботах, но он умеет организовывать бизнес. Он объясняет принципы работы. В процессе учит анализировать, подключать к задаче коллектив. Сотрудник запускает направление по новой для наставника тематике, но на основании проверенных опытом способов.

Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Вместе с сотрудником он соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.

Развитие за рабочим столом

Сотрудники редко жалуются на дефицит информации, наоборот, в первые месяцы работы волнение вызывают огромные объемы. При этом специалисты должны сразу приступать к заданиям, а не только читать километры текста. Как здесь может помочь наставник?

– Обучение происходит непосредственно при реализации задачи, либо материал дается такой, который будет применен здесь и сейчас.

Тут слишком много букв. Например, менеджер образовательного проекта прекрасно знает, как работать со школьниками. Провел немало локальных мероприятий с их участием. И вот даем ему задачу организовать проект «Оффер» – ежегодное событие, на котором читают лекции, решаются кейсы и эйчары лучших компаний предлагают работу выпускникам. Видим, что менеджер в стрессе, задание напугало, хотя есть все исходные для его реализации.

Тогда наставник формирует треки: работа с компаниями, подбор поставщиков услуг, решение вопросов с арендой, приглашение гостей, участие студентов. Каждый трек также разбивается на блоки: вот берем список компаний, потом аренду – район, размер помещения, сопоставляем с количеством участников и бюджетом. Вместе группируем информационные потоки, продвигаемся по списку. Менеджеру становится явно легче: он видит структуру задачи. Происходит удивительное преображение. Страх уходит, человек начинает активно действовать. Руководитель проверяет реализацию подзадач, говорит о том, чего не хватает.

Мне кажется или практика началась? Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно. Для этого проходит вместе с сотрудником часть пути, оптимизирует его. Например, первый фестиваль сотрудница организовала вместе с руководителем. Он обращал внимание на детали, курировал процесс. Учил управленческой работе уже при подготовке к событию. Фестиваль получился замечательный. Следующее, второе в своей практике, мероприятие сотрудница создавала сама, без подстраховки. Результат получился неплохой, но немного бледнее первого. Третье мероприятие она также делала сама. Событие по уровню превзошло первое и второе. Дальше пошло по нарастающей.

Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно.

Там что-то нажалось, и все исчезло. Эффект обучения наставника мы наблюдали, например, при создании порталов для сотрудников и участников Фонда. Помнишь, как ты сама разрабатывала платформу для персонала? Работы велись в офисе, где общение с наставниками и старшими коллегами не ограничивалось. Другой сайт фрилансер разрабатывал дистанционно, общался с кураторами по графику. Даже когда уже появилась готовая платформа для сотрудников, алгоритмы ее создания, в отрыве от команды и наставника работы по второму порталу велись дольше.

Платформа для сотрудников была готова значительно раньше благодаря постоянному диалогу со старшими коллегами, тимлидом. Коллеги не участвовали в создании, не были авторами идей по наполнению, техническим характеристикам, но давали практические советы о том, как выстраивать диалог с исполнителями, сформулировать техзадание на отдельные виды работ, что учесть в договорах и при приемке, как действовать, если выявлены недостатки. Офисный сотрудник под контролем наставника четко и в срок показывал результаты. Фрилансеру приходилось разбираться самостоятельно, возникали трудности, недочеты.

Управление знаниями

Ментор – не справочник научных статей, а мастер, который показывает, как реализовать замысел. Какие инструменты может использовать наставник при обучении персонала?

– Основной инструмент – личный пример. Как мы отметили выше, теории у молодых сотрудников в избытке, им нужен практик, который знает, что с этой теорией делать. Помещает знания в контекст.

Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности.

Список любимых предметов бесконечен. Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности. Например, опытные менеджеры рассказывают о работе с тендерами, мероприятиями, бюджетом, об умении читать сметы. Совместно обсуждаются сложные ситуации из практики, ошибки и способы их исправления.

Для сотрудников созданы рабочие тетради с практическими заданиями. Так, в тетради по госзакупкам есть упражнения: указать способы обеспечения, рассчитать фактическую цену контракта, подготовить текст корректного брифинга. Сотрудники решают кейсы, набивают руку. Постоянно рекомендуется литература в зависимости от пробелов, сложностей каждого. Одному нужно разобраться с логистикой, другому – улучшить навык письменной речи, составления писем, документов.

Также привлекаем экспертов в узких сферах бизнеса, образования, культуры, людей с многолетним опытом, которые рассказывают о своей практике. Их выступления проходят в лектории офиса. Наставник объясняет, для чего нужно обучение, как будут применяться знания. Так, в Фонде устраивались занятия по эффективным переговорам. Все пошли, а дизайнер отказалась: «А мне-то зачем?». Тимлид рассказал, что общаться с заказчиком приходится в любой профессии.

Не забываем обучать процедурам, принятым в компании: регламентам, программному обеспечению. Знакомим с профессиональной терминологией. Сотрудники не должны путаться в офисной инфраструктуре и правилах.

Не скрываем цели компании, ее текущее положение. Люди работают спокойно, когда понимают, что происходит, видят ситуацию без мистики, могут участвовать в формировании стратегии, вносить свои идеи.

Все годы провел в сети. Наставники должны быть в зоне доступа не раз в неделю на планерке, а в течение каждого рабочего дня. Лучше сегодня ответить на «наивные вопросы», чем завтра спасать непоправимое. В Фонде любой может написать в чат руководителю, поговорить со своим тимлидом лично. Непонятные моменты проясняются до того, как «все сломалось». Страх ошибки – один из самых сильных у лидеров. Но когда наставник на связи, сотрудник спокойно применяет знания.

Обмен информацией, вопросы и открытия начинающих специалистов самому ментору помогают идти в ногу со временем. Современной компании не нужны избранные «жрецы»: чем выше компетенция каждого человека в команде, тем устойчивее бизнес.

7
Вовлекать

Инициатива и инициатор

Ожидания лидеров

Сегменты вовлеченности

Как вовлечь каждого

Инициатива и инициатор

Для многих вовлеченность персонала остается неизмеримым и абстрактным понятием, хотя уровень эмоционального включения сотрудников напрямую влияет на показатели бизнеса. Как было в вашей практике, работодатели пытались повлиять на отношение сотрудника к его задачам? Как это работает, когда «вовлекать нужно всех»?

– «Вовлечение» – сравнительно новое слово в деловом лексиконе. Этот показатель существовал всегда, но его связи с качеством работы не придавали большого значения. Более того, инициатива вовлечения исходила не от руководителей.

Не рискуя, мы рискуем больше. Раньше сотрудник проектировал свою карьеру, выступал собственным представителем и PR-менеджером. Показывал работодателю: вот, у меня есть план, расписаны ходы. Брал на себя обязательства, обещал результат.

Проиллюстрируем примером. Компания, в которой я работал, строила логистический центр. Главный инженер вел проект, но дело продвигалось неважно. Проанализировав недочеты, я начертил организационную структуру, набрал приказ о поручении мне руководства стройкой. Пошел к собственнику с этим решением, объяснил, почему так лучше. Ему оставалось только подписать приказ.

Ты обоснуй. Рынок труда принадлежал тем, кто платит. Работник регулярно подтверждал, что достоин не только повышения, но и текущего уровня оплаты труда, должности. Доказывал, что ему можно доверять.

Повышение давалось с подтекстом: «Цени свой шанс, такого больше не будет». Персонал проявлял бдительность к изменениям среды, кадровым перестановкам. Если появлялась возможность роста, нужно было выдвигать свою кандидатуру, защищать идеи, как дипломную работу. Иными словами, вовлекать работодателя в свое развитие, обосновывать, что оно будет выгодно для бизнеса.

Ожидания лидеров

Тренд на рынке труда изменился. Теперь это преимущественно среда тех, кому платят, их идей, энергии. По крайней мере в компаниях, которые занимаются проектной работой, расширением направлений. Что нужно учитывать, работая с молодыми специалистами сегодня?

– Подход к управлению персоналом усложнился. С лидерами из поколения зумеров схема «мы платим, а ты там разберись» не работает на длинных дистанциях. У талантливых зет есть отличительные черты, которые и провоцируют работодателя уделять внимание вовлечению. Назовем основные.

А не вот это все. В инфополе сегодня замешаны любые сведения: график в компании на соседней улице, задачи, которые там дают, корпоративные ценности в офисе за пять часовых поясов от дома. Интересно сразу и везде. Хочется перейти по каждой ссылке, заглянуть во все уголки мироздания. Если представители поколений икс и игрек придерживались стратегии «только вперед и вверх по прямой», то зумеры спокойно меняют цели, без страха осваивают новые специализации, совмещают несколько направлений. В поисках баланса они дегустируют вакансии и не переживают о накоплении стажа.

Увольте меня полностью. Многообразный мир всегда на расстоянии пары кликов. Если талантливому сотруднику безразличны его задачи, он уходит за интересным опытом. Иксы и миллениалы работали под гнетом стереотипов: «Да куда ты пойдешь?», «Упустишь единственную возможность». Многие перед тем, как уволиться, сначала находили работу, брали отпуск, пробовали во время законного отдыха работать на новом месте. Если вариант при проверке оказывался более-менее подходящим, тогда писали заявление. Зумеры, как правило, идут в никуда. У них нет беспокойства о том, что не будет опций. Теперь шансы не лимитированы. Даже если в родном городе не получилось, лидер найдет для себя место на карте.

А годный контент выйдет? Изобильное информационное поле ежедневно пополняется данными об однокурсниках, соседях по парте, друзьях детства. Страницы в сети конкурируют за внимание, люди негласно соревнуются в том, чья деятельность интересней, насыщенней. Лидеру не пристало быть скучным, вести посредственную жизнь. Работа становится способом продемонстрировать свою индивидуальность, оригинальность. А что показывать, если не горишь делом?

Конкуренция? Какая конкуренция? Меньше всего молодые специалисты хотели бы борьбы за должности, привилегии, внимание руководства. В напряженной обстановке они избегают столкновений, изолируются. Новички не раз делились на собеседованиях, что ушли с прошлых работ, потому что не хотели участвовать в токсичном соперничестве.

Зумеры – люди кооперации, свободного обмена ресурсами. В команде они ожидают получить развитие, удовольствие от занятий. Они могут быть успешными в конкурентной среде, там, где соревнуются направления и проекты. Но не там, где конфискуют друг у друга заслуги. В их игре выигрывает каждый, а не один за счет других.

Решил, что больше не буду работать на дядю. Творческие и предприимчивые лидеры стремятся быть авторами проектов. Когда в Фонде стали работать первые талантливые сотрудники, мы получали такие запросы: «А можно мне заняться переговорами с заказчиками, а не только документооборотом?» (потребность в свободе, проявлении личных склонностей); «А если я полностью поменяю сценарий мероприятия?» (реализации идей); «Мое имя будет указано в анонсе конференции?» (известность в отрасли, обогащение портфолио). Большинство нацелены стать владельцами собственного направления, пополнять список достижений.

У меня вопрос: где искать ответы? Представим, что сотруднику поручили заниматься продвижением, но не охарактеризовали целевую аудиторию, итоговые цели, то, какими инструментами пользоваться, размыто определили бюджет. Сотрудник не знает, работать ли ему с соцсетями, СМИ или заказывать баннеры, не знает, в какой срок должен быть получен эффект. Даже если изначально человек горел пиаром, без ясных инструкций, уверенных исходных данных интерес исчезает. Внешне он может отреагировать так: «Идея с пиаром бессмысленная, не стоит этим заниматься вообще». И это неудача руководителя, который не задал параметры.

Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.

Что если я не буду ничего говорить? Молодые сотрудники не жалуются, не выясняют отношения. Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.