Читать книгу: «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители»

Name: Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители
ISBN: 978-5-9614-3320-3

Маркус Бакингем, Эшли Гуделл

Шрифт:

Переводчик М. Кульнева

Редактор А. Маркелова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Ю. Буга

Printed in the United States of America

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Крису и Грэму, которые научили нас начинать с того, что познаваемо

Введение

Все проблемы не от незнания, а от ошибочной уверенности в собственном знании¹.
МАРК ТВЕН

Позвольте сказать пару слов об авторах этой книги.

Маркус помешан на данных. Он обожает разбираться в том, как измерить то, что невозможно численно определить, – личность, качество деятельности, заинтересованность. Большую часть своей карьеры Маркус занимался этим в Институте Гэллапа (Gallup Organization)². Затем он создал собственную компанию, разрабатывающую тренинги и компьютерные программы, которые помогают людям трудиться максимально эффективно, а теперь руководит исследованиями, связанными с людьми и их работой, в Исследовательском институте автоматической обработки данных (ADP Research Institute). Маркус – урожденный британец.

Эшли живет в мире больших компаний. Начав свою трудовую деятельность в сфере разработки акустических систем для концертных залов, в дальнейшем он стал помогать таким компаниям, как Deloitte и Cisco, получать максимум от своих работников. Эшли – практик, которому нравится подвергать любые инновационные идеи жесткой проверке сложными реалиями сферы труда. В настоящее время он делает это для 140 000 сотрудников и подрядчиков Cisco. Эшли также родился в Великобритании.

Пару лет назад Harvard Business Review попросил нас объединить точку зрения Маркуса как поборника точных данных с точкой зрения Эшли как практикующего лидера и написать статью о наиболее эффективном, надежном и объективном способе осуществления процедуры, которая никогда и ни у кого не пользуется популярностью, – аттестации сотрудников. В статье откровенно осуждались распространенные ныне практики, и она настолько всколыхнула умы, что HBR обратился к нам снова – с предложением применить такой же научно обоснованный и реалистичный подход для анализа всей сферы труда. Мы согласились, и результатом стала книга, которую вы держите в руках.

Мы начали с парадокса: почему идеи и методы, принимаемые всеми на рабочих местах как данность, приносят лишь разочарование тем, кому они призваны служить? Почему среди них эти идеи столь непопулярны? Почему, к примеру, считается, что цели вашей работы должны обязательно быть спущены сверху и это наилучший способ ее упорядочения и оценки, притом что для тех, кто действительно находится на передовой, ежегодный процесс постановки этих целей представляется бессмысленной формальностью, не имеющей никакого отношения к их фактической деятельности? Почему считается, что всем сотрудникам необходима критическая обратная связь, когда в реальном мире большинство из нас всеми силами старается от нее уклониться? Мы скорее согласимся дать отзыв о чужой работе, чем получить оценку своей. Почему считается, что ваш руководитель может достоверно оценить вашу деятельность, когда никто из нас в реальности не встречал лидера команды, наделенного идеальным даром объективности? Почему считается, что лучшие руководители обладают определенным набором черт, которые все мы должны стремиться приобрести, когда на самом деле никто никогда не видел руководителя, обладающего всеми этими качествами?

Данный парадокс и заложил основу для этой книги и определил ее аудиторию. Главная идея такова: современная сфера труда наполнена системами, процессами, методиками и установками, которые в корне неверны и прямо препятствуют проявлению наших уникальных качеств. Эта идея подкрепляется реальными данными, полученными на рабочих местах. Согласно статистике, заинтересованность людей в своей работе очень слаба; менее 20 % из них целиком и полностью заинтересованы в том, что делают на рабочем месте³. А экономисты, пытаясь объяснить глобальное снижение роста продуктивности, происходящее с середины 1970-х гг., предполагают, что «достижения технологий и стратегии менеджмента, которые были эффективны в прошлом, уже исчерпали свой потенциал и не способны более увеличивать продуктивность»⁴. Иными словами, какими бы ни были применяющиеся ныне методы, они больше не двигают нас вперед.

Но эти методы стали настолько привычны и настолько проникли в самую суть рабочего процесса, что нам трудно увидеть, что они на самом деле собой представляют. Какие-то из них мы считаем необходимыми, хотя и неприятными, вещами, которые должны использовать и всегда использовали крупные организации. В то время как другие стали источником убеждений, которых твердо придерживаются главы наших компаний и которые затем навязываются всем нам. В совокупности эти методы составляют основу и оправдание практически всему, что происходит с нами на работе, – принципам отбора, оценки, обучения, вознаграждения, повышения и увольнения сотрудников.

Но если приглядеться, то можно обнаружить, что все они на самом деле «ошибочны».

Мы могли бы назвать их «ложными представлениями», или «мифами», или даже «недоразумениями», но точнее всего будет называть их «заблуждениями».

В этой книге – девять таких заблуждений. И так как, по утверждению Пикассо, «любой акт творения начинается с акта разрушения», прежде чем начать строить с нашими командами нечто сильное и прекрасное, нам нужно разрушить каждое из этих заблуждений – выяснить, как они, будучи изначально истиной в ряде конкретных случаев, превратились во всеобъемлющую ложь, – а затем раскрыть более глубокую правду, таящуюся за ними.

В первых трех главах мы поговорим о том, почему нам так настойчиво навязывают культуру компании, планы и цели, и продемонстрируем более эффективные пути совместного приложения усилий. В главах 4, 5, 6 и 7 рассмотрим конкретные аспекты нашей человеческой природы и покажем, как мы можем развивать себя и своих сотрудников во всей их многогранности. В главе 8 порассуждаем о том, почему «баланс» представляется нам неким идеалом, а затем предложим совершенно иную вершину, к которой стоит стремиться. И, наконец, в последней главе мы подвергнем анализу наше преклонение перед всем, что связано с «лидерством», и покажем, что же в действительности происходит, когда мы, как последователи, со всей страстью отдаемся чужому видению.

В процессе чтения вы поймете, что эти девять заблуждений так укоренились потому, что каждое из них удовлетворяет потребность организации в контроле. Крупные организации – сложные структуры, и их руководители инстинктивно стремятся к простоте и порядку – ведь так проще убедить себя и других заинтересованных лиц в том, что организация движется к поставленным целям. Но стремление к упрощению легко перерастает в стремление к конформизму, и очень скоро этот конформизм начинает угрожать любым проявлениям индивидуальности. Таланты и интересы отдельных лиц воспринимаются как неудобство, и организация стремится к взаимозаменяемости сотрудников.

Поэтому вас и убеждают в том, что культура вашей организации монолитна, что нужно придерживаться плана, что работу нужно структурировать в соответствии со спущенной сверху последовательностью целей, что способности каждого должны быть сбалансированы и все должны получать постоянную обратную связь, пока не достигнут этого, и что каждый должен оценивать остальных, чтобы как можно лучше соответствовать предписанным моделям лидерства, продуктивности и потенциала.

Вы также увидите, что главная сила, которая может противостоять этим заблуждениям и которую все мы должны стремиться обрести, – сила нашей собственной индивидуальности; что истинная мощь человеческой личности состоит в ее уникальности и что проявление этой уникальности в работе – это в конечном счете акт любви.

Изначально мы думали, что нашей аудиторией должны стать те, кто впервые начал руководить командой, – люди, впервые столкнувшиеся с этим замечательным, но сложным миром, которые хотят совершить вместе со своими подчиненными нечто экстраординарное, достичь величия и обеспечить величие им, стать такими лидерами, о которых будут говорить еще много лет. Мы представляли себе руководителей, которые спрашивают себя, как им получить максимум от каждого члена команды; как добиться того, чтобы каждый из них, имея свои личные устремления, работал на общее благо; как оградить их от ошибок, которые могут навредить всей команде, но при этом дать им возможность экспериментировать и учиться; как быть беспристрастными судьями их деятельности, но при этом выстроить с ними крепкие и доверительные отношения; и как делать все это, не предавая их как людей. Мы представляли себе тех, кто, стараясь выполнить все это, оказывается в тупике и замешательстве, столкнувшись с девятью заблуждениями – со всеми теми вещами, в которых мы ошибочно уверены.

Но в процессе создания текста наше представление о том, для кого мы пишем, изменилось. Мы осознали, что пишем не только для лидеров команд XXI в., но и для всех остальных руководителей, которые оказываются разочарованы попытками (порой совершенно благонамеренными) своей организации насадить повсюду контроль и единообразие. Мы пришли к заключению, что наша аудитория – это не только новые лидеры, а все свободомыслящие лидеры. Лидеры, которые принимают мир, где неудобная уникальность каждого воспринимается не как недостаток, требующий искоренения, а как сырой материал для построения здоровой, этичной и процветающей организации; лидеры, которые предпочитают доказательства догмам; которые больше ценят зачатки нового, чем мудрость прошлого; которые преклоняются перед силой команд; которые верят в открытия, а не в философию; и прежде всего лидеры, которые знают, что единственный способ сделать завтрашний мир лучше – найти в себе смелость и мудрость для того, чтобы увидеть, каким он на самом деле является сегодня.

Если вы считаете, что это описание подходит вам, значит, вы – свободомыслящий смелый лидер. Конечно, мы не знаем вас лично, но поверьте: мы много размышляли о том, каким вы можете быть, что вы можете чувствовать и что вам понадобится для процветания. Эта книга – для вас.

Заблуждение № 1
Людям небезразлично, в какой компании они работают

Познакомьтесь с Лайзой. Вот уже более 20 лет Лайза трудится в сфере корпоративных коммуникаций и маркетинга. Мы побеседовали с ней о ее работе, точно так же, как говорим об этом с сотнями людей каждый год. Лайза рассказала нам, что не так давно она перешла на работу в новую компанию, а затем вернулась обратно, и нам захотелось разобраться в этом получше. Ниже мы приводим ее слова.

Маркус и Эшли: Почему вы ушли из компании А⁵, проработав там 18 лет?
Лайза: Вначале сферой моей работы была организация крупных мероприятий, которые компания устраивала для клиентов и партнеров, а затем я перешла в маркетинг. Но я обнаружила, что в этой роли не могу в достаточной степени проявлять свою креативность, а мое старое место уже заняли. Поэтому единственным способом вернуться к тому занятию, которое мне нравилось, было пойти куда-то еще.
Мы: И тогда вы обратили внимание на компанию B?
Лайза: Да. Ну и вообще, проведя столько лет в компании А, я хотела исследовать что-то новое, поработать в новом окружении.
Мы: Когда вы задумались о том, чтобы пойти в компанию B, что было для вас наиболее важным?
Лайза: Бренд – насколько он известен и занимает ли компания лидирующее положение на рынке; инновации и их скорость; шанс создать там что-то свое; месторасположение офиса и возможность удаленной работы, а также то, как я буду ощущать себя в этой компании, смогу ли чему-то там научиться и легко ли мне будет пробовать новые подходы в своей работе. Об этих вещах я думала.
Мы: И как вы пытались оценить все эти факторы?
Лайза: Естественно, в процессе собеседований. Но, помимо этого, я заранее провела собственные исследования: я полгода изучала компанию и мою потенциальную работу – с помощью Google, Glassdoor. Два месяца я готовилась к собеседованиям и в то же самое время старалась узнать подробности у всех, кто обладал информацией об этой компании.
Мы: И к каким выводам вы пришли?
Лайза: Я решила, что компания B, возможно, не идеальное место, но в моем списке было достаточно преимуществ, чтобы я могла чувствовать себя там комфортно.
Мы: Итак, вы пошли работать в компанию В. Сколько вы там проработали?
Лайза: Два года.
Мы: Учитывая, что в компании А вы проработали 18 лет, думали ли вы, что проведете в компании В больше?
Лайза: Да, определенно.
Мы: Можете ли вы объяснить, почему вы проработали там всего два года? И это после столь тщательных исследований. Что случилось?
Лайза: Случилось то, что я познакомилась со своей начальницей. Ну, конечно, я встречалась с ней на собеседованиях, и уже тогда кое-что мне не понравилось, но затем я увидела ее в истинном свете, и все пошло не так.
Мы: Что обеспокоило вас в процессе собеседования?
Лайза: Ее стиль общения показался мне слишком жестким, формальным и несколько высокомерным. Но я подумала, что, возможно, это просто маска, которую она демонстрирует окружающему миру, а когда я начну работать в ее команде, все будет иначе. Но этого не произошло.
Мы: И когда вы это поняли?
Лайза: На 13-й день.
Мы: 13-й день? Вы так точно это помните?
Лайза: Я записала это в ежедневнике. Я записывала все важные даты во время работы в компании В – это было моим способом задокументировать опыт, который действительно оказался для меня суровым. На 13-й день я была на совещании вместе со своей начальницей и руководителем более высокого ранга, он задал мне вроде бы простой вопрос о бронировании номеров в отеле, и я ответила, но моя начальница посмотрела на меня, и я заметила, что она шокирована. По окончании встречи она отвела меня в сторонку и сказала: «Мы здесь не рассказываем такие вещи руководству. Чтобы этого больше не повторялось!» И с тех пор она стала постоянно следить за моими действиями и указывать мне, что делать, и я поняла, что ее поведение основано на страхе – и в отношениях с руководством, и в том, как она сама руководит своей командой.
Мы: А какие еще дни вы отмечали в своем календаре?
Лайза: На 15-й день я записала под датой второй годовщины работы в компании В: «Возможно, это мой последний день в компании В», а под датой четвертой годовщины – «Последний день в компании В».
Мы: Вот это да! То есть вы несколько месяцев изучали компанию, прошли семь собеседований, старательно готовили вопросы, которые помогли бы понять, подходит ли вам эта работа, а через две недели после начала не просто решили уйти, но и поставили себе конкретные сроки. Так?
Лайза: Да, все так и было. Спустя 15 дней я уже знала, что не задержусь там надолго.
Мы: И главной причиной стала ваша начальница и ее стиль руководства?
Лайза: Да. И не только моя – действия других руководителей тоже были основаны на страхе.
Мы: Когда вы работали в компании В, вас познакомили с ее основными ценностями, или принципами лидерства, или еще с чем-то таким?
Лайза: Да! Мне сразу же вручили заламинированный лист бумаги с такими принципами. Я была в восторге.
Мы: Почему?
Лайза: Я прочла их и подумала: «Это здорово!» Один из них мне особенно запомнился: он касался несогласия и ответственности. Там говорилось о том, что вы должны открыто высказываться, если с чем-то не согласны, но потом со всей ответственностью работать над исполнением окончательного решения, каким бы оно ни было. Я подумала, что это действительно вдохновляет и работать в такой обстановке будет прекрасно. Но потом началась реальная работа, и я поняла – черт, это все неправда. И что хуже всего – некоторые люди использовали эти благие принципы с нехорошим умыслом.
Мы: Нехорошим умыслом?
Лайза: Да, они оправдывали ими свои неблаговидные поступки. Так, если они хотели заткнуть несогласных, то говорили им, что пора следовать направлению, в котором они пожелали двигаться. Что полностью противоречило той идее, которая подразумевалась изначально.
Мы: А, понятно. Так что вы очень быстро решили найти способ вернуться в компанию А, так?
Лайза: Да.
Мы: И что, учитывая ваш опыт работы в компании В, было важным для вас в поиске следующего места работы?
Лайза: Три вещи: культура, лидерство и мои обязанности.
Мы: Что вы имеете в виду под культурой?
Лайза: Принципы поведения. Я представляю это чем-то вроде семейных правил: это то, как мы ведем себя и относимся друг к другу в нашей общей семье.
Мы: Можете ли вы в нескольких словах описать культуру компании А?
Лайза: Сейчас подумаю. Единение, сотрудничество, доброта, щедрость, доверие, честность, поддержка. И мне кажется, что ее руководители – хорошие люди, которые ведут себя этично по отношению ко всем.
Мы: Как вы считаете, исходя из вашего опыта, эти характеристики относятся ко всей компании А?
Лайза: Я думаю, мне повезло: все это было верно для тех команд, в которых мне довелось работать. Но я знаю, что кому-то повезло меньше, не все видели это на своих рабочих местах.
Мы: Как бы вы это объяснили?
Лайза: Мне кажется, что вопрос в том, насколько лидер конкретной команды верит в культуру компании – принимает он ее или нет. Если да, вам повезло. Если нет, то нет.

* * *

Глядя со стороны, очень сложно понять, каково работать на какую-то конкретную компанию. Если вы ищете работу, то можете начать с поиска в интернете, как это сделала Лайза, – на Glassdoor или других сайтах, где сотрудники могут оценивать компании, в которых работают, – или с бесед с друзьями о том, где они работали и что думают об этих компаниях. Вы можете попробовать поговорить с рекрутером, хотя это сложно, если вы еще не решили точно, на какое место претендуете. Вы можете попытаться найти материалы о компании в прессе, но там вас может ждать разочарование, так как в статьях обычно больше говорится о продуктах или стратегии компании, а не о ее культуре. Но, к каким бы источникам вы ни обратились, вы всегда будете спрашивать себя, действительно ли эта информация дает адекватное представление о компании. Тогда, в поисках большей объективности и широты взгляда, вы можете обратиться к ежегодному рейтингу лучших работодателей по версии делового журнала Fortune.

Январский выпуск журнала, в котором публикуется этот рейтинг, всегда становится самым читаемым в году. Рейтинг основан на анонимных опросах работников каждой компании (так называемом «индексе доверия»), а также на представляемых каждой компанией отчетах, где описывается, как она инвестирует в своих людей и что может им предложить (так называемый «культурный аудит»). Исходя из этого, редакторы журнала и аналитики консалтинговой компании Great Place to Work Institute (проводившей исследование) приводят список компаний, в которых лучше всего работать в этом году, а также описания различных бонусов для сотрудников и краткий обзор мнений самих работников. В 2018 г. первыми шестью компаниями в списке стали (по порядку): Salesforce, Wegmans, Ultimate Software, Boston Consulting Group, Edward Jones и Kimpton Hotels, отобранные по факторам от чисто прагматических (выплата бонусов за рекомендации сотрудников, предоставление подарочных карт в Starbucks во время большой загруженности, детские сады на территории компании) до благородных (передача продуктов на миллионы долларов нуждающимся, постройка экологичных зданий, предпочтения в продвижении своих собственных кадров) и просто милых и своеобразных (в Salesforce есть целый этаж, посвященный «охана» – «семье» по-гавайски, а Kimpton при найме новых работников предлагает каждому приветственный пакет с любимыми закусками).

Если вы действительно ищете работу, прочитайте список Fortune, который может помочь вам узнать что-то важное о той или иной компании. Какие у вас будут коллеги? Как они станут относиться к вам? Будет ли ваша работа интересной, перспективной и хорошо оплачиваемой? Заботится ли эта компания о своих работниках? Если вы пройдете весь долгий и сложный путь собеседований и переговоров и в конце концов получите работу в этой компании, станет ли она вкладывать в вас и вашу карьеру столько же, сколько вы готовы вложить в нее?

Что именно в этих компаниях измеряется данным списком? Почитайте пресс-релизы и собственные описания Fortune, и словом, которое в итоге придет вам в голову, будет «культура». В Salesforce пропагандируется семейная культура, отсюда и целый этаж «охана». Культура Wegmans основана на миссии компании, которая состоит в том, чтобы «помогать людям вести более здоровую и качественную жизнь благодаря правильному питанию». В Kimpton Hotels преобладает «культура единения». Получается, что все эти компании выяснили, какую культуру они хотят построить, а потом попали в список благодаря упорству и эффективности в следовании этой культуре. Судя по этим и другим примерам, эта самая культура действительно значит очень многое. Потенциально она важнее, чем то, что делает компания («Культура ест стратегию на завтрак!»), как она это делает, сколько она платит сотрудникам, или даже чем стоимость ее акций.

Культура имеет значение, о чем свидетельствует огромный объем литературы, посвященной этому предмету, потому что она вносит вклад в три очень важные сферы. Во-первых, благодаря ей вы понимаете, кем являетесь на работе. Если вы работаете в Patagonia, то, скорее всего, занимаетесь серфингом. Ваше место работы – чудесный Окснард, штат Калифорния, и ваш прием на работу будет выглядеть как вечеринка на пляже, на которой вам вручат автобиографию гендиректора под названием «Пусть мои люди занимаются серфингом», а ваше первое совещание пройдет у костра. Если вы работаете в Goldman Sachs, забудьте о серфинге – вы будете победителем. Вы будете всегда носить безупречный костюм, потому что вы – победитель. Если вы работаете в Deloitte, или в Apple, или в Chick-fil-A, это что-то да значит, и это говорит что-то о вас, определяет ваше место в обществе и выделяет вас из толпы, свидетельствует о принадлежности к определенному племени.

Во-вторых, культура стала способом объяснения успеха. Когда стоимость акций Tesla в начале 2017 г. пошла вверх, это произошло не потому, что люди наконец получили электромобили, за которые внесли депозиты год назад, – этого не случилось. Это произошло потому, что Илон Маск создал культуру крутизны, место, где вы не увидите передний рубеж, потому что он уже далеко позади вас. Когда Toyota пришлось отозвать более шести миллионов автомобилей, непосредственной причиной были проблемы с рычагом переключения передач, однако более глубинная проблема, которую мы обнаружили, заключалась в вежливой и в то же время ориентированной на победу любой ценой культурой компании.

И, в-третьих, культура стала кодовым словом для обозначения направления движения компании: практически за одну ночь основной частью обязанностей высшего корпоративного руководства стало построение особой культуры – «эффективности», «обратной связи», «единения», «инноваций» и т. д. – формирование направления, в котором должна двигаться компания под их руководством, путем внедрения конкретных особенностей, регулирующих поведение людей. Культура сейчас не просто объясняет настоящее, но и дает нам способ обращения с будущим⁶.

Вам, как лидеру команды, будут твердить, что вы должны постоянно оценивать все это, потому как несете ответственность за внедрение культуры вашей компании и за построение команды, которая придерживается этих культурных норм. От вас будут требовать отбирать только тех претендентов, которые соответствуют культуре, определять людей с высоким потенциалом на основании того, воплощают ли они ее, проводить совещания в должном духе, а на выездных мероприятиях ходить в футболке и петь песни.

Все это хорошо ровно до того момента, пока вы не начнете задумываться о том, за что же именно несете ответственность. Прочитайте список Fortune еще раз и обратите внимание на такой факт: очень немногое из того, что пишут о компании, фигурирует в описании ваших должностных обязанностей. Организация детских садов на территории компании, предоставление сотрудникам 20 % времени на осуществление деятельности в их собственных интересах, крупные вознаграждения за рекомендации новых работников, установка солнечных панелей на крыше – все это превосходные инициативы, но ни одна из них не находится в сфере вашего контроля. Это обязанности, которые выполняют другие – правление или совет директоров, и, хотя вы можете считать их важными и гордиться тем, что ваша компания продвигает подобные вещи, вы не имеете к ним никакого отношения. Они происходят где-то в другом месте, далеки от ваших повседневных проектов и дедлайнов, действий и взаимодействий, которые составляют вашу реальную работу.

Когда люди спрашивают у вас, какова «в действительности» работа в вашей компании, вы сразу же понимаете, что будете говорить им не о солнечных батареях и кафе, а о том, как вам реально там работается. Поэтому вы начинаете рассказывать о том, как распределены обязанности, есть ли любимчики у менеджеров, как разрешаются спорные ситуации, происходят ли реальные совещания только по окончании официальных, защищают ли команды свои «территории», далеки ли топ-менеджеры от рядовых сотрудников, плохие или хорошие новости распространяются быстрее, насколько компания умеет распознавать и признавать таланты и что для нее важнее – реальная деятельность или политика. Вы спускаетесь на нижний уровень и говорите о том, как действительно делаются дела. Вы пытаетесь описать, как на самом деле чувствуют себя в компании ее рядовые сотрудники.

Вы не знаете, стоит ли называть это «культурой» и как вообще именовать все эти детали реальной жизни, но всеми фибрами своей души ощущаете, что именно такие повседневные подробности определяют то, насколько усердно работают люди, придя в компанию, и как долго они склонны в ней оставаться. Именно этот нижний уровень происходящего их и волнует. Вас волнует.

И в этом случае для вас, как для лидера команды, самым насущным вопросом оказывается примерно следующий: «Если я должен помогать своей команде работать с полной самоотдачей – и как можно дольше, то какие из этих частностей наиболее важны? Назовите мне их, и я постараюсь обращать на них свое основное внимание».

Последние 20 лет мы занимались поиском ответа на этот вопрос. На следующих страницах мы расскажем о том, что нам удалось обнаружить, а затем углубимся в эту тему и постараемся объяснить, что и как нужно делать с этими наиболее важными вещами.

Итак, первое заблуждение, которое мы должны развеять, заключается как раз в том, что людям небезразлично, на какую компанию они работают. Называть это заблуждением вроде бы странно, ведь каждый из нас действительно чувствует определенную связь со своей компанией, но продолжайте читать, и вы увидите: то, что нас действительно волнует, может, и начинается как «компания», но очень быстро превращается в нечто совсем иное.

* * *

Все качественные исследования требуют количественных изысканий, поэтому некоторое время назад мы провели несколько часов с командой сотрудников офиса Cisco в польском городе Кракове⁷. Нам было интересно узнать, как они чувствуют себя на своих рабочих местах и какими особенностями обладает их команда. В группе было около 15 человек, которые занимали различные должности в службе поддержки клиентов компании. Мы спрашивали их, что из того, что они делают часто – ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, кажется им наиболее важным. Трое из участников разговора заговорили об обеде. Они сказали, что не ходят в столовую, а приносят еду с собой. Во дворе есть место, где они могут поесть. Они собираются там в одно и то же время, вне зависимости от происходящего, и иногда говорят о работе, а иногда о чем-то помимо нее – и делают это каждый день.

Позже мы увидели, где эта команда из 15 человек работает (первый наш разговор состоялся в переговорной). Это был длинный ряд рабочих мест, отгороженных друг от друга вертикальными перегородками. Трое работников, которые вместе обедали, отозвали нас в сторонку и показали на ничем не примечательное место на полу, в паре метров от рабочих мест. «Смотрите! – сказали они. – Здесь мы совещаемся». Мы спросили, что они имеют в виду. Выяснилось, что, когда происходит нечто, что им нужно обсудить, они встают со своих рабочих мест и собираются на этом пятачке, чтобы решить, что делать.

Итак, у нас была команда из 15 человек, выполняющих реальную работу в реальном мире, а внутри нее – маленькая подкоманда из трех человек, также выполняющих реальную работу в реальном мире. И эти трое каждый день находили время на то, чтобы вместе поесть, а также – благодаря этим обедам или независимо от них – придумали свой способ быстрого и неофициального общения для совместного решения насущных проблем.

Что такое «культура» для этой команды внутри команды? Отличается ли она от «культуры» более крупной команды из 15 человек и если да, то чем? Кто знает? Мы поняли только то, что как эта мини-команда, так и большая команда из 15 человек очень продуктивны и заинтересованы в своей работе. В штаб-квартире Cisco в Сан-Хосе, Калифорния, генеральный директор Чак Роббинс делает все возможное для создания коллектива увлеченных энтузиастов, но он находится в тысячах километров и нескольких организационных уровнях от повседневных реалий, с которыми сталкиваются команды в Кракове, и понимает, что у контроля из центра есть свои пределы. Он лишь может надеяться, что ему удастся способствовать тому, чтобы эти местные команды – и все остальные тысячи и тысячи команд – работали с максимальной отдачей каждого из их членов.

Заблуждение № 2
Побеждает всегда лучший план

У Джорджа Клуни был план.

– У меня вопрос, – говорит Карл Райнер в начале фильма «Одиннадцать друзей Оушена», после того как Клуни изложил свою схему проникновения в прекрасно защищенное хранилище казино в Лас-Вегасе. – Допустим, мы пройдем кассы, и сможем одолеть секретные двери, и спустимся на лифте, преодолеем вооруженную охрану и проникнем в хранилище, которое мы не можем открыть… Предположим, нам все это удалось. По-твоему, мы просто так вынесем оттуда 150 миллионов долларов наличными и… никто нас не остановит?!

Повисает молчание. Члены команды Оушена нервно переглядываются, не зная, что будет дальше.

После паузы Клуни кивает:

– Да.

И Карл говорит: «О!» А затем: «Хорошо». И нам тут же становится ясно, что у Клуни и на этот счет есть план. Карл понимает, что план есть, и ему уже не нужно знать, в чем он состоит, достаточно того, что он есть, и лучше бы ему быть хорошим, потому что, как известно, побеждает всегда лучший план.

Мы, зрители, хотим увидеть, сработает ли план. В этом и заключается все очарование фильма. Сумеет ли Мэтт Дэймон утащить бейджик у охранника? Смогут ли Кейси Аффлек и Скотт Каан блокировать камеры казино своими дурацкими выходками и праздничными воздушными шариками? Соблазнит ли Клуни Джулию Робертс? (Да – на все вопросы. Уф!)

Но представьте себе на мгновение, что чувствовал каждый из членов команды. Несмотря на то, что их свели вместе сомнительные обстоятельства, у них был план, в котором каждому отводилась специфическая роль. И все эти роли имели свои строгие рамки, точное время и определенную последовательность исполнения – Брэд Питт должен был позвонить Джулии Робертс только после того, как Джордж Клуни положит телефон ей в карман. Поэтому уверенности им должно было придавать осознание, что если они научатся хорошо исполнять свои роли и сделают все правильно, то, как в математическом алгоритме, последовательность сложится идеально, план сработает и деньги окажутся в их руках.

Если вы недавно стали руководителем команды, первое, чего от вас ждут, – это план. Вас спросят – скорее всего, еще до того, как вы приступите к своим обязанностям, – каков план, который вы предложите вашей команде, или более конкретно – каков ваш план на 90 дней. Вам придется сесть, подумать, опросить членов команды (многие из которых перешли к вам от предыдущего руководителя), а потом притвориться Джорджем Клуни и написать план.

И, сделав это, вы быстро осознаете одно из многих отличий вашей команды от команды Клуни: его команда работала обособленно, а ваша связана со множеством других команд, у каждой из которых – своя версия плана. Попробуйте на секундочку выглянуть за пределы своей команды и обвести взглядом остальные команды в компании, и вы обязательно увидите что-то вроде планировочной лихорадки. Члены команд собираются на очередной выездной семинар, или только что вернулись оттуда, или подводят итоги такого семинара, на котором они сформулировали или, быть может, переформулировали свою версию плана.

Вероятно, вы не заметите сразу, но через несколько лет непременно обратите внимание на то, что в этом планировании есть свои закономерности, предсказуемый ритм, повторяющийся из года в год: в сентябре, в преддверии ноябрьского совещания совета директоров, лидеры вашей компании отправляются куда-нибудь все вместе. Там они, возможно, проводят SWOT-анализ (это так же забавно, как и звучит), возможно, призывают на помощь независимых консультантов, а потом, после длительных изысканий, обсуждений, предложений и контрпредложений, из трубы появляется белый дымок, и лидеры возвращаются обратно со Стратегическим Планом. Они представляют этот план совету директоров и после того, как он одобрен, знакомят с ним своих прямых подчиненных. Этот план затем режется на множество планов поменьше (для отделов, для бизнес-подразделений, для географических филиалов), каждый из которых оказывается все более отполированным и детализированным, чем план предыдущего уровня, пока наконец и вам не предложат вывезти куда-нибудь свою команду и состряпать свою версию плана.

Мы делаем все это, потому как верим, что планы важны. Мы думаем, что, если нам удастся составить правильный план и объединить планы всех команд с единым планом компании, мы будем уверены в том, что наши ресурсы распределены удачно, что у нас есть четкая последовательность и сроки действий, что роль каждого точно обозначена и у нас хватит людей, чтобы воплотить все эти роли. Воодушевленные этой уверенностью, мы будем думать, что нам достаточно лишь воодушевить свою команду, чтобы она выложилась по максимуму, и тогда успех гарантирован.

В то же время все это планирование пронизано какой-то тоской. Мы отчаянно пытаемся сформировать наше будущее, дотянуться до тех месяцев, за которые обязательно построим лучший мир, – и назначение планов, вероятно, состоит не только в том, чтобы сделать этот воображаемый мир реальным, но и в том, чтобы просто успокоить нас. Планы дают нам определенность или по крайней мере какую-то защиту от неопределенности. Они помогают нам поверить, что мы действительно сможем выйти из казино с деньгами.

Но если этот цикл масштабных планов, ведущих к более детализированным и конкретным планам, вам знаком, значит – наверняка – вам знакомо и неприятное понимание того, что все очень редко – если вообще когда-либо – получается так, как вы рассчитывали.

Да, поначалу планирование воодушевляет, но чем больше времени вы проводите на всех этих совещаниях по планированию, тем чаще вас начинает посещать чувство, что они бессмысленны. На бумаге все выглядит прекрасно – безукоризненно и аккуратно, но вы чувствуете, что итог будет совсем другим, и в результате вы очень скоро окажетесь на следующем совещании по планированию. Вы покинете его с общими набросками вашего плана и согласитесь с шагами, необходимыми для того, чтобы конкретизировать эти наброски и превратить их в нечто подлежащее исполнению, а потом совещание по приведению плана в исполнение будет отложено, а когда все-таки состоится, все неожиданно двинется в ином направлении. И потом, когда ваша команда наконец начнет прорабатывать детали, появится новая идея, мысль или понимание, которое заставит вас переосмыслить свои действия. Джорджу Клуни никогда не приходилось сталкиваться с подобным.

Но в реальном мире вы с этим сталкиваетесь. Определяющей характеристикой современной реальности является ее эфемерность – скорость перемен. Если бы события «Одиннадцати друзей Оушена» происходили в реальном мире, то после того, как Джордж Клуни составил бы свой план, собрал команду, определил роли для каждого и запустил план в действие, они проникли бы в хранилище, открыли сейф… и он был бы пуст, потому что в Неваде изменилось законодательство в области азартных игр и владелец казино Энди Гарсии избавился бы от наличных, заменил их биткойнами и, надеясь подняться на несколько пунктов в списке Fortune, превратил подземное хранилище в детскую комнату / фитнес-центр, чтобы способствовать благополучию своих сотрудников. В реальном мире команда «Одиннадцати друзей Оушена» ворвалась бы в хранилище и обнаружила бы там занятие по йоге, которое начнется в 11:30.

* * *

Генералу Стэнли Маккристалу пришлось справляться с этим пугающе меняющимся миром, и ставки в его игре были куда выше, чем в вашей (надеемся). В своей книге «Команда команд» (Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World) он рассказывает о том, как ему пришлось придумывать «план», когда он стал командующим Объединенной тактической группировки сил спецназа США¹⁴. Эта группировка объединяла команды спецназа из разных родов войск: отряд «Дельта», 75-й парашютно-десантный полк, разведгруппу ВМС, «морских котиков» и десантно-спасательную команду ВВС. Целью этой объединенной группировки было развертывание сил в Ираке после вторжения 2003 г. в продолжающейся борьбе с «Аль-Каидой». За первые несколько месяцев своего командования Маккристал вместе со своими людьми создал «удивительную машину» – планирование, исполнение и анализ операций стал осуществляться во много раз быстрее. И все же они проигрывали войну. Враг был внезапен в своих действиях, децентрализован и гибок. Отдельные террористические ячейки могли планировать и предпринимать атаки без обращения к центральному командованию, и, как бы люди Маккристала ни пытались оптимизировать свой процесс, им не удавалось опережать события. Даже если бы их традиционная система – сбор разведданных, анализ, определение целей, планирование и проведение операции и разбор результатов – могла работать со скоростью света, она все равно была бы недостаточно быстра. Люди Маккристала слишком часто оказывались захваченными врасплох очередной атакой террористов, слишком часто совершали удары по намеченным целям, только чтобы обнаружить, что их там уже нет.

Куда ни глянь, мы везде видим эту скорость перемен. Если вы составляете план в сентябре, к ноябрю он устаревает. А если вы посмотрите на него в январе, то, возможно, даже не идентифицируете те пункты и задачи, которые намечали осенью. События и перемены сегодня происходят быстрее, чем когда-либо, поэтому исследование ситуации и превращение ее в тщательно разработанный план – это упражнение по погружению в настоящее, которое очень скоро станет прошлым. Именно объем времени и сил, потраченных на столь подробную детализацию планов, обрекает их на быструю потерю смысла. Процесс, называемый планированием, не говорит вам, куда идти; он лишь помогает вам понять, где вы находитесь сейчас. Или, скорее, были. Недавно. Получается, что мы строим планы не на будущее, а на ближайшее прошлое.

А где же люди, которые составляют планы? Они находятся настолько позади линии фронта деятельности компании, что просто не обладают достаточным количеством информации из реального мира, на которой должно быть основано планирование. Как можно построить план по продаже той или иной продукции определенному покупателю, если вы не занимаетесь продажами каждый день? На самом деле никак. Вы можете создать теоретическую «модель» продаж на основании вашего концептуального понимания абстрактной ситуации или усредненного набора данных о тенденциях. Но, если все это не подкреплено реальными деталями настоящих продаж – когда именно у потенциального клиента загораются глаза, когда он подается вперед, когда он начинает заканчивать за вас предложения, – ваш план может быть лишь гипотезой, но никак не руководством к действию.

В ситуации, в которой оказался генерал Маккристал, разница была между построением плана вокруг обобщений (скажем, «в 25 % случаев мы атакуем не тот дом») и с учетом конкретных деталей (например: «Как нам сегодня ночью поразить эту конкретную мишень, если он может покинуть этот конкретный дом в это конкретное время?»). К несчастью, большинство планов – особенно те, что разрабатываются в самом верху корпоративной иерархии, – бывают больше похожи на первый, чем на второй вариант.

И, даже если ваш план будет разработан до мельчайших подробностей, ваших людей все равно будет раздражать, что им указывают, что делать, в контексте чего-то столь статичного, концептуального и потенциально не имеющего отношения к их реальной деятельности. Хотя члены команды Оушена изначально были вполне довольны своими четко предписанными ролями, представьте себе, каково им было бы, если бы они идеально исполнили их в соответствии с планом, но при этом не нашли денег в хранилище. А потом представьте, что они чувствовали бы, если бы вынуждены были проделывать это месяц за месяцем, потому что таков был план и потому что руководитель высшего звена решил, что план сработает, несмотря на то, что они постоянно повторяли лидеру своей команды, что денег нет, что инструктор по йоге уже проявляет беспокойство, а они чувствуют себя полными идиотами в своих масках и костюмах при почти 40-градусной жаре.

Ваши люди хотят и должны заниматься реальным миром, в котором они находятся, и взаимодействовать с ним адекватным образом. Заставляя их следовать заранее составленному плану, вы не только ограничиваете их в действиях, но и, весьма вероятно, демонстрируете им, насколько вы сами далеки от реальности.

Мы не говорим, что планы совершенно не нужны. Создавать пространство для обдумывания всей имеющейся в вашем мире информации и пытаться организовать ее в определенного рода картину или схему бывает полезно. Но, делая это, вы должны понимать, что вы всего лишь осознаете масштаб и природу проблем, которые должна решать ваша команда, – не более того. Таким образом вы мало что можете узнать о том, что делать дальше. Решения следует искать в осязаемых и изменчивых реалиях настоящего мира, а ваши планы – это лишь абстрактные выводы из недавнего прошлого. Планы – это рассмотрение проблем, а не решений.

Итак, если вам говорят, что побеждает всегда лучший план, знайте: на самом деле все совсем не так. Многие планы, особенно создаваемые в крупных организациях, чрезмерно обобщены, быстро устаревают и приносят лишь разочарование тем, от кого требуют их исполнения. Гораздо полезнее координировать усилия вашей команды в реальном времени, полагаясь на глубокую информированность и понимание каждого из ее уникальных членов.

* * *

В конце 1940 г. гитлеровские армии захватили всю Европу до берегов Франции, и только британские ВВС защищали от вторжения Британские острова. За летние месяцы британцы смогли увеличить число истребителей, но их все равно было недостаточно. Поскольку было невозможно предугадать, где случится следующая атака, защитники – «спитфайеры» и «харрикейны» Королевских ВВС – приняли в качестве плана воздушной обороны постоянное посменное патрулирование в надежде перехватить вражеские самолеты. Но протяженность побережья Англии и количество крылатых машин и пилотов, необходимое для постоянного патрулирования, делали этот план практически нереализуемым. Поэтому единственной возможной альтернативой было угадывать, где произойдет следующий налет, и слишком часто эти догадки оказывались неверными – если самолеты противника удавалось заметить хотя бы в половине вылетов, это считалось хорошей частотой перехватов. В предшествующей истории воздушных противостояний положение дел было таким же, отсюда и существовавшая поговорка: «Бомбардировщик всегда прорвется».

Королевским ВВС, если они хотели спасти страну, был необходим какой-то «усилитель» – нечто, что позволило бы значительно повысить эффективность действий ограниченного числа самолетов и пилотов. И тогда была придумана особая комната.

Вот что вы увидели бы, если бы оказались в этой комнате сегодня. Одна из стен была полностью занята 26 вертикальными белыми табло с номерами эскадрилий сверху и рядами по четыре цветные лампочки ниже. В каждой эскадрилье было 12 самолетов, поделенных на четыре вылета по три самолета в каждом, и лампочки показывали реальный статус каждого вылета – готов к выполнению задания, получен приказ на взлет, бой с противником, возвращение на базу для дозаправки и т. д., – а также время в воздухе. Эти табло – так называемые табло воздушной обстановки – показывали, какие приказы отданы каждому из самолетов, и отражали статус каждого из четырех вылетов во всех 26 эскадрильях, таким образом, всего 104 фрагмента информации.

Под табло можно было увидеть два ряда цифр, отражающих количество самолетов и пилотов, имеющихся в распоряжении каждой эскадрильи в начале дня, – две цифры для каждой эскадрильи, еще 52 фрагмента информации.

Еще ниже на той же стене помещались четыре экрана, показывающие высоту расположения аэростатов заграждения, а также прогноз погоды на день – еще пять фрагментов информации.

В центре стены располагались необычного вида часы, циферблат которых был поделен на пятиминутные интервалы, поочередно раскрашенные красным, желтым и синим. Их назначение было связано с огромной настольной картой, занимавшей почти все пространство комнаты. На карте был крупным планом изображен участок береговой линии, Ла-Манша и побережья Франции. Вокруг этой карты вы увидели бы нескольких женщин в наушниках и с клюшками, как у крупье, в руках. А посередине стола по карте были разбросаны деревянные кубики с цифрами и воткнутыми в них палочками размером с зубочистку, на которых отображались другие цифры.

Каждый кубик представлял собой отображение группы самолетов – противника, защитников или неидентифицированных. Если самолеты были над территорией Франции или над морем, их положение определялось двумя радарными системами под общим названием «Чейн Хоум» (Chain Home), которые получали информацию от 40 станций, расположенных вдоль побережья. Если самолеты находились над британской территорией, их положение передавали по телефонам 30 000 членов Службы наземных наблюдателей за воздушным пространством с 1000 постов (так как радарная система была направлена только в сторону моря). Расположение самолетов и информация от третьей системы, определявшей их принадлежность, передавалась женщинам у стола – планшетисткам. Они передвигали деревянные кубики по карте и прикрепляли к ним нужные номера и индикаторы числа самолетов, их высоты, принадлежности и – для вражеских самолетов – номер эскадрильи, отправленной на перехват. Последняя информация была представлена на табличках, воткнутых в кубики сверху. Все эти разнообразные цифры были разного цвета, соответствующего цветам на циферблате часов, так что любой мог сразу же видеть степень новизны данной информации.

Таким образом, настольная карта каждую минуту отображала тысячи сигналов, получаемых от радарных систем, плюс еще тысячи от системы определения принадлежности самолетов и миллион отдельных сигналов от Наземной службы наблюдений, каждый из которых передавался в комнату в течение 40 секунд.

В итоге эта комната собирала воедино все фрагменты информации в реальном времени и отображала их так, чтобы ответственные офицеры могли оценить обстановку и послать свои силы туда, где находился в настоящее время враг. Комната (которая сейчас известна как «Бункер битвы за Британию», ее устройство вместе с сетью подобных комнат по всей стране и всевозможными службами, поставлявшими в них информацию, составляли «систему Даудинга», названную так в честь Хью Даудинга – командующего Королевских ВВС, который ее придумал.

И эта система изменила очень многое. Она оказалась тем самым «усилителем», позволившим позволил повысить средний процент перехватов с 30–50 до 90, а зачастую даже до 100. Иными словами, она удвоила эффективность сил британской обороны¹⁵. В отличие от систем планирования, которые медленно обрабатывают статичную обобщенную информацию, система Даудинга действовала быстро на основании актуальных, сырых и подробных данных. Это была настоящая интеллектуальная система сбора и анализа информации.

* * *

Как только мы осознаем, что отличает интеллектуальную информационную систему от системы планирования – точные актуальные данные, свободно и быстро распространяемые и представленные детально, так, чтобы члены команды могли сразу видеть закономерности и принимать решения, – мы начинаем замечать эти отличия повсюду. Бункер битвы за Британию был одним из первых примеров того, что сегодня мы называем оперативным штабом – термин, который давно перерос свое буквальное военное значение и теперь применяется повсеместно. Вспомните знаменитый оперативный штаб первой президентской кампании Билла Клинтона или оперативные штабы в проектной деятельности или кризисном менеджменте. Другие примеры: Центр управления полетами NASA в Хьюстоне или производственный центр «живых» телешоу. Или центры обеспечения безопасности в Cisco, где инженеры могут следить за деятельностью пользовательских сетей и мгновенно реагировать на возникающие проблемы.

Общее у всех этих мест то, что они передают информацию по организации с максимально возможной скоростью и таким образом обеспечивают мгновенные ответные действия. Подобные системы всегда основаны на предположении, что люди сами по себе достаточно умны и, если дать им точные, надежные данные в реальном времени, они будут принимать разумные и удачные решения.

Так что на самом деле побеждает не лучший план. Побеждает лучшая информация.

* * *

Какие шаги вы, как лидер команды, можете предпринять, чтобы создать такую информационную систему для своих людей?

Во-первых, высвободите как можно больше информации. Переберите все источники информации, которые у вас имеются, и сделайте их при необходимости максимально доступными для команды. В системах планирования информация принадлежит только тем, кто «должен знать». В информационных системах все иначе – в них высвобождается максимально возможный объем данных, с максимально возможной скоростью. Поэтому не стоит беспокоиться о том, будут ли данные понятны вашей команде и сумеет ли она использовать их. Если вы считаете, что информация поможет вашим людям лучше понять ситуацию в реальном времени, делитесь ею. И добивайтесь того, чтобы они делали то же самое. Донесите до них, что делиться своими знаниями о реальном мире зачастую жизненно важно. Позаботьтесь о том, чтобы ваша команда была в курсе происходящего.

Во-вторых, внимательно следите за тем, какие данные оказываются для ваших людей полезными. Не тревожьтесь слишком сильно о том, чтобы сделать все эти данные простыми или легкоусвояемыми, о том, как именно представить их или объединить в связную историю. Самая большая трудность сегодня заключается не в том, чтобы сделать данные осмысленными, – большинство из нас постоянно имеют дело со сложными задачами и прекрасно разбираются в том, что нужно узнать и где это искать. Нет, главная проблема состоит в том, чтобы получить верные данные – отфильтровать сигнал от шумов. Это гораздо труднее и гораздо ценнее для наших команд. Поэтому в первую очередь следите за точностью; наблюдайте за тем, к какой информации ваши люди тянутся сами, а затем постепенно увеличивайте объем, глубину и скорость поступления данных именно такого рода.

В-третьих, доверяйте своим людям и позволяйте им самостоятельно осмыслить данные. Системы планирования возлагают ответственность за интерпретацию информации на немногих людей, которые должны ее проанализировать, расшифровать схемы, а затем построить и спустить остальным план. Те же, кто занимается реальной деятельностью в реальном мире, не участвуют в этом процессе. В информационных системах все наоборот – потому что информация в них принадлежит не избранным, а тем, кто действительно находится «на передовой» и может наиболее эффективно ее интерпретировать и использовать. Не вы должны находить в информации смысл, а они.

Маккристал, описывая систему, которую он в конце концов смог создать в Ираке, говорит о том же: «В старой модели подчиненные предоставляли информацию, а командиры раздавали приказы. Мы перевернули эту систему: командиры давали информацию подчиненным, которые знали контекст, понимали происходящее и существующие причинно-следственные связи, могли взять на себя инициативу и принять нужные решения»¹⁶. И созданная им система оказалась, возможно, самым ярким примером интеллектуальной информационной системы в действии.

* * *

Как проще всего испортить человеку день? Заполнить его совещаниями. Большинство из нас считает, что совещания только отнимают время, которое можно было бы потратить с пользой, занимаясь реальной работой. Вместо этого время уходит на прослушивание презентаций, не всегда имеющих отношение к вашим насущным задачам, или на обсуждение вопросов, которые могут казаться важными в глобальном масштабе, но вряд ли являются острыми в данный конкретный момент. И хотя разнообразные «лучшие практики» совещаний (заранее составленная повестка дня, документирование последующих шагов и т. д.) по крайней мере гарантируют некоторую степень небесполезности, факт остается фактом: на большинстве совещаний присутствуют люди, которые думают, что могли бы вместо этого заняться чем-нибудь полезным¹⁷.

С учетом всего вышесказанного то, что придумал генерал Маккристал в Ираке, становится еще более примечательным и неожиданным. Потому что он придумал проводить совещания, причем шесть дней в неделю в течение двух часов каждый день. Для 2000 человек.

Эти совещания назывались «О&И» – «Операции и информация». Каждый день в 9:00 по вашингтонскому времени, в 4:00 по местному, все подчиненные Маккристала – и все представители других организаций, которые хотели знать, что происходит, – подключались по видеосвязи из разных точек мира и проводили двухчасовую конференцию по обмену информацией. Каждый, кому было чем поделиться, в течение одной минуты выступал с актуальными сведениями о ситуации. После каждого выступления руководящий состав – или любой, кто был заинтересован в том, чтобы знать больше, – в течение четырех минут задавал вопросы. Совещания такого рода существовали и до Маккристала, но в совсем иной форме. Они были короче, и в них участвовал узкий круг людей, которые «должны были знать» о тех или иных данных, – то есть эти совещания представляли собой неотъемлемую часть системы планирования.

Оперативные совещания Маккристала были другими. В них мог принимать участие каждый, кто хотел что-то узнать или, наоборот, поделиться информацией. Они были демократичными – в том смысле, что сообщать сведения и задавать вопросы мог любой участник, а не только офицеры командного состава. Они были спонтанными, так как не требовалось подвергать сообщения тщательной проверке или шлифовке, нужна была краткость. И они были частыми. Система Маккристала строилась на нескольких важных истинах: информация очень быстро устаревает, и, таким образом, ею нужно как можно быстрее делиться; лучший способ обеспечить скоординированные действия – это скоординировать актуальную информацию; лучше всего оценить ее пригодность могут те, кто непосредственно будет ее использовать; и, что самое главное, именно эти пользователи способны максимально эффективно ее осмыслить; лучше всего анализировать информацию вместе.

Когда Маккристал прибыл в Ирак и сделал все, что мог, для улучшения системы планирования, которая досталась ему от предшественников, число рейдов, которые предпринимали подконтрольные ему силы в течение месяца, возросло с 10 до 18. Но, когда он создал свою информационную систему, это число возросло до 300¹⁸.

Конечно, это пример действия информационной системы в очень большом масштабе, но если вы понаблюдаете за лучшими лидерами команд, то обнаружите, что многие из них проводят подобные процедуры осмысления – пусть и не с 2000 человек, а всего лишь с двумя. Это называется чек-ин, и обычно представляет собой разговор лидера тет-а-тет с кем-то из членов команды о работе, которую необходимо выполнить в ближайшем будущем.

Насколько часто это происходит? Раз в неделю. Такие лидеры понимают, что цели, поставленные в начале года, теряют смысл на третьей неделе и что год – это не марафон, который можно заранее спланировать во всех деталях, а серия из 52 коротких забегов, в каждом из которых нужно руководствоваться меняющимся состоянием мира. Они понимают: ключевая роль лидера команды заключается в том, чтобы гарантировать, что «спринт № 36» окажется таким же целенаправленным и мощным, как «спринт № 1».

Поэтому каждую неделю эти лидеры устраивают короткий чек-ин с каждым из членов команды, задавая им по два простых вопроса:

Каковы ваши приоритеты на этой неделе?

Как я могу вам в этом помочь?

Они не хотят получать от членов команды списки задач. Они хотят обсудить с ними приоритеты, препятствия и решения в реальном времени, пока работа продолжает выполняться. Разобраться в происходящем можно только здесь и сейчас. Обобщения, возникающие после того, как время размыло детали, не помогают осмыслению ситуации. Поэтому устраивать чек-ин раз в шесть недель или даже раз в месяц бессмысленно, потому что все будет сводиться лишь к обобщениям.

Данные исследований показывают, что такая практика не просто бессмысленна. Лидеры команд, проводящие чек-ин раз в неделю, получают 13 %-ное повышение заинтересованности команды в работе, а те, кто делает это раз в месяц, – 5 %-ное снижение¹⁹. Это все равно что услышать от вашей команды: «Если вы собираетесь говорить на общие темы, лучше не тратьте мое время. Либо вникните в мою работу и подумайте, чем вы можете помочь, либо оставьте меня в покое».

Итак, каждый чек-ин – это возможность дать члену команды совет или идею, которые помогут ему преодолеть реальные препятствия в его работе, или предложить способы усовершенствовать тот или иной навык. Чек-ин может быть коротким – 10–15 минут, но этого времени вполне достаточно, чтобы что-то осознать или подсказать в реальном времени. И, как любое правильное обучение и наставничество, этот процесс должен опираться на особенности конкретной ситуации, с которой столкнулся член команды, на его психологию, его сильные стороны и на стратегии, которые он уже, возможно, пытался использовать. Повторим еще раз: единственный способ выяснить все эти микродетали – устраивать такие диалоги как можно чаще.

Это подводит нас к одной из наиболее важных мыслей, которую понимают все лучшие лидеры команд: частота важнее качества. Они понимают, что не так важно идеальное исполнение чек-ина, как то, чтобы он проходил каждую неделю. В бизнесе, связанном с информацией, частота – это все. Чем более часто и предсказуемо происходят ваши встречи с членами команды поодиночке или вместе – чем больше внимания вы проявляете к реалиям их работы, тем бо́льшую эффективность и заинтересованность в работе вы получите. В этом смысле чек-ин сродни чистке зубов: вы чистите зубы каждый день, и, хотя вы надеетесь, что каждый раз чистите зубы действительно качественно, самое главное, что это происходит ежедневно. Чистить зубы идеально, но два раза в год – абсурд. Точно так же абсурден и суперкачественный обмен информацией раз в полгода. Команда, где редко происходят чек-ины, – это команда, лишенная необходимой информации.

Понимание этого, в свою очередь, высвечивает ложность жалобы, которую нередко можно услышать от топ-менеджеров или работников HR, – якобы «наши лидеры команд не обладают достаточными навыками, чтобы учить своих людей!». Данные говорят только о том, что в той команде, где лидер раз в неделю проводит чек-ин с каждым из ее членов, вовлеченность и эффективность гораздо выше, а частота увольнений по собственному желанию – гораздо ниже. Это ничего не говорит нам о качестве проводимых встреч. Но мы знаем наверняка, что те люди, с которыми руководители часто проводят подобные встречи, получают от них нечто реально позитивное, даже если этот руководитель не Пэт Саммит²⁰. И кроме того, если лидер команды изначально стремится к повышению качества чек-инов, по крайней мере у него есть возможность попрактиковаться в этом 51 раз в году – с каждым из членов команды. И, каким бы ни был его первоначальный уровень навыков и природный талант, он точно достигнет в этом успеха.

Конечно, вы можете подумать: «Да, я бы с удовольствием проводил чек-ин со своими сотрудниками каждую неделю, но не могу. У меня слишком много людей!» Если вы и впрямь так подумали, то да, людей у вас в подчинении слишком много. Одна из самых продолжительных дискуссий в мире людей и организаций – это как раз дискуссия о норме управляемости, а именно о том, каким количеством людей должен руководить лидер команды. Кто-то называет число от 1 до 9. Другие – от 1 до 20. Под началом некоторых медсестер в больницах находится по 40 человек, некоторые менеджеры кол-центров управляют 70 сотрудниками или больше.

Но, обозначив еженедельный чек-ин как наиболее эффективную процедуру в арсенале лучших в мире лидеров команд, мы можем точно определить норму управляемости для любого лидера команды: она равна количеству людей, с которыми вы, и только вы, можете проводить чек-ин каждую неделю. Если это количество равно восьми, но девять в ваш график уже никак не вписывается, значит, ваша сфера контроля должна быть ограничена восемью подчиненными. Если вы можете найти возможность поговорить раз в неделю с каждым из 20, значит, вы можете управлять командой из 20 человек. Иными словами, сфера контроля – это не что-то теоретическое, одинаковое для всех. Это практическая способность лидера уделять достаточное внимание каждому. Ваша сфера контроля – это вместимость вашего внимания.

Таким образом, в работе с информацией – в процессе совместного осмысления актуальных данных – еженедельный чек-ин является ключевой процедурой. Чтобы сделать его возможным, вы должны правильно организовать свою команду и определить ее размеры. И, если вы когда-нибудь станете лидером среди лидеров, вы должны донести до всех ваших лидеров, что чек-ин – самая важная часть процесса управления. Непродолжительные очные встречи с каждым из членов команды – чтобы выслушать, скорректировать курс, уточнить, обучить, указать на что-то, дать совет, обратить внимание на личность человека и реальную работу, которую он выполняет, – это не то, что вы должны делать в дополнение к вашим обязанностям как руководителя. Это и есть ваши обязанности как руководителя. Если вам это не нравится, если идея еженедельного чек-ина утомляет или разочаровывает вас или если вы считаете, что раз в неделю – это «слишком много», все в порядке, только, ради Хью Даудинга, не будьте лидером!

Из предыдущей главы мы узнали, насколько критично для членов команды научиться доверять своему лидеру. Частый совместный процесс осмысления – на оперативных совещаниях Маккристала или на вашем еженедельном чек-ине – может в этом помочь, так как он ведет не только к оптимальным решениям, но и к формированию доверия. Два из восьми утверждений, связанных с заинтересованностью, имеют к вопросу доверия самое непосредственное отношение: «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат». Если по этим позициям в команде низкие оценки, легко предположить, что проблема здесь в отношениях – что члены команды фактически мало заботятся друг о друге или не хотят друг друга поддерживать. Однако часто оказывается, что причина низких показателей – не в сознательном отношении, а в недостатке информации: члены команды просто не знают, как можно поддержать товарищей, потому что не в курсе происходящего. Если они понятия не имеют о том, что делают люди рядом с ними, как они могут знать, что для них ценно? Если один из членов команды не знает, чем конкретно занимается другой, как он может ощущать какую-то поддержку или, наоборот, оказывать ее? Невозможно прикрывать чью-то спину, если не знаешь, где эта спина.

Чем чаще вы будете проводить процедуры совместного осмысления в своей команде, тем больше информации вы высвободите, тем большего понимания достигнете и тем больше доверия сформируете в своих людях. Доверие никогда не произрастает из тайны. А частота гарантирует надежность.

* * *

Уроки, которые преподали нам Даудинг и Маккристал, касаются не только систем, информации и процессов; это уроки о роли лидера в быстро меняющемся мире. И знание, которое они оба передали нам, несмотря на разделяющие их 60 лет, состоит в том, что лидер становится гораздо сильнее, если он предоставляет своим людям максимум информации и максимум возможностей для принятия решений, а не строит идеальные планы.

Еще один из восьми аспектов, отличающих лучшие команды, как мы уже видели, – это ощущение каждого из ее членов: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут». На основании тейлоризма и научного менеджмента в начале XX в., целевого управления в его конце и самых разных трюизмов менеджмента в промежутке или же просто на основании того, что казалось интуитивно правильным, почти всегда было принято считать, что лучший способ обеспечить четкость ожиданий – говорить людям, что делать. Однако получается, что к тому моменту, когда вы этого добиваетесь, заданное вами направление оказывается неверным, потому как мир уже продвинулся дальше. Поэтому масштабные системы, построенные нами для того, чтобы указывать людям, что делать, – системы планирования – не работают.

Самый лучший, самый эффективный способ создать четкость ожиданий – дать людям возможность разобраться во всем самим. Вопрос здесь не в упрощении, а скорее в том, чтобы нарисовать перед ними верную картину: не прятать предполагаемый вклад каждого за контурами большого плана, а сделать так, чтобы он был ясно виден всем и каждому. Для этого как можно чаще снабжайте ваших людей точными данными, которыми располагаете, – обрисовывая им реальную картину происходящего, а затем совместно занимайтесь их осмыслением. Доверяйте интеллекту вашей команды.

Заблуждение № 3
В лучших компаниях существует каскад целей

Одна наша знакомая задалась целью пробежать марафон. Точнее говоря, она заявила нам, что собирается пробежать Пражский марафон через семь месяцев, в мае. А когда мы спросили, почему именно там и в мае, она сходу назвала несколько причин: во-первых, потому что май еще нескоро и можно успеть пройти путь «от дивана до дистанции»; во-вторых, потому что единственный марафон, который должен состояться примерно в это время, будет в Праге; в-третьих, потому что она никогда не была в этом городе; в-четвертых, потому что пражская трасса известна наименьшим перепадом высот, а «марафон и так достаточно сложная штука, чтобы еще и карабкаться по чертовым холмам».

Но, конечно же, реальная причина, которая побудила нашу знакомую бежать майский марафон в Праге, была совсем другой. На самом деле она хотела развить физическую выносливость, и пробежать марафон казалось ей лучшим – пусть и несколько жестким – способом достичь этого результата. Все остальные условия – май, Прага, ровная трасса – она использовала лишь для того, чтобы сделать этот результат более реальным и близким лично ей.

Только для этого – в лучшем случае – служат нам цели. Они дают нам возможность взять то, что для нас действительно ценно, и, дополнив это деталями и сроками, свести эти ценности к доступным для описания результатам, чему-то живому и реальному. Таким образом мы визуализируем наши цели, и они помогают нам двигаться вперед, вставать с дивана и отправляться в дорогу морозным январским утром или дождливым мартовским вечером. Цель становится нашим товарищем в пути, устраиваясь где-то в уголке нашей души, пульсируя, толкая нас дальше, направляя наши мысли и действия и придавая нам сил, чтобы преодолеть усталость, боль и сомнения, пока наконец однажды мы не повернем за угол и вместе с другими людьми, преследующими свои собственные цели, не завершим наш марафон.

И, если бы цели работали так же в корпоративном мире – если бы они помогали нам приближаться к тому, что для нас наиболее важно, они были бы очень полезны.

* * *

На рабочих местах мы постоянно сталкиваемся с целями – редко встречаются компании, в которых не существует стандартного распорядка постановки целей на полгода или год. В определенный момент – обычно в начале фискального года или после выплат бонусов и прибавок – высшее руководство организации ставит цели на будущие шесть или 12 месяцев, а затем делится ими с командами. Каждый из членов команды рассматривает поставленные ее лидером цели, думает, что нужно сделать для их достижения, и ставит себе определенные мини-цели, отражающие какую-то часть лидерских целей. Это продолжается ниже по цепочке, пока вы и все остальные сотрудники не получите набор целей, представляющих собой мини-версию некоей более масштабной цели, поставленной наверху организации.

В некоторых компаниях цели, кроме всего прочего, группируются по категориям так, что каждый человек должен поставить перед собой, допустим, стратегические цели, операционные, кадровые и инновационные цели. После формулировки целей каждая из них проходит процесс одобрения – сначала непосредственным начальником данного сотрудника, а затем его начальником и т. д. На каждой ступени оценивается, насколько эта цель достойна и насколько хорошо она соотносится с целями, поставленными выше, выше и еще выше.

Год идет своим чередом, и в какой-то момент вас просят оценить, на сколько процентов выполнены ваши цели. Затем эти данные по «процентам выполнения» собираются во все бо́льшие группы, чтобы компания на определенном этапе могла заявить, к примеру: «65 % наших команд достигли своих целей на 46 %. Нужно ускориться!»

А в конце года вас обязательно попросят дать краткую оценку своей работе, отражающую ваше мнение о полноте и качестве выполнения каждой из целей, после чего лидер вашей команды рассмотрит эту оценку и даст свою собственную, в некоторых случаях также добавив, достигнута ли, по его мнению, каждая из целей или нет. Потом, когда отдел по работе с персоналом даст ему пару стимулирующих пинков, он загрузит всю эту информацию в систему менеджмента производительности компании, где она останется навечно как запись об эффективности вашей работы в этом году, на основе которой будет определяться ваша зарплата, возможности для продвижения и даже сама вероятность продолжения вашей работы в данной компании.

Если вы занимаетесь продажами, подобным образом работают ваши квоты продаж – общие корпоративные цели по продажам режутся на ломтики и распространяются по всей организации. Единственное различие заключается в том, что ваши квоты или квоты вашей команды – это обычно просто число, которое спускают вам сверху и которое определяет вас и вашу работу в течение всего года; поэтому в большинстве компаний о продавцах говорят не как о людях, а как о «носителях квот».

Но сегодня, в эпоху смартфонов, постановка целей раз в год признана недостаточной, поэтому ваш телефон начинает очень быстро наполняться приложениями и данными по постановке, оценке и отслеживанию всех этих целей – так как все мы верим, что в лучших компаниях существует каскад целей.

* * *

Названия, которые мы давали этим целям, менялись со временем. Мы начали с ЦУ (целевого управления), которое первым популяризировал Питер Друкер в своей книге 1954 г. «Практика менеджмента» (Practice of Management). Затем появились цели SMART – конкретные, измеряемые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (specific, measurable, actionable, realistic, time-bound), за ними вскоре последовали КПД (ключевые показатели деятельности) и «бихаги» (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs – «большие волосатые дерзкие цели», по меткой формулировке Джима Коллинза). Последнее изобретение, OKR (от англ. Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), зародившееся в Intel, используется теперь большинством компаний Кремниевой долины для определения и отслеживания целей и измерения их достижения по вашим ключевым результатам.

Таким образом, со всеми этими технологиями и методологиями в постановку целей вкладывается масса времени и средств. Чтобы вы хотя бы примерно поняли масштаб инвестиций, скажем лишь, что консалтинговая фирма Deloitte ежегодно тратит на постановку, отслеживание и оценку достижения целей около 450 миллионов долларов, а Accenture, также консалтинговая компания с 500 000 работников, – вдвое больше. Вероятно, если компания готова выложить на что-то миллиард долларов, это дает ей особые преимущества?

Какие же?

Конечно, все компании разные, и у каждой свои вычисления, но тремя наиболее типичными причинами вложений в постановку целей оказываются следующие. Во-первых, цели стимулируют и координируют деятельность сотрудников. Во-вторых, отслеживание «процента выполнения» работы по целям дает ценные данные о прогрессе отдельных команд или всей компании в течение года. В-третьих, достижение целей позволяет компании оценивать работу сотрудников в конце года. Итак, компании инвестируют в цели, потому что считают цели методом стимуляции, отслеживания и оценки – и именно поэтому мы тратим на них столько времени, сил и денег.

И как раз здесь-то и начинаются проблемы.

Если говорить о целях как о стимуляторе деятельности, то нужно учитывать одно обстоятельство: топ-менеджеры очень боятся, что работа их людей будет несогласованной и они потратят усилия впустую – компания будет болтаться, как лодка, которую волны бросают туда-сюда в бурном море. Создание каскада целей успокаивает их и дает уверенность в том, что все, кто находится в лодке, будут грести в одном направлении.

Конечно, все это упорядочивание мало чего стоит, если сами цели не будут приводить к совершенствованию деятельности – если лодка так никуда и не поплывет. Но, как выясняется, не существует никаких исследований, доказывающих, что спущенные сверху цели стимулируют большую продуктивность. И даже наоборот: существуют весомые доказательства того, что такие цели ограничивают эффективность. Они замедляют ход вашей лодки.

Пытались ли вы когда-нибудь поймать такси в Нью-Йорке в дождливый день? Это нелегко. Вы стоите на углу 52-й и 3-й, лихорадочно размахивая руками при виде любой хотя бы приблизительно желтой машины и проклиная тот факт, что все такси (которых вдруг стало очень мало) заняты. Если вы немного разбираетесь в экономике, вы можете даже, пока вода стекает по вашему носу, вычислить, что дождь увеличивает количество желающих поехать на такси (спрос), не изменяя при этом количества самих машин (предложения), что и является источником проблемы. Но на самом деле все не совсем так. У таксистов существует неофициальная дневная цель, или норма заработка, которую они хотят выполнить, прежде чем позволят себе прекратить работу, – для большинства эта норма составляет удвоенную стоимость аренды машины за день²¹. Достигнув этой цели, они отправляются домой отдыхать. Цель у них одна и та же каждый день, но в дождливую погоду – поскольку больше людей хотят взять такси – они достигают ее раньше и, соответственно, раньше прекращают работу.

То же самое происходит и с квотами продаж. Лидеры устанавливают квоты, потому что хотят стимулировать работу продавцов. Однако фактически получается иначе. Лучшие продавцы выполняют свою норму за несколько месяцев до окончания года и после этого поступают в целом так же, как и таксисты: только они не едут домой, а откладывают закрытие сделок, чтобы «накопить» их и гарантировать себе фору в будущем году. Поэтому установленные цели продаж (квоты) на самом деле снижают эффективность работы лучших продавцов – они служат для них, как и для нью-йоркских таксистов, своего рода «потолком» деятельности, а не катализатором ее продолжения.

А что происходит с продавцами, испытывающими трудности, или с «середнячками»? Может быть, цели подталкивают их к выполнению квот, так же, как марафонская цель нашей знакомой помогала ей стремиться к повышению выносливости? И снова это не совсем так. В реальности спущенные сверху квоты оказывают на плохих или средних продавцов излишнее давление. И это не то полезное давление, которое мы можем оказывать сами на себя, стараясь достичь чего-то для нас важного, – такое, которое ощущает наша подруга, заставляя себя вставать и отправляться на пробежку воскресным утром. Нет, это давление со стороны компании, ставящей своим сотрудникам цели, является принуждением, а принуждение сродни страху. В худшем случае движимые страхом сотрудники стараются изо всех сил, но у них ничего не получается, и в итоге они прибегают к неверным, а иногда незаконным способам достижения поставленных им целей.

Именно это произошло в Wells Fargo с ее поставленными целями кросс-продаж для каждого из отделений: если кто-то открывал чековый счет, его личный банковский служащий из Wells Fargo должен был также продать ему сберегательный счет, кредитную карту, депозитный счет или по крайней мере хоть что-то. В итоге это привело к созданию более 3,5 миллиона фальшивых счетов.

Мы не хотим сказать, что квоты на продажи бесполезны совсем. Они могут служить прекрасным прогностическим инструментом. Старшие лидеры могут использовать их для оценки тенденций на текущий период, а затем сообщать о них правлению и инвесторам, чтобы все заинтересованные стороны понимали, чего можно ждать в плане доходов, и на основании этого оценивать вероятные издержки, инвестиции и в конечном итоге чистую прибыль. Лучшие топ-менеджеры хорошо умеют строить прогнозы – на основании опыта у них вырабатывается чутье на то, какими должны быть средние квоты, «наиболее подходящие результаты» с некоторыми пределами вариабельности для разных продавцов. Кто-то будет превышать квоту на 10 %, кто-то – не достигать ее на те же 10 %, и таким образом общие цели по продажам в конце года будут достигнуты.

Но такие цели не дадут вам повышения продаж; они просто предскажут, какими эти продажи могут быть. Цели продаж являются прогнозом эффективности, а не ее двигателем.

Теперь обратимся к отслеживанию деятельности в компании. Помогают ли цели осуществить это? Вряд ли. Несмотря на то, что очень многие компании просят сотрудников записывать свои цели на год, а затем отслеживать прогресс с помощью тех или иных компьютерных программ; несмотря на то, что в книгах, подобных «Принципу прогресса» (The Progress Principle) Терезы Амабиль и Стивена Крамера, говорится о том, что людям нравится следить за своим прогрессом и они получают удовольствие от каждого достижения²², и даже несмотря на то, что в последние несколько лет этот процесс приобретает все бо́льшую популярность, все это отслеживание не выполняет своей функции по той простой причине, что ваше движение к цели не является линейным.

Вернемся к нашей подруге-марафонцу. Если в конце февраля она посчитает, что ее программа тренировок выполнена на 62 %, означает ли это, что ей осталось 38 % для достижения цели? Естественно, нет: ей остались все 100 %, потому что она еще не начала бежать настоящий марафон. А что произойдет, когда она его действительно побежит? Когда она пробежит 21 километр, будет ли это означать, что она в 21 километре из 42 (или в 50 %) от достижения цели? И снова нет. Как известно любому марафонцу, первая половина дистанции – это относительно легкая часть. Критична вторая половина, а особенно последние 10 километров. Только преодолев отметку 32 километра, вы почувствуете, как деревенеют ваши ноги и слабеет разум, и тогда поймете, есть ли у вас физические и душевные силы для завершения пути. И какой же процент от целого представляет очистительное пламя последних 10 километров? 40? 60? 90? Невозможно определить точное значение, потому что на самом деле первые 32 километра марафона – это одно, а последние 10 – нечто совсем другое.

Поэтому наша подруга не может подготовиться к марафону на 62 % и не может пробежать его на 50 %. Она может либо достичь цели, либо нет. И со всеми целями, по крайней мере в реальном мире, дело обстоит точно так же. Вы либо достигаете их, либо нет – это бинарный процесс. Вы можете ставить себе какие-то промежуточные цели и отмечать их достижение (или недостижение). Но вы не можете посчитать «процент выполнения» большой цели, вычеркивая из списка промежуточные мини-цели. А если вы попытаетесь это сделать или этого потребует ваша компания, единственное, что вы получите, – обманчиво точные данные о своем прогрессе.

И, наконец, оценка персонала. Можем ли мы оценить работу сотрудника на основании того, скольких целей он достиг? Многие компании это делают. Но вот в чем загвоздка: если мы не стандартизируем сложность целей каждого, объективно оценить их деятельность просто невозможно.

Допустим, нам нужно оценить двух сотрудников – Викторию и Альберта. У каждого из них есть по пять целей, и к концу года Виктория выполнила три из них, а Альберт – пять. Значит ли это, что Альберт работает лучше, чем Виктория? Необязательно. Возможно, одной из целей Виктории было «управлять империей», а одной из целей Альберта – «сделать чашку чая». Чтобы оценить работу Альберта и Виктории сообразно достигнутым ими целям, мы должны с безупречной точностью откалибровать все цели по сложности – нужно, чтобы все менеджеры могли с безупречным постоянством взвешивать цели с точки зрения их растяжимости или провисания, пользуясь строго одними и теми же методами²³. Но оказывается, осуществить такого рода калибровку практически невозможно, поэтому мы не в состоянии адекватно оценить наших сотрудников. Простите, Альберт.

* * *

Однако, несмотря на все эти доказательства, цели вообще и каскад целей в частности продолжают привлекать многих лидеров, которые ищут способ гарантировать эффективную и упорядоченную работу в своих организациях. И в то же самое время тем из нас, кто находится на передовой, цели представляются чем-то неестественным, механическим, ложным, даже унизительным. Почему так происходит?

Видите ли, в реальном мире дело обстоит так. Во-первых, как ни странно, когда вы решаете сесть и сформулировать ваши цели, у вас уже есть полноценное представление о работе, которую вы собираетесь выполнить. Вы не приходите в офис в понедельник утром, совершенно не представляя, чем занять свое рабочее время. Поэтому процесс постановки целей – это просто формулировка той работы, которую вы собираетесь выполнить. Ваши рабочие цели не где-то впереди вас, они не тянут вас за собой, как цель нашей подруги-марафонца; они прямо за вашей спиной, и вы сами тащите их за собой, уже понимая, что вы в любом случае будете делать.

Категории целей – стратегические, операционные, инновационные, кадровые и т. д. – это вообще странная вещь, хотя бы потому, что работа не происходит категориями. Вы не планируете свое время, размышляя: «Хорошо, значит, во вторник я буду делать что-то операционное и надеюсь, что в четверг во второй половине дня смогу найти немного времени на инновации». Работа, как правило, осуществляется в форме проектов, со своими сроками и результатами, и, когда вас просят перевести это в цели по категориям, вы (и большинство других сотрудников) что-то придумываете, стараясь запихнуть вашу работу в категории, но втайне надеетесь, что на самом деле никому это не нужно и никто не станет придираться.

Действительно, имеет смысл стремиться к тому, чтобы работа, которую вы выполняете, соответствовала тому, чего хочет от вас лидер вашей команды; однако ставить себе цели, которые являются подчиненными его целям, или сверять свои цели с его целями – достаточно странный способ добиться этого. Лидер вашей команды уже знает, чем вы занимаетесь, потому что в реальном мире вы постоянно обсуждаете это с ним. Если вы заняты оригами, а он хочет, чтобы вы шили стеганые одеяла, он вам об этом скажет. А если через несколько дней что-то изменится и ему будет нужно, чтобы вы переключились на стеклодувные работы, он снова просто вам об этом сообщит. И даже если не сообщит и вы будете продолжать заниматься тем, что внезапно стало не соответствовать общей линии, последнее, что ему придет ему в голову сделать, – взять бланк с зафиксированными на нем вашими целями, изменить их и надеяться, что вы обратите на это внимание. Повторим еще раз: спускаемые сверху каскадом цели идут позади, а не впереди работы: в реальном мире постановка целей – это скорее система ведения записей о работе, чем система ее исполнения.

Кроме того, вряд ли вы будете возвращаться к вашим записанным целям после того, как сформулируете их. А если бы они действительно предназначались для того, чтобы направлять вас в вашей работе, наверное, вы бы это делали.

А что же произойдет в решающий момент, когда в конце года, как предполагается, вы должны будете оценить проделанную работу сообразно своим целям? Конечно, ваш босс может надеяться, что вы честно и откровенно поразмышляете о том, что было сделано за прошедший год, но на самом деле вы, вероятнее всего, будете стараться найти золотую середину: ведь, доложив, что вы превзошли самого себя и достигли всех поставленных целей, вы рискуете показаться слишком самонадеянным или витающим в облаках, а признав, что не все происходило в полном соответствии с планом, рискуете дать вашему непосредственному начальнику – или кому-то невидимому выше – повод лишить вас бонусов. Так что оценка собственной работы согласно поставленным целям – это на самом деле не оценка работы как таковой, а сложное упражнение в самопродвижении и политическом позиционировании, процесс тщательного обдумывания, о чем рассказать честно, а что осторожно замаскировать.

Кстати, это камень совершенно не в ваш огород. Такое тщательное взвешивание оценки своей деятельности с поиском той самой золотой середины – просто ваша прагматичная реакция на нелепую ситуацию. Компания просит вас оценить вашу собственную работу по списку абстрактных целей, которые перестали быть актуальными спустя две недели после того, как вы их записали. То есть вас просят сделать нечто бессмысленное и притвориться, что это имеет смысл. Одного этого достаточно, чтобы слегка свести вас с ума.

И лидер вашей команды тоже сходит с ума. Как вы думаете, что происходит в его голове, когда приближается конец года и ему нужно сесть с кипой целевых бланков, которые вы заполнили много месяцев назад, и написать на каждом одно или два предложения о том, как вы поработали над реализацией каждой из целей? Скорее всего, первое, что его в этот момент волнует, – не вы и не ваша работа, а то, как бы побыстрее расправиться с кипой бумаг и вычеркнуть «анализ достижения целей» из своего списка дел. Так же, как и вы, он не может отделаться от мысли, что зря теряет время – потому что сейчас перед ним находится случайная выборка того, что вы когда-то планировали сделать, засунутая в рамки каких-то категорий, которые тогда показались вам подходящими, написанная так, чтобы произвести максимально удачное впечатление на того, кто будет ее читать, и теперь приправленная вашей тщательно взвешенной собственной оценкой. Он знает, что реальная работа уже давно изменилась и имеет мало отношения к тому, что написано в бланках, и что он уже сказал вам, насколько хорошо вы ее выполняли, потому что неоднократно говорил с вами об этом в течение года. Для него заполнение всех этих бланков – худшая форма администрирования, замаскированного под менеджмент, поэтому он пишет свои короткие предложения и надеется, что никто не будет жаловаться, что они еще короче, чем в прошлом году.

В реальном мире то, что вы должны делать, – это работа. В мире теорий – это цели.

Работа впереди вас, цели – позади; это ваше зеркало заднего вида.

Работа конкретна и детализирована, цели – абстрактны.

Работа меняется быстро, цели – медленно или не меняются вообще.

Работа дает вам чувство, что вы можете на что-то влиять, цели заставляют вас чувствовать себя винтиком в машине.

Работа создает ощущение, что вам доверяют, цели – что вам не доверяют.

Работа – это работа, цели – нет.

Но так быть не должно. Цели могут быть позитивной силой.

* * *

Еще раз вернемся к нашей подруге, решившей стать марафонцем: она взяла нечто для себя ценное (физическую выносливость) и обратила это в конкретное достижение (марафон). По сути, в этом и заключается назначение целей – помогать вам выражать ваши ценности. Это лучший механизм для того, чтобы взять то, что внутри вас, и вытащить это на белый свет, чтобы вы и все остальные могли это видеть и получать от этого пользу. Ваши цели определяют след, который вы хотите оставить в мире.

А значит, единственный критерий хорошей цели – это когда стремящийся к ее достижению человек устанавливает ее сам, добровольно. Цель приносит пользу только в том случае, если является вашим собственным выражением того, что для вас ценно. Она не должна быть SMART или «большой, волосатой и дерзкой». Она не должна содержать ключевых показателей деятельности или строиться на основании ключевых результатов. Если вы хотите, чтобы цель имела смысл и помогала вам делать что-то реальное, тогда вы должны поставить ее перед собой сами, добровольно. Любая цель, спущенная вам сверху, это не-цель.

Однако это не означает, что в организации ничего не должно спускаться сверху. Если цели должны быть исключительно выражением того, что имеет смысл для конкретного человека, значит, чтобы в нашей компании была согласованность действий, мы должны делать все от нас зависящее, чтобы каждый сотрудник понимал, что важнее всего. Поэтому правда такова: в лучших компаниях сверху спускают не цели; в лучших компаниях сверху спускают смысл.

* * *

Исследования лучших команд позволяют нам понять, как это работает. Если у вас есть такой инструмент измерения, как наши восемь вопросов, о которых мы говорили в главе 1, вы можете провести так называемый факторный анализ. Он показывает вам, сколько различных аспектов можно оценить по вашим вопросам. За все годы наших исследований команд в разных компаниях мы рассматривали только один фактор – один аспект трудового опыта, который освещали для нас наши вопросы, – и называли этот аспект «заинтересованность».

Но, когда мы стали анализировать данные в Cisco, произошло нечто непредвиденное. На одном из этапов исследования два вопроса из восьми показали себя иначе, чем остальные шесть. Мы не сразу поняли, что это означает, так как прежде с таким не сталкивались. Однако затем мы провели факторный анализ, и тогда вдруг возник второй фактор.

К нему относились два вопроса:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Мы стали рассматривать это как фактор «компании», а остальные шесть вопросов – как фактор «команды», из которых вместе складывалась «заинтересованность».

Честно говоря, то, что относится к «компании», – воодушевление по поводу миссии и уверенность в будущем – все равно различается у хороших и плохих команд и все равно объясняет эффективность деятельности команды. Но в то же время выходит, что эти вещи могут зарождаться не внутри команды, как однозначно происходит с остальными шестью – надежностью и доверием, чувством превосходства, сложной, но интересной работой и т. д., – а вне ее, а в команде затем происходит (или не происходит) лишь их усиление. Иными словами, хотя команда способна собственными силами удовлетворять многие из своих нужд, очевидно, что она не может создать на пустом месте чувство более общей миссии и уверенности в будущем. Поэтому мы должны давать нашим командам актуальное представление не только о том, что происходит в мире, но и о том, какую гору мы пытаемся покорить. Вместо того чтобы спускать сверху цели и руководство к действию, мы должны передавать смысл и предназначение.

1.Как ни парадоксально, хотя эта цитата чаще всего приписывается Марку Твену, на самом деле никто не знает точно, кто ее автор. Поэтому эпиграф служит двойным напоминанием об опасности неоправданной уверенности в чем-либо.

2.Институт Гэллапа – организация, занимающаяся проведением общенациональных опросов общественного мнения (США).

3.См. приложение А.

4."23 Economic Experts Weigh In: Why Is Productivity Growth So Low?" Focus Economics, по данным на 10 ноября 2018 г., https://www.focus-economics.com/blog/why-is-productivity-growth-so-low-23-economic-experts-weigh-in.

5.Естественно, мы скрыли названия компаний.

6.В качестве одного из примеров можно упомянуть статью в Harvard Business Review, где утверждается, что у культуры есть восемь компонентов (обучение, цель, забота, порядок, безопасность, авторитет, результаты и удовольствие); что каждый из этих компонентов можно измерить; что компании могут формировать культуру, комбинируя разные компоненты, и что важным моментом при выборе топ-менеджеров должна быть оценка степени соответствия их личных характеристик и особенностей желаемой корпоративной культуры. Boris Groysberg et al., "The Leader's Guide to Corporate Culture," Harvard Business Review, January – February 2018.

7.Одно из самых больших преимуществ и удовольствий работы вдвоем состоит в том, что это позволяет нам привнести в книгу разные взгляды, а также, что самое важное, разный опыт и разные истории, пережитые нами. В результате, как мы надеемся, книга становится богаче. Однако есть одна маленькая трудность: какие местоимения стоит использовать в описании событий, в которых участвовал только один из нас. Другие авторы в таких случаях, например, говорят о себе в третьем лице («Когда Маркус брал интервью у…») или начинают любую историю с некоторого прояснения («Когда один из нас [Эшли] был в Польше…»). Но нам показалось, что таким образом, даже выигрывая в ясности, мы проигрываем в читабельности. Поэтому мы решили, что вне зависимости от того, кто из нас участвовал в событии, все равно будем писать «мы». Надеемся, что вы простите нам некоторую вольность с местоимениями, которую мы допускаем ради облегчения чтения.

14.Stanley McChrystal et al., Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (New York: Penguin, 2015).

15.. The Battle of Britain, August – October 1940: An Air Ministry Record of the Great Days from 8th August–31st October, 1940 (London: H.M. Stationery Office, 1941).

16.McChrystal, Team of Teams, 216.

17.Босс: На совещании мы обсудим удержание персонала.
  Дилберт: Скажите им, что люди уходят, потому что у нас слишком много бессмысленных совещаний.
  Босс: На первой встрече мы не будем вдаваться в причины.
  © 2001 United Feature Syndicate, Inc.

18.Ibid., 217.

19.Данные Cisco, представленные на ежегодной конференции Общества производственной и организационной психологии (SIOP), 2017.

20.Пэт Саммит, если вы не знали, – лучший баскетбольный тренер прошедшего столетия. В качестве главного тренера женской баскетбольной команды Университета Теннесси она одержала максимальное количество побед во всей истории студенческого баскетбола – 1098. Пэт выиграла восемь чемпионатов Национальной студенческой спортивной ассоциации (рекорд на тот момент), а в 1984 г. олимпийская сборная под ее руководством завоевала золотые медали. В 2000 г. ее назвали лучшим тренером столетия.

21.Lisa D. Ordoсez et al., "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting," Academy of Management Perspectives 23, no. 1 (2009): 6.

22.Teresa Amabile and Steven Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2011).

23.Более точно эта идея известна как надежность рейтинговых оценок, и отчасти именно из-за нее, как мы увидим позже, не работают 360-градусные оценки и рейтинги эффективности в целом оказываются такой проблемой.

Бесплатный фрагмент закончился.